Qué es la cultura de una organización y por qué cambiarla

Posted by on Feb 20, 2014 in ACOMPAÑAMIENTO AL CAMBIO

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LA NECESIDAD DEL CAMBIO CULTURAL

Uno de los servicios que ofrece la iniciativa es el acompañamiento a empresas que necesitan y quieren realizar un cambio cultural. Este servicio se enmarca dentro de la práctica de consultoría de Desarrollo Organizacional en nuestra apuesta por favorecer la innovación interna de modelos de trabajo en las organizaciones. Es importante destacar que los dos elementos enunciados anteriormente son fundamentales para el cambio: la necesidad y la voluntad de cambio.

Como profesional del acompañamiento me encuentro un alto porcentaje de personas que se encuentran instaladas en la negación continua de su estancamiento. Mi actitud cuando detecto este tipo de disociación entre lo que transmiten y su realidad, ha variado con el tiempo y ha pasado en pocos años de:

  • …Querer convencer a otros de que necesitan un cambio
  • …A adoptar una postura de no-intervención para que ellos mismos interioricen o no que necesitan un cambio

Podría parecer que lo segundo es menos comercial y genera menos ventas al negocio de agentes de cambio pero lo cierto es que sin cooperación no es posible el cambio. La primera de las dos opciones, pasado el tiempo, implicaba en mi opinión volver a replicar modelos de consultoría que ya había vivido y que no me aportaban nada nuevo. En estos modelos conductistas de relación siempre sentía que el compromiso del cambio recaía en mí como agente externo desde incluso antes del inicio, cuando tenía que vender a otro su necesidad de cambio. Y lo cierto es que la única forma de lograr un cambio (hace poco recomendé 5 transiciones y esta era la primera) es combatir la negación y practicar la aceptación de la realidad, lo cual sin duda es un trabajo duro. No descubro nada nuevo, cualquier trabajo terapeútico y cualquier sistema de progreso (negociación, superación o transformación) está basado en esto. Es este el motivo por el que dejé de intentar convencer a la gente de que necesitaba cambios. Paradójicamente me di cuenta de que tal vez yo necesitaba cambiar esta actitud para que otros cambiaran de algún modo la suya.

En pocas palabras, el terreno de juego de la convicción o el convencimiento es peligroso en etapas de cambio. Convencer a alguien de que necesita algo es una estrategia provechosa de la mercadotecnia aplicable a la moda, el mercado de galletas o los automóviles pero no a la estrategia de cambio cultural. Si alguien cree no necesitar algo, por mucho que insistamos, sencillamente NO LO NECESITA. Si demandamos a alguien aceptación, practiquémosla primero como profesionales. Aceptemos que NO LO NECESITA AHORA. Porque si verdaderamente lo necesita, en algún momento futuro podremos serle útiles y si no lo necesitaba en absoluto, tal vez nosotros estamos sencillamente equivocados. Asumir ambos principios ayuda mucho a ejercer una práctica profesional honesta. Que al fin y al cabo, como consultor artesano, es lo que cada día intento.

Con independencia de que exista o no esta necesidad interiorizada, me encuentro también con que las organizaciones ignoran en a práctica dos cosas:

  • Que tienen una cultura propia
  • Que pueden cambiarla

QUÉ ES CULTURA

Para explicar la primera parte -¿Qué es una cultura?- hago breve resumen de los estudios funcionales de antropología cultural que el MIT imparte a día de hoy a este respecto:

  • Toda forma social está dotada de cultura. Tu organización es una forma social, dotada por tanto de cultura. Tus compañeros y tú sois los practicantes y mantenedores de esa cultura y por tanto los únicos actores reales y autorizados para el cambio.
  • La cultura es un componente social producto de la interacción humana. “La cultura es el conjunto de tradiciones, reglas, símbolos que toman forma y se representan como sentimientos, pensamientos y conductas de grupos de personas. Refiriéndose principalmente a una conducta aprendida como algo distinto a lo que viene dado por la naturaleza o la biología, la cultura se ha utilizado para designar todo lo que se ha producido humanamente (hábitos, creencias, arte y artefactos) y que ha pasado de una generación a otra. En esta formulación, la cultura se distingue de la naturaleza, y diferencia a una sociedad de otra.” La cultura de tu empresa corresponde por tanto a los hábitos (costumbres adquiridas), creencias (ideas aceptadas como incuestionables), arte (como práctica del servicio) y artefactos (como productos y servicios derivados) que tu organización posee en el ejercicio de su actividad.
  • Toda cultura está formada por lenguaje, valores y normas. “El lenguaje no es únicamente una herramienta o medio de expresión, sino que también estructura y da forma a nuestras experiencias del mundo y a lo que nos rodea. Los valores son las ideas que la gente comparte sobre lo que es bueno, malo, deseable o indeseable. Son normalmente muy generales, abstractas y van más allá de las variaciones de las situaciones. Las normas conductuales o modelos de interacción social derivan normalmente de los valores y funcionan como guías y críticas para el comportamiento individual. Las normas establecen expectativas que dan forma a la interacción.”
  • Toda forma social tiene identidad y diferencia. La identidad cultural la construyen los propios actores a través de un proceso de individualización y solo es fuente de sentido si los actores sociales la interiorizan y sobre esto último construyen su sentido. La identidad, por tanto, no se puede imponer, en contra de lo que practican la mayor parte de organizaciones que he conocido copiando modelos norteamericanos de identidad basados en la coherción, la negación de autonomía individual y el fomento de la conducta repetida. La diferencia es la aceptación civilizada del potencial que  son capaces de desarrollar los grupos heterogéneos que practican nuestra identidad. Personalmente recomiendo un libro que compré en la librería de la Universidad de Stanford hace ahora dos años y que por desgracia ni tiene traducción al castellano ni ha tenido tanta acogida en los foros de innovación como algunos otros panfletos pararevolucionarios de cambio con muchos más dibujitos y colores. El libro se titula “Different: The competitive herd. Succeeding in a world where conformity reigns but exceptions rule” (Youngme Moon, Ed. Crown Business, 2010) En este libro se abordan cuestiones tan útiles para el cambio cultural como el sentimiento de lealtad, la actitud inconformista saludable o la necesidad de rebeldía, espíritu este último del que hablé en Equipos CREAtivos hace unos días.
  • Toda forma social posee desviaciones naturales e inherentes. “Según las teorías funcionales de la desviación (Durkheim, Merton y Erikson) cualquier desviación cultural es social es origen y no individual o física. Cualquier desviación cultural no es por sí misma un hecho patológico y no posee a priori consecuencias negativas. Las desviaciones culturales son, de hecho, inevitables a partir de los objetivos, valores y normas establecidas por la forma social. La desviación es algo normal, no es un error ni algo necesariamente trágico. Existen en este sentido funciones y cosecuencias positivas de practicar la desviación social. Entre ellas: refuerzo de creencias, formación de una moralidad común, solidaridad social, delimitación flexible y adaptativa de la “conducta aceptable”, alivio de malestar, salida no conflictiva ante situaciones límites provocadas por el discurso universalmente aceptado,…”
  • Toda forma social incita a la violación de sus propias reglas. El equilibrio se encuentra en modular el tratamiento de estas violaciones dentro de un marco de convivencia favorable al desarrollo y el bien común. Desde esta perspectiva hablaremos de entorno de trabajo aceptable en una empresa, por ejemplo, no cuando fomentamos un cumplimiento férreo y doctrinal de las reglas de juego (a base de prohibiciones o estrategias de premio/recompensa privativas) sino en la normalización de comportamientos desviados no frecuentes que no tengan relevancia real sobre la identidad pública de la persona o la identidad de marca compartida. A mayor control social y práctica binaria del etiquetado social, mayor desviación y reacción de los miembros.

 

QUÉ ES CAMBIO CULTURAL

La mayoría de cambio culturales consisten por tanto en dotar a todos estos elementos anteriores de un concierto y coherencia aceptables y beneficiosos para todos. Aunque es necesario recordar que algunos cambios culturales, necesariamente bien ejecutados, dan lugar a resultados totalmente inesperados en relación a las expectativas iniciales. Esto ocurre por dos motivos:

  • El cambio cultural es un viaje necesariamente compartido. Porque tiene elementos de fabricación colectiva que no es posible ignorar. Yo personalmente he vivido entornos de trabajo desastrosos que lo eran porque precisamente ignoraban este hecho. Esto implica que ningún billete para subir al barco debe ser más caro que otro. Por otro lado también implica que no podemos ejercer un control real sobre el cambio sino una conciencia real del mismo (lo explico más detenidamente en La necesidad y el cambio) Además implica que toda la tripulación tiene voz y es capaz de ponerle un nombre al barco, pero por descontado no todos tienen que saber gobernarlo ni mantenerlo a flote. Cada persona es responsable de la dignidad del barco a través del desempeño de la suya propia. Al contrario que muchos compañeros de cambio que admiro y respeto, creo que las especializaciones son necesarias y aún más que ellas su conexión con la vocación real del que las desempeña. También creo que no todo el mundo puede hacerlo todo y como hemos visto es parte básica de toda forma social e inteligencia derivada, el hecho de comprender sus limitaciones propias.
  • El cambio cultural es también un camino y como todo gran camino modifica al caminante. Todas aquellas personas con las que me he encontrado que tenían una clara idea de hacia donde iba a ir su empresa, han experimentado ese camino hacia otras ideas totalmente diferentes. No es esto parte del error sino de la propia naturaleza misma del cambio. Tampoco quiere decir que no haya que estar preparados sino simplemente que no se puede prever absolutamente todo y que el propio ejercicio de cambio transforma la cultura solo porque también nos modifica a nosotros. Lo segundo sin duda ocurre mucho antes que todo lo primero.

Para explicar la segunda parte de la afirmación que realicé al inicio -Que la cultura de tu organización puede cambiar- me gustaría utilizar una herramienta tan necesaria hoy en día como la metáfora y no añadir sencillamente nada más:

  • Todo el mundo sabe que la altitud de los picos más altos del mundo se mide siempre en relación al nivel del mar. Culturalmente, esto también es siempre cierto. El mayor éxito cultural reside en saber entender y equilibrar la proporción y condición de las relaciones que se establecen, desde los mayores planes estratégicos antes los procedimientos más operativos, desde el rol más directivo al más ejecutor. Cambiar es posible si todos los elementos se sienten necesarios en el sistema métrico común. Si ese sistema métrico está basado en valores humanos, el éxito es aún si cabe más probable.
  • Cada día de tu vida solo tú eliges ser la gente o la persona. Podemos escondernos detrás de grandes contenedores sociales pero lo importante es que cada uno de nosotros es el eje fundamental de cualquier cambio que realmente le afecte. Podemos elegir pertenecer al bulto (y escurrirlo, en esa expresión tan castiza) o ser la figura que lo expone a un nuevo ritmo. Del mismo modo que alguien que no se quiere a sí mismo es imposible que quiera a los demás, nadie que se niegue la posibilidad de evolucionar puede asumir o vivir ninguna evolución. Algunas tesis acerca de desarrollo personal y profesional, sostienen que el cambio es una realidad y un hecho desde el momento en que alguien simplemente comienza a plantearlo.
  • Cualquier niño de 5 años sabe que la forma más fácil de soñar es permitirse dormir tranquilo. Está bien que interioricemos que las prisas de nuestra actividad diaria son parte de la vida pero también que interioricemos que los descansos entre cada uno de esas prisas son si cabe aún más necesarios para imaginar nuevas realidades aún mejores. Ningún atleta que haya ganado el oro olímpico de maratón ha corrido el día anterior a la carrera, la distancia de 42,195 kilómetros. Permítete soñar para poder vivir despierto.
  • Las orugas llaman crisis al nacimiento de una mariposa” Con esta cita de autor desconocido, es como comienzo algunas de mis propuestas de cambio a organizaciones. No es algo rutinario y evidente, sino algo en lo que realmente es necesario pensar para interiorizar que no vemos lo que es sino lo que a todas luces somos. Puede que creas que no es posible un cambio cultural, pero tal vez lo entiendas cuando personalmente tú lo experimentes.

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2 Comments

  1. Muy bueno! Te felicito!

    • Gracias Mercedes! Abrazo.

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