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Investigar en España: Misión Imposible

A pesar de que todos sabemos que debemos reinventar el modelo productivo en España parece que todos los indicadores nos demuestran que no solo no cambiamos nuestra economia sino que reincidimos en los mismos errores del pasado. El pasado sábado estuve hablando con un amigo científico y su testimonio sobre la situación de la investigación en España y sobre su propia experiencia me pusieron los pelos de punta. Manuel en este artículo precisamente nos habla de la paupérrima situación de la ciencia y de la falta de iniciativa e impulso inteligente por parte del Estado. Sin duda esto deberia contribuir a que el sector privado ocupase el rol desatendido por el Estado pero parece que la situación ni es esa. Lamento de verás este tipo de realidades con las que me encuentro a diario. Parece que este no es un entorno propicio para innovar. Tal vez esa sea el reto pero entiendo en gran medida el brain drain que se está produciendo en mi país. Qué triste invertir tan mal durante tanto tiempo y seguir reincidiendo en el error…

#REDacciones: Tecnología + cultura o cómo superar el código

Artículo de David Criado publicado el 04/02/2012 en el Blog Gestión Documental Inteligente de Yerbabuena bajo el título Tecnología + cultura o cómo superar el código

Lo que reza esta pintada lo he aprendido con el tiempo y yo mismo y la sociedad en la que vivo (con todas nuestras imperfecciones compartidas) creo que somos ejemplo de ello. Entiendan el mensaje de un modo irónico o al pie de la letra, ambas me valen 😉 Hemos sido absorbidos por soluciones sencillas a necesidades complejas, nos invade la simplificación y esto no sería un problema (yo soy apóstol del design thinking) sino fuera porque generamos compartimentos-estanco que nos impiden progresar.

Hace poco viajé a Finlandia en el marco de un programa de estudios que lideran Mondragon Unibertsitatea (España) y University of Jyväskylä(Finlandia) junto con sendos nodos internacionales de Team Academy en Euskadi y Finlandia. Ambas instituciones educativas están colaborando y apostando de forma puntera por lo que yo creo que es el futuro tanto de la educación superior como de las relaciones laborales: evolucionar de las estructuras formativos tradicionales (basadas en el fomento de la individualidad, la teoría, la disciplina y la memoria) hacia entornos de aprendizaje con altas dosis de innovación y emprendimiento (basados en el gen del aprendizaje en equipo, el learning by doing, la creatividad y la síntesis).

Durante el viaje interioricé la importancia de la inteligencia colectiva y de la innovación abierta como bases para el cambio hacia un mercado basado en narraciones (discursos, servicios o experiencias) que pueden dar lugar a conversaciones (oportunidades, beneficios). Y ahora toca entornar el mea culpa en mi frecuente creencia de que los casos de fracaso son tanto o más importantes que los de éxito. Durante años he estado trabajando en el lado opuesto del río, he estado vendiendo soluciones tecnológicas bajo demanda e implantando proyectos en grandes y medianas organizaciones sin contar con la cultura. Se trataba básicamente de colocar tecnología allá donde hubiera una necesidad de cambio y a menudo sin tener en cuenta una gestión del cambio y una educación del cliente que me parecían fundamentales. De hecho todo el sistema de las grandes organizaciones se sigue basando en eso: concursos públicos o invitaciones a concursos para responder a una demanda y no a una necesidad realmente estudiada. En el último eslabón del diseño del cambio, llegábamos nosotros -los consultores- y asumíamos lo que ya estaba decidido para construir algo que se aproximase lo máximo posible en el menor tiempo a esa decisión.

Hace dos años me cuestioné si lo que estaba haciendo era coherente con una visión profesional de mi servicio. Me preguntaba si estaba ayudando realmente a las organizaciones a ser más eficientes y a responder mejor ante los retos de la gestión de la información o el conocimiento. Estaba claro que yo no podía responder solo a esa pregunta. Por eso me puse en contacto con algunos clientes y antiguos compañeros de equipo y les pedí su opinión sincera. Aunque no todas las respuestas fueron negativas, en general el resultado fue un duro golpe sobre la línea de flotación de mis principios. Lo bueno es que en ese momento, como Groucho Marx, yo tenía otros. De hecho me había estado formando en esos otros porque realmente creía -y sigo creyendo- que eran el futuro.

De modo que tracé una estrategia para aplicarlos que sigue estando vigente y se basa en establecer una relación honesta con mis futuros clientes. Lo he llamado consultoría simbiótica y se fundamenta en el mutuo beneficio de las partes más allá del mero contrato mercantil. Aunque sigo rediseñando el contrato simbiótico, está basado en tres ejes vertebrales: COOPETIR (competir+cooperar), mi RED de personas, mi CONOCIMIENTO y la construcción de nuevas EXPERIENCIAS (más allá de proyectos o servicios). Mi foco de actuación en adelante estará basado en una ecuación que me resulta mucho más sostenible que lo que ya hay. La ecuación es la siguiente:

 TECNOLOGÍA + CULTURA = ACTITUD

En esta ecuación, como veis, no se habla de invertir solamente en nuevos recursos (p.e. el desarrollo de un programa de gestión documental, la licencia del mismo o las horas de cargabilidad asociadas) sino en invertir además en los que ya tenemos para capitalizar el valor que actualmente permanece oculto. Esta segunda inversión tiene un ROI a medio plazo pero creo sinceramente que bajo este prisma es donde se producen auténticos ahorros y donde se construye una nueva forma de hacer (muy relacionada con el learning by doing). Este nuevo valor -creánme, lo he comprobado- está en las personas. Solamente hay que descubrirlo y poner lo necesario para que fluya. Y aquí viene lo bueno 🙂

En estos momentos la gestión documental -que es de lo que habla este blog gracias al estupendo trabajo de Verónica, Rubén y Antonio- corre el riesgo (si no lo ha hecho ya) de convertirse en una commodity gracias al enorme abanico de posibilidades que nos brinda el mercado. Necesitamos establecer un valor añadido a los servicios para definir una experiencia, superando la economía de servicios al modo en el que el gráfico de Joe Pine –que también rondaba por Finlandia 😉– lo define más arriba. En este blog hace años yo mismo leía extraordinarias comparaciones entre productos ECM que podían ser una herramienta para el cliente a la hora de tomar una decisión sobre la tecnología a implantar. También había -y sigue habiendo- grandes cuadrantes “mágicos”, informes de producto, workshops a los que acudíamos con fruición y buenos despliegues de marketing para presentación de nuevas versiones software. En ese mundo nos movíamos realmente bien. Los consultores tomábamos en cuenta a diferentes proveedores y agentes y asesorábamos al cliente para luego ayudarle a implantar ese producto. Pero la realidad exige reinventar la rueda porque como bien dice mi amigo Dioni Nespral, el listo no es el que inventó la rueda, sino el que inventó las otras tres. El problema es que a medida que pasa el tiempo y a medida que tenemos más experiencias en la mochila, nos hemos dado cuenta de que no basta solo con construir un buen proyecto tecnológico (una rueda) y de que a menudo todos nos olvidamos de la cultura de cambio (las
otras tres ruedas). A día de hoy la elección adecuada de la tecnología es fundamental porque en nuestro caso no todo es gestión documental y porque debemos separar el grano de la paja. Pero además es necesario un cambio en la manera de entender nuestro trabajo porque hay algo claro que he aprendido tras estos años: la tecnología nunca condiciona al individuo ni favorece de forma intrínseca las buenas prácticas. El individuo se ve influido por la cultura en la que participa y la cultura es a menudo un cambio estratégico y una nueva visión sobre lo que hacíamos y lo que haremos.

La aplicación de este nuevo modelo integrador, en el caso específico de la gestión de la información se me ocurre que la forma tecnológica más depurada (p.e. la Gestión Documental Inteligente, basada en gestionar de la manera más eficiente posible la información) sumada al canal cultural mejor desarrollado (podemos llamarlo la Gestión Documental Estratégica, basada en reeducar, desaprender y motivar el cambio) serán sin duda los punteros de futuro para lograr una nueva Actitud eficiente y sostenible en las organizaciones que favorezca lograr los objetivos. No estoy inventando nada nuevo, está demostrado que todo proyecto exitoso en ECM tiene en cuenta la solución tecnológica y la estratégica. Lo demás es un insano derroche de dinero y esfuerzo. Y lo he vivido. La nueva gestión de la información (en cloud, móvil y como servicio o plataforma -palabras que añado y/o reitero en 2012 a la previsión que realicé para el año 2011 en ECM-) exige principios que las organizaciones desconocían por completo, principios de los que os hablaba al principio de este artículo: transparencia, equipos multidisciplinares, capacidad de síntesis, inteligencia social,…

La clave de futuro en mi opinión es saber que la tecnología nunca es suficiente pero que siempre es necesaria. Aunque el código sea fuente, de él no fluye todo el éxito. Es un instrumento para lograr nuestros objetivos y debemos cuidarlo y trabajarlo pero ese instrumento debe servirse de previos y paralelos canales de actuación. Bajo esta perspectiva holística, que huye del inmediato plazo y de las prisas, estoy construyendo mi futuro profesional más inmediato. Lo voy a hacer con ayuda de mi red y en compañía de los mejores profesionales del mercado, aquellos a los que he admirado y de los que sigo aprendiendo grandes cosas y aquellos que me van a ayudar a conformar esta nueva estrategia de cambio, una estrategia más humana y por tanto MÁS REAL.

Yerbabuena Software va a participar en una experiencia de rediseño de nuestra realidad inmediata a partir de la puesta en común de la trayectoria de diferentes actores y agentes sociales en muy diversos ámbitos. El día 9 de Febrero se va a celebrar el segundo #vorparoom que reunirá en Madrid (y en la red a través de microbloging) a importantes talentos en materias como la gestión de la información, la estrategia, la innovación y los nuevos modelos de relaciones. Construiremos un escenario de ideas donde poder establecer relaciones honestas y concretar una visión colectiva de futuro. En la nueva visión se encuentra un juicio crítico sobre hacia dónde estamos yendo en el mercado y hacia dónde realmente nos interesa seguir a todos, ya seamos proveedores, integradores, clientes, prestadores de servicios, educadores o ideólogos.

Solo una última cosa para este 2012 que ya ha empezado: además de sectorializarse para atender a nichos específicos, el conocimiento tecnológico debe descentralizarse. Algunos tienen enorme miedo a que los clientes sepan qué es aquello que tienen entre manos, en cierta medida se perdería cierto oligopolio del que se han beneficiado durante estos últimos 20 años. El problema es que la gente quiere saber, el problema es que la gente ya no se conforma con que le den todo hecho en una caja negra y quiere poder participar de ese nuevo learning by doing, quiere al menos tener la opción de hacerlo. Y para este nuevo escenario que lleva viniendo desde hace un par de años también hay nuevos ecosistemas y modelos y algunos nos preocupamos en diseñarlos. Y también hay precursores que llevan trabajando en esta línea mucho tiempo y su experiencia tendrá un valor inestimable. De entre los que llevan trabajando mucho tiempo destaco dos tipos: aquellos que trabajaban a un 80 o un 90% de esfuerzos (ideas, inversión real, filosofía de empresa e implicación efectiva) en hacer las cosas como siempre y aquellos que trabajaban prácticamente a tiempo completo en hacer las cosas como nunca. Éstos últimos que -como decía T.H.Lawrence- soñaron despiertos, tendrán en mi humilde opinión su recompensa. Toda crisis es una velada oportunidad de cambio y ellos son el cambio 🙂

#REDacciones: Entornos de emprendimiento líquido

Artículo de David Criado publicado a principios de 2012 en Humannova: Comunidad de Liderazgo e Innovación 2.0 bajo el título Entornos de emprendimiento líquido

Ahora mismo hay dos clases de personas: las que están leyendo este artículo y las que no. A menudo en mi trabajo me encuentro axiomas binarios de este tipo que detesto y que favorecen la irreflexión continua. Me encantaría que el mundo fuera a cada paso tan sencillo como esto, sin embargo habitamos una realidad poliédrica. Los problemas son directamente proporcionales al tamaño que el eclipse de la acción a corto plazo provoca en el sentido común de las organizaciones. Mientras manejamos una perspectiva concreta, otros tantos millones de perspectivas despliegan su poliedro sobre nuevos mundos. Y lo mejor es que muchas de estas nuevas perspectivas están dentro de casa. ¡Aprovéchalas! Alrededor de las certezas, hemos alumbrado una o muchas seguridades que encadenan nuestro margen de maniobra. Las más famosas: jerarquía, perfección, burocracia, verticalidad. Y estas seguridades, en una realidad cambiante, son altamente tóxicas si por sí solas se convierten en un objetivo y no en una herramienta. Se resiente entonces la agilidad de respuesta, comienza la resistencia al cambio y se implanta la gestión del miedo. Todas estas premisas son claves para perpetuar la estereotipia.

El último paso para ahogar en su estructura a una organización es literalmente no dejar trabajar a sus empleados. Por eso existe ese movimiento cada vez más pronunciado que detectó @juleniturbe y que se basa en el creciente desinterés de las nuevas generaciones por las empresas como lugar donde relacionarse y desarrollarse. La vida de verdad, decía Julen hace dos años, ocurre fuera de las empresas. Y esto ocurre en la mayor parte de empresas, aquellas que no ceden el sentimiento de pertenencia y construcción de marca a sus colaboradores, aquellas que no delegan ni distribuyen la responsabilidad y el sentido de marca entre su base. Estamos acostumbrados a acatar decisiones de otros pero la realidad es que actuamos con mucho más empeño y convicción en aquellas decisiones en las que hemos participado. Llevado al gobierno de las cosas públicas, un ejecutivo o un modelo de estado es menos exitoso y más perjudicial socialmente cuanto mayor es su grado de alejamiento de la ciudadanía. ¿Por qué no debería ocurrir lo mismo en nuestras organizaciones?

Después de muchos asedios, la última frase que pronunció mi último jefe antes de que presentase mi dimisión fue “David, esto es blanco o negro”. Dejen que les diga algo: una organización que basa su valor en el conocimiento nunca puede llegar a este punto sin haber tocado fondo. Precisamente porque prácticamente nada es blanco o negro, nuestra sociedad es rica y plural y la riqueza de nuestro talento es difícilmente calculable. Mi propuesta para gobernar una realidad en la que cuenten el talento y muchas de las emociones que actualmente no forman parte de la cuenta de resultados ni del FY del siguiente año, es la formación de entornos de emprendimiento líquido. La he llamado ISaBeL y lleva gestándose algunos meses. Mi intención es concretar ese discurso y presentarlo al mundo. El concepto de Intraemprendimiento que se venía trabajando en la red, se ha concretado en un trabajo cuya lectura os recomiendo. Mi propuesta parte de este y otros conceptos formados en la red. Precisamente porque el modelo de red es socialmente exitoso –a pesar de sus continuos errores- y ha supuesto una revolución en la forma en la que las personas nos relacionamos, debemos tomar su base como punto de partida. Como dije en algún otro sitio, el valor de una organización intensiva de conocimiento “depende de la capacidad de captación, mantenimiento, previsión y provisión de ideas que tengamos”. Nuestro valor es colectivo y a pesar de ello extremadamente personal. Y sí, esto es complicado, pero al menos es real.

Humannova es un ejemplo de redefinición de algunos valores industriales que acotaban el concepto de relaciones laborales hasta hace relativamente poco. Su esfuerzo por comprender y sintetizar la nueva realidad de las organizaciones me hace cuestionarme el valor de la propiedad que actualmente esgrimen las organizaciones sobre “sus empleados”. Realmente no podemos sentirnos dueños de nadie sin violar algunos principios básicos de la carta de Derechos Humanos, sin embargo aunque no lo hacemos oficialmente lo practicamos efectivamente en nuestros entornos laborales. No tenemos ecosistemas, tenemos cajasY no pertenecer a una de ellas parece ser delito. Y esta realidad que era ecuánime y tácitamente asumida en los ejércitos industriales de todas las naciones, ahora se ve superada por nuevas formulas de relaciones basadas en la conectividad. El experto mercenario digital que decide su carrera con conocimiento en diferentes campos de batalla y altas dosis de efectividad, comienza a sentarse junto al disciplinado soldado industrial sujeto a una férrea carrera militar definida por otros. Se vive un periodo de transición en el que el tira y afloja es continuo entre ambos mundos. A los dos se les pide asumir un mismo código pero solo uno de ellos decide sobre su presente y su futuro por sí solo. Solo uno de ellos es condicionado hasta un límite en el que él mismo adopta decisiones. Solo uno de ellos siente el peso de la confianza depositada y la delegación de responsabilidad, supera los demonios personales de la baja autoestima y la valoración externa. El éxito no es un hecho -se dice- es un proceso en el que debo intervenir. Las nociones de liderazgo se desdibujan y el trazo de la marca se diluye cediendo terreno a lo que he querido llamar en mi propuesta valor-persona. Debemos sustituir la mano de obra por el conocimiento (y el conocimiento como dice mi amigo @jimenezgarciaca parte de cada nodo bien tratado), casar la necesidad de una carrera personal agradable para todos con los intereses de la empresa tradicional.

La actual crisis del sistema económico, la falta de un modelo productivo sostenible a largo plazo y el surgimiento de un modelo de vida conectado que ha trascendido los sistemas educativos y laborales tradicionales son algunos de los ingredientes clave que nos incitan a buscar nuevas vías de exploración para la búsqueda común de beneficios. Entre estas nuevas vías sin duda la democratización del uso de las nuevas tecnologías y el posicionamiento actual de la economía digital me han influido personalmente a la hora de establecer los principios para un nuevo modelo de consultoría sostenible y conectada. La jerarquía sigue siendo necesaria pero no es ya un valor intrínseco e indiscutible.

Desaparecen las viejas castas gracias a los principios de innovación abierta y el gobierno de las acciones se hace colectivo. La suma de mis frustraciones continuas en entornos de consultoría industrial y la confrontación con nuevos modelos relacionales que imponen una revolución de las ideas sin precedentes, han supuesto una doble velocidad a caballo entre la actitud innovadora y la acción a corto plazo cuya ecuación pretendo formular en el proyecto. Entre los principios a lograr en la formulación de estos nuevos entornos de emprendimiento líquido (el gran @arey incluso me comentaba territorios intermedios como la empresa gel) se encuentran los siguientes:

  • Nuevo concepto de organizaciónNecesitamos redes productivas y estables que fomente el sentido de la pertenencia por encima del sentido de la propiedad.
  • Introducción de la vida en las organizaciones. Metamos esa vida que estamos dejando fuera. Sí, es duro, pero es necesario volver a dignificar el espacio de trabajo, darle vida propia y dejar que genere vida por sí mismo.
  • Fomento de la diversidad. Ser inclusivo, no exclusivo. No queremos mentes similares, queremos personas complementarias. Y esto se logra en los pequeños grupo de trabajo. Si necesitamos generar cuantitativamente un gran valor (grandes dimensiones, gran proyecto,…) atomicemos sin perder el sentido de pertenencia e identificación.
  • Construcción de comunidad. Solo como suma resultante de la riqueza de las individualidades y no como anulación de ellas en pro de un bien común.
  • Favorecer la delegación y asunción distribuida de responsabilidades. Esto se logra mediante relaciones abiertas de confianza (Peer2Peer) y respeto mutuo basadas en contratos ágiles y en la figura de los facilitadores/conductores. Hablo de relaciones entre marca-empresa y valor-persona y de relaciones proveedor y cliente entre diferentes marcas-empresa. Es imposible pedir compromiso cuando se produce un maltrato continuado de talento e ideas. Tener el cuenta el triángulo de hierro: La calidad es el equilibrio de alcance, coste y plazos. Si uno de los tres se modifica, el resultado se resiente.
  • Evitar la perfección. No es real, no es humana, no tiene sentido pretender un comportamiento exento de errores porque la naturaleza humana y el progreso están basados en el éxito en el mismo o mayor grado que en los errores. De hecho estos últimos llevan al primero y viceversa en un bucle continuo. La idea está enunciada de una forma ejemplar aquí por el gran crack @estratega.
  • Superar la competencia. Parece lógico que si compartimos intereses, podamos compartir beneficios mutuos. Coopite.

No pretendo descubrir el mundo, tan solo quiero hacerlo un poco más habitable para todos. Para eso necesito que participes y que sientas que algo está cambiando. Ponte en contacto conmigo. Piensa en grande, actúa en pequeñoNosotros somos más inteligentes que yo… y eso nadie puede dudarlo, pase lo que pase 😀

 

#REDacciones: Piedras preciosas

Artículo de David Criado publicado el 07/11/2011 en Blog de everis: optimismo e ilusión, otra forma de entender la consultoría bajo el título Piedras preciosas

Las desgracias más temidas son, de ordinario, las que no llegan jamás”. James Russell Lowell, poeta romántico (1819-1891).

A mi mujer le encantan los minerales. De ella he aprendido a valorar todo tipo de minerales más allá de los que todos conocemos. También he aprendido una lección que hoy quiero compartir con vosotros y que me hace pensar que con actitud crítica y constructiva, incluso de los minerales petrificados, elementos que son totalmente inanimados, se puede aprender algo.

Seamos realistas: no sabemos equivocarnos. La mayor parte de nuestros traumas individuales y corporativos provienen de no saber asumir que nos equivocamos. Somos falibles. Todos. Nadie en su sano juicio hoy en día repetiría esa famosa frase trágica que dice: “Soy la persona que más admiro porque soy la persona que me ha enseñado a equivocarme”. Porque admiramos a otros, a otros que además supuestamente nunca se equivocan. De hecho queremos contratar a gente que no se equivoca con equipos que no se equivocan. El error no forma parte de los balances de resultados, no existen casos de fracaso. Pero hay algo aún más artificial e inhumano.

Por defecto, las organizaciones actuales no dejan trabajar a sus empleados. Es a posteriori cuando una organización (esa entelequia necesaria) se plantea si un trabajador puede o no puede tener facilidades para cumplir con su objetivo o aún tiene que ganárselas. Es como si cada día alimentáramos un terreno minado a través del cual deben discurrir nuestros ejércitos pensando que aquellos que lleguen vivos serás los mejores. Esta afirmación que parece irreverente es extensible a la gran parte de ámbitos de la sociedad. También por defecto, las familias no dejan desarrollarse a sus hijoslas escuelas no dejan desarrollarse a sus alumnoslos partidos políticos no favorecen el disenso. Hemos sido educados para obedecer y en la mayor parte de casos para superar la adversidad. Manejamos ideas prefijadas con una resistencia a la influencia externa que ha sido admirable pero que debemos superar. En la escala de dureza geológica de Rosiwal los valores y las figuras de referencia que manejamos en la familia, en la escuela y en las organizaciones equivalen a diamantes altamente valiosos y admirables. Aún siendo extremadamente bellos e intocables y habiéndose formado tras siglos de sudor y sangre, los protegemos de la abrasión del cambio como un tesoro inmutable. Hemos generado castas de valores y arquetipos modélicos de personas que sobreviven con heroicidad al envite de los cambios. Sin embargo ha llegado la hora de que asumamos que no todos los valores y por descontado ninguna persona tiene dureza 10. Más bien al contrario nuestra sociedad, como ocurre en el mundo de los minerales, está sustentada sobre elementos que conviven y cuya dureza y permeabilidad es variable. El valor de cada mineral y cada persona es incalculable, más aún cuando son capaces de conectarse y lograr sistemas de una enorme belleza y complejidad.

Por otro lado, a menudo aquello que más valoramos coincide con aquello que es más escaso o difícil de conseguir. Parece como si la naturaleza por sus propios medios se encargara de esconder la belleza para garantizar que solo unos pocos pueden acceder a ella. Curiosa percepción de la naturaleza la de nuestra especie que tiende a valorar aquello que le resulta inalcanzable. En esta suerte de búsqueda continua de lo más elevado, hemos encumbrado la figura del líder y la idea de organización. Somos parte de las marcas, hemos ideado estructuras con departamentos estanco a los que llegar tras un duro camino de sacrificios rituales. Antes matábamos vacas o vírgenes vestales, ahora sacrificamos nuestras propias vidas en el viaje. No sabemos vivir sin ganar. Hace ahora dos meses que decidí sacrificar la perfección, no aspirar a ser el mejor o ese modelo que todos tenemos en mente. Creo como sabéis que es necesario un trabajo continuo tanto personal como colectivo para reformular algunas piedras angulares de nuestro sistema y modelo de vida. Esta nueva concepción de nuestra realidad debe abarcar no solo a unos pocos privilegiados.

En everis comenzamos a darnos cuenta de que por ese mismo terreno minado también perdíamos a personas como mínimo igual de valiosas que las que llegaban al final. Por eso hemos cambiado el final y por eso queremos reescribir todo el terreno. Comenzamos a cuajar un modelo de carreras que es ambicioso porque personaliza, porque habla en colectivo de lo que somos pero también comienza a preguntarte lo que quieres ser. Nos queda mucho terreno por reescribir pero al menos lo estamos intentando. Es mucho más de lo que pueden decir más del 99% de organizaciones actuales. Hasta hace unas décadas el accidente geográfico más parecido a una organización era una montaña. Cada día vivíamos nuestro propio capítulo de Al filo de lo imposible, ese famoso programa de Televisión Española que narra las peripecias de escaladores de Annapurnas, buceadores de océanos pacíficos y aventureros innatos de lo desconocido. Solo llegaban los que estaban dispuestos a aguantar la respiración, aquellos que superaban las inclemencias de la naturaleza compitiendo contra el resto de equipos. Cualquier error o paso en falso suponía la más terrible muerte. Admirábamos a los que sabían no equivocarse y ascender. Había campamentos base que daban estabilidad y una única cima para todos pero todo era hielo, nieve y roca. Ahora el accidente geográfico más parecido a una organización de hoy es el bosque. El bosque no tiene cimas porque cada uno define cuál es su propia cima. El bosque tiene variedad, es heterogéneo y rico, es variable, nos invita a equivocarnos y aprender. Aquí la gravedad y la inercia juegan a favor. Y aunque en la naturaleza es cierto que el pez grande se come al chico, pero por cada caso en que esto ocurre, cien más nos demuestran que las especies colaboran. En algún momento de nuestro viaje deberemos pararnos y superar la montaña para programar día a día en ese nuevo bosque nuestro propio capítulo de Al filo de lo posible. Porque es posible, porque todos –sin excepción- somos piedras preciosas de esta realidad desconocida. Y no hay mayor aventura que explorar aquello que jamás nadie ha imaginado.

#REDacciones: Linked mind (II)

Artículo de David Criado publicado el 22/07/2011 en Blog de everis: optimismo e ilusión, otra forma de entender la consultoría bajo el título Linked mind (II)

Ser capaz de llenar el ocio de una manera inteligente es el último resultado de la civilización.” Bertrand Russell

Tu e-volución es mi r-evolución


El gran Russell  dijo esto hace más de 60 años y sin saberlo hablaba del mismo concepto deexcedente cognitivo que utiliza hoy Clay Shirky para ilustrar el poder de las mentes motivadas y conectadas. Especialistas de nicho, granjas de ideas, círculos de confianza y prosumidoresde producto tienen algo en común: la mejora abierta. Ya no es un claim para accionistas, en este nuevo mundo en versión BETA continua tu mensaje se proyecta sobre un público difuso.Del mismo modo que una piedra cala y se hunde en el entorno líquido del lago generando ondas que no puedes controlar, los modelos predictivos a largo plazo y los planes de trabajo cerrados dejan de tener sentido. Queremos empaparnos, necesitamos más que nunca estructuras permeables con nuevos modelos de relaciones profesionales adaptados. No justifiques la estructura a la que perteneces si no es capaz de aprovechar conocimiento, cámbiala, conéctala a un mundo conectado.

Y tu papel, como decía, es básico para disfrutar este momento seas quien seas, hagas lo que hagas. Hablo de wikirevoluciones diarias tal y como Castells las entiende y del poder de la conexión de ideas. No lo digo, lo demuestro. Los empleados de Toyota revolucionaron los sistemas de gestión mundiales centrándose en los procesos y no en el producto, y hacían simplemente coches. Los empleados de Gore-Tex hace 40 años idearon un tejido impermeable, transpirable y que repelía el viento, y hacían simplemente prendas de vestir. Una gran comunidad de profesionales de la programación de software dispersa por todo el planeta, revolucionó y contribuyó a democratizar aún más el uso de dispositivos tecnológicos mediante la autogestión y la co-creación. Crearon el movimiento de software libre que he tenido la oportunidad de conocer en profundidad. Décadas después gracias a su esfuerzo el proyecto Ushahidi ha permitido desarrollar sistemas abiertos de participación que están mejorando nuestra realidad inmediata. Ellos también hacían simplemente aplicaciones y sistemas o creyeron en algún momento que no habían nacido para eso. Como tú, todos ellos eran creativos. Humildemente idearon nuevas fórmulas de entender su entorno porque la mayor parte estaban cansados de él. Podían quedarse protestando o podían cambiar el mundo. Todos tenemos esa opción.

A mí no me basta con heredar el mundo, yo también quiero crearlo. Considero que cada uno de nosotros debería asumir su parte de responsabilidad y su palanca. Analízate, conócete. Creo que mi fortaleza está en dos rasgos que espero no perder: mi pasión constante y mi falta de miedo al fracaso. Por cada una de estas dos fortalezas tengo cien debilidades, sin embargo en unas y en otras se basan mis oportunidades. Busca las tuyas y deja que otros las encuentren. Las organizaciones de hoy son aquellas que saben atomizar el talento, rascar hasta encontrar el oro co-disfrutando con sus colaboradores de la experiencia de buscarlo.

Grandes estructuras con realidades lineales y programáticas viven la revolución de la inteligencia colectiva a caballo entre el largo plazo de sus planes económicos y el corto plazo de sus objetivos inmediatos. Hace un par de años desde Ágora Talentia se proclamaba que “la lucha contra el talento ha terminado. El talento ha vencido” En parte ha vencido pero aún debemos aprender a saber canalizarlo. Tim Berners-Lee, el creador de la Red y del concepto de hipertexto, defendió hace poco su propuesta de las 5 estrellas del Linked Data para evaluar la calidad de los datos compartidos en la Red. Yo hoy quiero atreverme a hacer un paralelismo entre el estadio evolutivo de los datos que formulaba Berners-Lee y el estadio evolutivo de las mentes conectadas / abiertas que debería evaluar cualquier organización o equipo de trabajo. En definitiva ¿Qué debo hacer para ser una mente conectada y abierta?:

LINKED OPEN DATA

LINKED OPEN MIND

Pon tus datos en la web (en cualquier formato) Pon tus ideas en el mundo (en cualquier formato y entorno)
★★ Haz que estén disponibles en forma estructurada (ej. excel en vez de una imagen con la tabla) Haz que estén disponibles de forma estructurada (formula el discurso sobre tu idea)
★★★ Utiliza formatos no-propietarios (ej. csv en vez de excel) Utiliza modelos abiertos de debate y contribución (orienta tu idea)
★★★★ Utiliza URLs para identificar cosas de forma que cualquiera pueda enlazar tus contenidos Fomenta la conectividad y la hiperidea (cultiva el disenso para mejorar)
★★★★★ Enlaza tus datos con datos de otros para proporcionar un contexto Conecta tus ideas con las de otros para proporcionar un contexto

NOTASir Ken Robinson y Benjamin Zander advierten que estigmatizar el error durante el proceso de generación de valor perjudica gravemente la salud.

IMAGEN: xerguio.es