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Qué hacer si trabajas en #RRHH de una empresa gris

Qué hacer si trabajas en #RRHH de una empresa gris

 

“Al fín y al cabo somos lo que hacemos para cambiar lo que somos”

maestro Eduardo Galeano

 

Hablo y trabajo a menudo con profesionales de RRHH de empresas grises que invierten mucho tiempo y esfuerzo en sus organizaciones intentando mejorar la realidad de cientos de personas. Veo en ellos mucho dolor y sufrimiento. Es evidente que no es lo mismo trabajar para mejorar la realidad diaria de las personas en una organización innovadora que en una empresa gris. Todo el mundo escribe sobre cómo innovar en un entorno idílico. Yo hoy escribiré sobre cómo hacerlo en un entorno duro y complicado.

Este artículo pretende aportar algunos aprendizajes, ideas y estrategias prácticas para que tú, profesional de RRHH que trabajas en una empresa gris, puedas afrontar con garantías la labor diaria que realizas de una forma saludable. Comenzamos.

 

QUÉ ES UNA EMPRESA GRIS

Defino empresa gris como toda organización que cumple las siguientes características:

  • Cuida de perpetuar su estructura y modelo de negocio (a través del Principio de Peter) antes que de explotar el potencial de las personas que la integran. En este sentido su cultura es altamente endogámica y niega la entropía inherente a cualquier sistema complejo.
  • Su modelo de organización es por lo general jerárquico. Su capa directiva (nivel político) está formada por profesionales sin inquietud que han logrado llegar a la cima a base de perpetuar lo que heredaron y sacrificar su ilusión y creatividad por el camino. Su capa técnica (nivel operativo) está formada por profesionales que consiguen sobrevivir en el silencio y tan solo se convierten en mandos intermedios (nivel ejecutivo) si callan y cumplen. Hablar para poder cumplir mejor es considerado algo excéntrico o inútil. El miedo a las consecuencias por decir algo pesa más que la utilidad de decirlo. No existe ninguna vía real o alternativa de expresión que la cadena de mando.
  • Fomenta la competitividad insana entre sus empleados. A menudo existen comportamientos apoyados consciente o inconscientemente que generan guerras internas entre departamentos, repetición innecesaria de trabajo, falta de coordinación y pérdida continua de energía en diferentes frentes simultáneos, lo que genera una inefectividad latente.
  • Se caracteriza por tener un doble discurso a menudo esquizofrénico entre lo que es (lo que hace) y que dice ser (lo que cree hacer). Este discurso se suele retroalimentar continuamente para evadir directamente la responsabilidad real sobre lo que verdaderamente ocurre. Mantenido durante mucho tiempo, este doble discurso tiende a polarizarse hasta alcanzar niveles absurdos y completamente incoherentes.
  • El estilo de liderazgo que promueve es autoritario o paternal. Los que dirigen tienden a ver a los que ejecutan como personas inmaduras que necesitan aprender antes que a facilitar que sean adultos autónomos que quieran realizarse. Utiliza para ello lenguajes y herramientas de expresión de esta diferencia marcando distancias definidas y claras a través de la indumentaria, los espacios, el trato y sobre todo la voz.
  • No es consciente de su potencial real ni se manifiesta interesada en explorarlo porque centra su esfuerzo en la ejecución continua de procesos mecánicos y repetitivos. Existen expresiones comunes como “no tenemos tiempo para pensar”, o “innovamos mejor mañana que hoy hay trabajo”.
  • Se mueve en términos de búsqueda de la perfección (negando errores u ocultándolos) y no de comprensión de la realidad (aceptando errores y aprendiendo de ellos)
  • Mira continuamente hacia fuera (otros) sin rentabilizar lo que tiene dentro (nosotros)
  • Incuba y alimenta una cultura conservadora con LO QUE YA ES (falta de autocrítica) y escéptica con LO QUE PUEDE LLEGAR A SER (falta de visión de oportunidad).
  • Se comporta en clave de propiedad y no de apertura. Tiende a querer apropiarse de todo lo que considera brillante, en lugar de establecer alianzas o respetar ideas favoreciendo la creatividad basada en la autonomía. Hasta el punto de que su propia cultura es capaz de fagocitar y anular ideas o negocios brillantes que necesitan otro tipo de desarrollos y cultura.
  • Vive de un posicionamiento que logró en el pasado pero que no será sostenible en el futuro. Ve cambiar el mundo desde lejos sin atreverse a ser parte de ese cambio.
  • Sobrevalora las viejas ideas que “siempre han funcionado” y minusvalora las nuevas ideas que pueden funcionar mejor.

Hasta aquí mi definición de una empresa gris. No solo acompaño a muchas de ellas con mucho gusto sino que además he trabajado en algunas de ellas durante muchos años.

Veamos ahora cómo acompañar el cambio cultural de estas empresas desde RRHH salvando algunos errores muy comunes que espero, lector o lectora, que te aporten un buen aprendizaje.

Lo primero que yo haría si estuviera en tu lugar sería pedir ayuda a profesionales externos. Realmente este es un punto a favor que te aportará perspectiva sobre la ingente tarea que acometes.

Paralelamente adoptaría tres estrategias de acción y actitud como profesional de RRHH:

  • Pasar del victimismo a la autocrítica
  • Pasar de la imitación a la autenticidad
  • Pasar del Top Down al Bottom Up

 

PASAR DEL VICTIMISMO A LA AUTOCRÍTICA

La realidad es dura y lo comprendo. Muchos profesionales de RRHH que lidian con este duro panorama -sin duda el más frecuente del mercado- se sienten indefensos e incomprendidos cuando proponen cambios en la gestión del talento de su organización.

Por un lado la función de RRHH es vista por sus compañeros como “una maría” que no sirve para nada porque nada va a cambiar. Por otro lado, el resto de departamentos y la capa directiva de la empresa a menudo no les apoya en su labor de una forma real que transforme conceptos en acciones. Además existe a día de hoy una tercera realidad a la que se enfrentan los departamentos de RRHH de las empresas grises: ni siquiera los candidatos quieren entrar en ellas y cuando entran y conocen la cultura, no dudan en irse.

La respuesta fácil -y el camino más frecuentemente transitado- por parte de un profesional de RRHH ante esta triple realidad (rechazo interno + incomprensión directiva + falta de atractivo externo) es caer en el victimismo. Las formas más frecuentes de hacerlo en foros profesionales de RRHH o en conversaciones entre compañeros de departamento son estas:

  • Achacar la desafección de los candidatos a causas externas como por ejemplo a una inmadurez generacional, a un exceso de EGO en los millenials, a una intolerancia al fracaso en los que vienen de la universidad o a una falta de coherencia del mercado. Decir que la formación de los candidatos es insuficiente o que la calidad de las Escuelas de Negocio es lamentable (dato: nunca España ha estado tanto y tan bien formada como ahora con independencia de que haya mucho aún que mejorar).
  • Desconfiar de los que han triunfado en sus políticas de gestión del talento defendiendo que lo han hecho por suerte o a través del engaño a sus empleados, a los que se les ha vendido una moto que se han creído.
  • Pensar que puedes atraes a los mejores sin ofrecerles lo mejor. Creer que las personas se han formado durante años, han adquirido experiencia y han invertido en su valor para que tu puedas hacer con ellos lo que quieras sin necesidad de ser auténtico o sincero solo porque “tienes una marca” es cuanto menos algo pretencioso.

La respuesta difícil -y el camino menos transitado- por parte del profesional de RRHH es la autocrítica. Creo que el mercado laboral ha roto la vieja idea de fidelidad a una empresa y que la captación y fidelización de talento depende de generar proyectos atractivos y abiertos que despierten el interés de las personas sin necesidad de apropiarse de sus vidas o ideas por completo. Los profesionales se han cansado de ser “carne” y ahora buscan que su trabajo se valore. Las empresas siguen seleccionando pero también ahora los candidatos seleccionan. Muchos grandes amigos de RRHH han llamado a la estrategia que cuida y abraza esta nueva realidad Employer Branding. Nos ayuda más aceptar que vivimos en un entorno cambiante con un nivel de incertidumbre e inestabilidad muy elevados, que negarlo. En definitiva:

  • Si los candidatos no te quieren, míratelo, no mires a otros.
  • Si ya no te sirve tu nombre para atraer a otros, no cambies ese nombre sino lo que significa para otros. Solo cuando tu significado (y no solo tu significante) cambien, volverás a ser tan atractivo y guapo como antes.

 

PASAR DE LA IMITACIÓN A LA AUTENTICIDAD

En definitiva se trata de pasar de querer ser algo que no eres a querer ser algo mejor de lo que eres. Entender que eso ya es mucho te ayudará a dormir mejor y sentir que tu trabajo es útil.

Hay tonalidades de grises que debemos recorrer antes de conquistar el resto de colores. No pasa nada por ser gris, de hecho yo creo que las empresas grises no existirían si no fueran necesarias. El problema viene cuando no aceptamos que nuestra empresa es gris y queremos pintar su fachada de colores sin comprender que todos sus órganos y sistemas siguen siendo grises. Lo más importante para tí, como profesional de RRHH, es que no sufras el Síndrome de Estocolmo empresarial y esa identidad gris te acabe transformando por completo. Se trata de mantenerte en el difícil equilibrio que supone jugar en una cultura gris sin la necesidad continua de demostrar que tú también tienes el resto de colores. Y esto nos lleva al siguiente aprendizaje…

La mayoría de departamentos de RRHH en empresas grises que conozco quieren ser algo que no son sin respaldo directivo. Y esto me apena porque les mueve una voluntad sincera de cambiar las cosas pero no comprenden que a menudo es más productivo y saludable trabajar para ser una versión mejorada de lo que ya eres. En mi carrera no me ha ayudado nunca nada pretender luchar contra la realidad, más bien lo que mejor me ha funcionado es aliarme a ella. De verdad entiendo que cuando un profesional de RRHH vive una realidad dura, mire siempre a otros intentando imitar éxitos y partiendo siempre de una expectativa de cambio máxima. No obstante, y comprendiéndolo, también se que es un suicidio profesional. Querer ser algo que no eres sin respaldo directivo no solo te va a doler a tí sino que le va a doler también a otros. Si trabajas en una empresa gris, acepta que trabajas en una empresa gris, intenta comprender todas las características que hemos enunciado al comienzo de este artículo y trabaja a partir de ellas. No eres Google, ni lo necesitas para cambiar las cosas. Trabaja a partir de lo que eres, no de lo que quieres ser.

Si no cuentas con directivos disruptivos que quieran cambiar las cosas, se pueden liderar miles de iniciativas interesantes sin necesidad de atentar contra tu nómina ni pretender que otros atenten contra la suya. Deja de engañarte y de engañar a otros. Cualquier intento de camuflar que eres una empresa gris va a quedar en evidencia. Ya puedes hacer Desayunos con el Presidente, pintar tus paredes con palabras muy bonitas, rellenar la oficina de colores, poner un parking para bicis, mandas newsletter, crear un blog, hacer una web muy accesible,… que si eres una empresa gris y los de arriba no quieren cambiarlo (porque funciona) seguirás siendo una empresa gris. Acéptalo y quédate o no lo aceptes y vete. No des guerra a quien no quiere tenerla.

Y si te quedas, no quieras ser o parecer importante para unos pocos (directivos), trabaja cada día para ser útil para todos los demás (a menudo cientos o miles de empleados).

 

PASAR DEL TOP DOWN AL BOTTOM UP

Me resulta también muy frecuente encontrar a profesionales de RRHH de empresas grises que quieren abarcarlo todo, que pretenden liderar el cambio ellos solos sin la ayuda de departamentos de negocio. Seré claro: esto es imposible. Sin la participación activa ni la colaboración de las personas que trabajan en la organización y son la fuerza productiva, ningún plan magnífico puede ser exitoso.

Creo que la clave del cambio en las empresas grises está en estrategias Bottom Up, que generen aprobación y aceptación en los empleados (para mí son claves los mandos intermedios) y que consigan empujar cambios desde abajo.  Sin embargo lo que frecuentemente me encuentro son estrategias Top Down, pensadas en la cima para ser ejecutadas abajo. Esto -por muy bien intencionado que sea- genera a menudo cierto rechazo a nivel operativo, sobre todo en organizaciones que están acostumbradas a presionar mucho al empleado y manejar niveles de incomunicación entre las capas muy altos (como es el caso de las empresas grises).

Estrategias Bottom Up son todas aquellas que se formulan o bien con la participación directa de los empleados o bien desde sus necesidades reales. De este modo, y ya que puede que no contemos con el apoyo directo y continuo de la cima de la organización, garantizamos que los cambios que promovemos puedan contar con el apoyo de una masa crítica de la organización que empuje la adopción de mejoras que redunden en resultados. Es importante comprender que la cima de las empresas grises no comprende el lenguaje de la mejora de vida del empleado, tan solo comprender el de la mejora de resultados. Por tanto cualquier acción que hagamos debe tener este fin ya sean cambios en conciliación, fidelización, carreras profesionales, gestión de proyectos, clima laboral, mejora de la comunicación, trabajo en equipo, eliminación de barreras entre departamentos, etc…  Y contar con la mayoría de empleados en la consecución de estos resultados es más inteligente que solo contar con nuestro esfuerzo como RRHH.

 

Espero que todos estos aprendizajes te hayan resultado útiles.

***

Este artículo necesariamente está ligado a otros muchos que he escrito en esta misma casa, que es la tuya. Entre ellos destaco:

Qué está pasando en RRHH hoy

Claves para la gestión de RRHH en tu organización

El único reto del management ahora

Claves para entender el nuevo management

Cómo liderar el cambio cultural en tu organización

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Consulta nuestro catálogo de servicios de acompañamiento al cambio y formación y solicita más información a david.criado@vorpalina.com

Claves para entender el nuevo management

Claves para entender el nuevo management

bebes-management

 

“Bienvenidos, amados Rosencratz y Guildenstern. Aparte de lo mucho que ansiábamos veros, la necesidad que tenemos de vuestros servicios nos ha impulsado a llamaros precipitadamente.”

El rey, Acto II, Escena II, (William Shakespeare, Hamlet, siglo XVI)

 

Si usted cree saber qué es o en qué consiste el nuevo management, bájese del burro. Ninguno estamos en este particular de una forma muy diferente a los tres individuos en formato comprimido que encabezan este artículo: parecemos muy monos pero en realidad estamos en pañales y flipando. Me incluyo.

En este breve artículo compartiré con el lector algunas reflexiones que en mi opinión definen al nuevo management basado en el acompañamiento y comprensión de las personas. Pretendo sentar unas bases de continuidad sólidas sobre el trabajo de tantos otros compañeros. Se trata de hacer comprensible para el lector o lectora el cambio que se está viviendo en los modelos organizativos después de las etapas previas de evolución en la gestión de organizaciones y personas. Comenzamos.

 

QUÉ ES EL NUEVO MANAGEMENT

En enero de 2016 definía en este mismo foro el que considero -y sigo hoy considerando- único reto del management ahora. Emplazo al lector o lectora a consultar mi humilde aportación en el enlace. En ese mismo artículo compartía mi definición sobre el management. Aquí mismo la reitero:

DEFINICIÓN DEL NUEVO MANAGEMENT

El management es el arte y disciplina de coordinar los esfuerzos de las personas para lograr metas y objetivos concretos mediante el uso de los recursos disponibles de una manera eficiente y eficaz.

En realidad, leyéndola con el paso del tiempo, creo que esa definición hacía referencia al nuevo management. Por oposición para comprender en qué consiste el antiguo management, creo que bastaría con intercambiar el orden de factores de esa misma oración (que sí altera el producto en este caso) sin eliminar ni añadir una sola palabra pero tan solo cambiándolas de orden, tal vez de una forma parecida a esta:

DEFINICIÓN DEL VIEJO MANAGEMENT

El management es el arte y disciplina de coordinar el uso de los recursos disponibles de una manera eficiente y eficaz para lograr metas y objetivos concretos mediante los esfuerzos de las personas.

Si bien ambas definiciones buscan la eficiencia, la eficacia y la consecución de metas y objetivos concretos: ser competitivo, posicionamiento, fin social, dinero, lo que sea… en la primera definición del management se recoge una comprensión de este arte y disciplina desde una finalidad humanista con claro foco en las personas y con la ayuda de los recursos disponibles para lograr esas metas. La adecuada gestión de lo primero (las personas) es la base de este arte y disciplina; lo segundo (los recursos) solamente es el medio necesario para lograr los objetivos.

Al contrario ocurre en la segunda definición -la del viejo management-, en la que la finalidad es la pura coordinación de recursos (procesos, materiales, dinero…) y el medio necesario para lograr los objetivos es el esfuerzo de las personas. En esta definición prima una visión confortable de la gestión de organizaciones y sistemas complejos, en la que lo verdaderamente importante es aprender a gestionar y sacar partido de los recursos disponibles; las personas son tan solo el medio para hacerlo.

Idea para un EJERCICIO PRÁCTICO con su equipo directivo

Invito al lector o lectora a que juegue con su equipo directivo sobre la reflexión que acabo de hacer empleando una dinámica parecida a la siguiente: Consiga notas adhesivas de los colores blanco, rojo, naranja y verde. Utilice 2 notas adhesivas blancas para escribir en cada una de ellas las palabras “El management es el arte y la disciplina de coordinar” y “mediante”. En la nota roja escriba “el uso de los recursos disponibles de una manera eficiente y eficaz”. En la nota naranja escriba “para lograr metas y objetivos concretos”. En la nota verde escriba “los esfuerzos de las personas”. Deje ahora en completo desorden las notas sobre el centro de una mesa e invite a todos los presentes a ordenarlas formando una oración que para ellos tenga sentido. Como resultado de esta dinámica usted experimentará una metáfora muy aproximada de lo que está pasando en la sociedad en este mismo momento respecto al management. Por otro lado este ejercicio le permitirá tener una fotografía clara del enfoque en el que está posicionado su equipo directivo.

La diferencia entre una definición u otra parece sutil pero es revolucionaria, genera fricción en los modelos de gestión de organizaciones de todos mis clientes. En esta época de transición del viejo al nuevo management, casi todos dicen creer en la primera definición (la del nuevo management) y la defienden con palabras ante su junta de accionistas o sus empleados. Pero también casi todos parecen actuar de acuerdo a la segunda (la del viejo management) tomando decisiones que perpetúan estructuras o modos de hacer y no mejoran la realidad de las personas (ni de los clientes ni de los empleados). En mi opinión no se trata de malas intenciones o de falta de perspectiva, sino de inercia, de creencias y asunciones básicas inculcadas por las anteriores generaciones de estudiosos del management.

 

EL CAMINO DE LA BUROCRACIA A LA ADHOCRACIA

El maestro Warren G.Bennis escribió junto a Philip Slater un trabajo aún memorable denominado “The temporary society” en 1968. Ha llovido ya pero sus reflexiones siguen vigentes. En este ensayo predijo que la sociedad del futuro se apoyaría en equipos ágiles y flexibles dentro de estructuras que denominó adhocracias. Cuando yo estudiaba latín recuerdo que la expresión latina “ad hoc” significaba “específicamente, para este propósito concreto”. El maestro Bennis apuntaba ya un cambio revolucionario que es la base de mi propio negocio y de la mayoría de empresas de servicios eficientes de la actualidad.

Fue el visionario Alvin Toffler quien dos años más tarde, en 1970, escribió “El shock del futuro” donde hablaba de un nuevo y espontáneo mundo de organizaciones cinéticas, con estructuras más planas, flujos de información rápidos y equipos de trabajo formados de acuerdo a retos específicos.

Tras Toffler y Bennis, en 1979 el maestro Henry Mintzberg que ya hablaba de factores de motivación y factores de higiene en las organizaciones, escribió un libro denominado “La estructuración de las organizaciones”. En él identificaba cuatro estructuras de acuerdo a una matriz que cruzaba los ejes nivel de complejidad y nivel de dinamismo. Surgieron en dicha matriz cuatro tipos que considero casi etapas en la evolución del arte y la disciplina del management y que explican muy bien los contextos de desarrollo de muchas organizaciones actuales:

  • La burocracia mecánica: Sistema simple y estable. Basadas en tareas de explotación muy especializadas y rutinarias, formalidad procedimental y una gran cantidad de reglas y normas de trabajo. Es la tecnoestructura. La coordinación se produce mediante la estandarización de la producción y lideran los tecnócratas sin mucha idea de gestión de personas pero con alto foco en la explotación de los recursos. Los motores de mantenimiento de este tipo de organizaciones son el cumplimiento y la obediencia debida, y el respeto por la estructura.
  • La burocracia profesional: Sistema complejo y estable. Son especialistas que ya han profesionalizado su carácter burocrático y que viven de perpetuar hábitos y formas de actuación de forma independiente. Es un paso más en la burocratización de la gestión. La coordinación se produce mediante el acatamiento de estándares y normas ajenos a las personas que los aplican. Los motores de mantenimiento de este tipo de organizaciones son la seguridad en la prestación de servicios y la excelencia.
  • La iniciativa emprendedora: Sistema simple y flexible. Requiere poca tecnoestructura y mucho poder centralizado. La organización suele estar en manos de su fundador. La coordinación se produce mediante la supervisión directa y el control. Inspira lealtad y no planifica mucho. Suele ser una fase inicial en la evolución de toda organización. Los motores de mantenimiento de este tipo de organizaciones son la actitud proactiva de las personas y el liderazgo crítico-constructivo y resolutivo de su fundador.
  • La adhocracia: Sistema flexible y complejo. Sus especialistas tienen gran autonomía y trabajan en equipos de proyecto reducidos formados para resolver un reto temporal y concreto. La coordinación se produce mediante la adaptación mutua de los equipos de forma que ninguna unidad o miembro ejerza un exceso de poder sobre otros. La estandarización y la creación de normas es muy baja. La innovación y la creatividad son los motores de estas organizaciones. Existen según Mintzberg dos tipos de ahocracias: la operativa, que innova y da soluciones a los clientes (las empresas de software son el paradigma); y la administrativa, que se centra en solucionar sus propias necesidades (la NASA es una de las primeras estructuras adhocráticas administrativas modernas)

 

¿POR QUÉ ESTE CAMBIO NOS HACE SUFRIR?

Siempre recuerdo al maestro Schein diciendo: el cambio significativo es lento, duro y doloroso. Todo lo extraordinariamente bueno a conquistar, implica sufrimiento. Los maestros budistas siempre hablan de que para lograr cualquier cosa importante, lo fundamental es la renuncia. Un viejo proverbio nos indica que para ser feliz hay que tomar decisiones. Creo que nosotros -todos nosotros- estamos sufriendo el camino de cambio desde la burocracia a la adhocracia porque no sabemos renunciar o transformar nuestras conquistas para que sean útiles ahora. Hemos conquistado cosas que tememos perder. Pero tal vez se trate solo de saber ser fiel a esas conquistas con mayor inteligencia ejecutiva y práctica. He aquí la contradicción que genera el dolor en esta época de transición:

Si bien el nuevo management es mayoritariamente adhocrático, es necesario apuntar que el trabajo por equipos tiene también una serie de inconvenientes o sacrificios que están asociados a una nueva forma de entender las relaciones humanas que afecta a la vida personal de las personas y a un nuevo entendimiento del término “calidad de vida”.

El primer problema que genera fricción y sufrimiento es que las estructuras legislativas y normativas de todas estas organizaciones siguen siendo burocráticas mientras la mentalidad de las personas es cada vez más adhocrática como apuntaba Robert Waterman en 1990.

Vivimos en estructuras sociales basadas en burocracia mecánica o profesionalizada (gobiernos, administraciones públicas, legislación,…) y sin embargo desarrollamos nuestro potencial en espacios que tienden a la iniciativa emprendedora o la adhocracia. Aquella requiere obediencia y escasa diferenciación; pero ésta requiere mucha más flexibilidad y un entendimiento de las personas como tesoros únicos y empleadores de sí mismos, con mayores capacidades de adaptación al cambio y con una marca propia poderosa (su carrera, formación, experiencia, actitud,…). Las principales instituciones de nuestra sociedad están basadas en burocracia y no en adhocracia. Por citar algunas: cualquier gobierno, cualquier juzgado, toda gran corporación empresarial, el matrimonio, cualquier tipo de religión. Todas ellas están viviendo un cambio hacia estructuras y formas más flexibles capaces de no generar dependencias sino interdependencias, formas relacionales más autónomas y a la vez más solidarias.

El segundo problema que genera fricción y sufrimiento es que ya no estamos tan seguros de que tenerlo todo controlado sirva para algo; más bien empezamos a creer que lo verdaderamente importante son los tiempos de respuesta, más aún que las planificaciones.

En mi opinión, siempre han existido las iniciativas emprendedoras o adhocráticas. Esas personas que creaban su propio negocio a partir de asociaciones que intercambiaban valor con otras para generar beneficios y poder vivir. Este tipo de organizaciones siempre sufrían -y siguen sufriendo- para encontrar acomodo en sociedades burocráticas. Esta coexistencia soportada ha dado buenos frutos durante décadas. Sin embargo es ahora, cuando día a día vemos la enorme cantidad de cambios que se producen a nuestro alrededor, cuando volvemos nuestra vista a este tipo de organizaciones y nos preguntamos… ¿Acaso esta gente tan rara que siempre ha emprendido y funcionado de forma ágil y dinámica no será capaz de gobernar nuestra realidad cambiante mejor y de una forma mucho menos dolorosa que los burócratas? 

 

¿Y AHORA QUÉ?

Nos encontramos en un momento único. Creo haber sabido exponer en qué consiste esta revolución silenciosa. Para este cambio necesitamos -trabajo en ello a diario- una gran cantidad de cosas: relevos generacionales, formación y entrenamiento, nuevas estrategias, nuevos liderazgos,…

Diez años después de que Mintzberg radiografiase los tipos de organizaciones, un tipo llamado Charles Handy, auténtico maestro cuya experiencia en Shell había causado gran admiración, habló del modelo de organización en trébol en 1989. En su libro “La edad de la paradoja” el maestro imaginaba una organización postadhocrática de acuerdo a un trébol de tres hojas diferenciadas. Esta era su ecuación “milagrosa”:

Núcleo: Una plantilla nuclear de muy pocos directivos y administradores a tiempo completo, con un sueldo elevado, que solo trabajan para esa compañía y supervisan a las otras dos hojas del trébol…

+

Especialistas: Personal contractual muy cualificado contratado por proyectos y pagado por producir un resultado concreto con métodos de trabajo propios y ajenos al control de la compañía…

+

Apoyo: Mano de obra flexible formada por una plantilla que cubre tareas de apoyo al personal contractual, contratada a tiempo parcial con trabajadores eventuales, con un sueldo reducido, que trabajan también para otras compañías.

Hace 27 años de esta predicción. A día de hoy, ya se están dando comportamientos colaborativos desde hace dos décadas entre empresas de servicios y entre empresas de servicios y negocios que cubren funciones administrativas o de especialidad para varias compañías mediante la externalización parcial o total de funciones concretas y la formación de puzzles funcionales. La mayoría de grandes organizaciones ya cumple alguna o todas las hojas del trébol pronosticado por el maestro Handy. Esto les permite mayor flexibilidad, coexistir con realidades complementarias a los denominados elefantes blancos, y nutrirse de valor autónomo o mercenarios profesionales.

Nada de esta evolución hacia organizaciones sin estructura nos impide conservar nuestro foco en cuidar el nuevo management centrado en las personas. Más bien, si sabemos aprovechar este momento -y en la iniciativa lo hacemos cada día- creo ver en este cambio que vivimos un escenario de oportunidades ilimitado en el que el talento fluye y gana la diferenciación por esfuerzo y la satisfacción personal sobre el status quo y la muerte por confort. Eso sí, sin poder obviar los grandes cambios y evoluciones que se han de producir en conceptos sociales básicos como el empleo, las relaciones de pareja, la familia, o el mismo binomio vida personal-profesional.

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Si quieres cursar una nueva edición de TRAINING DAYS, el programa de entrenamiento de alto impacto en Habilidades Relacionales, infórmate ya sobre nuevas ediciones.

En septiembre arranca en Zaragoza la segunda edición en la ciudad. ¡Matricúlate ya!

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Cómo mejorar la conducta de tu equipo

Cómo mejorar la conducta de tu equipo

ninoescucha

 

“Entiendo por libertad la voluntad que nace de la reflexión”

Ibn Bāŷŷa, humanista andalusí (Tadbīr al-mutawaḥḥid, Cap.1, s.XII d.C)

 

Desde que el gran maestro Avempace escribiera esto en el exilio, han pasado ochocientos años. Sin embargo cuando uno acude a ese maravilloso texto que es el Régimen del solitario, uno solo nota el paso de los años en esa gramática culta arabizante que se repite una y otra vez imitando las aleyas del Qurán. En otras palabras, la libertad sigue siendo la voluntad que nace de la reflexión. Y esto no ocurre menos en el seno de un equipo. Mejorar es -no me cabe duda- escuchar. Y escuchar a un equipo es darle vida. Por lo que no dejarle hablar es darle muerte.

Pretendo hoy aportarte, lector o lectora, algunas claves básicas que te animen a escuchar, comprender y abrazar la conducta humana en tus equipos. Creo que es mejor que obtendrás mejores resultados si cifras las relaciones con tu equipo a partir de estas claves que si las cifras a partir de una imagen perfecta y proyectada del equipo ideal. Lo creo porque estas claves son fruto de tres sabidurías diferentes: de mi intervención diaria en equipos, de la investigación científica de algunos compañeros y maestros en el ámbito de la psicología social y de grupos, y de la perspectiva humanista del desarrollo organizacional.

Sirva este artículo, lector o lectora, para sentar en tí las bases para la comprensión de la conducta de las personas a cuyo crecimiento y talento sirves y acompañas. Si deseas obtener información y conocimiento más detallados, te animo a que acudas al MAD y más en concreto a la fantástica y muy completa obra que es Psicología social: Algunas claves para entender la conducta humana del gran maestro Anastasio Ovejero (Biblioteca Nueva, 2015) a quien este artículo rinde en gran medida merecido tributo. Tomo del maestro muchas ideas que completo humildemente.

Para mejorar tu equipo necesitas escuchar tres cosas:

  • Las necesidades sociales de sus miembros
  • Los automatismos irracionales de sus miembros
  • El contexto en el que pasan las cosas importantes

Comenzamos.

 

NECESIDADES SOCIALES

Necesitas escuchar y atender las necesidades sociales de tu equipo porque está formado de personas.

Toda persona tiene a juicio del maestro Ovejero -y también del mío propio- cuatro necesidades sociales básicas: pertenencia, identidad, autoestima y reconocimiento. En este mismo espacio hemos compartido muchas claves para favorecer las habilidades relacionales básicas que precisamente inciden en en este abanico de necesidades psicosociales que todo el mundo, sin excepción, tiene:

La necesidad de pertenencia es muy importante para cada miembro de tu equipo. Si no pertenecemos a un grupo y nos sentimos rechazados o excluidos de él, sufrimos un grave dolor emocional que a menudo implica estrés, ansiedad e incluso depresión. En la antigua grecia hoy sabemos por los testimonios de historiadores y las obras de teatro, que uno de los mayores castigos a un ciudadano era la pena de ostracismo o exilio de las ciudades durante un tiempo prolongado en el que la persona no podía comunicarse ni participar de la vida pública.

La necesidad de poseer una identidad propia positiva facilita las relaciones saludables en grupo. Las personas de tu equipo necesitan saber quiénes son y poder desarrollar lo que se denomina su autoconcepto o sentido del YO. Esto no es otra cosa que una imagen de sí mismas que les ayude a desarrollarse dentro de la pertenencia al grupo. Este autoconcepto está relacionado con el tipo de relaciones que cada persona ha vivido y con la cultura en la que ha desarrollado dichas relaciones. Los occidentales tendemos a un autoconcepto individual e independiente mientras que los latinoamericanos, africanos, asiáticos e indígenas tienden a un autoconcepto social e interdependiente. Los primeros solemos definir nuestra identidad en función de nuestro comportamiento y los segundos en relación a los demás. El largo proceso de individualización y conquista de la razón que vivimos en Occidente durante siglos, nos ha hecho ganar en libertad pero perder en seguridad y sentido de pertenencia. El individualismo propio de la mayoría de personas occidentales responde, de acuerdo al maestro Myers, a la creencia de dar prioridad a las metas propias respecto a las del grupo y a definirnos a nosotros mismos en función de lo que somos y no en función de lo que somos respecto al grupo. Sin embargo aquellas culturas que han permanecido apegadas a un sentido colectivista y cooperativo (con familias numerosas y grupos de trabajo regulados en diferentes ámbitos de tareas) han perdido libertades individuales pero ganado en seguridad y sentido de pertenencia.

La necesidad de autoestima (y autocontrol) es inherente a todas las personas. La autoestima es la valoración que cada miembro del equipo hace de sí mismo, es decir de su autoconcepto. También existe autoestima de equipo. Una alta autoestima incrementa los sentimientos agradables y la iniciativa mientras que una baja autoestima genera dependencias y círculos relacionales poco saludables. Sin embargo los especialistas, encabezados por Baumeister -que se pondría las botas viendo la prueba de sus conclusiones en cualquier programa de la televisión española actual- ya indicaron que no necesariamente tener una alta autoestima es saludable si no se acompaña de un correcto autocontrol. Las personas con autoestima alta tienden a ser desconsideradas, interrumpir o hablarle A la gente y no CON la gente. De modo que los perfiles con autoestima alta asociados al liderazgo carismático suelen ser tremendamente peligrosas a nivel relacional rayando el narcisismo. Por concluir algo cierto, existe una notable diferencia entre tener autoestima y valorarse adecuadamente y obsesionarse con la autoimagen, lo que suele ser fruto de complejos de inferioridad latentes que desembocan en excesiva y falsa autoestima compensatoria. Por ello, la conquista diaria del autocontrol es quizás mucho más rentable en los equipos que la conquista puntual de la autoestima.

La necesidad de reconocimiento ayuda a cada miembro del equipo a socializarse con éxito pero también le impide a menudo relacionarse más allá de la búsqueda de notoriedad o aprecio. El maestro Ovejero recuerda que Freud decía “podemos defendernos si nos atacan, pero somos impotentes ante el halago”. Sin embargo he aquí el quid de la cuestión: no necesitamos halagos vacuos sino elogios sinceros por el esfuerzo que desarrollamos. Sin embargo las empresas y los miembros de un equipo internamente suelen utilizar el elogio de una forma interesada y manipuladora para conseguir mayores objetivos, algo que todo trabajador y miembro de un equipo nota. Este tipo de situaciones acrecienta la herida relacional y evita que supure. A menudo en intervenciones con equipos asisto este tipo de heridas que me veo obligado a acompañar desde la compasión y la comprensión del otro.

 

AUTOMATISMOS IRRACIONALES

Necesitas escuchar, comprender y hacer que afloren los automatismos irracionales de tu equipo, para evitar o resolver barreras o grandes conflictos.

En el programa de entrenamiento de alto impacto en habilidades relacionales TRAINING DAYS, existe un nivel de madurez 2 denominado ENTRENAMIENTO SOCIAL. En dicho nivel suelo asistir a los aprendices en una suerte de maniobra de acoso y derribo para comprender dos aprendizajes que les cambiarán la vida en adelante:

  • Comprender que estamos programados evolutivamente para no ser racionales, es decir para sobrevivir de forma efectiva pero no para relacionarnos de forma efectiva. Esto lo hago a través de un gran número de modelos y herramientas que nos ayudan a comprender el funcionamiento del cerebro de todas las personas y sus comportamientos asociados. Muy en concreto suelo facilitar grupos de ejercicios que ejercito con ellos para hacer que afloren de forma consciente más de 25 sesgos de percepción y atribución con los que luchamos cada vez que abrimos la boca, alrededor de 9 creencias irracionales con las que nos batimos al despertarnos cada mañana, una gran cantidad de asunciones básicas que nos condicionan, y aproximadamente 12 indicadores clave que son inherentes a nuestra biología cerebral y que nos impiden comunicarnos de forma efectiva cada minuto que pasa.
  • Comprender que no somos infalibles y en consecuencia que debemos ser humildes tanto con nuestro poder de acción como con nuestra propia condición humana. Esto lo hago mediante una estrategia sistémica y de toma de conciencia empleando modelos y herramientas a menudo con miles de años de contrastada utilidad. Una de las formas en las que facilito que esto ocurra tiene que ver con mis frecuentes estudios acerca del comportamiento humano en la resolución efectiva de problemas. Suelo trabajar a partir de la realidad de las personas que asisten a los talleres, de forma que logramos comprender situaciones y barajar alternativas simplemente siendo fieles a nuestra libertad tal y como la entendía el maestro Avempace: ejercitando la voluntad que nace de nuestra reflexión (compartida, en este caso).

Para controlar los automatismos irracionales de los miembros de tu equipo, incluidos los tuyos, creo que es necesario que conozcas el comportamiento humano en términos de capacidades sociales. En la bibliografía del MAD tienes amplias referencias para hacerlo. Desisto de hacer aquí un resumen, porque no creo en ellos para este tipo de ámbitos de habilidades transversales: todo conocimiento es siempre poco.

 

CONTEXTO EN EL QUE OCURREN LAS COSAS IMPORTANTES

Necesitas comprender el contexto donde ocurren las cosas importantes en tu equipo, para saber cómo trabajarlo.

La siguiente reflexión es tan potente y sencilla que pasa desapercibida en la totalidad de escuelas de negocio y para la mayoría de equipos directivos que no comprenden la envergadura de su alcance. De acuerdo a la reflexión del maestro Ovejero, los grupos de trabajo o equipos cumplen dos funciones:

  • Función emocional: satisfacer las necesidades emocionales de los miembros del equipo
  • Función instrumental: ayudar a los miembros del equipo a conseguir sus objetivos

Y además se dividen en dos grupos:

  • Grupos primarios: Relación cara a cara, Relación desde la persona y no el rol, Duración permanente, Número reducido de miembros, Relativa intimidad entre ellos. Grupos primarios son la familia, los grupos de amigos y los equipos de trabajo de personas del mismo nivel.
  • Grupos secundarios: Relación impersonal, Número amplio de miembros, Duración permanente o no, Relación desde el rol o la categoría. Grupos secundarios son la empresa mediana o grande, la sociedad o las asociaciones numerosas de personas.

Pues bien, he aquí la lección:

En contra de lo que crees y creen todos los clientes que suelen contratarme, la función emocional es mucho más importante que la función instrumental. Es la primera función, y no la segunda, la que contiene las cuatro necesidades psicosociales básicas que hemos visto más arriba y que tienen todas las personas de tu organización. Esta función emocional, que es clave para la satisfacción y rendimiento de las personas, la satisfacen sobre todo los grupos primarios y no los secundarios. En los grupos primarios se aporta a cada persona la pertenencia, identidad, autoestima y reconocimiento que necesita. En los grupos secundarios se aportan las normas y pautas que hacen que los grupos primarios existan.

Por mucho que una organización quiera regular y normalizar el comportamiento en sus instalaciones, nunca podrá regular ni normalizar el comportamiento de sus grupos primarios (equipos reducidos donde ocurren las cosas importantes). Lo único que puede hacer una organización es cuidar, escuchar y entrenar a estos grupos primarios para que por sí solos generen un ambiente de desarrollo adecuado al interés común.

En mi opinión el gran error de los planes de formación y en general de la estrategia interna de talento de las organizaciones es que enfocan todos sus esfuerzos no a los grupos primarios (los contextos de equipo con un número reducido de personas que sacan adelante el trabajo) sino a los grupos secundarios (los contextos corporativos que son la estructura necesaria pero no el terreno operativo donde mejorar). Para mejorar la cultura de tu organización y ser competitivo es preferible enfocar tu esfuerzo en la mejora de los pequeños equipos y sus miembros con una visión humanizada y realista, que no focalizar tu esfuerzo intentado mejorar todos los ámbitos de desarrollo de tu organización. El contexto de trabajo más rentable para la mejora es siempre cada equipo y grupo de personas, ese lugar insustituible que no tiene normas de comportamiento (como sí las tienen los grupos secundarios) y en el que las personas buscan sin encontrarlas muy a menudo pertenencia, identidad, autoestima y reconocimiento. Es en este terreno donde hay cada día que entrenarse en habilidades relacionales y emocionales que hacen crecer y mantener esfuerzos. Sin este contexto sanado y cuidado de forma adecuada, es muy complicado que un grupo secundario (una empresa) pueda moverse con suficientes garantías y sin que sus empleados acumulen sufrimiento.

Creo que forma parte de tu responsabilidad, lector o lectora, intentar revertir esta insatisfacción entendiendo este mensaje.

Si quieres, lector o lectora, ampliar conocimientos para aprender a gestionar y comprender tu equipo he aquí varios artículos de este mismo espacio que pueden resultarte de interés:

Cómo tratar a las personas y obtener los mejores resultados

Guía de comportamientos tóxicos

Por qué me aprecian las personas

12 lecciones previas para el acompañamiento de personas

Cómo construir un territorio emocional propio

 

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Gracias por tu tiempo.

Te animo a consultar nuestro catálogo de servicios de acompañamiento al cambio y formación y nuestro programa TRAINING DAYS en el que entrenamos a tu equipo en la adquisición de habilidades relacionales de alto impacto.

Solicita más información a david.criado@vorpalina.com

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Cómo liderar el cambio cultural en tu organización

Cómo liderar el cambio cultural en tu organización

nina pintando

 

“Vivir es cambiar y ser perfecto es haber cambiado muchas veces”

John Henry Newman, antiguo presbítero anglicano beatificado por la Iglesia Católica

 

Este será un extenso artículo en el que pretendo aumentar las probabilidades de éxito del lector o lectora a la hora de acometer el cambio cultural en su organización.

Escribo este artículo como apoyo moral y herramienta de uso para todas aquellas personas que trabajan en departamentos de RRHH, dirección o equipos de cambio que a menudo se encuentran algo perdidos en este campo a la vista de las estadísticas más recientes.

Comenzamos.

 

LAS 7 CLAVES PARA LIDERAR EL CAMBIO

De acuerdo a los estudios realizados en la última década, los resultados de éxito de un proyecto de cambio cultural en una organización rondan todavía el 50%. Los chicos del Katzenbach Center, liderados por el mismo Jon Katzenbach (una de las mayores autoridades en construcción de equipos y cambio) y financiados por PwC (y su parafernalia y despliegue) han subido un poco la moral del gremio con su última encuesta de 2013 logrando sumar 4 puntos más. Pero eso sigue siendo un 54% de éxito tras un duro trabajo e inversión.

Esto equivale a decir que solo una de cada dos organizaciones que diseña e implementa un cambio cultural logra cumplir sus objetivos iniciales. Usted, lector lectora, se preguntará por qué. Y yo -que me dedico a esto- creo con humildad que no tengo todas las respuestas pero sí algunas propuestas interesantes y exitosas que le ahorrarán disgustos y dinero y cuya práctica le hará estar del lado de ese 50% de organizaciones que logran un cambio exitoso. Mi consejo es que sea fiel a estas 7 claves:

  1. Confíe en profesionales del cambio
  2. Acepte la cultura de su organización
  3. Asuma el ritmo y recursos necesarios para lograr el cambio en su organización
  4. Seleccione y mantenga a un equipo de cambio motivado
  5. Calcule el valor humano de su organización
  6. Ponga en juego el valor humano de su organización
  7. Apártese, no estorbe

 

1.- CONFÍE EN PROFESIONALES DEL CAMBIO

Contrate a personal cualificado que acompañe su proceso de cambio aportándole perspectiva y apoyo moral, estratégico y operativo. Las estadísticas de éxito de un proceso de cambio que acabo de compartir con usted le ayudarán a respetar y valorar una profesión (la de agente y facilitador de cambio) y una disciplina (la del acompañamiento al cambio) que probablemente usted desconocía. Contratar a alguien en efecto cuesta dinero pero creo honestamente que la de facilitador/a de cambio es una de las profesiones con mayor retorno de inversión que existen en el mercado. Si usted quiere saber qué tipo de profesionales necesita contratar, consulte el artículo Cómo contratar el cambio en su organización o consulte a profesionales que puedan ayudarle.

 

2.- ACEPTE LA CULTURA DE SU ORGANIZACIÓN

En el mismo estudio con el que hemos abierto este artículo, se ofrece un dato asociado que es muy relevante: paradójicamente el 80% de encuestados sigue considerando la cultura de la organización algo crítico para el éxito del negocio. Sin embargo usted solo no puede saber ni conocer la cultura de su organización. Antes de iniciar nada, conózcala y acéptela.

Si ha llegado hasta aquí, le interesa tal vez conocer lo que Schein en 2004 dijo acerca de la lo que engloba la cultura de tu organización. Cansado de leer libros y libros sobre el tema, llegó a la conclusión de que cuando la gente hablaba de cambiar la cultura de su organización se refería a 11 cosas que los que hemos llegado luego conocemos como artefactos de cambio:

Regularidades conductuales observadas; Normas de grupo; Valores adoptados; Una filosofía formal; Reglas de juego; Clima organizacional; Destrezas integradas, Hábitos de pensamiento, modelos mentales y paradigmas lingüísticos; Significados compartidos; Metáforas enraizadas; Rituales formales y celebraciones.

Fruto de esto, ideó una definición estrafalaria, curiosa y muy vistosa para que quedes genial cuando alguien te pregunte qué es la cultura de tu organización:

 

La cultura de una organización es un patrón de asunciones básicas compartidas por un grupo que solucionó sus problemas de adaptación externa e interna y que ha funcionado lo suficientemente bien como para ser considerado válido y, por lo tanto, se enseña a los nuevos miembros, indicando cómo es la manera correcta de percibir, pensar y sentir en relación a esos problemas

 

¡ZAS!. Léalo otra vez, no tiene desperdicio. Cuando lo haya hecho, continúe con el artículo…

Es decir, lo que nos dice este hombre es que la cultura de una organización no es lo que el presidente ni el consejo directivo dice en la junta de accionistas ni en las grandes reuniones comerciales con otras empresas, ni siquiera es ese anuncio en la televisión o en el periódico, tampoco lo que se refleja en el plan estratégico o esas grandes palabras que aparecen en la misión, visión y valores de tu organización. Lo que nos dice Schein es que la cultura de una organización es lo que un empleado que ya lleva tiempo en la organización ha asumido que funciona lo suficientemente bien -sea profesionalmente correcto o no- como para recomendárselo como pauta de comportamiento y actuación a otro empleado nuevo cuando llega. Algo que sin duda redunda en la gran verdad de que la cultura de una organización se mantiene a través de canales invisibles o informales en un 80%: máquinas de café, procesos informales de relevo, pasillos, comentarios puntuales,…

Cuanto más te alejes de esa foto en la que un empleado le transmite a otro lo que hacer, menos conocerás el potencial de tu organización; cuanto más te acerques a esa foto, más posibilidades de éxito tendrás en la gestión de tu cambio cultural. Sin más. Si usted desea saber algo más sobre qué es la cultura de su organización consulte el artículo Qué es la cultura de una organización y por qué cambiarla.

 

3.- ASUMA EL RITMO Y RECURSOS NECESARIOS PARA LOGRAR EL CAMBIO EN SU ORGANIZACIÓN

Asuma el tiempo en horas que sus empleados han de invertir en interiorizar el cambio (esto implica recolocar procesos y responsabilizarse de que el cambio no es una hobby obligatorio del empleado sino una tarea en la que necesita invertir horario y recursos laborales). Asuma el ritmo de su organización, este es el tiempo que el conjunto de la organización necesita para cambiar (y no el que usted necesita o el que cree que necesitan los demás). El trabajo de asumir algo llega con el adecuado entrenamiento y tiempo.

 

4.- SELECCIONE Y MANTENGA UN EQUIPO DE CAMBIO MOTIVADO

Seleccione de entre todos los empleados de la organización, a personas clave capaces de abanderar el cambio. Motívelas y mantenga esa motivación. Las claves para esta selección y mantenimiento radican en la combinación de los siguientes criterios extraídos y completados de un programa de innovación común a 250 organizaciones en el que tengo la suerte de participar:

  • Los miembros deben representar una muestra significativa de personas de todos los niveles de ejecución de la organización
  • Los miembros deben representar una muestra significativa de personas que tengan ritmos, niveles de implicación y actitudes ante el cambio diferentes. El ritmo del cambio será el del más lento de la organización.
  • Deben ser una muestra de los estándares que la dirección demanda como objetivos a alcanzar. Sin ser modélicos deben ser representativos de la identidad de compañía.
  • Deben ser abiertos y tener seguridad en sí mismos con independencia de que sean o no reactivos o tengan unas u otras opiniones sobre el cambio.
  • Deben saber comunicarse con respeto, foco y fluidez.

Sus funciones serán las siguientes:

  • Serán los primeros en recibir formación en habilidades relacionales (personales, sociales, de liderazgo y estratégicas) y en habilidades de cambio. Desde la iniciativa creamos un programa especial para este tipo de necesidades llamado TRAINING DAYS.
  • Trasladarán a sus compañeros lo aprendido creando un efecto cascada  durante el proceso de acompañamiento al cambio.
  • Debe haber miembros del Equipo Directivo con peso y poder de decisión en el Equipo de Cambio.
  • Se encargarán de planificar, impulsar, desarrollar y evaluar las líneas estratégicas de cambio.
  • Harán propuestas de cambio realistas y razonables encaminadas a impulsar la innovación interna.
  • Diseñarán un Plan de Comunicación Interna que vaya más allá de las comunicaciones de la dirección a los empleados y que complete y apoye el trabajo entre departamentos, unidades o funciones.
  • Tendrán autonomía para autorizar la realización de acciones de cambio propuestas por los grupos de cambio formados durante el proceso
  • Ofrecerán recursos y apoyo a esos mismos grupos de cambio.
  • Generarán encuentros para compartir experiencias.
  • Funcionarán como canal de comunicación para el conocimiento del desarrollo del proceso de cambio ante el resto de la organización. Para ello realizarán un seguimiento y reporte de la evolución de forma gráfica y clara.
  • Serán nexo de encuentro entre el Equipo Directivo y los mandos intermedios en lo relativo a propuestas de cambio.

 

5.- CALCULE EL VALOR HUMANO DE SU ORGANIZACIÓN 

Calcule el valor humano de su organización para extraer el máximo potencial. Hágalo una y otra vez. He aquí la clave:

Todos los inversores y acreedores manejan una fórmula concreta que aplican a cualquier negocio para calcular su valor. Esta fórmula varía en función de quién la calcula pero siempre cuenta con el capital humano en sus dos vertientes: la tangible (sueldos, bajas, absentismo, seguros sociales,…) y la intangible (proyección y valor de mercado de cada persona de la organización). El cálculo del valor que una persona tiene para su organización suele hacerse por aspectos que muchos consideramos anacrónicos como edad, categoría, estudios y experiencia. Más allá de lo que sepa hacer una persona y del conocimiento que tenga para hacerlo, existe siempre algo más determinante. Todo el mundo olvida un elemento que ha hecho quebrar a muchas compañías.

Nadie lo ha expresado mejor que mi compañero Victor Küppers. Según Victor el valor de una persona se expresa mediante la siguiente ecuación:

 

v = (c + h) . a

 

Donde “v” es el valor, que es igual a “c” el conocimiento mas “h” las habilidades. Porque ambos (conocimiento y habilidades) suman pero solo “a”, la actitud, es la que multiplica. Cada día compruebo la infalibilidad de esta ecuación en mi trabajo. Entre la amplia gama de personajes que arroja este cálculo, he conocido a grandes teóricos muy hábiles que son también cretinos; y a auténticos inútiles tremendamente motivados. Desconozco cuál de los dos es más peligroso. Lo que sí se como impulsor de mi negocio es que lo que más respeto porque es es sin duda lo que más me piden mis clientes es a personas que tengan esa “a”. Creo rodearme bien de ellas. En tu caso concreto, ¿crees que lo haces?

Son muchas las herramientas existentes para el cálculo del valor humano. Las que recomiendo aquí son tan solo algunas de ellas. Le ayudarán sin duda a partir de la realidad del potencial de tus empleados:

 

5.1. Fomente acciones para el diseño de un mapa de competencias y talento

Aquí yo distinguiría entre dos aproximaciones bien diferentes para conocer y recoger el talento de tu organización:

 

5.1.1 Partir de competencias prefijadas y evaluarlas:

Si la organización ya ha alcanzado el sentido de urgencia por el cambio y necesita detectar los silos de talento de forma inmediata, existen modelos de intervención contrastados basados en la evaluación y selección de competencias según el rango o puesto. Los Management Audit, los Development Center o y los Assesment Center (lamento los anglicismos) son tres modelos de intervención ampliamente aplicados para la capa directiva pero también extensibles a todos los niveles de la organización.

  • Los tres son muy parecidos y se basan en la evaluación de unas competencias prefijadas con anterioridad y analizadas luego en la arena mediante role plays, entrevistas, casos de negocio y dinámicas.
  • Las tres requieren invertir mucho tiempo en la preparación de las competencias y menos tiempo en la evaluación de las mismas (cada iteración de un Development Center p.e. dura tan solo una o dos jornadas pero su planificación puede durar semanas o varios meses). 
  • Es importante señalar que son procesos que pretenden evaluar las competencias de las personas en función de varias horas de actividades simuladas y tanteo. Es complicado tener un retrato del talento de tu organización con tan solo este tipo de actividades si no se complementan con entrevistas con los responsables o procesos de feedback 360 guiados.
  • Además particularmente considero que estas intervenciones son útiles para el cambio si y solo si se encuadran en un contexto de generación de confianza y garantía de respeto entre los diseñadores de cambio y los usuarios del mismo. De otro modo lo que denominamos el artefacto “clima organizacional” puede verse herido de muerte al entenderse este tipo de actividades por parte de los empleados como un proceso de selección o un cuestionamiento de habilidades liderado por el equipo de cambio. Y esto -que es útil para otros objetivos como la productividad en el puesto de trabajo o la generación de competencia interna- no lo es para alcanzar un cambio efectivo en la organización.
  • Este tipo de intervenciones en las que se prefijan las competencias a evaluar son también útiles para el diseño de mapas en organizaciones muy concretas: Aquellas cuya cultura fomenta el incumplimiento del principio de prevención de dependencias con jerarquías muy marcadas, verticalidad y unidireccionalidad en la toma de decisiones y la comunicación. Son organizaciones que en la balanza flexibilidad-control se decantan claramente a favor del control en sus acciones. Su cultura está basada en la gestión por desconfianza favoreciendo una quiebra evidente de la autoestima de los empleados por exceso de protección o supervisión de tareas. Aquellas con estructura organizativa de pirámide invertida en las que solemos encontrar -en lenguaje coloquial- más vaqueros que indios (muchos jefes para poca fuerza productiva), lo que favorece el afloramiento de status quo, “intocabilidad”, zona de confort y reactividad ante los cambios. Son organizaciones que en la balanza orientación externa-orientación interna se decantan claramente a favor de la orientación interna. Su cultura está basada en priorizar la perpetuación de la estructura dando la espalda a los intereses de la actividad o el negocio si fuera necesario. 

 

5.1.2. Diseñar un mapa participado de competencias y talento:

He realizado acompañamientos en los que el Equipo Directivo ha decidido fruto de un largo proceso de coaching ejecutivo o estratégico, que necesitaba generar cohesión, identidad de equipo y sentido de pertenencia entre los empleados. Nada mejor para ello que la generación y puesta en práctica de un compromiso compartido a partir del diseño de un mapa participado de competencias y talento. Esto implica que todos los empleados podrán realizar sugerencias y participar en el diseño de un mapa de competencias aplicable a cada puesto de trabajo o área de desarrollo para lograr una evaluación del desempeño honesta y humana. Este proceso suele ser largo y desembocar en un gran mapa de competencias que es sin duda imperfecto -como cualquier otro- pero cuenta con una inestimable aprobación de casi todos como ningún otro. Pilares como este son a menudo determinantes a la hora de ofrecer una imagen de cambio abierta y transparente y no vertical e impositiva.

 

5.2. Realice un análisis de la cultura de su organización

Ningún proceso de cambio está exento de este tipo de herramienta. Pese a que su valor práctico a la hora de formular, activar y ejecutar el cambio es cercano a nulo, las herramientas de análisis de la cultura organizacional ofrecen argumentos de cambio con los que la dirección puede comprender cuál es el punto de partida.  Para conocer cómo estamos, existen dos perspectivas a la hora de analizar el clima y más en extenso la cultura de su organización. Ambas son compatibles pese a que uno de los mayores errores que cometen las organizaciones es obviar alguna en su intento por sistematizar el conocimiento sobre cuál es la cultura de su organización:

 

5.2.1 El análisis cuantitativo

Ataca el estudio de la cultura organizacional desde la exploración de percepciones y significados y que miden cuantitativamente las percepciones de los empleados respecto a ítems concretos. Las siguientes referencias son tan solo modelos útiles o plantillas que no hay que idealizar pero que son un apoyo para comenzar el estudio de su cultura: Al ya conocido Cuestionario de cultura organizacional de Denison ideado en 2003, se suman el de Hosftede y Hosftede de 2005; ambos vienen a completar el Modelo de valoes en Competencia de Cameron y Quinn (1999), el Perfil de cultura organizacional de Ashkanasy, Broadfoot y Falkus del año 2000 y el Inventario de Cultura Organizacional, formulado en 1987 por Cooke y Lafferty y aún muy potente. Entre todos ellos, destacan el cuestionario WES de Moss e Insel con 90 preguntas concretas (conocido como Escala de clima social) y el cuestionario FOCUS que evalúa cuatro dimensiones: Apoyo, Innovación, Respeto por las reglas, y Orientación a metas.

 

5.2.2. El análisis cualitativo

Estos análisis suelen ofrecer una fotografía que algunos profesionales califican de dicotómica al no encontrarse dentro de una escala número sino dentro de una tipología de organización. Entre las intervenciones más frecuentes para acometer el análisis cualitativo de la cultura de su organización, sin duda destaca la entrevista abierta y los grupos de discusión (focus group) en los que se facilita que un grupo de empleados dialogue sobre la organización, y tras esto se retratan conclusiones en torno a unos patrones. Personalmente para detectar la cultura de una organización en tiempo récord suelo emplear juegos proyectivos en los que los empleados se enfrentan a los modelos de madurez organizacional que más respeto y dialogan sobre el momento actual de su organización. Un paso más implicaría el empleo de juego de roles (role plays) o teatralizaciones entre empleados y/o directivos, entre personas o entre departamentos. Esto sin duda es algo más excéntrico aunque a menudo útil.

 

5.3. Abra espacios y procesos participativos para formular necesidades y responsabilidades de cambio

El mayor error que puede cometer un Equipo de Cambio es abanderarse como el adalid y líder de ese cambio. Nadie cambia si no quiere. Los verdaderos responsables de cambiar son cada una de las personas de la organización por lo que el cambio se formula desde sus necesidades y responsabilidades y el Equipo de Cambio solo acompaña. Los procesos participativos no son focus group en los que los empleados son observados para extraer una autocrítica constructiva, sino que son espacios en los que los empleados formulan su necesidad, voluntad y compromiso de cambio. Esto se traduce en sesiones muestrales (2-4 horas) con 1-2 facilitadores del equipo de cambio y 8-12 empleados por sesión. El lector o lectora posee más información en esta página sobre Cómo construir espacios de diálogo en su empresa. Estas son las claves básicas aplicadas a un proceso de cambio:

  • El objetivo es organizar y armar la voz de las personas de forma efectiva.
  • La asistencia será voluntaria por lo que hay que hacer atractiva la convocatoria.
  • Cada sesión será heterogénea y estará integrada por miembros de diferentes categorías, niveles, departamentos, edades y sexos.
  • La selección de los empleados debe garantizar la continuidad de la actividad productiva de la organización durante su participación en las sesiones para evitar que los mandos intermedios entiendan el cambio como una molestia o incordio.
  • Es importante al comienzo de cada sesión que los facilitadores expresen el alcance de la misma y realicen una declaración de humildad, garantizando a los asistentes que su voz será escuchada para dotar a la organización de una estrategia realista y honesta de cambio. Sin embargo la participación en estas sesiones da voz y no voto final. Es fundamental explicar la diferencia entre participar y tomar decisiones.
  • Los facilitadores deben dotar a los asistentes de instrumentos y recursos para su utilización en sesión. En el caso de la iniciativa nunca trabajamos con ningún material diferente al que las organizaciones pueden tener a diario en sus oficinas. Por eso quedan prohibidas presentaciones digitales, grandes y vistosas herramientas de trabajo que luego no quedan en las instalaciones del cliente, o material prefabricado o impreso. Esto redunda en la idea que defendemos siempre de que la innovación real no requiere de grandes inversiones en material o logística sino de una inversión decidida en tiempos y personas.
  • Los facilitadores deben reorientar con mucho tacto y perspectiva el devenir de la sesión ante una presumible ausencia de foco.  Dos apuntes importantes: no se trata de talleres de formación para empleados por lo que cualquier píldora formativa está al margen; y no se trata de sesiones teóricas -sino prácticas- por lo que los debates conceptuales no deben ocupar el tiempo que podrían ocupar los casos prácticos o los aterrizajes a la realidad de la organización. La idea es que los asistentes puedan realizar aportes significativos sobre la realidad de la organización desde su rol o desempeño.

 

 

6.- PONGA EN JUEGO EL VALOR HUMANO DE SU ORGANIZACIÓN

Una vez haya calculado el valor humano de su organización, sáquelo a jugar y dótelo de cobertura para que pueda amplificarse y una red de apoyo para que pueda sentirse seguro a la hora de actuar. Hace poco realizamos una propuesta para amplificar el valor humano y profesional de su organización. Lo hicimos a partir de una figura muy realista a la que se enfrenta todo departamento de RRHH una vez a año. Es una de las muchas formas de poner en juego el valor humano de su organización que pueden surgir como consecuencia de un proyecto de cambio. La titulamos Cómo diseñar un plan de formación. Consúltela pero mejor aún, diseñe su propia red y cobertura.

 

7.- APÁRTESE, NO ESTORBE

Entre las grandes debilidades y flaquezas de todo Equipo de Cambio encuentro recurrentemente la de querer ser protagonista de ese cambio antes, durante y después del cambio. Obvie esta tentación, redúzcala a cenizas. Cuando el valor humano de su organización esté en juego, simplemente apártese y manténgase a la vista. No estorbe, observe. No corrija, facilite. No crea en ningún momento que el cambio que la organización entera ha logrado, es suyo sino de todos. Hay dos formas de medir a una persona admirable: la primera es por cómo se comporta en sus fracasos, la segunda es por cómo se comporta en sus éxitos. No lo olvide nunca. Si es necesario, al más puro estilo del maestro Marco Aurelio, contrate a alguien solo para que le repita en medio del desfile triunfal que usted es solo un ser humano.

 

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Si necesitas apoyo o ayuda en cualquier iniciativa, consulta nuestro catálogo de servicios de acompañamiento al cambio y formación y/o solicita más información a david.criado@vorpalina.com

 

guía breve de pensamiento estratégico

guía breve de pensamiento estratégico

estrategia

 

 “No hay ninguna cosa seria que no pueda decirse con una sonrisa

Alejandro Casona, dramaturgo español

 

Me horroriza pensar en la cantidad de libros alrededor del pensamiento estratégico que se han reproducido como setas en los últimos veinte años. La mayoría de ellos son fast books y no tienen apenas valor real por ser intentos poco humildes de reinventar la rueda. Sin embargo leerlos forma parte de mi obligación como agente de cambio. Por un lado me agotan; por otro necesito consumir a mi enemigo para que no consuma a otros.

Otros libros y teorías, sin embargo, son y han sido claves en mi formación como agente de cambio. Este artículo pretende ser un compendio breve de algunos de ellos (en Oriente y Occidente) dedicado especialmente para tí, lector o lectora. No encontrarás aquí los pequeños libros de estrategia (la empresarial y de mercado) sino los grandes libros de estrategia (la de la historia de la humanidad y la de las personas). No hablaré des estrategia de mercado o negocio porque creo que de eso ya he hablado mucho y ya han hablado otros mejor. Hablaré hoy tan solo del pensamiento estratégico -ese que todo director de Estrategia o de Personas debería conocer- y lo haré a partir de este guión:

  • La estrategia AHORA
  • Mitos sobre la estrategia
  • El enfoque Oriental
  • El enfoque Occidental
  • Un enfoque nuevo

Cualquier persona necesita siempre una estrategia para la consecución de un fin o la obtención de un logro. De forma consciente o inconsciente toda persona en todo momento tiene una estrategia consigo mismo y con otros. Hoy exploraremos la forma consciente de entender una estrategia y te aportaré, lector o lectora, herramientas y recursos de investigación y lectura para empaparte de estrategia. Comenzamos.

 

LA ESTRATEGIA AHORA

 “– ¿Mola ser una lesbiana?

– ¿Por qué diablos me preguntas eso a mí?

– Supongo que debe serlo, de lo contrario no habría ninguna ¿verdad? ¿Cómo sabe la gente que lo es?

– Bueno, solo se dan cuenta. Todos nos damos cuenta eventualmente de lo que somos. Entonces todo el mundo tiene que aguantarse.

Conversación entre Mickey y su abuelo Georgie en What we did on our Holiday (Hamilton & Jenkin, 2014)

 

Algo aprendí de los largos periodos de meditación y reflexión que inundaron mi vida:

Empieza ahora y continúa después. A pesar de que el lector o lectora haya leído esta última frase y se haya echado a reír, este es mi consejo: ¡Repita esa frase en su mente hasta que se de cuenta de cuán importante puede ser en su vida recordarla!. Esta es, de nuevo, la frase: EMPIEZA AHORA Y CONTINÚA DESPUÉS.

Esto significa que ahora es el momento de ahora y después es el momento de después. Ahora es el momento de vivir completamente ahora y de actuar completamente ahora. Ningún otro momento salvo ahora podrá salvarte del vacío y la falta de sentido. Eres ahora, solo y absolutamente ahora rodeado de una gran cantidad de oportunidades para empezar ahora y continuar después. Está por ejemplo tu oportunidad de ser ahora como casi siempre eres o bien ser de forma diferente. Está también tu oportunidad de dejar ser a otros como quieren ser o querer que sean como eres. También está la oportunidad de aceptar las cosas o la de negarlas. La oportunidad de hacer algo ahora de acuerdo a lo que crees o de acuerdo a lo que otros creen. La oportunidad de querer recordar a otros o de querer ser recordado.

Casi todas las organizaciones que he conocido intentaron continuar algo que ni siquiera habían comenzado. Lo mismo en consecuencia ocurre con las personas. El universo, de hecho, empieza continuamente ahora y tú solo eres una parte imprescindible de todo lo que está pasando. Tu capacidad de influir y generar el cambio es por tanto algo poderoso.

Algo aprendí del maestro Victor Frankl. Siempre tienes la oportunidad de encontrar tu propio sentido y ser fiel a él. Siempre tienes la opción de tomar tus propias decisiones. Y nadie salvo tu mismo tiene la responsabilidad de vencer o darse por vencido. Pase lo que pase. Pese a quien pese. EMPIEZA AHORA y CONTINÚA DESPUÉS. Inunda cada paso, cada pulso, cada acción de tu sentido o de un sentido común compartido junto a otros.

 

MITOS SOBRE LA ESTRATEGIA

Suaviter in modo, fortiter in re

Máxima latina muy presente en la formación jesuita

 

Quiero continuar ahora con algunos mitos y falsas asunciones o creencias sobre la estrategia que veo a diario y que creo, hacen mucho daño:

  • Toda estrategia implica violencia (para imponer, convencer o ganar al otro): El campo y el ideario estratégico que actualmente se imparte y se enseña en las escuelas de negocio, universidades y ámbitos académico-ejecutivos es frecuentemente restringido a dos ámbitos del comportamiento humano: el organizacional y el militar. En este sentido se suele identificar el término “estrategia” con un halo de violencia (asociado a palabras como superioridad, victoria, imposición, competencia, conflicto) unido también a un cierto sentido de organización efectiva (asociado a palabras como táctica, estratagema, visión, objetivos). Hoy sin embargo conoceremos un modelo estratégico altamente exitoso fundamentado en la acción no violenta.
  • Todo gran estratega debe lograr resultados a corto plazo. No toda estrategia está enfocada al corto plazo. Si bien los idearios más extendidos suelen estar vinculados a la obtención a resultados a corto plazo, el gran estratega se caracteriza por saber cuándo pensar a corto y largo plazo. Un gran estratega nunca debe parecerlo. Y esto solo se logra con el tiempo. Existe pues estrategia a corto y largo plazo. Para el corto plazo ninguna recomendación mejor que dos libros del maestro y mejor biógrado de Lincoln, el profesor Dale Carnegie: Resolver conflictos en nuestra vida y en el trabajo, y el ya famoso Cómo hacer amigos e influir en las personas. Libros ambos de principios del siglo XX pero que renuevan a diario su vigencia.
  • La estrategia consiste en mojarse y hacer cosas. Otra gran creencia muy extendida considera que la estrategia consiste en hacer cosas de forma inteligente y acertada. Sostengo que la estrategia consiste en saber cuando y en qué momento HACER pero sobre todo NO HACER cosas. Lo valiente a menudo es saber cuando no parecerlo. Los mayores avances de la humanidad se han producido cuando las personas adecuadas han sabido no hacer cosas y han sabido cuando no mojarse. Esto ha ahorrado enormes cantidades de vidas humanas y ha supuesto el fin de la mayor parte de imperios. Dos estrategias acabaron por dinamitar el imperio napoleónico: la primera fue la combatividad indomable de los españoles ante la invasión francesa, pero la segunda -quizás más decisiva- fue el desprecio y la no combatividad del zar Alejandro poniendo en práctica la vieja estrategia de tierra quemada. La no acción o inacción a menudo es la mejor acción posible. Todos los modelos de acompañamiento (coaching, mentoring, terapia, councelling,…) conocen la enorme utilidad de apartarse y permanecer al margen.
  • Toda buena estrategia consiste en tener claro mi objetivo y perseguirlo. Sostengo que este es el gran error de la mayoría de personas. Muy en contra, toda gran estrategia consiste por un lado en tener claro cuál es el objetivo de la otra persona y por otro en saber cuando dejar de perseguir el nuestro. Las claves de toda estrategia efectiva no son la fidelidad a nuestro objetivo y la constancia. Ser fiel a un objetivo que por momentos se revela suicida simplemente te acabará matando. Las grandes claves de la estrategia efectiva son la adaptabilidad, la empatía y la visión sistémica. La adaptabilidad es un don que se aprende y se entrena y consiste en confrontar de forma compensada voluntad propia (deseo o anhelo de algo) con posibilidad real (oportunidad auténtica de lograr algo). La empatía útil en estrategia pasa por la asunción de aprecio por la otra parte, es decir, por mostrar aprecio, comprensión y aceptar el valor que tiene la otra parte. Por último la visión sistémica se lleva ejercitando durante muchos siglos y consiste en la puesta en perspectiva de la situación o situaciones estudiadas. William Ury en su revelador y ya decano libro de negociación Supere el NO, llama a este último ejercicio SUBIRSE AL BALCÓN.
  • La estrategia sirve para resolver conflictos o situaciones de confrontación con otros. Si bien la estrategia es una disciplina transversal que podemos aprender y que es útil para muchas otras habilidades humanas, solemos asumir que su utilidad comienza en el momento en el que se produce un disenso o una diferencia de pareceres dentro de una misma escala o entre diferentes escalas sociales (entre personas, equipos, organizaciones, naciones). Sostengo que la estrategia, como demostraré hoy, es útil mucho antes incluso de que se presente el conflicto y que además no solo es aplicable con otros sino con uno mismo.

 

EL ENFOQUE ORIENTAL

Algo que es familiar, no provoca atención

Proverbio chino

 

La mayoría de textos que considero importantes en la tradición estratégica oriental fueron escritos en el corto periodo de doscientos años entre el siglo XVI y el siglo XVII, si bien todos ellos están basados en libros milenarios anteriores.

Huanchu Daoren escribió hace ahora cuatrocientos años Retorno a los orígenes. En esencia es una de las más respetadas guiadas morales que existen. Entre las lecciones que el sabio anciano nos enseña se encuentran: la escucha activa y proactiva de lo que nos agrada y lo que no; la asunción de las personas compulsivamente activas como completamente inestables; la compasión a la hora de juzgar a otros; el equilibrio entre lo simple y lo difícil (muy presente en cualquiera de los textos orientales aquí reseñados); la gestión del deseo (desde la perspectiva de las escuelas no teístas); el compromiso social o la instrucción del espíritu. Una de las grandes lecciones de Huanchu Daoren está presente en muchos escritos orientales y es esta: “Si piensas siempre en la comida con el estómago lleno, nunca te preocupará el sabor”. Para mí este aprendizaje ha sido esencial a la hora de comprender por qué algunas grandes organizaciones hacen continuamente las cosas mal sin hallar el modo de salir de su propio circulo vicioso. Es esta la razón por la que suelo decir que estamos educados en el exceso de recibir y en la ausencia de dar. Y sin embargo forma parte de la naturaleza el hecho siguiente: para recibir (llenar) es necesario dar (vaciar). Y qué poco sabemos vaciarnos para dejar entrar a otros.

36 estrategias chinas es un libro eclipsado en Occidente por el milenario El arte de la guerra de Sun Tzu (siglo V a.C.), otro maravilloso libro del que hoy no hablaré por la extendida divulgación y tratamiento que ya hacen de ella en las escuelas de negocio de Occidente. 36 estrategias chinas está dividido en seis acápites: dominio de la superioridad, confrontación, ataque, confusión, ganar terreno y situaciones desesperadas.

Considero que 36 estrategias chinas junto con El libro de los cinco anillos (escrito por el mas famosos samurái Miyamoto Mushashi y guía samurái de referencia) son los libros paradigmáticos del enfoque oriental de la estrategia. En ambos encontrará el lector o lectora amplias coincidencias de enfoque. Este enfoque está basado en una combinación adecuada de conocimiento, tiempo y consciencia tanto de mi realidad como de la realidad del otro. Sostengo que la cultura estratégica oriental está basada en la búsqueda de la oportunidad adecuada (espacio, momento y ritmo) para maximizar el desgaste ajeno minimizando el desgaste propio (lo que llamo rentabilidad del esfuerzo propio). De este modo es frecuente encontrar en los autores asiáticos de todos los tiempos la asunción -casi insultante en Occidente- de que la mejor estrategia es a menudo la inacción propia para favorecer la acción ajena. Conseguir resultados en tí y en el otro con el mínimo esfuerzo posible está considerado un acto de sabiduría del más alto nivel en Oriente. No así en Occidente donde el consideramos un gran estratega a aquella persona capaz de de lograr resultados a menudo mediante el mayor esfuerzo propio.

Aunque frecuentemente nadie destaca este libro sagrado como un libro de estrategia, la lectura del Tao Te King es en mi opinión un ejercicio clave en la formación del pensamiento estratégico a partir del enfoque oriental.

Por último, parejo al Libro de los cinco anillos de Mushashi, encontramos el Hagakure de Yamamoto Tsunetomo. Ambos son testimonios valedores de los 7 principios del Bushido o código moral sagrado de los samuráis que son fuente de inspiración estratégica del comportamiento moralmente aceptable en Oriente. Son útiles para entender el comportamiento de muchas personas educadas en la cultura oriental. Muy resumidos son los siguientes:

  • GI (Honradez/Justicia):  Sé honrado en tus tratos con todo el mundo. Cree en la justicia, pero no en la que emana de los demás, sino en la tuya propia.
  • YU (Valor heroico):  Álzate sobre las masas de gente que temen actuar. Ocultarse como una tortuga en su caparazón no es vivir. Reemplaza el miedo por el respeto y la precaución.
  • JIN (Compasión): El samurai debe tener compasión. El samurai debe ayudar a sus hermanos en cualquier oportunidad. Si la oportunidad no surge, se sale de su camino para encontrarla.
  • REI (Cortesía):  Ser un guerrero no justifica la crueldad. Los samuráis no tienen motivos para ser crueles, no necesitan demostrar su fuerza a nadie salvo a sí mismos. Un samurai debe ser cortés siempre, especialmente hacia sus enemigos.
  • MEYO (Honor): El auténtico samurai solo tiene un juez de su propio honor, él mismo. Las decisiones que toma y cómo las lleva a cabo son un reflejo de quién es en realidad. Nadie puede ocultarse de sí mismo, y los samuráis no son una excepción.
  • MAKOTO (Sinceridad absoluta): Cuando un samurai dice que hará algo, es como si ya estuviera hecho. Nada en este mundo lo detendrá en la realización de lo que ha dicho que hará. No ha de dar su palabra ni prometer. El simple hecho de hablar ha puesto en movimiento el acto de hacer. “Hablar” y “hacer” son, para un samurai, la misma acción.
  • CHUGO (Deber y Lealtad):  Para el samurai, haber hecho o dicho “algo”, significa que ese “algo” le pertenece. Es responsable de ello y de todas las consecuencias que le sigan. Un samurai es intensamente leal a aquellos bajo su cuidado. Para aquellos de los que es responsable, permanece fieramente fiel.

 

EL ENFOQUE OCCIDENTAL

 “Muchas veces nace la enfermedad del mismo remedio

Baltasar Gracián

El príncipe de Maquiavelo (texto completo aquí) está mayoritariamente considerado el libro paradigmático del enfoque occidental de la estrategia. En él se enuncian de forma pragmática y cruda los principios que han guiado durante siglos los modelos de pensamiento estratégico occidentales. Entre estos principios de la estrategia occidental destaco la resistencia al cambio; la generación, mantenimiento y fin del conflicto; el uso justificado de la crueldad o la acción violenta; la ejemplaridad moral y el honor; la apariencia de acción y la acción; y por último el arte del encubrimiento o la estratagema para la obtención de resultados.

Si bien El príncipe es uno de los más famosos textos sobre estrategia en Occidente, personalmente no encuentro en él tanto valor como en los tres libros que a continuación retrato.

Comienzo con las maravillosas Meditaciones de Marco Aurelio (las de Blaise Pascal fueron en mi vida también fundamentales), un libro del que disfrutar a diario y que reúne una estrategia moral de actuación y vida. Sigo con los Diálogos de Lucio Anneo Séneca repletos de fórmulas mágicas para gestionar el dolor propio y el ajeno. Sobre la estrategia estoica, ya he escrito aquí.

Más allá de ellos está el Oráculo manual y arte de prudencia que escribiera Baltasar Gracián, autoridad moral del quien el mismo Schopenhauer decía que había sido un gran maestro. Recuerdo perfectamente la lectura de este libro. Entre las ideas que este jesuita del siglo XVII nos enseñó destaco la moderación y la prudencia (como formas útiles de comportamiento frente a la exageración); el aprendizaje continuo como modelo de vida; la brevedad en el hacer y el decir como máxima relacional con otros; la abolición de la queja como núcleo motor de una vida plena; la lentitud como forma de gobierno; el momento adecuado para una buena retirada (o la importancia fundamental de un buen cierre) y sobre todo la humildad como medida fuerte y sólida frente al envanecimiento en Occidente.

En la actualidad, una parte nueva del enfoque estratégico occidental está influido por las estrategias de no-acción o no-intervención orientales depuradas durante miles de años. Muchas corrientes de liderazgo, desarrollo organizacional y teoría de equipos de trabajo cuyo paradigma es el pensamiento sistémico y los modelos conscientes están basadas en la traducción del vacío, la aceptación y las relaciones de interdependencia al entorno de la empresa y el equipo. Destaco especialmente -y siempre me oiréis destacarla- la corriente liderada por la Escuela de Palo Alto y sus discípulos, y muy en concreto la corriente de Resolución Estratégica de Problemas, que tiene una mezcla interesante de obviedades tan útiles de recordar como tácticas útiles para aplicar.

 

UN ENFOQUE NUEVO

“La violencia es el miedo a las ideas de los otros”

Bāpu Gandhi

Hablo aquí de “un enfoque nuevo” porque aunque ha cumplido ya cien años continúa siendo novedoso por la poca relación que tiene con el pasado violento de la Estrategia en la historia de la Humanidad. Esta estrategia que comenzó a aplicarse a comienzos del siglo XX no tiene precedentes en la historia del enfoque oriental ni occidental, caracterizados ambos por la terminología bélica o de conflicto o lucha (interior o con los otros). Como bien señalaba uno de sus mayores divulgadores, “Por lo general el héroe propuesto a nuestra admiración, pertenezca a la leyenda o a la historia, es siempre un héroe violento. La violencia está tan profundamente inscrita en el corazón de la historia, que nos vemos tentados a pensar que está inscrita en el corazón mismo del hombre” Desde la Iliada hasta el actual equipo de fútbol del Real Madrid esto parece que siempre es así… Y sin embargo, esta estrategia que hoy comparto y que es altamente exitosa nos dice lo contrario.

Es la estrategia de la no injerencia, en la que modelos actuales que tratan de imponer ideas a las personas (sobre qué es la felicidad en el trabajo, o sobre qué es la empresa perfecta) no tendrían cabida.

La estrategia de acción no violenta nos dice que la clave del éxito se encuentra en una buena organización y un compromiso inquebrantable con un objetivo compartido (el sentido). Pese a que esta estrategia ha sido y es tradicionalmente empleada para la consecución y conquista de los derechos humanos en todas las partes del mundo, he de reconocer que sigo a menudo a rajatabla algunas de las máximas derivadas de estas enseñanzas en mi trabajo con organizaciones. Reconozco en esta estrategia no pocas ideas e Thoureau y Emerson y muchas lecciones históricas que nunca habían sido reunidos en un mismo discurso.

Sobre este particular, tal vez ningún libro sea tan revelador sobre el poder de la estrategia y la negociación como el libro Stratégie de l´action non-violente del maestro Jean-Marie Muller, oficial de reserva del ejército francés y antiguo profesor de filosofía. El libro fue editado bajo el sello Editions Du Seuil (Paris, 1980) y ha sido traducido al castellano por el sello ya finito Hogar del Libro en su Colección Nova Terra. Adquirí este libro hace algunos años por medio del robo. Yo trabajaba entonces ayudando a investigadores y especialistas en conflictología y disponía en mi lugar de trabajo de una humilde biblioteca llena de libros que me apasionaban. El delito ha prescrito; la utilidad que ese robo tuvo para mí y las personas con las que trabajo, dudo que prescriban nunca. El libro está poblado de geniales lecciones pero estas son algunas de esas grandes lecciones que aprendí estudiando la Estrategia de Acción No Violenta:

  • Elegir un objetivo realista y posible que pueda ser aceptado por el otro: “En función del análisis de la situación, habrá que elegir el objetivo a alcanzar mediante la acción. La elección del objetivo es esencial: de ella puede depender el éxito o el fracaso del movimiento. Convendrá elegir un objetivo concreto, limitado y posible. En la elección de este objetivo habrá que tener en cuenta los derechos del adversario y actuar de manera -en la medida en la que se pueda- que no quede humillado al aceptar las reivindicaciones que se le hacen. El objetivo debe ser determinado de manera que se inscriba en una perspectiva de futuro que permita, sino una real conciliación -ésta, según toda verosimilitud no podrá venir sino más tarde- al menos una coexistencia pacífica entre las dos partes. El objetivo debe aparecer entonces como una contribución positiva para el futuro de toda la comunidad. Las reivindicaciones deben ser realistas y susceptibles de ser aceptadas por el adversario. Conviene por eso discernir lo que sería deseable de lo que es posible.”
  • Ser ejemplo de que algo es posible. “Para obtener algo de alguien, lo esencial en nuestra acción consiste en realizar nosotros mismos a nuestra escalas lo que reclamamos a otro o a otros.” El líder no violento es esencial y excepcionalmente prestigioso. Esto quiere decir que es un espejo al que mirarse y que sus actos hablan por y de él.
  • Una acción no violenta tiene más impacto que una acción violenta. Casi siempre las acciones no violentas son menos reprimidas y duran más tiempo que las acciones violentas. Generan además sentimiento de pertenencia y solidaridad en mayor medida y grado que cualquier acción violenta de uno sobre otro. Es fácil identificarse con la causa de alguien que respeta al otro sin agredirle verbal o físicamente. Es difícil identificarse durante largo tiempo y de forma no vergonzosa con la causa de alguien que recurre sistemáticamente a la violencia. Una acción no violenta elimina miedos. Una acción violenta los crea. Una acción violenta o impositiva, divide. Una acción no violenta, reconcilia.
  • El liderazgo en la estrategia no violenta es ante todo pedagógico. Un buen líder de la acción no violenta tiene como objetivo que sus alumnos (los que le siguen o apoyan) puedan prescindir de él y continuar su legado o herencia. Un líder de la acción violenta tiene como objetivo fundamental que nadie pueda prescindir de él. A la muerte de un líder de la acción no violenta su enseñanza sobrevive. A la muerte de un líder de la acción violenta, todas sus acciones mueren.
  • La coherencia entre el fin y los medios es la clave. El error no está en considerar que el fin justifica los medios sino en que fin y medios deben seguir valores y principios diferentes. Muy enojado escribe Müller sobre la exigencia moral a este respecto: “El error no está por lo demás en dar primacia al fin en relación a los medios, el error es dejar al azar la elección de los medios, y no comprender que existe una ligazón entre el fin y los medios. Es cierto que lo que debe ser principal en la acción es el fin perseguido. Es lamentable que ciertas presentaciones de la no violencia hayan dado a entender que la elección de los medios era más importante que la elección del fin.” Martin Luther King destacaba por su parte en su Carta desde la cárcel de Birmingham: “He predicado sin cesar que la no violencia requiere que los medios de los que nos valemos sean tan puros como las metas que nos proponemos alcanzar. He tratado de dejar claramente establecido que está mal valerse de medios inmorales para la consecución de medios morales. Pero ahora he de afirmar que tan mal está o quizás aún peor, valerse de medios morales para lograr fines inmorales.”

Espero, lector o lectora, que hayas disfruta de este breve repaso por la historia del pensamiento estratégico.

 

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