liderazgo distribuido

Posted by on Oct 17, 2012 in Equipos y bien común

Portada del libro X-Teams: How to Build Teams That Lead, Innovate, and Succeed (Harvard Business School Press, June 2007)

“Why do good teams fail? Very often it is because they are looking inward instead of outward”

Deborah Ancona, X-Teams

Como siempre transmitimos desde la iniciativa, un buen equipo no es aquel tiene más conocimiento (teorías, modelos, esquemas,…) sino aquel que mejor aplica y proyecta el conocimiento que adquiere. Hoy comparto con vosotros una nueva aproximación al aprendizaje en equipo que me sirve además de herramienta para varios procesos de transformación cultural con los que trabajo.

Esta vez se trata de la visión de Deborah Ancona. Acabo de hablar por gtalk con una persona que trabaja en un gran empresa y me comenta lo siguiente: “No te lo vas a creer pero nos han puesto un curso online de la nueva estructura de la empresa“. Luego he leído un artículo de una revista y he sonreído porque creía que debía compartirlo.

A menudo hacemos todo mucho más complicado de lo que es. Lo diferencial es ser sencillo, inmediato, real. En un mundo complejo y sin fronteras de acceso al conocimiento, es muy complicado que sobreviva la figura del líder omnisciente. Como bien dice Deborah Ancona del MIT Leadership Center (1), aquel que intenta hacerlo o supervisarlo todo, acaba erosionando la confianza que las personas depositan en sí mismas, en él y en su organización. Para la autora del libro X-Teams las grandes estructuras complejas de entender, los procesos y las herramientas que no son inmediatos y los líderes que intentan acaparar la capacidad de decisión de las organizaciones, acaban destruyendo los proyectos.

Por contra, aquellas organizaciones que fomentan el liderazgo distribuido y expanden su cadena de valor hasta incluir nuevos actores y relaciones en sus procesos, acaban generando grandes beneficios no solo a nivel económico sino también a nivel de bienestar y compromiso. “Los individuos han pasado de trabajar en tareas totalmente claras y designadas a estar interconectados a una escala mucho mayor, tanto dentro como fuera de la empresa”. Obviar este hecho y seguir generando nichos de conocimiento sin transparencia genera un desequilibrio que acaba saliendo demasiado caro. Cuando -como le ocurría a nuestro amigo- las organizaciones generan tanta burocracia que necesitan dar cursos a sus empleados para comprender la organización, toda frescura agilidad y flexibilidad se pierde. En una frase muy gráfica, Deborah Ancona comenta “Las organizaciones se dan cuenta de que necesitan desarrollar nuevas prácticas de liderazgo que se basen menos en la eficacia individual de las ESTRELLAS y más en la eficacia colectiva de las REDES de contactos (formales e informales) que operan a diferentes niveles” El propio consejero delegado de Cisco comenta su caso concreto “Vamos de la gestión basada en el control y el dominio a la gestión basada en la colaboración y el trabajo en equipo. Es una revolución similar a la de la cadena de montaje”

La propuesta de Deborah Ancona está alineada con ese discurso de OUTSIDE/IN que trabajamos en la iniciativa: eliminar las barreras de la organización, pero además aporta un nuevo elemento interesante: Los mejores equipos ya no hablan de procesos internos sino que están orientados a la realidad (el exterior). De este modo formulan mejor un planteamiento de producto, priorizan de forma más amplia su misión y además trabajan sobre un marco de necesidades real y no ficticio. En cierto sentido, se trata no ya de crear sino de co-crear con los usuarios explorando nuevas realidades.

El cometido de los X-team que defiende Deborah es “dar sentido”. Y esto es el proceso “mediante el cual los individuos desarrollan una profunda comprensión del problema que pretenden resolver y esencial para generar el cambio. Los individuos que dan sentido pretenden comprender el entorno global de la iniciativa, cómo cambia y hacia donde se dirige, de modo que cuando deciden son plenamente conscientes del contexto” A nivel de gestión esto supone ahorro de costes, enorme posicionamiento en mercado y además una reducción de riesgo considerable. Quiero además dejar escritas algunas ideas de Deborah sobre preguntas que continuamente trabajamos en la iniciativa:

¿Cuál es el reto de una era de trabajo en equipo? “Que un individuo es posible que no tenga necesariamente una autoridad formal sobre aquellas personas con las que trabaja. Además lo más seguro es que esas personas sean muy diferentes a nosotros. El reto añadido es que esos líderes deben aprender a comunica su mensaje de modo que tenga en cuenta las diferencias culturales y las preferencias de los demás con respecto a cómo trabajar y comunicarse”

¿Cómo hacer que un directivo desarrolle una visión que motive e inspire a sus grupos de interés? “El primer paso es que los líderes reflexionen sobre lo que creen que es importante no solo para ellos, sino también para su gente y para su organización.”

¿Cómo pasar del PENSAR al HACER? “Yo llamo a la habilidad de transformar las aspiraciones en resultados  ”inventar”. Inventar es crear la estructura y los procesos necesarios para lograr que la organización avance. Inventar implica preguntarse si existen nuevas formas de colaborar con el fin de lograr innovación y excelencia operativa. Inventar implica crear mecanismos para alcanzar la nueva visión ya sea un sistema de recompensas, una aplicación web o un nuevo proceso para ampliar la participación”

¿Cómo hacer que los líderes conviertan el reconocimiento de sus debilidades en fuente de fortaleza? ”Un líder debe saber lo que hace bien y lo que hace mal.” Basicamente Deborah comenta en este punto que deben descubrir su personalidad, sus experiencias, debilidades y fortalezas. Una vez que asumen su firma de liderazgo, pueden asumir retos y dirigir un proyecto. De nada sirve intentar adoptar un liderazgo común para todos los directivos o intentar asumir una fórmula conjunta. Cada persona tiene su ADN líder y no es necesario que sea un directivo.

¿Por qué tenemos que acabar con el líder incompleto? “Lo cierto es que todos somos líderes incompletos que debemos confiar en los demás. El reto es llegar a las motivaciones de todas las mentes creativas de la organización, aprovechar las fortalezas del grupo y pensar en redes de líderes para avanzar.”

NOTA:

(1) Entrevista a Deborah Ancona, Harvard Business Review (208, enero 2012)

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