(+34) 650128765 david.criado@vorpalina.com
Seleccionar página
Parábola del liderazgo auténtico

Parábola del liderazgo auténtico

ninoemperador
 

“El ser humano es maravilloso, pero solo para un rato”

maestro Javier Cansado (cómico, Temp. 6 del progr. de TV Ilustres Ignorantes)

 

Se habla mucho de una palabra que pronto caerá en desuso. La hemos arrugado tanto que apenas ya sabemos pronunciarla sin parecer algo anticuados.

Esta palabra todavía resuena en un tiempo en el que hablamos de responsabilidad distribuida tratando de entender aún qué significa. Esta palabra sobrevive a duras penas en un momento en el que las organizaciones, fruto de su propia evolución y la de la sociedad a la que dan servicio, tienden hacia estructuras mucho más horizontales. Esta palabra se escucha aún en una época en la que el management se está reinventando para encontrar acomodo como vínculo entre personas y no como meta por encima de ellas.

Esta palabra es liderazgo. Y aunque toda persona aprende a convivir con ella, a muchos ya les resulta un tanto incómoda. Entretanto -lector o lectora- alguien como yo sigue necesitando un término que le ayude a expresar en pocas sílabas lo que esta breve parábola hoy recoge:

***

 

EL EMPERADOR QUE QUERÍA GOBERNAR A OTROS

Y EL MENDIGO QUE TENÍA

EL ÚNICO SECRETO PARA HACERLO

 

Cuentan que hace varios miles de años, en otro tiempo y un mundo algo más grande, existía un curioso personaje. Vivía tendido en el suelo y comía y dormía en un rincón junto a los perros. Todo el mundo se reía de su extraña vida y ocurrencias al tiempo que le respetaban y pedían consejo como anciano. Un buen día visitó la ciudad un admirado y joven emperador al que le hablaron con fervor del curioso personaje, de suerte que quiso conocerle. Llegado al lugar donde vivía, el emperador quiso pedirle un único consejo. Tenía cierta vergüenza de reconocer y compartir su inquietud en público, por lo que alejándose de su séquito y queriendo ganarse el favor del anciano, se acercó hasta él y le dijo:

– Se dice que tu experiencia te ha hecho buen sabio en tu pobreza. Tal vez puedas ayudarme. He sido ampliamente instruido por filósofos y doctores, se todo tipo de artes y ciencias pero me veo ahora llamado a gobernar y dirigir personas. Y quiero aprender esto de otros. Me han dicho que la gente acude a ti desde muy lejos y te escuchan, atienden y aprecian. Ahora veo que eres pobre y que mendigas pero ¿Cuántas personas gobernaste y lideraste en el pasado para que todo el mundo acuda a ti ahora?

Contrariado, el anciano vagabundo miró sorprendido al emperador, y echándose a reír le dijo:

– Te contaré un secreto. Solo me he gobernado a mí mismo a lo largo de mi vida. En ella he comprobado en numerosas ocasiones cómo quien pretende gobernar a otros, acaba desgobernándose a sí mismo; y cómo quien trabaja para gobernarse, acaba gobernando a otros. Esto ocurre porque la única persona a la que cada uno de nosotros necesita dirigir, es a uno mismo. En realidad, no podemos gobernar a otros, más bien todos nosotros necesitamos gobernarnos. Y mientras aprendemos continuamente a hacerlo, permitimos a menudo que otros nos gobiernen. Sin embargo no admiramos a aquel que nos gobierna, sino al que nos permite aprender a gobernarnos, al que se gobierna a sí mismo, al que se conoce y vive de acuerdo a lo que es. No seguimos al que cree que puede gobernar a otros, sino a quien sabe que solo puede gobernarse. Porque gobernándote habilitas también a otros para que se gobiernen. Aprender esto ha sido y es mi único valor, pero es un valor difícil de encontrar. Por eso aquellos que no lo tienen o comprenden, los que todavía no lo conocen y lo buscan, al verlo continuamente en otro, le siguen sin dudarlo. De suerte que el liderazgo no es un medio sino una consecuencia. Quien aprende a liderarse a sí mismo, se habilita para liderar a otros.

***

 

ABIERTA YA LA MATRÍCULA  PARA EL PROGRAMA 

DE ENTRENAMIENTO EN HABILIDADES RELACIONES

¡Únete a la próxima edición de TRAINING DAYS!

 

***

Consulta nuestro catálogo de servicios de acompañamiento al cambio y formación y solicita más información a david.criado@vorpalina.com

El único reto del #management ahora

El único reto del #management ahora

personas3
 

“Darse cuenta de una cosa sin contar con ella… eso es una idea. Contar con una cosa sin pensar en ella, sin darse cuenta de ella… eso es una creencia.”

maestro José Ortega y Gasset (filósofo, persona, extraído de La idea de principio en Leibniz, XXX, 1947)

 

Tal y como creo, el management es el arte y disciplina de coordinar los esfuerzos de las personas para lograr metas y objetivos concretos mediante el uso de los recursos disponibles de una manera eficiente y eficaz.

En este breve artículo expondré cual creo que es el verdadero sitio de las pequeñas modas y el del único reto del management ahora. Comenzamos.

Cada nuevo año leo, no sin estupor, algunos artículos sobre los grandes retos del management escritos por grandes eminencias en esta disciplina. Traigo hoy un ejemplo. He aquí el muestrario extraído de 4 artículos sobre los retos del management en 2016: explotación de tecnologías sociales aplicadas a la atracción de talento, gestión del Big data, explotación del Internet de las cosas, explotación de los beneficios de la impresión 3D, inclusión de la nanotecnología en la oficina, inclusión del grafeno en el mercado tecnológico, aprovechamiento de las ventajas derivadas de la secuenciación del genoma, cambios en la comunicación debido a la traducción lingüística automática,…

Ninguno de ellos me parece prioritario, y lo más grave en mi caso es que ninguno de ellos me parece importante o digno de ser considerado un reto a efectos de “coordinar los esfuerzos de las personas para lograr alcanzar metas y objetivos concretos mediante el uso de los recursos disponibles de una manera eficiente y eficaz“.

He aquí mi argumento:

  • Usted es muy ingenuo si considera que existe algún otro recurso más importante en su empresa que las personas que trabajan en ella a diario. No se trata de grandes palabras o de un brindis al sol, es algo que para mí en cualquier sesión de trabajo es fácilmente demostrable. Ninguno de los grandes estudiosos de la empresa en los últimos treinta años ha obviado esto: El recurso disponible más importante de su empresa son sus personas.
  • Con el tiempo y la experiencia acompañando a equipos y organizaciones ha aumentado mi grado de gadgetofobia, esto es, de cierto repelús o escepticismo ante los nuevos gadgets, teorías o conceptos milagrosos. Por explicarlo brevemente, para mí Doraemon, Mochilo el de los fruittis, o el Inspector Gadget son solo dibujos animados en un mundo que nunca va a existir. Poseen como seres imaginarios la capacidad de sacar de sus bolsillos mágicos, soluciones milagrosas. Yo no. Desengáñese: usted tampoco.
  • Seré claro. Creo que cuando decimos que cualquier otra cosa diferente al reto que hoy voy a exponer, es más importante que esto, hemos fallado como especie. No hay ni una sola organización a la que yo haya entrado -digo, ni una sola- cuyo reto real no sea este. Ningún gran equipo directivo con el que yo haya trabajado, habla realmente de otra cosa.

Como algunos compañeros y yo personalmente estamos trabajando duro en este reto, sepan todos esos autores que todo lo demás es y seguirá siendo durante muchos otros años, secundario. La verdadera arena del management donde hoy nos batimos los valientes, sigue estando encerrada en este único reto:

 

[bctt tweet=”El único reto del management es lograr que ninguna persona necesite esperar al final de su jornada laboral para sentirse vivo” url=”no”]

 

Sentirse vivo, lector o lectora, no es otra cosa que sentirse útil y necesario para sí mismo y para otros. Creo con sinceridad que usted realizará un buen trabajo como gestor de personas en la medida en que no olvide que este es el único auténtico del management.

***

Consulta nuestro catálogo de servicios de acompañamiento al cambio y formación y solicita más información a david.criado@vorpalina.com

Claves para la gestión de #RRHH en tu organización

Claves para la gestión de #RRHH en tu organización

ninos-munecos
 

“Al hombre le ocurre lo mismo que al árbol. Cuanto más quiere elevarse hacia la altura y hacia la luz, tanto más fuertemente tienden sus raíces hacia la tierra”

Friedrich Wilhem Nietzsche (filósofo, poeta, músico y filólogo: Así habló Zaratustra I, “Del árbol de la montaña”)

 

Me acerco hoy a la función de RRHH desde una visión crítico constructiva. Si usted ha llegado hasta aquí solo puede ser por dos razones: o bien trabaja es Director de Recursos Humanos y le gusta el mambo; o bien quiere ver cómo le doy cera a los directores de RRHH. No será nada traumático, descuide. Sea cual sea su perfil he aquí dos avisos para navegantes:

Soy consciente de que este artículo removerá más de una conciencia. Siga leyendo este artículo si su actitud es la de alguien que le apetece conocer una perspectiva diferente y algo heterodoxa. No siga leyendo esto si lo que usted busca -lector o lectora- es todas estas cosas sobre las que podrá encontrar más y mejor información en otros sitios de la red: Una historia de los RRHH (que le permita contar con cierta perspectiva respeto a sus colegas del comité de dirección), Nuevas tendencias en RRHH para 2016 (que le ayuden a generar nuevas burbujas y expectativas frustrantes en su empresa), conceptología anglosajona muy cool (que le ayude a redimir todos sus pecados con soberana elegancia y buen facer), o poderosas frases que pueda repetir en algún comité de dirección (a fin de que nadie cuestione su valía y a la vez siga sin estar realmente claro “qué demonios hacen los de RRHH” entre los que usted se encuentra).

No soy un experto en Recursos Humanos aunque el mercado me ha dado cierta credibilidad a la hora de hablar de acompañar personas y organizaciones. Por muy raro que a usted le suene esto que voy a decir, a menudo hoy en día ser experto en Recursos Humanos y saber gestionar y acompañar personas sigue estando algo reñido. En mi caso particular nunca he sido director de recursos humanos, ni siquiera técnico, y mi relación con esta función ha sido durante años puramente clientelar como empleado en diferentes empresas del mercado. Sí puedo decir que durante los últimos años como proveedor -entre otras unidades- de departamentos de RRHH, he logrado conformar una idea propia de qué demonios hacen “todas esas personas” y qué cosas claramente considero que son muy mejorables. Esta idea propia es lo que intentaré compartir en este artículo. Comenzamos.

He aquí algunas claves de reflexión que comparto con usted, señor Director de RRHH:

 

MI TRABAJO CONSISTE EN MEJORAR LA REALIDAD DIARIA DE LAS PERSONAS DE MI ORGANIZACIÓN. 

No dude nunca lo que acaba de leer y léalo otra vez si lo cree necesario. ¿Tiene herramientas realistas para medir si está realizando esto de forma efectiva?, ¿Cómo puede saber si sus empleados están satisfechos?, ¿Su intención es verdaderamente esta cuando habla con la Dirección General? Hágase todas estas preguntas una y otra vez.

En las redes sociales digitales y analógicas cada vez que hablo con una persona que se dedica a formar, gestionar o cuidar el desarrollo de otras personas en su ámbito de trabajo, procuro no olvidarme de que estoy hablando con otro semejante. Sea quien sea, piense como piense, haga lo que haga con sus compañeros de trabajo. Si usted me conoce o ha tomado contacto conmigo, puede que me haya oído o me haya leído dirigirme a usted de la siguiente forma:

“Gracias por dedicarte a diario a mejorar la realidad de las personas de tu organización”.

Aunque por desgracia las comunicaciones hoy en día resultan frecuentemente impersonales y por tanto esta tienda a interpretarse como una frase hecha, realmente creo en ella. La digo o escribo de todo corazón y con todo mi respeto a cada persona con la que hablo relacionada con el desarrollo de personas. Lo hago porque a menudo muy pocos lo hacen, y las personas que trabajan para servir a otras necesitan que alguien no se olvide de lo que en el fondo hacen, y -en último término- a menudo necesitan que alguien se lo recuerde. Amigo/a mío, usted trabaja a diario a mejorar la realidad de las personas de su organización. Y lo haga bien o mal, merece todo mi respeto.

Por otro lado usted también merece el respeto de los suyos. He visto durante estos años como proveedor de formación como los responsables de RRHH suelen ser ninguneados en sus organizaciones. Suelo trabajar codo con codo con ellos para realizar ventas internas y reforzar su posición de autoridad. Sin embargo siempre planea sobre mí una reflexión que les comparto:

“Si no estás reconocido, si no tienes libertad de maniobra dentro de los recursos que ya tienes para probar nuevas fórmulas que mejoren la realidad de las personas de tu organización, puede sencillamente que este no sea tu sitio o tu momento.”

Lo que sí tengo muy claro es que no existe nada más complicado que rentabilizar el valor genuino del capital humano de una organización. Y ese esfuerzo debe ser respetado. Si usted tiene que insistir mucho para que respeten la importancia real de los RRHH en su organización, puede que a estas alturas de la película y el mercado, usted sea quien no tiene que respetar tanto su empresa.

Por otro lado, creo muy necesario que la función de RRHH en España debe hacer una seria autocrítica y asunción de responsabilidades sobre por qué en los Comités Directivos nadie les toma muy en serio. Si su duda es por qué sus compañeros de trabajo y los empleados le rechazan o tienen cierto yuyu al oír RRHH, siga leyendo este artículo…

 

NO NECESITO MENTIR. MIS EMPLEADOS TAMPOCO NECESITAN QUE YO MIENTA

No dude nunca lo que acaba de leer y léalo otra vez si lo cree necesario. ¿Es realmente sincero con sus propuestas?, ¿Maneja un doble discurso insano y poco saludable con el Comité de Dirección y con los empleados?, ¿Es fiel a los principios de la compañía?, ¿Se avergüenza de ellos y está pretendiendo cambiarlos usted solo?. Repítase estas preguntas una y otra vez.

En el ámbito de la formación, si usted pertenece a ese 83% de empresas que dicen que la formación de sus empleados es importante mientras a la vez reduce su presupuesto en formación, no busque credibilidad entre los suyos. No se la darán. Simplemente mejor no abra la boca cuando otro hable de invertir en formación o limítese a decir la verdad: que para la cultura de su empresa invertir en formación y desarrollo de RRHH no es tan importante y no es lo mismo que invertir en fuerza de ventas o producción de productos y servicios.

En el ámbito del desarrollo del talento, si usted es director de RRHH de una organización en la que las personas no tienen vida propia ni pensamiento propio ni derecho a vestir con colores de corbata o polos propios, maldita sea no diga que la gestión del talento, la diversificación o la innovación son el centro de su modelo de RRHH. Cállese. Limítese a decir que cree en la tradición y en el sentimiento de pertenencia como ejes vertebradores de su política de personas. Dígalo, también esto queda bien y al menos no miente ni daña su propia credibilidad e imagen.

En el ámbito de la administración de personal, si usted pertenece a ese 83% de empresas que ha decidido aumentar los empleos contingentes y a tiempo parcial en detrimento de la mejora real de las condiciones laborales de sus empleados (retribución, beneficios y condiciones) mientras a la vez acude a conferencias sin haber sido nunca autónomo y diciendo que el modelo de trabajo de hoy es el modelo en red de profesionales independientes, no busque credibilidad entre los suyos. No la tendrá. Si usted ha hecho este movimiento estratégico en contrataciones y lo ha hecho porque no quieren gastarse tanto dinero en sueldos, dígalo maldita sea, simplemente dígalo. Si por el contrario usted verdaderamente cree en ese maravilloso modelo de trabajo en red de la revolución freelance -en el que yo también creo- deje de crear castas de intocables dentro su organización (con condiciones imperiales) y castas de segunda clase de trabajadores (con condiciones indignas)

En el ámbito de la selección (el más deteriorado en la opinión de muchos a día de hoy) cuatro apuntes:

  • Si usted es de esas personas que dice que la responsabilidad total de encontrar un empleo es única de cada persona, no espere luego que el mercado de trabajo no se precarice. De otro no se sume a esa fiebre del autoservicio y el optimismo ñoño. No utilice de nuevo todo eso de “si quieres, puedes; no existen segundos o terceros factores, todo depende de tí mismo ” o “mejora tu marca porque eres el responsable absoluto de encontrar trabajo, y yo te dedicaré 2 minutos si demuestras que lo mereces”. El generador de empleo y de economía real en toda sociedad es el mercado, es decir, organizaciones que generan intercambios de bienes de consumo. Yo, como autónomo y profesional independiente, soy también empleador y no intento obviar ni evadir mi responsabilidad en este sentido cuando puedo ejercerla. Por favor, usted tampoco lo haga, deje de echar balones fuera.
  • Si usted no conoce ni practica el reclutamiento interno a través de planes de carrera y siempre por defecto cree que el que viene de fuera es mejor, no diga que en su organización lo importante son las personas, diga que en su organización lo importante son las personas que vienen de fuera.
  • Si usted no responde a los candidatos a ofertas de trabajo o profesionales que muestran interés por su marca, no espere que ellos guarden buen recuerdo suyo.
  • Si usted convoca a una persona para un proceso de selección y no le da ninguna información útil sobre el puesto de trabajo hasta la segunda o la tercera ronda de entrevistas, haciéndole a menudo perder su tiempo, no espere tampoco que ellos guarden buen recuerdo suyo.

 

MI CABEZA TIENE QUE ESTAR PENSANDO MÁS TIEMPO EN LAS PERSONAS QUE TRABAJAN AQUÍ DENTRO QUE EN LO QUE MI EMPRESA DEBERÍA HACER O SER PARA SOBREVIVIR AHÍ FUERA

Valore la importancia de lo que acaba de leer. Sea autocrítico y sincero. ¿Ya lo hace?, Si lo hace, nunca deje de ser creativo pero siga con el foco en mejorar lo que ya tiene su organización, no en lo que debería tener?. Si no lo hace, si usted está la mayor parte del tiempo pensando en la empresa que debería ser y no en la que es… ¿Cuáles son las causas reales de esto?, ¿A qué se debe esta lucha?, ¿Qué culpa tienen sus empleados de que usted tenga más talento o criterio que el resto de miembros del Comité de Dirección?.

Si usted es Responsable de Recursos Humanos recuerde siempre que su organización trabaja de acuerdo a un solo patrón de pensamiento. Existen miles de libros dedicados al management y la gestión empresarial pero recuerde que una empresa -toda empresa- es a mi modo de ver tan solo estas dos cosas:

  • su Estrategia Interna: Qué tiene y cómo lo cuida. Funciones de RRHH, Administración (Economía, Finanzas), Sistemas (Tecnología, Logística) y Compras (Adquisición, Contratación y Relación con Proveedores)
  • su Estrategia Externa: Qué quiere y cómo lo obtiene. Funciones de Producción (Productos y Servicios), Posicionamiento (MKT, Publicidad, Comunicación…), y Redes comerciales (Ventas para establecer relaciones con Clientes)

A todas estas funciones se añade la de Planificación aunque creo como Manel que habría que revisarla. Usted pertenece a la Estrategia Interna de su compañía. Recuérdelo, por lo que más quiera para su salud. Mire fuera de su organización para estar al día del mercado pero focalice su atención en causar una buena sensación a sus empleados, no a los asistentes de conferencias o seminarios. Usted ya me habrá oído decir que las empresas no existen, existen las personas. Recuérdelo. Cuídelas.

 

MI TRABAJO CONSISTE EN GESTIONAR LAS RELACIONES LABORALES y PERMITIR QUE MIS EMPLEADOS DESARROLLEN SU TALENTO 

Vuelva a leer en alto el título que encabeza este apartado. Muchos autores sostienen que existen cinco o seis labores dentro de un departamento de RRHH: Empleo, Administración de Personal, Desarrollo de RRHH, Relaciones Laborales, y Servicios Sociales. Yo defiendo que la función de RRHH tiene básicamente dos tareas:

  • Relaciones Laborales y administración: Es el valor primigenio de un departamento de RRHH. completamente necesaria para el funcionamiento legal y propio de toda organización. Es una labor organizativa y nuclear de todo departamento de RRHH. Incluye Nóminas, Seguros sociales, Contrataciones, Incorporaciones, Transiciones, Política retributiva, Asesoría Laboral.
  • Desarrollo de Talento: Es el valor añadido y auténtico de un departamento de RRHH. Incluye Selección, Competencias y Desempeño, Compensación y Beneficios, Política de empleo, Promoción, Formación y acompañamiento, Comunicación de RRHH, Desarrollo Organizacional (Cultura y cambio cultural en colaboración con la Dirección General), y los ya casi obsoletos DPT y VPT (Descripción de Puesto de Trabajo).

Y creo sinceramente que no hay más. Puede tal vez que el papel de RRHH tenga que desdibujarse en un futuro y como ya ocurre en algunas -solo algunas- organizaciones la responsabilidad se delegue a través de los organigramas. Puede también que para mis apreciados compañeros de Meta4 un Director de RRHH deba ser un superhéroe capaz de hacer todas las cosas que a continuación se exponen:

dire-rrhh

 

Sin embargo he de confesar que yo soy algo menos ambicioso. Me conformaría con que un Director de RRHH supiera hacer las siguientes cosas que muy pocas organizaciones de las que yo he conocido en España, hacen en la actualidad:

  • Construir Entornos de Desarrollo Personal individualizados en colaboración con cada empleado, estableciendo un modelo de desempeño con responsabilidades compartidas y adecuadas a dos objetivos complementarios: desarrollar la vocación y habilidades del empleado logrando aumentar los beneficios y objetivos cualitativos y cuantitativos de la organización y/o los equipos con los que trabaja.

Y ya para nota, lector o lectora, si a usted le quedan ganas y energías, he aquí el mayor reto de las organizaciones que usted desde RRHH podría coliderar junto con la Dirección General:

Espero que este artículo crítico-constructivo sobre la función de RRHH le haya resultado interesante…

 

***

Consulta nuestro catálogo de servicios de acompañamiento al cambio y formación y solicita más información a david.criado@vorpalina.com

El increíble poder de sabernos vulnerables

El increíble poder de sabernos vulnerables

ga458

“De niños pensábamos que cuando fuéramos mayores dejaríamos de ser tan vulnerables. Pero madurar es aceptar nuestra vulnerabilidad. Vivir de hecho es ser vulnerable”

Madeleine L´Engle (escritora de novela fantástica juvenil, autora del libro Una arruga en el tiempo, rechazado por 26 editoriales y después leído por millones de personas en más de 69 ediciones, 1918-2007)

 

Sin duda yo soy ese niño gafotas que cada día se convierte en superhéroe. En la memoria mitológica moderna se encuentra ese Clark Kent que cansado de que le empujen y zarandeen en la oficina o en el cole, entra en una cabina de teléfonos (malditas compañías de telefonía móvil) y sale arrebatador a cambiar el mundo con los calzoncillos rojos fuera. Y punto.

Tenemos serias pruebas del poder extraordinario de la vulnerabilidad humana. El nacimiento del cristianismo, con la propia vida de Jesucristo es un escaparate abierto del poder de la vulnerabilidad humana, de cómo una historia de un hombre que se muestra vulnerable logra vencer durante siglos a miles de historias de otros hombres que se muestran aparentemente invulnerables.

Para la posteridad queda ese niño atemorizado tras los atentados recientes en París, que le dice a su padre “Tenemos que tener cuidado” y la respuesta que poco a poco consigue darle su padre.

Todo ello habla del sueño de certeza que proyectan hombres y mujeres en esa lucha incansable contra la vulnerabilidad humana. En otras palabras, nos duele ser tan poquita cosa y darnos cuenta de ello. Luchamos contra esa sensación de ser tan poquita cosa para que no nos haga mucho daño. Pero yo hoy les sugiero -que de ahora en adelante- dejen de luchar. Que se alíen con sus puntos débiles y conquisten a diario su vulnerabilidad.

Pretendo hoy ofrecer en un artículo breve y conciso un descubrimiento muy práctico y útil para usted -lector o lectora- sobre la vulnerabilidad humana. Usted seguro que controla todos esos grandes y elevados libros sobre gestión y dirección de personas. Lo que hoy escribo completa algunas reglas básicas del comportamiento humano de las que ya hemos hablado. Este texto le ayudará a mejorar su relación con los demás desde su debilidad y la de otros. Entiendo que todo esto es muy útil por un solo sentido: En su enorme torpeza y sentido de la autocensura al ser humano le pesan más su colección de debilidades que su colección de fortalezas. Por este motivo repara antes en aquellas cualidades de las que carece que en aquellas que le impulsan. Sirva este artículo para ayudarle a equilibrar un poco la balanza. Comenzamos.

 

QUÉ ES LA VULNERABILIDAD

“El mundo entero era el mismo, pero se veía diferente”

George Fox (1624-1691, fundador de la Sociedad Religiosa de los Amigos (los mal llamados cuáqueros, movimiento cristiano pacifista en cuyas bases se asientan tres de las principales organizaciones sin ánimo de lucro en el mundo: Amnistía Internacional, Greenpeace y Oxfam)

 

La etimología de la palabra “vulnerabilidad” tiene tres partes latinas: “vulnus” o herida, “abilis” o `que puede´y el sufijo morfológico “-dad” que equivale a cualidad. De acuerdo a esto, la vulnerabilidad es la cualidad que toda persona tiene para poder ser herido. A nivel social, La Federación Internacional de Sociedades de la Cruz Roja y de la Media Luna Roja ha definido en sus procedimientos de auxilio y apoyo humanitario lo que para ellos significa esta palabra. Existe de hecho un Indicador Global de Vulnerabilidad que es actualizado cada año con los datos de que se disponen. Tomo la definición de esta institución porque incorpora otro elemento interesante a la definición:

“La vulnerabilidad puede definirse como la capacidad disminuida de una persona o un grupo de personas para anticiparse, hacer frente y resistir a los efectos de un peligro natural o causado por la actividad humana, y para recuperarse de los mismos”

En este contexto, la vulnerabilidad no solo consistiría en esa cualidad mermada e inherente al ser humano que nos hace susceptibles de poder ser heridos (anticipación, afrontamiento, resistencia) sino también a la capacidad para recuperarnos de esas heridas.

A nivel físico, existen curiosamente Mapas de Vulnerabilidad Territorial que nos ayudan a ver en perspectiva el reparto del acceso a servicios primarios o el peligro de desastres; Mapas de Vulnerabilidad, Riesgos y Oportunidades que estudian contextos sociales concretos como el del PNUD que en su Informe de Desarrollo Humano estudia cada año la vulnerabilidad social. Tenemos hasta un Atlas de Vulnerabilidad Urbana que mantiene el Ministerio de Fomento español y que estudia socioindicadores de desarrollo o desigualdad entre zonas habitadas. También hay estudios de vulnerabilidades en el mundo del software informático; y existen en el mundo de la ecología estudios medioambianteles sobre vulnerabilidad ante el cambio climático. También algunos han ideado test de vulnerabilidad familiar y tes de vulnerabilidad al estrés. En fin, que parece que esto de la vulnerabilidad preocupa a muchos.

Creo que es inherente a la vulnerabilidad humana -y así lo compruebo a diario en mis clientes- la existencia perpetua de una colección de miedos que nos ayuda a sobrevivir y seguir hacia delante. Propongo en este artículo crecer a partir de esa vulnerabilidad que permanece a menudo escondida entre mensajes impulsores de nuestro comportamiento, que a su vez -no me cabe duda- esconden y hablan de nuestros propios miedos. Vamos a ello.

 

CÓMO CRECER DESDE TU VULNERABILIDAD

Las escuelas tradicionales de management, gestión de personas y desarrollo profesional adolecen en mi opinión de una perspectiva sesgada sobre la personalidad y las relaciones humanas que la psicología humanista y la psicología social han superado hace décadas. Desde la escuela tradicional se trabaja, se inculca y se hace trabajar a las personas con el objetivo de una idea de éxito frustrante e insana. La función directiva parece estar ligada a un cierto halo de imperturbabilidad que sin duda también hemos superado. Como contraposición a estas tesis, quiero ofrecerte un modelo de trabajo guiado y científico que creo que puede ser de gran ayuda para liderarte y liderar a otros.

Como contraposición a intentar obviar que somos vulnerables, creo mucho más útil sabernos vulnerables y vivir a partir de ello. De entre todas las aproximaciones a la teoría de personalidad con las que trabajo, una de ellas me parece clara por su sencillez y utilidad práctica diaria a la hora de sabernos vulnerables.

Hablo del Análisis Transaccional. Eric Berne, creador de este modelo que nos ayuda a comprender por qué actuamos y nos comportamos “así”, diferenciaba 6 drivers o impulsores de la personalidad que debemos cuidar y gestionar a diario. Creo personalmente que estudiados y trabajados a conciencia pueden ser claves para crecer desde tu vulnerabilidad. Cada uno de ellos es positivo en la medida en la que no condiciona ni dirige nuestro “guión de vida”. De modo que si eres capaz de detectar y ser consciente de aquellos que te ponen “entre la espada y la pared” con más frecuencia, sin duda será el primer paso para poder trabajarlos. A todos nos condicionan en una u otra medida alguno de estos drivers.

Estos son los 6 mensajes impulsores de comportamiento que mi compañero Jose Manuel Opi resume y humildemente yo completo. De ahora en adelante, cada vez que usted hable o piense algo que le inquieta, plantéese cuál de estos mensajes está perturbando mentalmente su salud social y personal:

1) Sé fuerte: “Llorar es de mujeres”, “Si cedes te comen”, “¡Hay que conseguirlo como sea!”, “Esto lo hago mejor solo”. Aquí la tendencia es a ocultar las emociones, sobre todo las que pueden significar “debilidad”: miedo, tristeza, ternura y también, a no pedir ayuda. Las personas que son dirigidas por este tipo de mensajes impulsores tienen dificultad para trabajar en equipo ya que quieren imponer sus criterios y puntos de vista. Confunden la puesta en valor de sus fortalezas con la autosuficiencia. La vulnerabilidad que ocultan es la debilidad o la fragilidad emocional. Es útil ser fuerte pero no que nuestra demostración de fortaleza nos impida mostrarnos humanos, cercanos o útiles para los demás. La madre Teresa de Calcuta, monja y misionera de la Caridad, hermana de pobres, hambrientos y enfermos de Calcuta solía decir: “Yo hago lo que usted no puede. Usted hace lo que yo no puedo. Juntos podemos hacer grandes cosas”. Recuérdalo si tu voluntad de demostrar que eres fuerte, te está impidiendo disfrutarte o que otros te disfruten.

2) Sé perfecto: “O lo hago como es debido o no lo hago”, “Las cosas se han de hacer bien, cueste lo que cueste”, “Lo importante es que esté bien hecho”. Se confunde la exactitud y la precisión con el “detallismo inútil”. El “sé perfecto” sufre constantemente, porque es muy difícil que todo a su alrededor esté perfecto. Tienen dificultades en conseguir algunos objetivos, ya que su perfección les lleva a la “parálisis por el análisis”. En mi experiencia, la vulnerabilidad que ocultan las personas movidas por este tipo de mensajes impulsores es la inseguridad en sí mismos, la falta de autoestima o la necesidad de afecto o reconocimiento externo. Pretender ser perfecto como objetivo continuo en nuestra vida, puede causar serios estragos en nuestra personalidad y mermar la calidad de nuestras relaciones. Creo personalmente que solo somos perfectos cuando amamos o somos amados con total sinceridad. Y esto es, cuando somos respetados y respetamos sin condición.

3) Date prisa: “Date prisa!, ¡Si no eres rápido nunca conseguirás nada en esta vida”, “¡Siempre te tenemos que esperar”, “Hazlo ya y hazlo rápido”. En este impulsor, subyace en muchas ocasiones el “No podrás terminar a tiempo”. Este mensaje es una descalificación interna, por lo que la persona se apresura más y normalmente comete errores, con lo que aún pierde más tiempo; por lo tanto, ¡Hay que ir más deprisa todavía!. De modo que el bucle es infinito. La vulnerabilidad que oculta este tipo de imperativo es el miedo al detalle o la confrontación de las causas reales de ese desenfreno. Ser rápidos y ágiles forma parte del imperativo de mercado y de la competitividad que acunas desde nuestro nacimiento. Sin embargo que esta rapidez nos impida disfrutar de la vida es absurdo. Anthony De Mello solía contar un cuento relativo a esto: Un grupo de turistas extranjeros en un país maravilloso se montaron en un autobús cuyas ventanas estaban cerradas con cortinas. Al montarse todos querían los mejores sitios de modo que sin correr las cortinas, empezaron a discutir y moverse de un asiento a otro. Mientras el autobús recorría regiones maravillosas con grandes lagos, montañas boscosas y repletas de animales y plantas exóticas viendo amanecer; ellos en el interior de su autobús se debatían por encontrar el mejor asiento ajenos a la belleza de la vida que estaban visitando.

4) Complace: “No seas egoísta, primero piensa en lo demás”, “Si no eres bueno, irás al infierno”, “Si digo esto, ¿le sentará bien?”, “No voy a actuar así porque no estaría bien visto”. El mensaje interiorizado suele ser “No eres lo suficientemente bueno. Para serlo, hay que complacer a los demás”. Este tipo de personas se olvidan de ellos mismos, y piensan primero en los demás. En los demás, valoran la bondad por encima de todo “Es muy bueno”. La vulnerabilidad que oculta este tipo de imperativo es el miedo al reconocimiento o la puesta en valor de uno mismo, la autoestima. Complacer a los demás no es lo mismo que cuidarles. No se quiere bien a alguien malcriándole y permitiéndole comportarse a su antojo; antes bien es nuestra responsabilidad ser sinceros con nuestras creencias y discurso para permitir crecer a otros.

5) Esfuérzate: “En esta vida lo que no cuesta esfuerzo, no merece la pena”,”No lo conseguirás, pero inténtalo”, “Trabaja duro y no te preocupes por nada más”, “Lo importante en la vida es no dejar de esforzarte nunca por salir hacia delante”. Aquí subyace el mensaje “No vas a poder, yo no lo conseguí, pero inténtalo”. Suelen hacer las cosas para no ser eficaces. No planifican las actividades, se ponen los objetivos poco claros y muy difíciles de conseguir. Este tipo de mensajes interiores condicionantes, nos impide pararnos a encontrar el foco al estar sumidos en un bucle de empecinamiento continuo. De acuerdo a mi experiencia, el miedo que oculta este imperativo es la percepción de la incapacidad propia para hacer salirse del rebaño.

6) Ten cuidado: “Ojo, ¡no te fíes!”, “Antes de actuar, piénsalo dos veces”, ” ¡Fíjate antes de hacer las cosas” Aquí no sólo hay indecisión, hay también reproche: “Ves, ¡ya te lo decía yo!”. Este reproche es muy hiriente para muchas personas, es un “descuento” que desestructura su personalidad. Vivir teniendo continuamente continuamente equivale a eso que yo llamo la vida preventiva y que es a todas luces un desastre. No permitirnos experimentar las cosas por miedo a lo que pueda suceder, es desertar de las buenas cosas que nos va a traer la vida. La vulnerabilidad que esconde este mensaje impulsor es el miedo a explorar alternativas que no es otra cosa que el miedo a perder la seguridad (en uno mismo, en nuestra realidad o en otros).

Lo más increíble de estos drivers es que también te ayudarán a evaluar cuál de ellos está condicionando más a las personas con las que te relacionas a diario. De modo que podrás mantener relaciones efectivas fundadas en tu necesidad y la necesidad de otros. He aquí el increíble poder de sabernos vulnerables.

 

RECOMENDACIONES PARA AMPLIAR DETALLES

Espero que estos drivers o mensajes condicionantes te sean de ayuda. Añado dos recomendaciones, compi:

Para ver en acción y comprender el poder de la vulnerabilidad humana: Brené Brown ha realizado un estudio exhaustivo sobre el extraordinario poder de la vulnerabilidad humana como vehículo de conquista para la dignidad. Son claves su obra Frágil, el poder de la vulnerabilidad (Urano, 2013), su charla sobre el mismo tema y su detallada dedicación al sentimiento de vergüenza.

Para leer con calma y disfrutar: Usted puede ampliar información sobre los 6 drivers de comportamiento humano en el inclasificable libro del maestro Jose Manuel Opi Las claves del comportamiento humano. Análisis transaccional aplicado al autoconocimiento y a la comprensión de las personas publicado por Amat Editorial.

 

***

Consulta nuestro catálogo de servicios de acompañamiento al cambio y formación y solicita más información a david.criado@vorpalina.com

 

 

¿Qué formación necesita un directivo?

¿Qué formación necesita un directivo?

bebetraje2

 

“Nuestro deseo principal es encontrar a alguien que nos inspire a ser lo que sabemos que podríamos ser”

maestro Ralph Waldo Emerson (Escritor, filósofo, poeta, 1803-1882)

 

Este artículo es un intento humilde y necesario escrito con criterio. Así lo creo. Durante los últimos años he asistido a directivos, responsables y gestores en la exploración del máximo potencial de sus organizaciones. La mayoría de ellos tienen la firma voluntad de mejorar su carrera y el compromiso auténtico de querer obtener los mejores resultados. A menudo trabajamos con ellos en duros y largos procesos de mejora de sus organizaciones que implican a toda su plantilla. Extraemos el meollo de su verdadera realidad, integramos perspectivas y trazamos estrategias y acciones de mejora posibles y efectivas. No hay ningún secreto para poder lograr realizar todo esto salvo un trabajo duro, enfocado y sincero basado en las personas.

En estos años desempeñando la vocación para la que he nacido,  he interiorizado la sangrante brecha entre lo que verdaderamente necesita un directivo y la formación reglada que a día de hoy existe. La reflexión y el consejo que hoy comparto sirve para todas las personas que me preguntan una y otra vez sobre la formación perfecta para covertirse en líderes o en buenos directivos. Honestamente, creo que este artículo y el compromiso que hoy contraigo, responden con claridad a su demanda.

 

LA REALIDAD DE LAS ORGANIZACIONES

“Cuesta darse cuenta de que las cosas son difíciles; de que no hay expertos, sino gente que sabe un poco más que los demás. Y de que todo está por aprender”

Jose María Acosta (profesor, escritor, maestro del management, 2011)

 

Creo -lector o lectora- que usted se ahorrará muchos disgustos si asume de una vez por todas que nadie salvo el doctor Lawrence J.Peter ha logrado explicar mejor cómo y por qué una persona ocupa un puesto directivo. Sin duda yo en particular cada día compruebo y verifico la extraordinaria validez de su principio. Aceptarlo como válido me ha ayudado a hacer crecer a no pocas personas a partir de su auténtica necesidad. Todas ellas presentaban en inicio al menos una de estas dos fotos iniciales:

DICOTOMÍA 1: El que ha estudiado para serlo y el que no

  • El especialista ascendido a un puesto directivo: “Se me da bien el sector, tengo mucha experiencia, pero no se nada de gestionar personas. Me ascendieron o acepté este puesto porque pensaron o pensé que simplemente con conocer este mundo ya bastaba. Estoy muy capacitado para mi especialidad pero nadie me formó para gestionar y liderar personas u organizaciones. Yo era solo un especialista más que simplemente hizo muy bien su trabajo. El ascenso fue un premio por mi labor que ahora se ha vuelto en mi contra. Me he dado cuenta de que necesito aprender muchísimo sobre el mundo de la gestión, la estrategia o el desarrollo de personas. Me siento frustrado cada vez que me enfrento a situaciones en las que he de poner en juego alguna de estas tres habilidades. No estoy preparado para ello, ¿qué demonios hago?” Esta suele ser mi respuesta: “Sé humilde, ninguno sabemos muy bien de qué va todo esto, más bien todos estamos aprendiendo. Fórmate a nivel de conocimientos pero también a nivel de habilidades. Inicia si puedes algún programa de acompañamiento que te ayude a mantener y fortalecer una actitud directiva. Cuenta siempre con profesionales de apoyo.”
  • El directivo que ha estudiado para serlo: “Conozco la teoría pero ¿cómo demonios llevo todo eso a la práctica?. Me formé durante años en la Universidad y en escuelas de negocio. Estudié allí muchos marcos de trabajo y he leído muchos libros y artículos sobre la gestión de empresas, también escuché muchas conferencias y asisto a veces a algunos foros de gestión. Pero nada de todo esto que acabo de contarte me sirve en la práctica para cosas tan básicas como: motivar a mis empleados y sacar lo mejor de ellos, mejorar el clima laboral, hacer que trabajen en equipo y que sean productivos, resolver conflictos, llevar a cabo negociaciones exitosas, tomar decisiones acertadas, encontrar el foco, saber tratar a los demás sin hacerles o hacerme daño, o simplemente poder  dormir con la conciencia tranquila sintiendo que he hecho un buen trabajo sin necesidad de discutir con mi pareja o de que esto acabe afectándome a mí o a mi familia. ¿En qué asignaturas se daba todo esto?” Esta suele ser mi respuesta: “En ninguna, por desgracia en ninguna. Entrénate a tí y a los tuyos en habilidades relacionales. Te has dado cuenta de que no es algo sencillo, cuenta siempre con profesionales de apoyo en tu labor”

DICOTOMÍA 2: El que no se cree esto y el que se lo cree demasiado

  • El directivo reactivo a quien no le sirve nada ni nadie : “Todo esto de las habilidades directivas está muy bien pero lo que funciona al final es trabajar duro y punto. Aquí no venimos a divertirnos, venimos a ganar dinero. Lo que me sirve a mí le sirve a todo el mundo. En esto de dirigir no hay mucho misterio. El problema está en mis empleados, no se cómo hemos llegado a esto pero estoy convencido de que el problema es que no tienen una verdadera cultura del esfuerzo. Por otro lado yo tengo muchos conocimientos para ser un directivo pero esto que gestiono es un caso muy particular y diferente a cualquier otra cosa que hacen los demás. El entorno que tengo que dirigir es único.” Esta es la respuesta que suelo dar: “Si todo esto es cierto, entonces ¿para qué me has llamado?”
  • El directivo comprador compulsivo de modelos y discursos: “Me encanta esto de la innovación. Me leo todos los post de X, de Y y de B; he visto todos los videos TED que se han colgado, estoy suscrito a varias revistas de gestión, estoy muy conectado con las últimas tendencias, voy a muchos eventos, retuiteo y creo contenidos, nada se me escapa. Creo que estoy al tanto de lo que es innovación y no he parado de intentar meter nuevos modelos en la organización. Creo que tenemos que estar al día de todo esto de la innovación y por eso bombardeo constantemente a mis empleados con formaciones en nuevas teorías y herramientas.” Esta es la respuesta que suelo dar: “¿Qué tal si de todo eso solo elijes una cosa y la implantas de verdad?”

 

 

LA REALIDAD DE LA FORMACIÓN SUPERIOR

“Existen personas tan inteligentes que aprenden de la experiencia de los demás.”

Voltaire (Filósofo y escritor francés, 1694-1778)

 

Comenzaré diciendo que no me siento a gusto, cómodo o satisfecho con la oferta educativa actual a la que se enfrenta un directivo o un futuro directivo que voluntariamente quiera formarse para serlo. Creo que en España al menos somos una gran fábrica de especialistas sin perspectiva práctica. Entre los mayores desafíos que tenemos como ciudadanos, se encuentra el reto de fortalecer el papel de una educación humanista (o al menos humana o basada en las personas).

Para mí es obvio que un modelo educativo controlado por el sistema de mercado tiende a educar a las personas como consumidores de dicho sistema y no como beneficiarios del mismo. El modelo educativo superior norteamericano es suficiente prueba de esta tesis. Recomiendo para más información visualizar el documental Ivory Tower (Andrew Rossi, 2013) acerca de los aciertos y errores de dicho modelo en los últimos treinta años y de la escandalosa situación actual del sistema universitario estadounidense. Estas son las cuatro consecuencias más peligrosas del fomento de una formación superior para “futuros directivos” basada exclusivamente en el mercado y en la especialidad:

  • Desmesurado nivel de endeudamiento de aspirantes a directivos para poder acceder a una educación “de calidad” en dirección. Desde las escuelas de negocio “prestigiosas” hasta el increíble deterioro de lo público en favor de lo privado. Es la base de una torre de marfil educativa que se derrumba y ha empezado a buscar alternativas de financiación sostenibles democratizadoras más allá del endeudamiento o el crédito bancario. La decadente e insana vinculación de los sistemas educativos de calidad con las entidades crediticias o con las personas “con posibles” como diría mi abuela, es algo muy poco saludable para fomentar sociedades sostenibles y favorecer un cambio hacia lo humano. Hace que la educación de valor no sea algo escalable sino elitista y esto realmente me preocupa.
  • Persistencia de estudios superiores poco flexibles, con docentes que promueven el ombliguismo, la endogamia y la unidireccionalidad educativa. Me preocupa por ejemplo que ninguna persona con la que he hablado y que haya estudiado Administración y Dirección de Empresas haya tenido ni una sola materia relacionada con la gestión de Recursos Humanos en la antigua Licenciatura y tan solo una -y muy breve- en el actual grado del Espacio Europeo de Educación Superior. Me llama la atención que el 80% de asignaturas de las carreras universitarias que ofrece la universidad española tengan como bibliografía fundamental libros escritos por los propios profesores de la asignatura y como bibliografía complementaria libros escritos por otros. Me inquieta que las asignaturas no puedan renovarse o incorporarse con facilidad a los planes de estudios en disciplinas en continua actualización que atesoran descubrimientos poderosos y casi diarios, como la psicología, la economía, la empresa, la sociología,.. haciendo depender la actualización de conocimiento práctico actual de la buena voluntad y actitud inquieta del alumno y no de la base de estas titulaciones. Me llena de rabia ver cómo muy pocos profesores universitarios son capaces de generar y motivar el diálogo significativo entre sus alumnos a partir de las disciplinas que imparten.
  • Aparición de propuestas educativas disruptivas que en su buena voluntad de aportar nuevos enfoques y prácticas, olvidan o menosprecian el valor del pensamiento crítico-constructivo en favor de la experimentación práctica. Realmente el progreso -basado en el pensamiento científico- se ha construido en base a ambos pilares (pensamiento crítico-constructivo y experimentación práctica), no solo a uno de ellos. A los modelos de  Minerva Project, Team Academy y USC Jimmy Iovine and Andre Young Academy que comentaba el amigo Amalio, yo añadiría sin duda los pioneros Kaos Pilot y D-School Institute of Design at Stanford. Todos ellos forjados a partir de realidades y contextos sociales en inicio bien diferentes entre sí, están ahora expandiéndose a un ritmo lento pero sin pausa. Todos ellos ponen el énfasis de su esfuerzo en perspectivas de aprendizaje diferentes que ya se venían aplicando en el mundo de la escuela basadas en su mayor parte en la experimentación pero con conocimientos o modelos sesgados y muy poco estudio de la historia, las bases y los antecedentes de las disciplinas. He vivido estos modelos disruptivos como profesor y alumno. Durante años me ha invadido a menudo un profundo respeto por el trabajo de cambio educativo que vienen haciendo mis compañeros. Pero también una profunda decepción basada en la pobreza de conocimientos que supone establecer el foco en modelos de pensamiento o escuelas concretas y no en el dominio o maestría de las disciplinas en sí (algo previo a las herramientas o las escuelas). En otras palabras, está genial conocer el modelo de Pensamiento Sistémico y Pensamiento Visual pero de poco te sirven si no tienes nociones de lo que es y ha sido la gestión organizacional o el aspecto contable de tu empresa. Considero que este tipo de aprendizaje sesgado aporta un analfabetismo histórico, cultural y teórico de base difícilmente salvable con el dominio de la experimentación y la práctica.

 

UNA FORMACIÓN COMPLETA PARA DIRECTIVOS

“Lo oí y lo olvidé; lo vi y lo entendí; lo hice y lo aprendí”

Confucio (Filósofo chino, 551 AC-478 AC)

 

Por todo lo anterior, creo poder armar una propuesta digna para educar, construir y mantener la capacidad directiva. Está basada en conocimientos, habilidades y actitudes.

Mi recomendación para llegar a ser un excelente directivo o directiva es la siguiente:

  • ADQUIERA CONOCIMIENTOS TEÓRICOS: Para tener una buena base teórica humanista, comprométase consigo mismo a estudiar el MAD (Maestría en Acompañamiento y Dirección). De acuerdo a un plan de estudios abierto y de acceso gratuito y universal, podrá guiar su propia formación autodidacta. Si últimamente ha visitado mi perfil en linkedIN habrá podido ver que junto a otros títulos superiores oficiales, he incorporado el MAD. Tras estudiar en cuatro universidades aprovechándome del sistema educativo, y formarme de forma paralela por mi cuenta salvando las deficiencias de ese mismo sistema,  he conformado una maestría cuyos contenidos comparto de forma abierta y gratuita. Está orientada única y exclusivamente a alfabetizar a los directivos en conocimientos teóricos útiles para su desempeño. Se trata de un Título autodidacta pensado para la dirección, acompañamiento y facilitación de personas y organizaciones. Los contenidos de estudio están extraídos de 7 enseñanzas universitarias de grado del EEES: Psicología, Administración y Dirección de Empresas, Sociología, Antropología, Filosofía, Historia y Pedagogía. Es una selección personal y práctica de 53 asignaturas oficiales fundamentadas en el estudio de más de 150 libros repartidos en 16 áreas de maestría: Economía; Antropología y Cultura humana; El arte de facilitar el cambio; Estudio de las sociedades humanas; La especie elegida; El arte de dirigir organizaciones; Tribus, rituales, símbolos, mitos y tabúes; Gobierno de sociedades y poder; Sabiduría espiritual y Religiones; España; La disciplina de la estrategia; La ciencia de comprender a las personas; El valor del pensamiento crítico; El arte de liderar y acompañar personas; Estudio del pensamiento humano; El arte de facilitar el aprendizaje. Al concluir este plan de aprendizaje usted se encontrará en una posición privilegiada respecto a la mayoría de directivos en España en lo que respecta a conocimientos avanzados de dirección y acompañamiento de personas y organizaciones. Solicite información sobre el Plan de Estudios del MAD y escríbame si quiere unirse a este reto y/o quiere incorporar recomendaciones de lectura para alguna de las áreas de la maestría.
  • ENTRENE SUS HABILIDADES RELACIONALES: Para tener una buena experiencia directiva es necesario que entrene junto a otros sus habilidades relacionales, esas destrezas que le ayudarán a conocerse y conectar con los demás. Existen muchos programas para el entrenamiento de habilidades relacionales. He querido diseñar TRAINING DAYS con el objetivo de mejorar las habilidades relacionales de las personas en cuatro niveles: personal, social, directivo y estratégico. Pero es tan solo una aproximación más de todas las que hay en el mercado. Échele un vistazo y escríbame si le interesa conocer este tipo de experiencias.
  • CULTIVE UNA ACTITUD SALUDABLE: Si usted es directivo seguramente estará distribuyendo el dinero que ganas de acuerdo a estas tres formas:
    • Gastarlo en lo que eligió gastarse antes y le permite vivir de acuerdo a sus propias decisiones (casa, familia, recibos, facturas, colegios, coche,…),
    • Ahorrarlo para lo que pueda venir (pensiones, momentos difíciles, épocas de escasez,…)
    • Gastarlo en lo que decida gastarse ahora que sea útil para su imagen, satisfacción y salud (ropa, libros, viajes, aficiones,…) Yo le recomiendo que en este apartado, que es posterior a los dos anteriores, emplee parte de ese dinero en un programa de acompañamiento directivo. Especialmente le recomiendo un programa de coaching ejecutivo individual o un programa de mentoring individual. Es indiferente si me elige a mí o a otro para acompañarle. Simplemente hágalo. Su salud mental y su evolución personal y profesional son prioritarias.

***

Si necesita apoyo o ayuda en cualquier iniciativa, consulte nuestro catálogo de servicios de acompañamiento al cambio y formación y/o solicite más información a david.criado@vorpalina.com

***

 
 

claves para el entrenamiento del pensamiento propio

criterio.

(Del gr. κριτήριον, de κρίνειν, juzgar).

1. m. Norma para conocer la verdad. 2. m. Juicio o discernimiento.

 

inteligencia2

 

 

LA IMPORTANCIA DE TENER CRITERIO PROPIO

Una vida sin reflexión no merece la pena ser vivida

Sócrates

 

Hablamos por lo general de tener sentido común pero nadie habla de tener un sentido propio.

Todas las personas son de algún modo respetables pero no existe ninguna persona digna de admiración capaz de vivir de acuerdo a los principios de otra. Entender esto es la base de todo crecimiento personal y profesional: todo el mundo tiene un criterio ajeno, muy pocos alcanzan un criterio propio.

Las sociedades de consumo en masa tienen grandes ventajas a nivel de democratización del uso de servicios en aspectos como el acceso generalizado a la higiene, los alimentos, el transporte, la ropa, la seguridad o la educación. Pero estas grandes conquistas tienen también un alto coste. Uno de ellos es sin duda la progresiva anulación del criterio propio. Consumimos la verdad, lo que implica que en la mayor parte de casos no nos planteamos conocerla.

En una continua lucha contra la despersonalización del individuo y la anulación de sus facultades intelectuales, nos convertimos inconscientemente en consumidores (followers) de principios ajenos y no en generadores de principios propios. El rodillo suele ganar la partida en la mayoría de los casos. Vivimos la mayor parte del tiempo condicionados por los moldes que aceptamos. La riqueza humana entonces se resiente al tiempo que nuestra capacidad relacional de generar valor se desvanece. La consecuencia directa es que perdemos progresivamente la capacidad de disfrutar la vida en todo su esplendor. Por contra, y aún promoviendo constantemente en los medios de comunicación masiva y en nuestras relaciones un comportamiento que atenta contra el criterio propio, se dan dos continuas paradojas universales que llaman a la frustración:

  • En lo profesional nadie que yo conozca emplea ni apuesta por alguien que no tenga criterio propio. Esto ocurre porque para cumplir cualquier objetivo laboral en el terreno altamente competitivo del libre mercado es necesario cuestionar lo que heredas para poder mejorarlo. Y es completamente imposible hacer esto sin criterio propio. Porque tener criterio propio es tener la capacidad de examinar, digerir y organizar la realidad de todos para luego aportar tu propio valor consiguiendo que alguien te valore como único. Al margen de este apartado se encuentran aquellas empresas que anulan el criterio propio y que desde luego también existen pero que son en consecuencia incoherentes y poco competitivas. Piensa sin embargo que incluso este tipo de empresas detestables -en las que yo también he trabajado- intentan cada día aparentar que sus empleados tienen criterio propio y de hecho sus procesos de selección valoran mucho esta capacidad, aunque solo sea para luego destruirla o poder manipularla. En cualquiera de ambos casos -empresas coherentes y empresas detestables- es un hecho que tener criterio propio es algo clave.
  • En lo personal nadie que yo conozco puede negar que le resulta más atractivo/a alguien con criterio propio. Esto se cumple en los ámbitos de las relaciones de pareja, amistad y familia. Por lo que es más complicado encontrar pareja, amigos y que te quiera tu familia si no consigues tener un criterio propio. Y esto ocurre porque las personas con criterio propio nos resultan apasionantes, retadoras, sorprendentes y nos hacen permanecer vivos y despiertos. Todo el mundo quiere quedar con alguien del que pueda aprender algo pero a nadie le apetece quedar con papagayos. Gustas más si claramente pareces que sabes lo que dices.

Por todas estas razones, solo un constante compromiso práctico con nuestra responsabilidad de cuestionar nuestras acciones y las de los demás, nos hace tener criterio propio. En este esfuerzo titánico radica la base de cualquier cosa admirable que logre un ser humano. Este artículo pretende arrojar un haz de luz sobre el increíble potencial que tiene la generación, construcción y entrenamiento del criterio propio. Comenzamos.

 

LAS BASES DEL CRITERIO PROPIO

Hay dos maneras de difundir la luz: ser la lámpara que la emite, o el espejo que la refleja

Lin Yutang

 

Denomino criterio propio al conjunto de asunciones básicas, principios en constante revisión y habilidades para poner en práctica esos principios y asunciones que favorecen la emisión de juicios respetables y la toma de decisiones genuinas.

Decimos que alguien es coherente cuando se atiene a sus juicios y decisiones y además cuando sus juicios y decisiones se atienen a sus principios. Por lo demás una persona coherente suele parecernos también una persona estable, digna de ser atendida o escuchada. Parece como si de algún modo liderarse a uno mismo fuera la única forma efectiva de que otros nos permitan liderarles.

En esta suerte de legitimación continua de nuestras acciones comienza la conquista de lo admirable. Porque el criterio propio ayuda a conquistar ese territorio perdido por la sociedad de consumo recuperando lo que denomino derecho de sitio. Esto es, la genuina facultad de todo ser humano para formular y actuar de acuerdo a su idea de la vida abrazando sus principios y de acuerdo a unos valores comunes y aceptados. La expresión o pensamiento tranquilizador “le puse en su sitio” o “me puse en su sitio” son dos de las lecturas del derecho de sitio a través de las cuales nos creemos constantemente en la obligación de recordar a alguien “cuál es su sitio” o de demostrar “cuál es nuestro sitio“. En la práctica real, el derecho de sitio implica saber tanto tu sitio como el momento adecuado para dejar que otros lo visiten.

La construcción del criterio propio parte de este modo de una idea fundacional: Compartimos y nos agrupamos de acuerdo a valores comunes y aceptados, pero cada cual construye sus principios. Así, las personas con criterio propio tienen foco, prestan atención constante a sus principios y toman decisiones de forma autónoma e independiente. Y para ello, como ya hemos dicho, cuentan con un conjunto de asunciones básicas, principios en constante revisión y habilidades para poner en práctica. En este artículo solo hablaré de las habilidades y las asunciones básicas necesarias para construir y entrenar el criterio propio. De construir luego tus principios y vivir de acuerdo a ellos, lector o lectora, ya te encargas tú.

 

ASUNCIONES BÁSICAS PARA LA CONSTRUCCIÓN DEL CRITERIO PROPIO

A continuación comparto contigo las asunciones básicas que creo necesarias para comenzar a construir tu propio criterio en las diferentes áreas de desarrollo y crecimiento de tu realidad:

  • SENTIDO: Trabaja por una causa, no por un aplauso.
  • AUTOAFIRMACIÓN: La autoafirmación es la formulación explícita del derecho de sitio. Consiste en valorar lo que uno es y no lo que otros tienen.
  • PERSISTENCIA: Elige algo concreto, trabaja en ello de forma constante, insiste repetidamente, aguanta hasta el final y termínalo de forma que en un futuro tú te sientas orgulloso. Dice el maestro “eres lo que haces de forma repetida, de forma que la excelencia no es un fin sino un hábito”
  • PRESENCIA: Woody Allen suele decir en sus entrevistas que el 80% de su éxito ha consistido simplemente en estar ahí. Coelho nos recordó hace tiempo que lo que ahoga a una persona no es el hecho de caerse al río, sino el hecho de permanecer sumergido en él. Eres este momento, ningún otro. Lo que eres depende tan solo de lo que ahora haces. Vive EN el presente PARA el futuro. Cada momento es único de forma que la muerte de alguien -pasado el duelo- no es algo triste; lo triste sería que esa persona no hubiera sabido vivir.
  • ACEPTACIÓN: Dice Jung “Lo que niegas te somete, lo que aceptas te transforma”. Asume que no controlas todo. Te mueves en sistemas de relación complejos en los que tú tan solo eres miembro o parte. Trabaja desde tí para mejorarte y mejorar a otros. Ellos que trabajen desde sí mismos para mejorarse y mejorar a otros. De eso tú no eres responsable. En el artículo 3 enemigos de la inteligencia humana señalábamos como uno de los más importantes confundir aceptación con resignación.
  • RESPONSABILIDAD: Se consciente de tus facultades y responsable de tus actos. Solo puedes liderar aquello en lo que verdaderamente crees.
  • AUTOCRÍTICA: No hay valor en quien es invulnerable. Todas las estrellas caen sin excepción; imagínate los hombres.
  • APRENDIZAJE: Dice Gracián “No hay maestro que no sea discípulo”. Esta máxima me acompañó siempre. No puedes saberlo todo y tampoco será nunca necesario.
  • CERTEZA: En un instante de la película Peaceful warrior (Salva,2011), se recuerda que las personas piensan más de lo que saben y que la clave es centrarse únicamente en aquello que saben y no en lo que piensan. Vuelvo a escribir esta reflexión para que puedas leerla más despacio: Las personas piensan más de lo que saben; la clave está en centrarse únicamente en lo que saben y no en lo que piensan. Pensamos de forma continua e insistente generando una gran cantidad de ruido, pero en el fondo sabemos la mayor parte de soluciones y cosas importantes. La clave del criterio propio radica en dejar que broten poco a poco estas certezas. No tenemos certezas, las construimos.
  • COMPASIÓN: Tu criterio propio no tiene por qué vencer a otro. De hecho solamente será útil cuando se muestre en todo su esplendor respetando el momento y la voluntad de ser y hacer de otros. Comprender el estado de crecimiento de alguien consiste en respetar tanto tu criterio propio como para que no te resulte necesario imponerlo.

 

HABILIDADES PARA EL ENTRENAMIENTO DEL CRITERIO PROPIO

Para cada una de estas asunciones básicas recomiendo los siguientes entrenamientos:

  • ENTRENAR EL SENTIDO: Cuando inicié mi actividad profesional al margen de las grandes compañías consultoras creé esta iniciativa y lo primero que hice fue crear mi sentido. La carta de navegación de la iniciativa es ese sentido. Trata de redactar el tuyo y ser fiel a él en tu realidad diaria. No es necesario que siempre lo cumplas, tan solo que lo tengas como máxima de comportamiento para recurrir a él en caso de no saber cómo actuar o simplemente para evaluar una decisión que has tomado y saber si te has equivocado o no.
  • LA AUTOAFIRMACIÓN: En cada reto o problema que se te presente, procura buscar respuestas dentro y no dedicarte a recopilar información de fuera. Trata por tí mismo de hallar la causa última de esa situación. La forma de entrenamiento más recomendable es la práctica de preguntas poderosas. La completa totalidad de los procesos de coaching están basados en descubrir este potencial y aprender a rentabilizarlo.
  • ENTRENAR LA PERSISTENCIA: Sabes que eres capaz de hacer muchas cosas, no es necesario que vivas para demostrártelo. Simplemente elige algo concreto que se te de bien o que quieras y se fiel y constante con ello. Los chapuzas no gustan a nadie, se paciente y ordenado, crea tus propios hábitos y ponte fechas límite para evaluar cómo van yendo las cosas. El fenómeno del Efecto Pigmalión, también llamado Profecía autocumplida o Efecto Rosenthal te sorprenderá.
  • ENTRENAR LA PRESENCIA: Deja de escucharte cuando hablen otros. Todo eso es solo ruido. Atrévete a escucharles y construir sobre lo que ellos dicen. Si necesitas estar en silencio o reducir la velocidad de la conversación, hazlo. Si necesitas hablar más despacio, hazlo. Haz todo aquello que te ayude a atender al otro o lo que ocurre. El artículo How to be someone people you love to talk to te ayudará a comprender cómo estar presente.
  • ENTRENAR LA ACEPTACIÓN: Para saberte parte de un todo, nada mejor que intentar cumplir retos que impliquen poco o ningún compromiso por parte de los demás pero mucho por parte de tí mismo para darte cuenta de que los resultados son sorprendentemente buenos. Intenta luego lo contrario: cumplir compromisos que no dependan nada de tí pero mucho de los otros, y te darás cuenta del elevado número de fracasos que obtendrás. Aceptar que solo tú eres responsable de lo que haces y eliges cómo te afectará la responsabilidad e otros, te ayudará a vivir mejor. El artículo de Jennifer Delgado Quien te enfada, te controla te ayudará a comprender el poder de la aceptación.
  • ENTRENAR LA RESPONSABILIDAD: La mayoría de personas no es consciente de las consecuencias de sus actos. Ignoran inconscientemente las situaciones y posibles derivaciones de aquello que hacen. La responsabilidad de creer en algo es muy alta en el balance costes y recursos invertidos en la mayor parte de casos. Para entrenar la responsabilidad considero que es necesario en primer lugar educarse en la finalización aceptable de las cosas. Esto es, entrenar la persistencia (ya hemos visto cómo hacerlo en un punto anterior). En segundo lugar es necesario partir de lo posible y no de lo deseado. El modelo de cambio razonable es una clara guía para logar resultados en este sentido.
  • ENTRENAR LA AUTOCRÍTICA: El entrenamiento más certero para mejorar nuestra capacidad de autocrítica es el cuestionamiento. Como muchas personas parten de un cuestionamiento propio muy limitado, para entrenar la autocrítica recomiendo especialmente preguntar a los demás sobre las decisiones que adoptamos. Es decir usar las opiniones de los demás para empezar a ver cuál es nuestro verdadero sitio y partir de él. En una primera fase de INFORMACIÓN es muy útil preguntar a los demás por su opinión acerca de las decisiones que ya hemos adoptado. Esto contribuirá a crear elementos de juicio que serán la base de futuras conductas propias. En una segunda fase de FORMACIÓN es más recomendable preguntar a los demás antes de tomar nuestras decisiones de una forma respetuosa y sin caer en la exageración. De esta forma hacemos que el resto de personas se sientan valoradas. En una tercera fase de MADUREZ, deberíamos ser lo suficientemente maduros como para tener un criterio poder para saber cuándo debemos preguntar a las personas antes y/o después de nuestras decisiones.
  • ENTRENAR EL APRENDIZAJE: Debido a que la sociedad actual está basada casi en exclusiva en intercambios de servicios entre especialistas, las personas corren el riesgo de olvidar que pueden aprender algo más de lo que saben. Varios ejercicios te ayudarán a aceptar con humildad esta realidad. El primero de ellos consiste en intentar resolver un problema matemático que estudiaste en el colegio p.e. en 2º de B.U.P. Esto te demostrará que el cerebro humano es adaptativo y elimina por completo aquello que no es útil, por lo que es necesario refrescar aprendizajes continuamente. El segundo de ellos consiste en intentar hacer algo que frecuentemente no hagas y haga otra muy bien otra persona con la que convivas. p.e. si no sueles cocinar, intenta hacerlo; si no sueles planchar, intenta hacerlo. Ejercicios tan sencillos te mostrarán como el cerebro humano puede aprender con agilidad cosas en tiempo récord. El tercer ejercicio consiste en que veas este video que mi compañero Alberto Barbero compartía con la red hoy mismo.
  • ENTRENAR LA CERTEZA: El entrenamiento en certeza es similar al entrenamiento en autoafirmación. Mi entrenamiento favorito en procesos de acompañamiento con personas y equipos está basado en técnicas de silencio, meditación y consciencia. Una dinámica corporal muy buena consiste en mantener conversaciones guiadas por una cuerda que une tan solo aquellas intervenciones poderosas. Otra dinámica que he empleado con gran éxito a lo largo de estos años formando a personas consiste en mantener una atención selectiva basada en el silencio y la palabra ante intervenciones poco significativas y muy significativas respectivamente. Este premio logra que el resultado y la conducta de los equipos cambie de forma extraordinaria.
  • ENTRENAR LA COMPASIÓN: Recientemente en una conversación con unos amigos hablábamos de temas sociales harto complicados y por lo general polémicos. Uno de mis amigos comenzó opinando sobre el tema con gran vehemencia. Su energía logró las simpatías de todos los asistentes menos de la mía. Yo estaba de acuerdo con él pero además por mi experiencia contaba con mi criterio propio sobre lo que opinaba la gente que no estaba de acuerdo con nosotros. Planteé que estaba de acuerdo con la idea y que contaba con mi plena simpatía y además expuse por qué creía que algunas personas de la sociedad fuera de aquella mesa no pensaban igual, añadiendo que era útil contar también con esas opiniones y perspectivas. A medida que avanzaba la conversación, mi amigo aumentaba su vehemencia tratando de convencernos de que otras opiniones no eran válidas en absoluto, hasta llegar incluso a menospreciar a aquellos que no pensaban igual. De forma progresiva y a medida que hablaba todos los miembros de la mesa fueron situándose en su contra aún pensando como él. Paradójicamente todos acabaron estando en desacuerdo con su opinión. Esta anécdota y otras me hace creer que una forma de entrenar la compasión es tratar de comprender al otro y partir de sus necesidades e inquietudes, y no de las nuestras. Para ejercitar esto resulta muy práctico vivir realidades ajenas a la nuestra, experimentar de forma real la vida de otros o atrevernos a salir de nuestro itinerario diario.

 

***

Espero que este artículo te haya resultado interesante.

Si necesitas apoyo o ayuda en cualquier iniciativa, consulta nuestro catálogo de servicios de acompañamiento al cambio y formación y solicita más información a david.criado@vorpalina.com