cohesión interna para equipos

Posted by on Jun 11, 2014 in EQUIPOS y BIEN COMÚN

mochilaSi alguien me preguntara qué le ha resultado más útil a cualquiera de los equipos con los que he trabajado, sabría inmediatamente la respuesta. Más allá de los grandes modelos de desarrollo de equipos con los que trabajo, lo que sigue resultando tremendamente innovador y útil es hablar de cómo nos relacionamos. Explorar nuestra mochila emocional, nuestras creencias asumidas y los factores humanos intrínsecamente limitantes, es siempre el mejor trabajo que se puede hacer con un equipo. Porque equella máxima que nos respondió el oráculo en Delfos “γνῶθι σεαυτόν” (Conócete a tí mismo) sigue dando infinitamente mucho más juego que otra a la hora de obtener buenos resultados. El estudio del comportamiento humano puesto en práctica mediante dinámicas adquiere un valor de mejora extraordinario.

Para un trabajo en equipo sólido y fiable recomiendo tres focos de crecimiento. En la medida en que un programa de aprendizaje y construcción conjunta cuente con ellos, tenderemos a garantizar niveles más aceptables de madurez en el equipo:

  • ACEPTACIÓN DE REALIDAD: Autoconocimiento personal de cada miembro y del equipo. El punto de partida fundacional de todo viaje es siempre conocer la realidad con sus correspondientes limitantes y prismas. Recomiendo aquí el trabajo alrededor de la motivación, la superación y el propósito en el ámbito personal y en el de equipo la rigurosa asunción del método científico (observación de hechos, formulación de hipótesis, experimentación práctica, emisión de conclusiones)
  • COHESIÓN INTERNA: Adquisición y práctica de referencias básicas sobre interdependencia. Recomiendo especialmente -por su extendido desconocimiento en casi todos los equipos- el trabajo intensivo en ecología emocional, psicología social/grupal y economía del regalo.
  • CAMINO COMPARTIDO: Construcción del compromiso a partir del diseño, conocimiento y/o aplicación de una base compartida. Recomiendo el contacto con modelos de desarrollo para equipos, la generación de reglas de trabajo y la determinación del reto y objetivos (hitos, calendarios, tareas)

En este blog solemos compartir herramientas y textos útiles para ser empleados en los tres ejes anteriores. Hoy nos centraremos en el segundo, en herramientas que nos ayuden a mantener la cohesión interna de los equipos. Lo haremos formulando brevemente algunos comportamientos extremos que solemos adoptar a diario. La idea es que sirvan de utilidad para ser detectados en nuestro día a día a efectos de un mejor conocimiento y gestión de nuestras relaciones. La mayor parte de todos estos extremos se pueden dar en personas y por extensión en el sentir generalizado de un equipo:

 

AUTOEXIGENCIA | AUTOINDULGENCIA

  • La autoexigencia extrema es un tipo de esclavitud personal que genera un alto nivel de expectativas sobre uno mismo. Provoca una dependencia tóxica sobre lo que nosotros “pensamos” y “sentimos” que debe ser la realidad. Por lo general este alto nivel de expectativas se desarrolla también hacia los otros. De modo que una persona que es capaz de exigirse mucho, genera elevados niveles de frustración en sí mismo que luego traslada a las personas de su propio entorno. Este tipo de actitudes provocan rechazo y temor entre el círculo social más inmediato. El autoexigente es reactivo ante la crítica y es capaz de sacrificarlo todo -inclusos su mayor esencia- por lograr un objetivo. Tiende a la perfección y no al equilibrio. A la larga se hunde y sufre continuos episodios de decepción y euforia sin mediar estados intermedios. Todos debemos ser exigentes, el problema viene con la falta de control desmedida sobre lo que nos pedimos. Considero que los trabajos más duros y efectivos para personas o equipos autoexigentes son la aceptación y la meditación.
  • La autoindulgencia extrema es el tipo de esclavitud personal que consiste en la justificación continua de los propios actos. Se trata de una desidia personal que adquiere tintes epidémicos si se practica con asiduidad. En mi trayectoria profesional reconozco este comportamiento en muchas organizaciones y personas y considero que es el elemento más alienante a nivel sistémico. Creo sinceramente que las personas en sus relaciones sociales se mueven por niveles elevados de autoindulgencia. Es necesario y saludable ser indulgentes con nosotros mismos pero no hasta el punto de perder el contacto con la realidad propia. Para ser autoindulgente a un nivel saludable y constructivo que nos permita crecer y avanzar, es importante ser tolerante con los demás. Paradójicamente se ha demostrado que la tolerancia de otros, nos hace a medio plazo tolerantes de nuestra propia realidad. Es importante destacar que la autoindulgencia no es autoestima. En el primer caso hablamos de saber aceptar nuestra condición y perdonarnos, y en el segundo caso hablamos de mantener un respeto y un comportamiento afectivo equilibrado hacia nosotros mismos.

 

NARCISISMO | VICTIMISMO

  • El narcisismo es la evolución tóxica de la autoestima. La verdadera autoestima consiste en aceptarse y quererse con las fortalezas y debilidades propias. El narciso solo se quiere a partir de sus “supuestas fortalezas”. Quizás la definición más pedagógica sobre este extremo es la que dieron Chemana y Vandermesch en su Diccionario del psicoanálisis (1998). Según ellos el narcisimo es “el amor que se dirige el sujeto a sí mismo tomado como objeto”. En otras palabras es la progresiva pérdida de la humanidad de una persona en beneficio de la cosificación del individuo. Al contrario que Freud (Introducción al narcisismo en: Obras Completas, Vol. XIV, Amorrotu, B. Aires, 9ª Edición, 1996), considero que el enamoramiento de uno mismo no es nocivo sino a todas luces necesario. El problema viene en mi opinión cuando una baja autoestima encubierta se manifiesta en una exacerbada defensa y venta propia. Es interesante comprobar como existe según el psicoanálisis un Trastorno narcisista de personalidad y como se da en todos nosotros con índices saludables un 1% de nuestra vida y en casos clínicos entre el 2% y el 16% (The Narcissism Epidemic. Living in the Age of Entitlement. Twenge y Campbell. Free Press. New York (2009). Considero que el trabajo más duro y doloroso a la vez que práctico para un equipo o persona narcisista es la asimilación de errores y limitaciones personales en comparación a otros. Es precisamente la comparación sobre los hechos (realidades externas y grupales) la que me ha ofrecido mejores resultados en equipos. En psicología evolutiva, el narcisismo está de hecho asociado a una etapa primaria de la mente humana basada curiosamente en el comportamiento dependiente. No hay que confudir al narciso con la persona que se hace responsable de su realidad, ya que el narciso solo es responsable de una continua adulación hacia sí mismo que acaba desapegándose de su propia realidad.
  • El victimismo es la práctica irresponsable de la vida y la segunda evolución tóxica de la autoestima. El victimista solo tiene ojos para “lo que le pasa” y no para “lo que hace que le pase”. De igual modo solo ve el lado pasivo de sí mismo y de su relación con otros. Sufre la vida sin apenas disfrutarla. En los equipos españoles el victimista se identifica claramente como el cenizo y en los roles de Belbin es una mezcla entre Monitor/Evaluador y Especialista. Desde el punto de vista de las relaciones, el victimista hace un uso excesivo de la visión intrapersonal y un uso deficitario de la visión grupal. La curva de crecimiento para el victimista radica en hacerse protagonista de su propia vida mediante el ejercicio continuado en la toma de decisiones concretas y delimitadas en el tiempo. He de decir que cuando trabajo el victimismo en equipos lo hago siempre desde el punto de vista de la comunicación y suelo oponer a él no el narcisismo, sino el protagonismo, es decir la toma de responsabilidad sobre nuestros actos y lo que pasa. Añado además que empieza a extenderse mucho la epidemia de pensamiento positivo que insufla a las personas de pensamientos como “todo es posible si yo quiero” y otros similares. Sobre el enorme peligro de este tipo de corrientes, ya hemos hablado en Innovación invisible en el apartado Algunos recortes frecuentes de la realidad.

 

SUPOSICIONES BÁSICAS DE BION

Se trata de una de las formulaciones de extremos en equipo más inteligentes que conozco. En el modelo sociotécnico de relaciones grupales de Tavistock basado en el maestro Wilfred Bion, se trabaja con ciertas suposiciones básicas que se dan en todos los equipos como reacción natural contra el movimiento grupal a un comportamiento más maduro. Mi maestro Eduardo Cabrera me mostró la enorme utilidad de trabajar la toma de conciencia de estas suposiciones básicas en dinámicas breves de alto impacto con equipos. Añado que esta teoría de grupos está intimamente relacionada con la terapia transaccional y con la gestáltica. Comparto con el lector/a brevemente el listado de suposiciones básicas que identificará claramente en su realidad diaria a efectos de que pueda trabajarlas en detalle:

Los tres supuestos básicos de BION:

  • La suposición de dependencia. Los miembros del equipo se comportan como si tuvieran que depender o ser cuidados por alguien superior y omnipotente. Se comportan como estúpidos e incompetentes a la espera continua de ser rescatados por una personalidad mesiánica que les dirija al logro de sus objetivos. Los miembros del equipo se evaden de su responsabilidad individual y no ejercen su autoridad personal al amparo de este supuesto salvador.
  • La suposición de emparejamiento. Varios miembros del equipo se escinden y formar pequeñas camarillas y parejas evadiendo su responsabilidad con el equipo y buscando autoindulgencia mutua. Este comportamiento redunda en la falta de sentido de pertenencia y en el cuestionamiento continuo del bien común. Las simpatías personales dentro de un equipo son necesarias pero cuando limitan la transparencia y el desarrollo de la cohesión interna, inciden en el desastre.
  • La suposición de pelea o huida. Los miembros del equipo ven en el propio equipo un refugio en el que estar a salvo del cambio y la ansiedad. Al asumir que el equipo es la posada y no el camino, los miembros están destruyendo toda capacidad de mejora, desempeño efectivo y aprendizaje. Ante esto, surgen dos actitudes bien diferenciadas. O bien se pelea mediante una actitud agresiva de competitividad voraz y basada en la supervivencia (falta de compañerismo, egoísmo, despotismo, actitud de estrella). O bien se huye mediante una actitud pasiva basada en comportamientos improductivos (balones fuera, hacer el trámite, fichar,etc…).

Y un supuesto añadido:

  • La suposición de unidad. Los miembros del equipo para evitar el conflicto, plantean decisiones en torno a un nivel mediocre que satisfaga a todos y haga que cualquier acto o palabra pasen desapercibidos. Sin embargo, lector/a, el conflicto es siempre necesario en los equipos y su aceptación y el aprendizaje posterior es sinónimo de alta madurez. La suposición de unidad está ampliamente extendida en organizaciones jerárquicas tradicionales donde el peso de los roles impide el desarrollo natural de la vida de los equipos.

 

DISFUNCIONES DE LENCIONI

Otra aproximación igualmente útil para los equipos la aporta el maestro Lencioni. Hace poco habló de las 5 disfunciones que impiden a un equipo alcanzar una sinergia común o un objetivo. Se trata de etapas progresivas que recorren los equipos hasta llegar al desastre. Como sabéis, en este blog si alguien lo ha explicado mejor, tendemos a compartir lo que ya se ha dicho antes que a reescribirlo. El siguiente gráfico pertenece a nuestros amigos argentinos de Anzizar, coaching gráfico y no necesita mayor explicación:

5-Disfunciones

 

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