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la empresa justa

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LAS 3 VISIONES DE UNA EMPRESA JUSTA

Creo que necesitamos la empresa justa. Y también creo que yo trabajo para conseguirla. Pero aquí debo hacer un pequeño matiz porque en castellano la palabra “justa” tiene, según recoge nuestro diccionario, tres significados:

  • justa. De justar. 1. Pelea o combate singular, a caballo y con lanza. 2. Torneo o juego de a caballo en que se acreditaba la destreza en el manejo de las armas.
  • justo, ta. Del lat.iustus. 1.adj. Que obra según justicia y razón.
  • justo, ta. Del lat.iustus. 4.adj. Exacto, que no tiene en número, peso o medida ni más ni menos que lo que debe tener.

Trataré de abordar estos tres significados de utilidad para el mundo organizacional. Usted, lector, intente pensar en ejemplos de su vida diaria en cada uno de los tres significados.

Empezaré diciendo que no he visto ninguna organización que sea ajena a una propiedad de todos los organismos vivos que se denomina HOMEOSTASIS. Y esto es porque las organizaciones son organismos vivos complejos. Experimento y veo el cumplimiento de esta propiedad a diario en mi trabajo. La homeostasis es el conjunto de fenómenos de autorregulación que conducen al mantenimiento de la constancia en la composición y propiedades del medio interno de un organismo. La homeostasis garantiza estabilidad y compensa los cambios del entorno mediante intercambios regulados. Es algo así como un equilibrio dinámico que favorece los mecanismos de autorregulación de los seres vivos y que equilibra sus capacidades, voluntades e intereses.

De acuerdo a las tres definiciones de “justa” de nuestro diccionario y de acuerdo a estos tres ejes de desarrollo, estos son las tres visiones de empresa justa que me encuentro a diario:

 

1) LA EMPRESA COMO JUSTA o TORNEO: La vía del poder

justa medieval

empresa justa. De justar1. Pelea o combate singular, a caballo y con lanza. 2. Torneo o juego de a caballo en que se acreditaba la destreza en el manejo de las armas.

Es una visión de la empresa desde lo que PODEMOS hacer. Habla de capacidades.

Esta visión de la empresa como justa o torneo premia el continuo empleo de la vía del poder en todos los ámbitos y actividades. Se trata de que el rival más fuerte sobreviva por encima de los rivales más débiles en una suerte de continua renovación del débil y del fuerte. Lo más importante es luchar.

En función del uso que demos a estas armas, y siempre en clave de conflicto y confrontación, venceremos o saldremos derrotados en la justa. Quizás la mayor arma que yo he encontrado en las organizaciones es la paciencia. Mucho más poderosa que la ambición y con resultados positivos enormemente más duraderos en el tiempo. Pero como en cualquier justa, cualquier arma utiliza en exceso o en defecto, supone nuestra salida inmediata del torneo. Personalmente encuentro enormes similitudes entre muchos de los libros de caballería que leo y la mayoría de valores corporativos de nuestras empresas.

Los elementos claves y potenciadores de la empresa como justa o torneo son la categoría profesional, el posicionamiento y la destreza.

La característica inherente a la empresa como justa o torneo es la autoridad propia, el mérito.

 

2) LA EMPRESA JUSTA: La vía del derecho

justicia

empresa justa. Del lat.iustus1.adj. Que obra según justicia y razón.

Es una visión de la empresa desde lo que DEBEMOS hacer. Habla de compromisos.

Esta visión de la empresa justa premia el ejercicio del derecho en todos los ámbitos y actividades. Es la empresa como garante de la justicia entre sus empleados. En este artículo no entraré en debates éticos sobre lo que es justo o no el común de las empresas, ya que esa clase de debates creo que se deben establecer en cada organización y es cada una de las personas que la integran las que tienen el verdadero derecho a decir lo que para ellos es justo o no. Si diré que cuando hablo de la visión de empresa justa en el sentido de justicia, me refiero a esa perspectiva que trata de premiar el respeto íntegro a las reglas existentes, incluso hasta la autodestrucción o el sacrificio propio. Lo más importante, en resumen, es cumplir con lo establecido.

Esta visión aboga por el establecimiento de unas reglas comunes y el seguimiento férreo de las mismas por encima de cualquier otra circunstancia. La vara de medir con la que evaluamos si un trabajo se ha realizado correctamente o no es si se ha adecuado a los procedimientos o normas establecidas y que todo el mundo debe cumplir. Hablamos aquí de que existe una razón compartida para seguir adelante y esta razón es común y es concreta. Simplemente existen unas normas de ejecución y de actividad y hay que cumplirlas bajo amenaza implícita de castigo o represión. De hecho cada empleado que quiera formar parte de la empresa asume que la justicia ya existe en ella y que él es un mero usuario de la misma. La empresa justa, entendida de este modo, adquiere un carácter paternal y nos cuida de nosotros mismos. Es una empresa-estado que adquiere el rango de autoridad representativa de nuestras supuestas voluntades y vela porque ninguna de ellas se cumpla del todo por el bien común. La empresa es pues un mediador entre lo que eres capaz de hacer y lo que realmente PUEDES hacer. Es por tanto una visión de convivencia.

Los elementos claves y potenciadores de la empresa justa son las políticas, las normas y los procedimientos. Tanto los asumidos implícitamente (creencias) como los explícitos (escritos)

La característica inherente a la empresa justa es la norma. Tanto aquellas que se fijan para una convivencia común como aquellas que se fijan para una correcta ejecución.

 

3) LA EMPRESA JUSTA o AJUSTADA: La vía del interés

justa mecanico

empresa justa. Del lat.iustus4.adj. Exacto, que no tiene en número, peso o medida ni más ni menos que lo que debe tener.

Es una visión de la empresa desde lo que QUEREMOS hacer. Habla de intereses.

Esta visión de la empresa justa o ajustada premia la consecución de nuestras metas con el mínimo de recursos empleados. Tanto de las personales como de las colectivas. Es la empresa “justa y necesaria”. Se trata de premiar la efectividad en términos de eficiencia y eficacia. Es decir conseguir aquello que nos proponemos pero también mediante el empleo de los recursos y elementos estrictamente necesarios. Todos queremos invertir el mínimo tiempo o esfuerzo posible y obtener los resultados más satisfactorios posibles. Esto entra dentro del interés de todos y es extraordinariamente poderoso si somos conscientes de ello en nuestras conversaciones, actividades y trabajos.

Esta visión de la empresa justa o ajustada aboga por maximizar los beneficios reduciendo costes de esfuerzo y desempeño. En esta visión adquiere su completa dimensión y sentido el concepto de Mínima Organización Viable. Esto es, aquello que quiero hacer con la mínima estructura de costes e inversión posible para obtener un beneficio personal, común o mutuo. Se entiende que esta visión de la empresa justa aboga por acuerdos para lograr ajustar la empresa o las actividades que en ella se desempeñan a nuestros intereses y voluntades propios y colectivos. Es por tanto una visión en clave de cooperación.

Los elementos claves y potenciadores de la empresa justa o ajustada son la voluntad común y la efectividad (eficiencia+eficacia)

La característica inherente a la empresa justa o ajustada es el interés, tanto propio como colectivo.

 

CÓMO LOGRAR LA EMPRESA JUSTA

Favoreciendo el equilibrio de la empresa justa en sus tres sentidos: como torneo (meritocracia), como justicia (en el sentido de las normas) y como ajustada (en el sentido de los recursos necesarios).  Sin duda se trata de conocer y conectar con la homeostasis de nuestra organización y saber cuándo hacer uso de cada una de estas tres visiones de empresa justa. Esto significa que ninguna de las tres visiones son buenas o malas por sí mismas, sino que lo bueno o malo es ser conscientes de cuando una u otra visión pueden sernos útiles y prácticas. Porque en cualquier empresa conviven a diario el conflicto, la convivencia y la cooperación. Y todos estos elementos son necesarios para nuestros objetivos.

El lector ha leído al principio de este artículo que yo creo que trabajo por la empresa justa. Aclaro esto tras la lectura de todas estas visiones sobre “la empresa justa”: Mi trabajo consiste en ayudar a las personas y equipos a encontrar este equilibrio, en que sepan cuándo han ser caballeros andantes, cuándo sheriffs y cuándo deben ajustar como mecánicos. Por eso creo -y lo creo de verdad- que desde la iniciativa estamos comprometidos con alcanzar esta idea de la empresa justa :))

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la empresa humana

la empresa humana

Equipo de http://www.hotelsauce.com/ No hemos trabajado con ellos pero es que nos encantó la foto :)

Equipo de http://www.hotelsauce.com/ Ojo, que no hemos trabajado con ellos pero nos encantó su foto. 🙂

 

Parece absurdo ocupar el espacio de un artículo para defender que toda empresa es humana. Pero el ejercicio de nuestra actividad nos dice a diario que esta afirmación continúa siendo hoy algo inmensamente revolucionario. Y en esta revolución, lector, quiero hoy embarcarte.

 

LO QUE TODA EMPRESA PUEDE SER

Los modelos humanistas de desarrollo de organizaciones abogan por una comprensión humana de nuestros entornos de trabajo desde hace ya cincuenta años. Estos modelos están íntimamente relacionados con las corrientes y enseñanzas humanistas en materias como la gestión de empresas, la psicología social, la sociología, la antropología y la lingüística. Algunos agentes de cambio trabajamos por extender de forma progresiva este tipo de modelos en nuestra sociedad. El trabajo es lento, duro y requiere mucho sacrificio. Básicamente lo que hacemos es partir de la realidad para entenderla sin necesidad de hacer grandes interpretaciones. En palabras de J.A. Garmendia (1), hay dos modelos efectivos de cultura organizacional ampliamente extendidos y de los que seguro que tú, lector, puedes encontrar ejemplos a diario. Cualquier líder puede elegir siempre entre uno o el otro. Pero solo existen realmente estos dos, de veras lo creemos.

Se trata del SISTEMA MECÁNICO DE GESTIÓN (SMG) y del SISTEMA ORGÁNICO DE GESTIÓN (SOG). Sirva este breve cuadro para hablar de uno y de otro:

 

SISTEMA MECÁNICO DE GESTIÓN (SMG) SISTEMA ORGÁNICO DE GESTIÓN (SOG)
Organización
 La estrategia sigue a la estructura  La estructura sigue a la estrategia
 Organización funcional  Organización por productos
 Centralización  Descentralización y delegación
 Línea más staff  Línea y staff
Personal
 Selección y evaluación formal  Selección y evaluación informales
 Estilo directivo orientado al desempeño-  Estilo directivo orientado a las relaciones
 Comunicación descendente  Comunicación ascendente y transversal
 Motivación extrínseca  Motivación intrínseca
 Turnover  Estabilidad y reciclaje
Cultura
 Débil  Fuerte
 Estamental  Corporativa

 

Es importante señalar que esta división es arquetípica y que nos sirve de referencia entre extremos a los facilitadores para posicionar el punto de partido de nuestro trabajo. Sin embargo lo que solemos encontrarnos a menudo suelen ser mezclas tremendamente raras de ambos sistemas. Esto suele ocurrir por dos motivos:

  • PÉRDIDA DE FOCO: No se tiene claro aquello que se quiere ser y hacer.
  • INCOHERENCIA: Se defiende que se es algo cuando realmente se hace lo contrario.

Personalmente como profesional no he vivido a lo largo de mi carrera otro tipo de explicaciones ante una disyuntiva de este tipo. De hecho cuando nos encontramos estos escenarios mixtos suele haber o bien pérdida de foco, o incoherencia o una mezcla mortífera de ambos elementos. Solemos detectar esto una vez empezados los proyectos por lo que a menudo es muy útil parar cualquier tipo de programa y hablar con los interlocutores para proponer un trabajo previo en este sentido. La detección tardía de estas dos grandes barreras culturales (pérdida de foco e incoherencia) se debe en su mayoría a la ignorancia del cliente sobre su propia realidad o bien a una falta de sinceridad basada en una pretensión por conservar una imagen proyectada de la realidad.

En estas situaciones lo más productivo para ambos (para nosotros y el cliente) es establecer lo que se podría denominar un rango de expectativas razonables respecto a la intervención. Esto evita la generación frustración y escepticismo en los equipos y el cultivo de una pequeña semilla que mucho más adelante podrá crecer y generar enormes frutos. Siendo honestos, la mayoría de agentes de cambio cuando encaramos este tipo de organizaciones, solemos estar muy contentos si al final de las intervenciones son palpables tres cosas inmediatas: un cambio real de actitud en las personas, una asunción de responsabilidad por su parte y la implantación de alguna o varias metodologías participativas conversacionales. Teniendo en cuenta muchas de las situaciones iniciales de conflicto basadas en esa incoherencia y falta de foco, con cada uno de estos tres enormes pasos ya habremos recorrido la parte más dura del camino.

 

CÓMO AYUDAMOS A SERLO

En el caso de que las organizaciones estén claramente identificadas en uno u otro sistema, el trabajo del equipo de los facilitadores de la iniciativa consiste en abandonar los grandes discursos, remangarse la camisa, bajar a tierra y colaborar en evoluciones que podríamos clasificar de forma muy breve en dos formatos:

  • Transiciones reales desde el escenario 1 o SMC (mecánico, vertical y centralizado) a un escenario 2 o SOG (consciente, transversal y descentralizado). Detectamos esta necesidad cuando el cliente nos dice QUIERO CAMBIAR ALGO o QUIERO LLEGAR A ESTO QUE NO SOY. Este tipo de intervenciones se traducen en programas de transición cultural de largo recorrido ejecutados mediante acompañamiento y consultoría de cambio. A este tipo de servicios de transformación cultural los denominamos FACILITAR EL CAMBIO.
  • Mantenimientos efectivos de escenarios tipo 2 o SOG (consciente, transversal y descentralizado). Detectamos esta necesidad cuando el cliente nos dice QUIERO SEGUIR SIENDO “ESTO” o QUIERO FORTALECER “ESTO”. Este tipo de intervenciones se  traducen en programas de formación (mediante un modelo de presencia que denominamos Facilitación Total) y programas de coaching ejecutivo (ampliamente extendidos en el mercado y muy efectivos a nivel individual y de equipos). A este tipo de servicios de mantenimiento cultural los denominamos DESPERTAR HABILIDADES.

Nos resulta especialmente importante destacar que nuestro trabajo como facilitadores no es implantar algo, sino acompañar la implantación equilibrada de ese “algo” que los propios clientes deciden. En este sentido, el 80% de nuestro tiempo consiste en que las personas y los equipos recorran el camino que dibujó Daniel Kahneman hace ya algunos años. Es un camino que va desde el sistema 1 de pensamiento (intuitivo, emocional, mecánico y automático) al sistema 2 de pensamiento (trabajado, reflexivo, consciente, elaborado). Es decir, lo que nosotros hacemos es crear o mantener aprendizaje transformacional. Y esto amigos, como bien decía el maestro Schein, no es deseado ni divertido, sino lento, complejo y doloroso. Porque todo lo realmente bueno de la vida implica esfuerzo.

Es un camino que no puede reflejarse en una propuesta de proyecto y cuya intensidad es necesario vivir para llegar al otro lado. En la medida de nuestras posibilidades, hacemos que el camino sea efectivo a nivel personal y colectivo -sin duda- pero es necesario entender que existen niveles de ansiedad con los que es necesario convivir durante el proceso. Schein lo explica muy bien hablando de la paradoja de la ansiedad. Tenemos que desaprender y aprender al mismo tiempo y eso genera dos tipos de ansiedades necesarias: la ansiedad por aprendizaje (lo nuevo VS lo desconocido) y la ansiedad por supervivencia (la adaptación a la que nos sentimos obligados para salir hacia delante).  Ambas se dan en todo momento. Nosotros como facilitadores favorecemos la conciencia de ambas pero son las personas y equipos las que tienen que vivirlas. De otro modo -lo tengo claro- no existiría el aprendizaje.

 

POR QUÉ LO HACEMOS

Por otro lado me gustaría compartir tres argumentos básicos, muy sencillos, para que se comprendiera el alcance de nuestras intervenciones. Los argumentos básicos comunes a todas las corrientes humanistas y que nosotros empleamos en cada abordaje de transición cultural son los siguientes:

  • Una organización es en esencia una suma de personas. En otras palabras, cualquier organización es siempre humana o más en concreto toda organización es una persona. Y como tal tiene que ocuparse de una gran cantidad de condicionantes y elementos a tener en cuenta. Como destacamos en nuestra carta de servicios, el 85% del valor de cualquier compañía en la actualidad son las personas. Y esto implica que importan mucho los procesos pero infinitamente más la actitud, talento, crecimiento y mejora de nuestras personas. Los expertos en terapia transaccional hablan de que todos tenemos un niño (que necesita ser cuidado), un padre (que necesita cuidar) y un adulto (que debe buscar el equilibrio entre ambas). La mayoría de organizaciones son, siguiendo esta metáfora, niños o padres pero realmente muy pocas son adultos.
  • Creemos las mismas cosas dentro y fuera del trabajo: Resulta extraño que una persona sea capaz de creer y practicar cosas totalmente opuestas en su tiempo libre y en su trabajo. En el caso de que esto fuera posible, tal vez simplemente sea útil pararse a pensar sobre si ese tipo de vida es o no mental y emocionalmente sana. Lo que nosotros encontramos en las organizaciones es una fuerte raigambre emocional y racional en cada una de las personas con las que trabajamos. Vemos dolor y trabajamos con el sufrimiento pero también vemos ilusión y sueños, ganas de mejorar la realidad diaria. Nada de todo lo anterior es nunca diferente dentro y fuera del trabajo para ninguna de las cientos de personas que hemos acompañado.
  • Somos la misma persona dentro y fuera del trabajo: No existe en nuestras emociones una clara barrera entre una caja llamada TRABAJO y otra caja llamada VIDA. Y sí, desde luego, está comprobado que somos capaces de ejecutar de forma reiterada una misma tarea abstrayéndonos del resto del planeta. Pero esta realidad habla solo de uno de los tres niveles culturales de la organización (Schein), en concreto el de los procesos. Los otros dos: valores/creencias y personas, nunca se pueden abordar o experimentar de forma mecánica. Al menos nunca de una forma sostenible y efectiva. No podemos disociar las realidades y abordarlas como si fueran compartimentos estancos. Todas nuestras realidades (pareja, hijos, familia, amigos, trabajo, ocio, salud, dinero,…) están íntimamente conectadas en lo que denominamos en coaching rueda de la vida.

De un modo muy breve es esto, querido lector, lo que hacemos cuando hablamos de transiciones hacia una empresa humana.

 

NOTAS:

(1) Esta diferenciación tan útil para el trabajo de cualquier profesional del cambio la realizó Jose Antonio Garmendia y está recogida en La gestión profesional de la imagen corporativa. (Capítulo: La cultura Corporativa y Aproximaciones a la cultura corporativa) Ed. Pirámide. Madrid 1999  escrito por Justo Villafañe.

 

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equipos efectivos

equipos efectivos

puentehormigasDedico este artículo a quien en favor de un bien común, sin apenas recursos ni certezas, renunció a sus propios intereses. Al presidente Adolfo Suárez en sus últimas horas de agonía. En general y públicamente, gracias.

 

 

LA NECESIDAD DE UNA VISIÓN

Hay algo que hace funcionar a los equipos, organizaciones, comunidades y sociedades. Es algo que va más allá de lo que cada uno somos y entronca con lo que todos queremos ser. En forma de diferentes artículos, suelo compartir lo que considero bases y motores esenciales en el proceso de descubrimiento de un equipo. Ayer mismo en una conversación con dos agentes de cambio, hablamos sobre la recurrente inquietud de las organizaciones por la efectividad.

Hoy quiero formular mi visión de los equipos efectivos a partir de dos ejes de referencia que favorecen este tipo de escenarios de trabajo. Ambos son altamente útiles para la convergencia de objetivos de equipo, metas personales y retos organizacionales.

 

PRIMER EJE DE REFERENCIA: EFICACIA + FELICIDAD

Creo que la primera derivada que se plantea a la hora de entender esta preocupación de las organizaciones es la tremenda ocupación de los teóricos (Clutterbuck, Lencioni, Wageman, Hackman y Katzenbach entre muchos otros) por desarrollar equipos eficaces. Los actuales jefes y ejecutivos se han educado en perspectivas que considero muy útiles para lograr objetivos. De hecho, estas perspectivas siguen obteniendo diariamente grandes resultados de negocio. El único inconveniente es el coste humano de estos resultados.

Innumerables modelos se ocupan de adoptar aproximaciones en torno a la eficacia. Todos ellos han generada marcos de trabajo tremendamente útiles que muchos utilizamos a diario. No obstante creo que la evolución de la gestión de equipos ha estado fundada durante mucho años en el desarrollo de habilidades centradas en su mayor parte en la lógica de la eficacia. De hecho sigue siendo así en la aplicación y el uso actual que se hace de los modelos de innovación de negocio existentes (Lean Startup, Design Thinking, Customer Development, por citar solo algunos). Muchas aplicaciones de estos modelos tienden a desligar la técnica de negocio y la realización de las personas contribuyendo -sin a menudo quererlo- a deshumanizar la actividad y la conexión con esa felicidad. Añado además que pertenezco a ese grupo de facilitadores que emplean estos modelos para realizar precisamente todo lo contrario. Por lo que -como siempre- el problema nunca está en la herramienta sino en la actitud y visión con que la utiliza el obrero. Ese es siempre el valor diferencial a la hora de lograr cambios. No es que exista un modelo perfecto para el cambio sino una actitud adecuada para él.

Considero impecable la lectura que realiza Eugenio Moliní sobre la realidad profesional que vivimos. Es conocido entre los agentes de cambio por generar un modelo de facilitación perfeccionado sobre la base de treinta años de experiencia internacional, que ha denominado cambio intencional. Eugenio realiza una afirmación que ayuda a comprender nuestros entornos de trabajo y las relaciones que establecemos con ellos. Suele decir que la lógica de las empresas se desarrolla y entiende en clave de eficacia y que la lógica de las personas se desarrolla y entiende en clave de felicidad. Son dos velocidades y dos modelos de comportamiento que debemos cuidar.

Personalmente creo que los modelos conocidos hasta ahora de desarrollo y construcción de equipos están cargados en exceso de lógica de eficacia y muy poco de lógica de felicidad. Parece que tenemos que sacrificar nuestra lógica (felicidad) para alcanzar una lógica común (eficacia). Seguro que muchas personas a tu alrededor no se siente realizadas con lo que hacen fruto de presentar la relación entre ambas velocidades como una fricción continua que a la larga genera un profundo desgaste intelectual, emocional y en general humano. Sin embargo aquellos que facilitamos cambios trascendentes nos focalizamos en entender la relación entre eficacia y felicidad como complementaria. Entender la dependencia social y grupal entre ambas es muy necesario para favorecer lo que denomino equipos de ALTA MADUREZ.

Desde hace pocos años mi trabajo consiste en hacer fluir el diálogo constante entre ambas lógicas para generar realidades sostenibles. El encuentro de ambos intereses favorece transiciones culturales hacia realidades más humanas y honestas. Así lo he experimentado y facilitado en diferentes organizaciones.  Asumir que la consecución de objetivos depende de que casemos ambos ejes creo que es la clave de cualquier nuevo comienzo.  Las organizaciones se crean para trabajar en torno a la eficacia (compartir recursos e intereses para conseguir resultados) y las personas buscan siempre la felicidad (realización, reconocimiento, identidad,…)

No olvidar esta reflexión de Moliní es el primer paso hacia el desarrollo de equipos efectivos.

 

SEGUNDO EJE DE REFERENCIA: APRENDIZAJE + CAMBIO

Hoy, no más que nunca sino como siempre, las organizaciones que logran equipos efectivos requieren además un segundo eje de referencia. Se trata de hacer que el aprendizaje se desarrolle en un clima continuo que favorezca cambios reales (mejoras sobre la realidad actual). Una forma de lograr dibujar un entorno sencillo y efectivo de trabajo fue formulada hace muchos años por las geniales Victoria Marsick y Karen Watkins en A framework for the learning organization (American Society for Training and Development, 1996). Ellas tradujeron a un lenguaje de cambio directo (comprensible y práctico para todos) y trascendente (transformador en sí mismo) los trabajos previos de Senge, Burgoyne y otros. Esta es la figura que representa ese trabajo:

 

learningorganizations

 

A partir de muchas de las premisas que contiene este gráfico anterior de ORGANIZACIONES QUE APRENDEN, han ido surgiendo múltiples marcos de trabajo orientados al desarrollo organizacional. Muchas de las palabras que contiene suelen ser utilizadas en modelos y prácticas de cambio. La mayoría de intervenciones que realizamos en la iniciativa tienen por objeto promover descubrimiento, crear oportunidades de aprendizaje, empoderar a las personas en la búsqueda de una visión común y crear espacios para compartir y capturar aprendizaje. A la suma de todo esto, Marsick y Watkins lo denominan EQUIPO en lo que se conoce como perspectiva integrativa. Y como puedes observar se llega a él a través del aprendizaje y cambio continuos. Practico a diario esta aproximación al concepto de equipo que genera ORGANIZACIONES QUE APRENDEN y comparto que es altamente eficaz.

 

NOTA:

Si el lector desea completar su aproximación a este segundo eje de referencia recomiendo la lectura de los siguientes papers:

The many faces of action learning. Victoria Marsick y Judy O´Neil (Management Learning, 1999)

El aprender haciendo (learning by doing) que viví en mi educación en Team Academy o lo que siempre se ha llamado aprendizaje por acción (action learning), ha generado durante muchos años diferentes escuelas de práctica. Este artículo las agrupa y explica en tres tipos: Científica, Experiencial y de Reflexión Crítica

The construct of the Learning Organization: Dimensions, Measurement, and Validation. Baiying Yang, Karen Watkins y Victoria Marsick (Human Resource Development Quaterly, volume 15, .1, spring 2004) 

Recoge muy bien los trabajos de estudiosos hasta le fecha, las diferentes fuentes de pensamiento de las que bebe esta nueva forma de entender las organizaciones. Explica además cómo realizar una medición multidimensional de los procesos de cambio hacia estas nuevas realidades.

From the learning organization to learning communities toward a Learning Society. Victoria Marsick, Jeanne Bitterman, Ruu Van der Veen (Information Series no. 382 ERIC Clearinghouse on Adult, career, and vocational education, 2000)

Recoge en un solo paper los modelos sobre ORGANIZACIONES QUE APRENDEN de Marscick, sobre COMUNIDADES QUE APRENDEN de Bitterman y sobre SOCIEDADES QUE APRENDEN de Van Der Veen. Es sin duda un ejercicio extraordinario para entender el enorme papel e importancia que juega el aprendizaje en el desarrollo de entornos eficaces.

 

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Qué es la cultura de una organización y por qué cambiarla

Qué es la cultura de una organización y por qué cambiarla

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LA NECESIDAD DEL CAMBIO CULTURAL

Uno de los servicios que ofrece la iniciativa es el acompañamiento a empresas que necesitan y quieren realizar un cambio cultural. Este servicio se enmarca dentro de la práctica de consultoría de Desarrollo Organizacional en nuestra apuesta por favorecer la innovación interna de modelos de trabajo en las organizaciones. Es importante destacar que los dos elementos enunciados anteriormente son fundamentales para el cambio: la necesidad y la voluntad de cambio.

Como profesional del acompañamiento me encuentro un alto porcentaje de personas que se encuentran instaladas en la negación continua de su estancamiento. Mi actitud cuando detecto este tipo de disociación entre lo que transmiten y su realidad, ha variado con el tiempo y ha pasado en pocos años de:

  • …Querer convencer a otros de que necesitan un cambio
  • …A adoptar una postura de no-intervención para que ellos mismos interioricen o no que necesitan un cambio

Podría parecer que lo segundo es menos comercial y genera menos ventas al negocio de agentes de cambio pero lo cierto es que sin cooperación no es posible el cambio. La primera de las dos opciones, pasado el tiempo, implicaba en mi opinión volver a replicar modelos de consultoría que ya había vivido y que no me aportaban nada nuevo. En estos modelos conductistas de relación siempre sentía que el compromiso del cambio recaía en mí como agente externo desde incluso antes del inicio, cuando tenía que vender a otro su necesidad de cambio. Y lo cierto es que la única forma de lograr un cambio (hace poco recomendé 5 transiciones y esta era la primera) es combatir la negación y practicar la aceptación de la realidad, lo cual sin duda es un trabajo duro. No descubro nada nuevo, cualquier trabajo terapeútico y cualquier sistema de progreso (negociación, superación o transformación) está basado en esto. Es este el motivo por el que dejé de intentar convencer a la gente de que necesitaba cambios. Paradójicamente me di cuenta de que tal vez yo necesitaba cambiar esta actitud para que otros cambiaran de algún modo la suya.

En pocas palabras, el terreno de juego de la convicción o el convencimiento es peligroso en etapas de cambio. Convencer a alguien de que necesita algo es una estrategia provechosa de la mercadotecnia aplicable a la moda, el mercado de galletas o los automóviles pero no a la estrategia de cambio cultural. Si alguien cree no necesitar algo, por mucho que insistamos, sencillamente NO LO NECESITA. Si demandamos a alguien aceptación, practiquémosla primero como profesionales. Aceptemos que NO LO NECESITA AHORA. Porque si verdaderamente lo necesita, en algún momento futuro podremos serle útiles y si no lo necesitaba en absoluto, tal vez nosotros estamos sencillamente equivocados. Asumir ambos principios ayuda mucho a ejercer una práctica profesional honesta. Que al fin y al cabo, como consultor artesano, es lo que cada día intento.

Con independencia de que exista o no esta necesidad interiorizada, me encuentro también con que las organizaciones ignoran en a práctica dos cosas:

  • Que tienen una cultura propia
  • Que pueden cambiarla

QUÉ ES CULTURA

Para explicar la primera parte -¿Qué es una cultura?- hago breve resumen de los estudios funcionales de antropología cultural que el MIT imparte a día de hoy a este respecto:

  • Toda forma social está dotada de cultura. Tu organización es una forma social, dotada por tanto de cultura. Tus compañeros y tú sois los practicantes y mantenedores de esa cultura y por tanto los únicos actores reales y autorizados para el cambio.
  • La cultura es un componente social producto de la interacción humana. “La cultura es el conjunto de tradiciones, reglas, símbolos que toman forma y se representan como sentimientos, pensamientos y conductas de grupos de personas. Refiriéndose principalmente a una conducta aprendida como algo distinto a lo que viene dado por la naturaleza o la biología, la cultura se ha utilizado para designar todo lo que se ha producido humanamente (hábitos, creencias, arte y artefactos) y que ha pasado de una generación a otra. En esta formulación, la cultura se distingue de la naturaleza, y diferencia a una sociedad de otra.” La cultura de tu empresa corresponde por tanto a los hábitos (costumbres adquiridas), creencias (ideas aceptadas como incuestionables), arte (como práctica del servicio) y artefactos (como productos y servicios derivados) que tu organización posee en el ejercicio de su actividad.
  • Toda cultura está formada por lenguaje, valores y normas. “El lenguaje no es únicamente una herramienta o medio de expresión, sino que también estructura y da forma a nuestras experiencias del mundo y a lo que nos rodea. Los valores son las ideas que la gente comparte sobre lo que es bueno, malo, deseable o indeseable. Son normalmente muy generales, abstractas y van más allá de las variaciones de las situaciones. Las normas conductuales o modelos de interacción social derivan normalmente de los valores y funcionan como guías y críticas para el comportamiento individual. Las normas establecen expectativas que dan forma a la interacción.”
  • Toda forma social tiene identidad y diferencia. La identidad cultural la construyen los propios actores a través de un proceso de individualización y solo es fuente de sentido si los actores sociales la interiorizan y sobre esto último construyen su sentido. La identidad, por tanto, no se puede imponer, en contra de lo que practican la mayor parte de organizaciones que he conocido copiando modelos norteamericanos de identidad basados en la coherción, la negación de autonomía individual y el fomento de la conducta repetida. La diferencia es la aceptación civilizada del potencial que  son capaces de desarrollar los grupos heterogéneos que practican nuestra identidad. Personalmente recomiendo un libro que compré en la librería de la Universidad de Stanford hace ahora dos años y que por desgracia ni tiene traducción al castellano ni ha tenido tanta acogida en los foros de innovación como algunos otros panfletos pararevolucionarios de cambio con muchos más dibujitos y colores. El libro se titula “Different: The competitive herd. Succeeding in a world where conformity reigns but exceptions rule” (Youngme Moon, Ed. Crown Business, 2010) En este libro se abordan cuestiones tan útiles para el cambio cultural como el sentimiento de lealtad, la actitud inconformista saludable o la necesidad de rebeldía, espíritu este último del que hablé en Equipos CREAtivos hace unos días.
  • Toda forma social posee desviaciones naturales e inherentes. “Según las teorías funcionales de la desviación (Durkheim, Merton y Erikson) cualquier desviación cultural es social es origen y no individual o física. Cualquier desviación cultural no es por sí misma un hecho patológico y no posee a priori consecuencias negativas. Las desviaciones culturales son, de hecho, inevitables a partir de los objetivos, valores y normas establecidas por la forma social. La desviación es algo normal, no es un error ni algo necesariamente trágico. Existen en este sentido funciones y cosecuencias positivas de practicar la desviación social. Entre ellas: refuerzo de creencias, formación de una moralidad común, solidaridad social, delimitación flexible y adaptativa de la “conducta aceptable”, alivio de malestar, salida no conflictiva ante situaciones límites provocadas por el discurso universalmente aceptado,…”
  • Toda forma social incita a la violación de sus propias reglas. El equilibrio se encuentra en modular el tratamiento de estas violaciones dentro de un marco de convivencia favorable al desarrollo y el bien común. Desde esta perspectiva hablaremos de entorno de trabajo aceptable en una empresa, por ejemplo, no cuando fomentamos un cumplimiento férreo y doctrinal de las reglas de juego (a base de prohibiciones o estrategias de premio/recompensa privativas) sino en la normalización de comportamientos desviados no frecuentes que no tengan relevancia real sobre la identidad pública de la persona o la identidad de marca compartida. A mayor control social y práctica binaria del etiquetado social, mayor desviación y reacción de los miembros.

 

QUÉ ES CAMBIO CULTURAL

La mayoría de cambio culturales consisten por tanto en dotar a todos estos elementos anteriores de un concierto y coherencia aceptables y beneficiosos para todos. Aunque es necesario recordar que algunos cambios culturales, necesariamente bien ejecutados, dan lugar a resultados totalmente inesperados en relación a las expectativas iniciales. Esto ocurre por dos motivos:

  • El cambio cultural es un viaje necesariamente compartido. Porque tiene elementos de fabricación colectiva que no es posible ignorar. Yo personalmente he vivido entornos de trabajo desastrosos que lo eran porque precisamente ignoraban este hecho. Esto implica que ningún billete para subir al barco debe ser más caro que otro. Por otro lado también implica que no podemos ejercer un control real sobre el cambio sino una conciencia real del mismo (lo explico más detenidamente en La necesidad y el cambio) Además implica que toda la tripulación tiene voz y es capaz de ponerle un nombre al barco, pero por descontado no todos tienen que saber gobernarlo ni mantenerlo a flote. Cada persona es responsable de la dignidad del barco a través del desempeño de la suya propia. Al contrario que muchos compañeros de cambio que admiro y respeto, creo que las especializaciones son necesarias y aún más que ellas su conexión con la vocación real del que las desempeña. También creo que no todo el mundo puede hacerlo todo y como hemos visto es parte básica de toda forma social e inteligencia derivada, el hecho de comprender sus limitaciones propias.
  • El cambio cultural es también un camino y como todo gran camino modifica al caminante. Todas aquellas personas con las que me he encontrado que tenían una clara idea de hacia donde iba a ir su empresa, han experimentado ese camino hacia otras ideas totalmente diferentes. No es esto parte del error sino de la propia naturaleza misma del cambio. Tampoco quiere decir que no haya que estar preparados sino simplemente que no se puede prever absolutamente todo y que el propio ejercicio de cambio transforma la cultura solo porque también nos modifica a nosotros. Lo segundo sin duda ocurre mucho antes que todo lo primero.

Para explicar la segunda parte de la afirmación que realicé al inicio -Que la cultura de tu organización puede cambiar- me gustaría utilizar una herramienta tan necesaria hoy en día como la metáfora y no añadir sencillamente nada más:

  • Todo el mundo sabe que la altitud de los picos más altos del mundo se mide siempre en relación al nivel del mar. Culturalmente, esto también es siempre cierto. El mayor éxito cultural reside en saber entender y equilibrar la proporción y condición de las relaciones que se establecen, desde los mayores planes estratégicos antes los procedimientos más operativos, desde el rol más directivo al más ejecutor. Cambiar es posible si todos los elementos se sienten necesarios en el sistema métrico común. Si ese sistema métrico está basado en valores humanos, el éxito es aún si cabe más probable.
  • Cada día de tu vida solo tú eliges ser la gente o la persona. Podemos escondernos detrás de grandes contenedores sociales pero lo importante es que cada uno de nosotros es el eje fundamental de cualquier cambio que realmente le afecte. Podemos elegir pertenecer al bulto (y escurrirlo, en esa expresión tan castiza) o ser la figura que lo expone a un nuevo ritmo. Del mismo modo que alguien que no se quiere a sí mismo es imposible que quiera a los demás, nadie que se niegue la posibilidad de evolucionar puede asumir o vivir ninguna evolución. Algunas tesis acerca de desarrollo personal y profesional, sostienen que el cambio es una realidad y un hecho desde el momento en que alguien simplemente comienza a plantearlo.
  • Cualquier niño de 5 años sabe que la forma más fácil de soñar es permitirse dormir tranquilo. Está bien que interioricemos que las prisas de nuestra actividad diaria son parte de la vida pero también que interioricemos que los descansos entre cada uno de esas prisas son si cabe aún más necesarios para imaginar nuevas realidades aún mejores. Ningún atleta que haya ganado el oro olímpico de maratón ha corrido el día anterior a la carrera, la distancia de 42,195 kilómetros. Permítete soñar para poder vivir despierto.
  • Las orugas llaman crisis al nacimiento de una mariposa” Con esta cita de autor desconocido, es como comienzo algunas de mis propuestas de cambio a organizaciones. No es algo rutinario y evidente, sino algo en lo que realmente es necesario pensar para interiorizar que no vemos lo que es sino lo que a todas luces somos. Puede que creas que no es posible un cambio cultural, pero tal vez lo entiendas cuando personalmente tú lo experimentes.

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agentes de cambio

agentes de cambio

Cuando alguien me pregunta en qué trabajo, suelo responder cosas disparatadamente diferentes pero todas ellas implican que trabajo por el cambio. Soy un agente de cambio. Y creo fuertemente en tres cosas respecto a mi profesión:

  1. Nadie puede facilitar el cambio en otros si no vive el cambio antes en sí mismo
  2. Una persona hecha a sí misma es siempre hacedora de otras.
  3. Es muy importante el ritmo y la presencia de una persona para facilitar la llegada a otras.

Además de detectar estos tres pilares básicos, hoy quiero hablar de algunos de los errores más comunes que creo que cometemos los agentes de cambio. Nos resulta muy útil ser conscientes de ellos en el acto para poderlos resolver de inmediato y continuar nuestro trabajo. No es sencillo detectarlos porque forman parte de la educación que hemos recibido pero sí es muy útil en mi opinión tenerlos presentes:

 

1er error: PARÁLISIS POR ANÁLISIS

IMG_20140109_230522No veo forma de explicar mejor que es la parálisis por análisis que esa escena de La vida de Brian (Jones, 1979) donde Judit apurada va al cuartel general del Frente Popular de Judea para pedir ayuda porque van a crucificar a Brian. Entonces el lider del grupo decide someter a votación la petición para ejecutarla de la forma más perfecta y adecuada posible, y luego someter a votación los compromisos que esto implica y así sucesivamente hasta que Judit manda a todos a la mierda evidentemente porque Brian entretanto va camino de la cruz.

Esto ocurre en muchas organizaciones y los agentes de cambio somos los responsables de detectarlo y procurar mitigar el peso del tiempo invertido en esta clase de inacciones continuas que se traducen en procedimientos, burocracia y falta de operatividad. En organizaciones donde esto está muy presente, conectar con el sentido común y la naturaleza inmediata de la realidad es tremendamente práctico. Algunas metodologías como el agilismo son especialmente útiles para focalizar la atención en la suma de pequeñas cosas que poco a poco logran por sí solas resolver un gran reto.

Cualquier profesional que se dedica al cambio sabe que en procesos de este tipo son importantes tanto el discurso de cambio como la acción de facilitar el cambio. El problema -lo que realmente genera y alimenta esta pandemia- es la priorización del discurso sobre la acción práctica. El constructivismo del grupo de Palo Alto y en menor grado la psicología positiva de Martin Seligman abordan aproximaciones que considero especialmente útiles para comprender la diferencia entre los diferentes tipos de cambio que se producen en las personas.

 

2º error: ADOPTAR LA REALIDAD A TU DISCURSO

IMG_20140123_185812Una de las mayores pandemias entre la comunidad de agentes de cambio es la obsesión por el pensamiento propio o sencillamente por el pensamiento. Por pensamiento propio entiendo corrientes o enfoques de trabajo, profesiones, metodologías e ideas. Ocupamos demasiado tiempo pensando y generando pensamiento. De veras lo creo. Incluso aquellos que defienden que es útil equivocarse una y otra vez para aprender, tienen arduos debates acerca de qué es equivocarse y qué es aprender, demostrando con este comportamiento que ellos mismos se están negando a equivocarse y aprender. Mi aproximación durante los últimos años a metodologías de aprender haciendo ha sido muy útil para superar algunas de estas actitudes que veían de mi pasado más reciente y que aún no he superado por completo.

La instalación mental en ese flujo de pensamiento continuo es una trampa que nosotros mismos hemos generado durante décadas y en la que continúa cayendo una gran cantidad de personas de mi entorno. En profesiones donde ejercer la autocrítica y el cuestionamiento de creencias debería ser fundamental para favorecer una practica ejemplar, ética, consciente y saludable del cambio; observo un comportamiento común altamente peligroso. Por concretarlo en tres fases -sobre las que aporto antídotos- veo diariamente como se repite un proceso inagotable:

  • Se comienza generando un discurso único, quizás glorioso, que explique una realidad, que ayude a comprenderla o también a transformarla. Para ello el primer paso consiste en dotar al discurso de barreras, de elementos distanciadores respecto a otros discursos únicos que traten de explicar, comprender o transformar esa misma realidad. Buscando el disenso y la diferenciación se trata de que nuestro modelo de conocimiento incorpore mecanismos de competitividad similares a los de cualquier otra disciplina. En consecuencia se abre la veda para la generación de nuevas etiquetas, términos técnicos y lenguajes. Se trata en este paso de garantizar la autenticidadde nuestro discurso. ANTÍDOTO: Leer y escuchar a otros antes que escribir y hablar de otros. Conocerse a uno mismo y luego procurar constantemente conocerse en otros.
  • Se continúa estableciendo propiedad sobre la defensa de ese pensamiento propio y sobre la práctica de ese pensamiento propio. Para ello existen una gran cantidad de herramientas que garantizan la exclusividad de nuestro discurso y/o nuestra práctica. Entre ellas destaco la certificación del pensamiento y el franquiciado de la práctica. Es común armar ejércitos de apóstoles y dedicarse con ahínco a extender el milagro del modelo sobre las realidades, y nunca al revés.ANTÍDOTO: Compartir y experimentar de forma abierta, hacer protagonistas a los demás de lo que son y no espectadores de aquello en lo que queremos convertirles.
  • El proceso continúa defendiendo nuestro modelo de pensamiento propio. Esta fase coincide siempre -en todos los casos- con la práctica real de nuestra profesión sobre el terreno. Es en este momento cuando la trampa ya se ha hecho insalvable. Comienza nuestra obsesión por convencer, por vender nuestro discurso ante cualquier y en cualquier momento. Nos entregamos no a la práctica del cambio real sino a la del cambio imaginado que nosotros mismos hemos inventado. Esta fase me recuerda mucho a la historia de ese pobre borracho que se encuentra en una calle oscura bajo una farola encendida buscando algo afanosamente. Entonces alguien se acerca a él y le pregunta “¿Qué buscas?”. Y el borracho responde “Busco las llaves de mi casa”. Por lo que la persona empieza a buscar con él y al cabo de un tiempo sin hallarlas le vuelve a preguntar “¿Estas seguro de que las perdiste cerca?”. Y el borracho responde “No, con toda certeza fue lejos pero es aquí donde había luz para buscar”. A este respecto es ejemplarizante -y procuro recordarlo en mis talleres- que “cuando solo tienes un martillo, todo te parece un clavo” ANTÍDOTO: Cuestionarse y explorar otras interpretaciones, colaborar con otros y no entender el conocimiento como una religión a adoptar sino como un vehículo para actuar.

Si alguien me preguntara por qué ocurre esto se me ocurren algunas respuestas. En los siguientes errores comunes verás algunas de ellas. Antes quiero señalar que para poder salir más a menudo de este flujo de pensamiento continuo y empezar a ser conscientes de la realidad y no de nuestra imagen de la realidad, me resultó especialmente útil el acercamiento a la meditación y la filosofía orientales (en sus variantes china, hindú y ultimamente sobre todo japonesa)

 

3er error: TRABAJAR SOBRE IDEAS Y NO SOBRE ACCIONES

IMG_20140120_214047El agente de cambio debe ser actor y no enunciador. Cuando sea cuestionado debe facilitar el cambio favoreciendo el pensamiento práctico y la acción. Y se puede favorecer la acción a través de la inspiración de pensamiento pero nunca se debe caer en la trampa de hablar para hablar. Es necesario siempre hablar para actuar. Nuestro trabajo se conjuga en gerundio, nunca en infinitivo. Por otro lado es fácil comprender por qué los profesionales de cambio estamos continuamente cuestionados, y de ello debe ser consciente todo agente de cambio.

Ante un cuestionamiento de rol por parte de alguien (cliente, persona, mercado,..) no es necesario entrar en su juego y replicar el comportamiento con el cual no estamos de acuerdo. Antes bien lo útil es mostrar las acciones que son o ya han sido cambio. En mi opinión ningún agente de cambio debe ofenderse ni reaccionar ante cuestionamientos de rol. Más que nada porque se trata de cuestionamientos  totalmente comprensibles por varios motivos:

3.1 Nuestro trabajo es intangible

Nosotros no somos el fontanero al que llamas cuando tu tubería está rota, ni el hombre de la caldera al que sabes que tienes que acudir cuando el agua no sale caliente, y tampoco la persona que te lleva en autobús o la que te arregla el coche cuando éste se estropea. Nosotros trabajamos con activos intangibles. Esto significa que nada de lo que hacemos es visible a simple vista aunque los resultados posteriores a menudo sean realmente impactantes. Se trata pues de una profesión a priori no valorada por desconocida (no infravalorada, sino simplemente no valorada). Prueba de ello es que es común tener que explicar continuamente lo que hacemos a alguien que no se dedica a algo parecido. Por ello alguien que huye de las cajas, paradójicamente acaba siempre inventándolas.

3.2 Nuestra profesión forma parte de modelos de desarrollo aún emergentes

En un entorno cambiante nos dedicamos la mayoría de nosotros a practicar disciplinas y modelos emergentes, que por su naturaleza adaptativa no son sólidos sino flexibles. Esto quiere decir que hablamos lenguajes líquidos en realidades sólidas aparentemente en transición. A menudo nuestra base es nuestra práctica y se construye sobre manojos de teoría pero más que nada sobre la experiencia. Porque tanto nuestro modo de vida como nuestra profesión son todavía experimentales. Es complicado que una sociedad que se está acostumbrado aún al cambio, asuma que necesita profesionales que acompañen esos cambios. Exigir a un niño que está aprendiendo a leer que sea consciente de todos los idiomas es un completo disparate. Cualquier proceso de adaptación lleva su tiempo y es necesario convivir con estos niveles de ansiedad que provoca trabajar constantemente en dos o tres velocidades.

3.3 La incomprensión y el rechazo forman parte del cambio.

Incluso hacia nuestro rol en ese cambio. Debemos interiorizar y saber esto como profesionales: El primer paso de la naturaleza del cambio es la negación y la reactividad. Nadie de antemano asume que necesita cambiar. Es en el momento de la aceptación de esa necesidad de cambio cuando se comienza a producir el cambio. Socialmente en España estamos dando este enorme paso desde hace varios años. Y -no descubro nada nuevo- cuesta mucho darlo. Porque, como todas, nuestra realidad social es interdependiente y compleja y porque aún estamos dando muchos pequeños pasos para lograr dar un cambio trascendente en este sentido y dirección.

Todo esto genera en nosotros cierta incertidumbre y -por qué no decirlo- falta de identidad profesional debidos al agravio comparativo entre lo que vemos que AHORA ES y lo que la sociedad QUIERE SER. Ante esta sensación, no debemos caer en el bucle de la generación de pensamiento propio sino en favorecer acciones de cambio real.

 

4º error: BASAR NUESTRO TRABAJO EN LA CERTEZA Y NO EN LA CONSCIENCIA

IMG_20140126_1738534.1 La propia naturaleza del cambio no permite la certeza

Los profesionales del cambio no pisamos suelo firme. Nuestro trabajo es el cambio y facilitar la consciencia de cada paso de ese cambio. No garantizar la perfección ni prometer grandes milagros, sino ser conscientes del momento y los avances adoptados. Los procesos de cambio están por sí mismos basados en la flexibilidad y la falta de certeza por lo que apoyar nuestras acciones en garantizar certezas tras el proceso es un error a priori de muchos profesionales. Se trata por el contrario de favorecer la asunción de responsabilidades y de partir de las expectativas compartidas. No habrá nunca fracaso si partimos de las personas + la realidad como contraposición a las ideas +  los deseos de futuro. A efectos de cambio es mucho más útil trabajar sobre lo que queremos ser a partir de lo que somos, nunca al contrario.

4.2 El verdadero cambio casi siempre nace de renunciar y descargar patrones y no de adoptar acciones

Por otro lado pesar de que muchos dicen estar avalados por grandes estudios y análisis científicos, en general amigos, nadie tiene a ciencia cierta mucha idea acerca de todo lo que hace. La mayor parte del tiempo, simplemente actuamos. Nuestra profesionalidad no debería tener que ver con saber exactamente lo que hacer sino con asumir nuestras limitaciones, ser conscientes de todas las opciones y favorecer la evolución de aquellos a quienes acompañamos. Antes que emprender nuevos caminos continuamente, el cambio reside en renunciar a patrones del pasado. Entre otras cosas porque a simple vista lo que hacemos es algo que nunca antes se ha hecho. Y muchas de las cargas emocionales y mentales que traemos suelen convertirse en ruido durante el cambio.

 

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