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12 claves de la #empresa en la que a todos nos gustaría trabajar

12 claves de la #empresa en la que a todos nos gustaría trabajar


 

“En una ocasión Maitriyogui, maestro de Atisha, estaba enseñando el Dharma cuando un hombre que estaba en los alrededores le tiró una piedra a un perro. El maestro dio entonces un alarido de dolor y cayó del trono.”

maestro Dsa Patrul Rimpoché, (Kunsang Lame Selung, II,2,III,1.3)

 

Yo no trabajo para lograr la empresa perfecta, trabajo para lograr la mejor empresa posible. Ponerse en el lugar del otro y aprender a comprender lo que la otra persona entiende. Partir de la realidad de todos para construir una común tal y como hacía el maestro Maitriyogui. He aquí el gran reto de este y de cualquier otro tiempo. La empresa en la que a todos nos gustaría trabajar no tiene por qué tener muchos futbolines o sofás de colores, tampoco una cafetería o muebles de diseño; todo eso ayuda pero no es determinante. Lo que realmente determina y configura la empresa en la que todos nos gustaría trabajar es el respeto mutuo y la responsabilidad compartida.

Sobre esta base formulo hoy, lector o lectora, 12 claves que implican 12 actitudes que considero útiles para lograr esa empresa en la que a todos nos gustaría trabajar. Creo sinceramente que todas las claves que aporto son posibles de implantar o en su defecto que la mayoría de ellas pueden aplicarse para mejorar cualquier empresa. Estas reflexiones se derivan de mi experiencia inmediata y del estudio constante de la ciencia y el arte del desarrollo organizacional.

He aquí las 12 claves de la empresa en la que a todos nos gustaría trabajar:

  1. Construye relaciones de mutuo beneficio y no de derecho propio
  2. Liberaliza horarios
  3. Establece una política salarial neutra
  4. Incluye una cláusula de democión en tus contratos
  5. Facilita que los empleados descontentos hagan entrevistas de trabajo
  6. Elimina los procesos de selección a priori
  7. Establece un proceso de selección continuo
  8. Pasa de las políticas de conciliación a la cultura de bienestar
  9. Mezcla conocimiento y delimita capacidades
  10. Rentabiliza el valor de compartir aprendizajes
  11. Haz cambios antes de que estés obligado a hacerlos
  12. Deja ser a las personas

Pretendo con este texto hablar de cambios reales, mejoras posibles, decisiones que la mayoría de empresas podrían adoptar. No se trata de formular grandes teorías, sino de hablar de medidas prácticas que puedan aportar algo de luz en el camino que recorren muchos directivos hacia ese entorno deseado capaz de poner en juego lo mejor de las personas. Comenzamos.
 

1) CONSTRUYE RELACIONES DE MUTUO BENEFICIO Y NO DERECHO PROPIO: Cuando dos partes se ocupan de hacer cumplir sus derechos y hablan desde la intención de luchar por “lo que les corresponde” a cada uno, el encuentro es muy improbable. Aplicado al mundo empresarial, las actuales relaciones laborales están basadas en una relación de derecho propio donde las partes se enfrentan. En este contexto solo puede abrirse paso el comportamiento de supervivencia, la competitividad interna nociva y una cultura inasumible de exigencias mutuas. Cuando acompaño a muchos equipos dentro de las organizaciones mi trabajo consiste en superar las vías del poder y del derecho (a menudo inconscientes, complementarias pero de suma cero) y favorecer la vía del interés (a menudo consciente, respetuosa y en base a una perspectiva integrativa). Para construir relaciones de mutuo beneficio es necesario conocer los intereses de las partes y buscar un encuentro sostenible para ambas. Mi consejo es siempre renegociar este escenario de forma periódica para asegurar que ambas partes pasan de la supervivencia contra el otro a la convivencia con el otro. En el caso del mundo empresarial, esto equivale a superar los tradicionales prejuicios del trabajador susceptible de ser explotado y la empresa sospechosa de explotar. Esto solo se logra cuando existen gestos que a su vez favorecen una realidad común (entorno laboral-persona) y no el consumo de una realidad de otro (directivo-empleado). Es posible hacerlo dentro del actual marco laboral y de cualquier marco laboral siempre y cuando haya voluntad de entendimiento y sobre todo unas reglas de base prefijadas más allá del marco jurídico o legal. Porque es importante comprender que si bien estamos haciendo recaer la responsabilidad de dirimir los conflictos laborales en la legislación y los juzgados, es una dejación de responsabilidad de ambas partes no establecer una estructura saludable de trabajo y unos criterios éticos de conducta que hagan que la relación salga adelante. De acuerdo a mi experiencia mediando en contextos profesionales, los juzgados o las leyes deberían estar como último recurso al que acudir en caso de que no existiera entendimiento, nunca como base de regulación de este entendimiento. Consejos: crean unas normas y una estructura de convivencia en la que todas las partes se sientan cuidadas, es más, crea todo esto con el objeto de superar la existencia de esas partes y lograr un proyecto común del que todo el mundo se sienta una sola parte. Esa es la clave.
 

2) LIBERALIZA HORARIOS: En el contexto de las organizaciones basadas en conocimiento, creo que debemos superar el concepto de jornada. Si bien en la industria resulta útil cuadrar turnos y horarios para establecer un rendimiento óptimo de la maquinaria en la que se ha invertido, en los sectores blandos (empleos de oficina, bluecollars) creo que es muy útil establecer acuerdos de rendimiento por objetivos con cada colaborador y cliente y permitir a la persona encargada de prestar el servicio que desempeñe su actividad con libertad. Para esto es necesario establecer mecanismos de control de cumplimiento de objetivos individuales y comunes, y niveles aceptables de satisfacción del cliente por parte del empleado y de la empresa. Algunas empresas cometen el error de liberalizar horarios sin establecer estos mecanismos de control o indicadores, por lo que el objetivo inicial a veces se pervierte o no se logra. Por otro lado, liberalizar horarios implica aceptar que cada persona necesita un horario diferente para rendir o sentirse cómoda haciendo su trabajo. Hace poco un cliente me contaba los resultados que obtuvo al realizar la prueba. Preguntó a sus empleados por el horario u horarios ideales para diseñar una jornada perfecta o diferentes opciones para tenerla. Hubo tantas respuestas diferentes como empleados respondieron a la encuesta. Esto ocurre porque cada vida es única y cada persona tiene necesidades diferentes y solo ellos pueden determinar cuáles son sus espacios y tiempos de calidad.
 

3) ESTABLECE UNA POLÍTICA SALARIAL NEUTRA: En gran medida este punto va unido al anterior. En el campo de la discriminación de género, la actual brecha salarial sangrante entre mujeres y hombres se puede superar. La forma de hacerlo es realizar acuerdos honestos entre las partes. Una empresa no sexista y no patriarcal debe comprender que una mujer ha de trabajar bajo las mismas condiciones retributivas que un hombre. Establecer una política salarial neutra también incluye eliminar la vulnerabilidad laboral de las personas de más de 50 años. Si pretendemos vivir en una sociedad ética y responsable, solo un insensato podría olvidar que alguna vez cumplirá 55 años y que entonces también necesitará sentirse valorado y útil. Añadido a esto he de comentar que la actual ficción empresarial respecto al fomento de “talento joven” en las empresas es -al tenor de las cifras demográficas- insostenible en el escenario laboral más inmediato. Nuestras sociedades envejecen y si queremos vivir en ellas tenemos que aprender a soportarnos y convivir extrayendo el valor auténtico de cada persona. Gestionar de forma noble y honesta el talento senior de nuestras personas es aceptar que una organización -como sistema vivo complejo- no es ajena a procesos naturales de la vida como el envejecimiento. Además de todo esto, recomiendo establecer una política salarial que no genere clasismos ni grandes brechas entre los tres niveles de la organización: operativo, ejecutivo y político. En este sentido las empresas aún tienen mucho que aprender del movimiento cooperativo.
 

4) INCLUYE UNA CLÁUSULA DE DEMOCIÓN EN TUS CONTRATOS: Esto resolvería el Principio formulado por el maestro Lawrence J. Peter que ya hemos comentado en alguna otra ocasión, y que defiende que toda persona asciende hasta alcanzar su máximo nivel de incompetencia. Para aquellas personas que son ascendidas a puestos en los que se lideran procesos o equipos de trabajo, es vital incluir una cláusula de democión ante el incumplimiento de objetivos o la reiterada incapacidad de liderazgo. En el caso de la salud organizacional esta medida permitiría un proceso de selección natural de líderes sin necesidad de hacer sangre o quemar talento. Implicaría cumplir políticas de reconocimiento de talento y solucionar posibles promociones que no acaban de funcionar. También permite no heredar equipos directivos o nombramientos de confianza hechos por otros. En el caso de los intereses individuales del empleado, permite a las personas que aceptan mayores retos dentro de la organización tener una retirada digna en caso de que no encuentren su lugar en esa nueva realidad, sin necesidad de rescindir la relación laboral y conservando sus anteriores condiciones laborales.
 

5) FACILITA QUE LOS EMPLEADOS DESCONTENTOS HAGAN ENTREVISTAS DE TRABAJO: Es decir facilitar que el talento que no quiere estar contigo, salga. Esto es, que las personas que se quieren ir, tengan tiempo de calidad retribuido por la organización para que se vayan de una forma noble. No hay nada mejor -ni menos frecuente- para la publicidad de una empresa que un empleado que ha salido sin necesidad de sufrir y habiendo sido reconocido por su trabajo. Si como empresa estamos convencidos de que lo estamos haciendo bien, facilitar que las personas estén en contacto con el mercado permite que valoren su realidad actual y a la vez transmite una imagen de confianza en la marca y seguridad al mercado. Si una persona quiere buscar otro trabajo, es muy recomendable que la empresa facilite que esta persona tenga tiempo y espacio para hacerlo previa comunicación de la persona a la compañía. En un mercado abierto y dinámico donde debemos entender que las personas desean crecer o mejorar, el hecho de eliminar el viejo concepto de fidelidad eterna y naturalizar la relación con los empleados de acuerdo a un diálogo abierto sobre sus expectativas evita acumular talento frustrado y amargura.
 

6) ELIMINA LOS PROCESOS DE SELECCIÓN A PRIORI: Es decir facilita que el talento que quiere estar contigo, llegue. Las entrevistas de selección actuales son como las peores primeras citas: todo el mundo miente y aparentemente casi todos están contentos hasta que se conocen. ¿Por qué hacer depender tu gestión del talento del desconocimiento o la fiabilidad de una persona en la primera o segunda cita? Nadie se casa con alguien que conoce hace solo tres semanas, ¿Por qué las empresas lo hacen? Por otro lado, muchas prácticas de los procesos de selección son ridículas. Ocultar información al candidato sobre la oportunidad profesional o sobre las empresas empleadoras es como hacerle acudir a una cita a ciegas sin informarle previamente de quién irá y a menudo sin informarle de quién está delante durante la cita. Preguntarle cuánto dinero ha ganado durante toda su vida para saber cuánto puedo pagarle es como preguntarle a sus ex-parejas cuánto dinero invirtieron en esa persona para saber cuánto tienes que invertir tú ahora: ni representa mejoras para esa persona ni es algo que hable muy bien de tu criterio. Además muchos procesos de selección a priori priman las titulaciones sobre las habilidades, y es lógico porque ninguna habilidad puede detectarse en media hora de entrevista, pero siendo lógico sigue sin ser sensato. Ser un imán de los mejores en términos de responsabilidad propia y espíritu de trabajo: ese es el reto de las empresas de este siglo. Como contrapunto a fomentar que las personas que no quieren estar contigo se vayan, fomentar que las que quieren estar contigo tengan facilidad para hacerlo es lo más inteligente que una empresa puede hacer. Entender que podemos seleccionar a los mejores en procesos de selección de una o tres entrevistas es realizar uno de los más absurdos y comunes brindis al sol que actualmente se realizan en el mundo empresarial. La mayoría de líderes con los que trabajo comparten que la actual forma de atraer talento es algo así como una lotería impredecible en la que participan a menudo personas y condicionantes incontrolables. En mi caso y de acuerdo a mi experiencia no creo en los procesos de selección a priori solo por el hecho de que pueden acabar saliendo muy caros a posteriori. Creo que la clave está en los procesos de selección in itinere, lo que en el siguiente punto he llamado “Proceso de selección continuo”, atrevernos a confiar en las personas hasta que nos demuestren que no podemos confiar en ellas o que debemos seguir haciéndolo. ¿Pero todo el mundo puede entrar? No, pero cualquier persona que cumpla unos mínimos sin entrevista previa, sí. Esto permitiría superar de una vez por todas los viejos cuestionarios psicológicos, las entrevistas trampa o las grupales para competir por un puesto de trabajo. Este tipo de cosas no solo atenta contra la dignidad del candidato en muchas ocasiones sino que es completamente contraria a los últimos hallazgos científicos en materia de inteligencia.
 

7) ESTABLECE UN PROCESO DE SELECCIÓN CONTINUO: Es así como funciona la naturaleza y es así como debe funcionar una organización que forma parte de ella. Para devolver la vida a las empresas es necesario devolvérsela a los modelos de gestión de talento que utilizamos. Añadido a la eliminación de los procesos de selección a priori, he de decir que en la actualidad muchos contratos tienen periodos de prueba de 3 o 6 meses. Nunca he entendido esto. ¿Quiere decir que transcurrido ese tiempo ya no estoy a prueba? ¿Por qué? En mi opinión toda la vida laboral de una persona debería ser un periodo de prueba, de forma que el comportamiento de aquellas personas que caigan en la inacción o el conformismo pueda ser regulado y no afecte al resto de compañeros. Esto favorece la meritocracia y la colaboración, mantiene vivas a las personas y además fomenta niveles de rotación asumibles para que la creatividad y la adaptación al mercado no se resientan. Se me ocurren varias acciones para favorecer el proceso de selección continuo. Entre ellas… Redactar una cláusula expresa en los contratos a través de la cual el empleado y la organización se ofrecen a negociar y acordar periódicamente unos estándares de cumplimiento de objetivos asumibles a nivel individual y colectivo, estableciendo medidas de regulación contractual honestas en consecuencia a este criterio. También creo que sería útil establecer herramientas de feedback globales de proyecto y favorecer la autorregulación de los equipos para contrarrestar los amiguismos o favoritismos en la selección.
 

8) PASA DE LAS POLÍTICAS DE CONCILIACIÓN A LA CULTURA DE BIENESTAR: No necesitar pedir perdón a tu empresa por querer construir una familia, una pareja o un proyecto de vida propio, es algo todavía revolucionario y diferencial en nuestro tiempo. Cuando los trabajadores de una empresa necesitan conciliar su tiempo personal y profesional es porque la cultura de esa empresa es nefasta en términos de bienestar. Como respuesta a esto, muchas organizaciones lideran en la actualidad la implantación de “políticas de conciliación” que están basadas en tres creencias limitantes que no resuelven la esencia del problema: recomendar a sus empleados que no miren el correo electrónico o contesten el teléfono fuera del “horario laboral”, establecer reducciones de jornada y sueldo, o crear ofertas de actividades extraescolares para los empleados. En realidad, todas estas cosas son abrazadas por los empleados como el purgatorio dado que vienen del infierno, sin embargo no cambian significativamente su satisfacción ni mejorar el sentido de pertenencia. No lo hacen porque no se trata de que las personas tengan menos tiempo donde pasarlo mal (trabajo) y más tiempo donde pasarlo bien (vida), sino que se trata de generar ecosistemas de valor en los que las personas tengan la libertad de desarrollar y poner en juego sus habilidades y conocimientos. La clave está en no imponer sino en acordar cuál es para cada persona su ecosistema saludable. Y he aquí una noticia, amigo o amiga: esta percepción de lo que es saludable para una persona cambia con el tiempo y el momento de la persona y con el tiempo y el momento de la empresa. El secreto está en hacer que ambas cosas se encuentren a través del diálogo, nunca con imposición. Las políticas de conciliación son laxas y a menudo incluyen medidas no personalizables que generan una sociedad ridícula en la que muchos tienen hijos para contratar a personas que los eduquen o los cuiden. No me cabe la menor duda de que el actual descenso de natalidad en países occidentales es debido -entre otros factores relevantes- a la falta de tiempo de las personas en edad reproductiva para garantizar una atención familiar de calidad. Como contrapunto a esta realidad, conozco a personas que atienden su correo o su teléfono durante el descanso de una barbacoa en familia en el jardín de su casa porque realmente creen en el sentido y valor de lo que hacen, confían en su empresa porque sienten que su empresa confía en ellos. En estas condiciones la preocupación por conciliar ni siquiera se pasa por la cabeza de la persona porque sabe que cualquier necesidad vital que tenga será respetada y atendida. Su empresa no maneja el látigo sino la cintura. Comparen esto con esas personas que tiemblan al pedir a su jefe tiempo para ir al entierro de un familiar, o para ver una función de su hijo o asistir a una tutoría o actividad con otros padres o madres en el colegio, o para cursar una formación o asistir a un evento que consideran emocionante y motivador. Por mi parte no conozco otro ejemplo más inmediato de cultura del bienestar que yo mismo: Tengo una vida plena en la que disfruto de todas las personas con las que quiero estar cuando quiero hacerlo. Solo he llegado a esto estableciendo unos mínimos de cumplimiento de servicio a mis clientes y sabiendo que lo que hago (mi trabajo) es aquello para lo que realmente valgo (autoconfianza). Por eso para mí no existen grandes diferencias entre fines de semana o días laborables y escribo artículos, imparto talleres o hablo con clientes con la misma naturalidad con la que hago mi vida en pareja, viajo por placer o disfruto una buena comida (me gusta mucho comer bien). No es que yo concilie, es que entiendo mi vida como una unidad. Soy David Criado siempre.
 

9) MEZCLA CONOCIMIENTO Y DELIMITA CAPACIDADES: No es incompatible tener un entorno de trabajo diverso en el que quepan especialistas en humanidades y técnicos de uno o varios ámbitos de negocio, y a la vez delimitar con claridad las responsabilidades en el desempeño. Todos los clientes que han intentado hacer que todo el mundo haga de todo, han acabado enfrentando esta dura realidad: no todo el mundo necesita o sabe hacerlo todo. Hay personas que son todoterreno y pueden crear y a la vez desarrollar, preparar un presupuesto con las mejores estimaciones y atender perfectamente a un cliente, desarrollar una tarea de negocio y a la vez coordinar un equipo de trabajo o un proyecto. Pero la mayor parte de personas es muy buena solo en alguna de estas cosas. La clave creo que reside en tener una mentalidad abierta al conocimiento, algo así como un entorno permeable en el que cada persona pueda destacar por su valía. Esto solo se logra permitiendo que las personas se equivoquen, es decir haciendo que las personas crezcan a través de la experimentación. Son ellas las que deben averiguar para qué valen y para qué no valen, no la empresa o la estructura a la que pertenecen y que -como es lógico- es imposible que les conozca por completo. En este sentido creo muy útiles las entrevistas 121 (one-to-one) entre propietarios de proyectos o tareas (impulsores de ese negocio, actividad o proyecto) y los posibles candidatos a incluirse en ese proyecto. Hacer que las personas decidan qué quieren hacer en función del trabajo disponible -fomentando su autonomía y la conquista de su valor profesional- es sin duda un gran salto cualitativo en las organizaciones de hoy, acostumbradas a decidir por las personas y generar relaciones paternales de dependencia.
 

10) RENTABILIZA EL VALOR DE COMPARTIR APRENDIZAJES: Creo muy útil la existencia de profesionales que puedan enseñar nuevas capacidades a otros compañeros. Hoy más que nunca aquella frontera que Chesborough quiso romper entre talento interno y talento externo está ya superada a nivel real, sin embargo a nivel empresarial todavía valoramos más a las personas que nos visitan que a las que personas que ya somos. Digo valorar saludablemente porque como contrapunto al exceso de valoración ajena que viven muchas empresas, hay algunas que viven un exceso de valoración propia y es conveniente equilibrar esta balanza. En definitiva, no fliparnos demasiado en uno u otro sentido. Para rentabilizar el valor los que somos yo recomiendo crear itinerarios de aprendizaje 101 o “para dummies” en todas las disciplinas de negocio o servicio que atiende la compañía. Asignar a personas de referencia en estas áreas a las que acudir en caso de duda y dotarles de tiempos y espacios para responder las dudas, también es algo realizable si damos un sentido diferencial a nuestro tiempo.
 

11) HAZ CAMBIOS ANTES DE QUE ESTÉS OBLIGADO A HACERLOS: El maestro Seth Godin dijo hace mucho tiempo algo muy cierto que procuro recordar: “El cambio casi nunca falla por producirse demasiado pronto, casi siempre falla por llegar demasiado tarde“. En realidad la mayoría de organizaciones que conocemos simplemente reaccionan, se comportan por adaptación al entorno, no por la creación o anticipación a ese entorno. El problema hoy es que ese entorno cambia a un ritmo desmesuradamente rápido en un contexto impredecible y de acuerdo a condiciones que no puedes controlar. Por todos estos motivos, adaptarse al cambio no es a menudo suficiente si el momento en el que lo haces es ya demasiado tarde. Vivo no pocas situaciones en las que directivos se ven obligados a regular su plantilla mediante despidos porque no fueron capaces de prever un acontecimiento o dibujar un escenario sostenible. Mi recomendación para no verte obligado a hacer cambios con la soga al cuello, es dejar de confiar el futuro de tu negocio a la planificación estratégica (un deseo) y comenzar a confiar el presente de tu negocio a educar el pensamiento estratégico a nivel corporativo y a educar el pensamiento crítico a nivel individual (hábitos conscientes). Para lograrlo, sin duda es muy necesario pasar de una mentalidad de trabajo conceptual o teórica a una mentalidad de trabajo práctica o basada en la experimentación.
 

12) DEJA SER A LAS PERSONAS: No hagas dramas, enfrenta las situaciones complicadas con la esperanza de saber que tu intención es honesta si es que lo es, y si no lo es, haz que lo sea. Procura entender que las personas no solamente pueden realizar tareas productivas, sino que además necesitan hacer cosas aparentemente inútiles o innecesarias para los asientos contables pero necesarias para desarrollar su talento e indirectamente servir mejor a los propósitos de la organización. Hablo de respirar, comer, levantarse al baño, sentirse valorados por su n+1 o saber que su opinión es escuchada cuando toca opinar. En algunos sectores en los que trabajo -quizás el sector educativo es el peor de todos- el tiempo de una persona está milimétricamente ocupado desde que entra hasta que sale sin opción de desconectar o dedicar su tiempo a funciones que garanticen un mejor rendimiento a medio plazo. Es así como las personas se queman y acaban por desencantarse. Contra esto, crear espacios y tiempos para “no hacer nada concreto” sería algo revolucionario en una organización y en mi opinión totalmente necesario. Por otro lado, dejar ser a las personas también implica aceptar que no siempre estarán contentos o sonriendo y que no siempre tendrán un día bueno o estarán en su mejor momento, y que no pasa nada por ello. La vida, vivir, es también todas estas cosas y sería bueno dejar de hinchar la burbuja de la exigencia o en palabras de Owen Jones de la autoexigencia del empleado. Derribemos de una vez por todas ese mito de la eterna sonrisa o de la búsqueda de la felicidad en el trabajo. Con conquistar un entorno de bienestar, ya nos basta y nos sobra, créanme.
 

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Una nueva forma de entender la empresa

Una nueva forma de entender la empresa

 

“Una vida sin exámen no merece la pena ser vivida”

maestro Sócrates (Apología de Sócrates, s.V a.C)

 

Acompaño a las empresas en un camino lento desde algo que saben que tienen que cambiar. A menudo ignoran qué es y frecuentemente permanecen distraídos. Parafraseando al maestro Facundo Cabral las organizaciones no están deprimidas, están distraídas. Esta distracción se convierte con el paso del tiempo en resistencia. Alimentan una inercia inconsciente que perpetúa hábitos y creencias arraigadas. Por lo general la forma en la que se obsesionan con atender los árboles no les permite divisar ni comprender el bosque.

Existen una gran cantidad de modelos de cambio con los que los agentes de cambio y facilitadores trabajamos para acompañar esta transición hacia la nueva forma de entender la empresa. Más en concreto y como muestra, yo personalmente he estudiado y tengo en mente cuando trabajo con mis cliente más de treinta modelos diferentes de cambio cultural incluido el mío propio…

Pero ¿Existe alguna idea básica que te permita comprender esta nueva forma de entender la empresa?, ¿Hay algo que caracterice a todos estos nuevos modelos de relaciones laborales?. Sin duda creo que sí. Hoy aportaré el pilar básico que caracteriza a esta nueva forma de comprender la empresa. Comenzamos.

A la hora de sacar adelante un negocio sostenible en el tiempo, tres enfoques se reparten de acuerdo a esta distribución común:

  • MUCHOS DIRECTIVOS creen que el recurso más importante para sacar adelante un negocio es el ahorro de costes y la maximización de beneficios. El problema fundamental es que entienden ambas estrategias como medidas previas y no como resultados de una cultura concreta. Con buena intención intentan a menudo recortar en costes de producción y reducir márgenes de beneficio para hacer sostenible su estructura de trabajo. El problema es que acaban generando a largo plazo culturales y climas de trabajo basados en el desencanto y la desafección laboral.
  • UNOS POCOS DIRECTIVOS creen que el recurso más importante para sacar adelante un negocio es que sus empleados tengan condiciones laborales mejores que las que podrían encontrar comparativamente en el mercado. Generalmente hablan de salarios mejores o de políticas de conciliación. Explicaré brevemente por qué creo que este enfoque es erróneo. Hace ya muchos años que los psicólogos de la conducta y la motivación, con Herzberg como pionero, vienen demostrando que a partir de un mínimo razonable el incremento salarial progresivo no es un factor de motivación continuado en sí mismo ni garantiza la satisfacción del trabajador. He estudiado ampliamente este particular y -créanme- no funciona. Por otro lado el abordaje de las políticas de conciliación a menudo está relacionado con la dicotomía “tiempo en el que estás puteado” y “tiempo en el que eres libre para vivir como una persona”. Y esto tampoco funciona por un sencillo motivo: si el tiempo en el que estoy puteado se disminuye, no significa que mi satisfacción mientras estoy ocupado en esa tarea que me agobia, aumente. Reducimos el tiempo del problema, no el problema. En realidad, estos pocos directivos se preocupan bienintencionadamente de motivar a sus empleados, pero con no desmotivarles bastaría.
  • CASI NINGÚN DIRECTIVO se plantea que el recurso más importante para sacar adelante un negocio de forma sostenible en el tiempo es dotar a las personas de tiempo de calidad para trabajar. Ocurre que casi ningún directivo se lo plantea porque muchos expertos en gestión de empresas afirman que la mayor parte de modelos de negocio exitosos en la actualidad están basados en una visión de cantidad y no en una visión de calidad, en recorte de costes y en tiempos de respuesta rápidos. Y esto es completamente cierto si medimos nuestro éxito exclusivamente por el valor económico de mercado (las empresas hace ya tiempo que tienen economías más influyentes que los estados-nación), pero es completamente falso si ampliamos esa comprensión del éxito a la satisfacción o el bienestar de los empleados (términos en los que las empresas no pueden competir con los estados-nación al estar sometidos los gobernantes de estas empresas al único escrutinio público del consumo). Ya sabemos que hoy más que nunca dónde decides gastar tu dinero influye a menudo tanto como dónde decides depositar tu voto. El verdadero problema de estas organizaciones con visión de cantidad (exponenciales y escalables) no reside en que no estén teniendo éxito a nivel de mercado, sino en el modo nada sostenible en que lo hacen. No es el fin que obtienen lo que las nuevas generaciones estamos cuestionando, sino los medios para lograrlo. He trabajado con muchas de estas empresas y la mayoría de ellas viven continuos procesos de crecimiento descontrolado que desembocan en monopolios o controles de sus respectivos mercados, en un aumento de la exigencia de rendimiento al empleado que esconde -o a menudo ni siquiera lo esconde- una encubierta reducción de recursos con los que realizar la tarea, todo lo cual desemboca en una pérdida progresiva de la calidad del producto o servicio y de la calidad de las condiciones laborales, ambientales o sociales en las que se fabrica. Se trata -a mi modo de comprender los datos- de empresas que no son sostenibles a medio y largo plazo: ni para sus clientes ni para sus empleados, ni a con frecuencia para el planeta.

 

Mi intención con este artículo no es abolir por completo la actual economía de mercado sino plantear que dentro de ella, una nueva forma de entender la empresa es posible. Defiendo que esta nueva mentalidad empresarial está basada en un pilar básico que aporta bienestar y salud a las empresas. Este pilar -altamente revolucionario e innovador- se podría resumir así:

DAR ESPACIOS Y TIEMPOS DE CALIDAD A LAS PERSONAS PARA HACER BIEN SU TRABAJO

El recurso más valioso del mundo no es el dinero, es el tiempo bien invertido. El dinero no da dinero. El dinero es uno de los resultados de la manera en la que invertimos nuestro tiempo. Invertir adecuadamente en tiempo de calidad propio y de otros… ¡Eso sí que da dinero! Y mayor satisfacción a todos, he aquí la notable diferencia…

En realidad los centenares de modelos y herramientas con los que trabajo, hablan de una gran cantidad de cosas pero persiguen solo una muy sencilla: Crear y dotar de tiempos y espacios de calidad a las personas para que sean capaces de lograr grandes resultados. Esto implica pasar de evaluar verticalmente el cumplimiento de objetivos a definir conjuntamente las expectativas. Esto no significa prescindir de reglas sino acordar un intercambio de valor equilibrado entre lo que cada empleado da y lo que recibe. Aquellas empresas unidireccionales que no comprenden la tremenda importancia que tiene dejar a las personas hacer su trabajo estorbando lo justo y aportándoles recursos para ello, están condenadas al fracaso. Aquellas empresas grises que no quieren dar espacios y tiempos a sus profesionales para pensar y que basan su sistema de generación de valor en una gestión por desconfianza, están abocadas a la extinción.

Pero ¿Cómo lograr esto? En mi experiencia la forma tradicional de entender la empresa está basada en hacer lo mismo un poco mejor cada año con el menor tiempo posible. La nueva forma de entender la empresa está basada en invertir en tiempo de calidad de las personas para que poner en juego su verdadero potencial. No se trata ya de obtener más con menos y posponer nuestra satisfacción al logro de objetivos, sino de disfrutar rentablemente del camino obteniendo nuestra satisfacción en el proceso.

Para lograr esto creo que existen cuatro factores diferenciales:

  • AMPLIAR LA PERSPECTIVA: Salir de casa. Comprender la perspectiva de las cosas. Este debería ser en todo momento uno de los grandes objetivos de cualquier profesional. Nadie puede comprender la perspectiva y el detalle de la realidad a la que se enfrenta, si limitamos todo el talento de las personas a cubrir el expediente. No nacemos con perspectiva, la adquirimos dedicando tiempo y recursos a entrenarla. Tomamos una gran cantidad de decisiones por intuición. Lo que casi nadie sabe es que la intuición se educa y se cultiva. Educar y cultivar son verbos que necesitan tiempo de atención y compromiso. Aquellos que dedican todo su tiempo a actuar, se hunden en una vorágine de compromisos adquiridos y perpetúan agendas sin sentido. Sin embargo una persona acostumbrada a pensar es la mayor oportunidad de crecimiento para cualquier empresa hoy. La primera clave de esta nueva forma de comprender la empresa es diseñar modelos de trabajo que basen sus estándares de cumplimiento de servicio en el equilibrio saludable entre la reflexión de calidad y la acción ejecutiva en la línea de la nueva ética maker iterativa de ensayo-error. Sacar las cabezas de las metodologías y los ordenadores, hacer que las personas experimenten el el mercado. Menos planificación a largo plazo, más pensamiento estratégico. Menos proceso, más cliente.
  • APRENDER A PENSAR CON CLARIDAD: En la sociedad de la distracción, la atención es clave. Uno de los grandes males de las empresas es su incapacidad constante para establecer tiempos y espacios en los que pensar con claridad. Todo el tiempo asignado se dedica a ejecutar sobre la premisa de que la generación de valor reside tan sólo en la ejecución. De hecho continuamos trabajando estableciendo fases que separan la reflexión de la acción (Analizar-Planficar-Hacer-Evaluar) como si una vez que hemos analizado ya no hiciera falta pensar en absoluto. Permitir a tu equipo disponer de tiempo retribuido en el que reflexione, es dotar a su creatividad de combustible. Dimensionar adecuadamente las tareas sin necesidad de imprimir ritmos esclavos ni alcances temporales imposibles, es dar oxígeno y capacidad continua de mejora a tus equipos. Hoy más que nunca el diferencial de las organizaciones reside en dotar a su cerebro colectivo de un ecosistema conectado de oportunidades para la formulación y concreción de ideas. Para eso, la segunda clave de esta nueva forma de comprender la empresa es dotar a tu fuerza productiva de tiempo y espacio para pensar con claridad y libertad de trabajo. La estructura dual de organización planteada por algunos modelos de cambio como el Lean Startup de mi compañero Eric Ries (jerarquía oficial y red interna emprendedora) o la Triple Estructura planteada por mi compañero Niel Pflaeging (estructura formal jerárquica, estructura informal de influencia y estructura de creación de valor basada en reputación) son solo dos de los múltiples ejemplos con los que muchos facilitadores trabajamos para lograrlo.
  • VIVIR LA PROPIA REALIDAD: Vivimos una adicción constante a la urgencia que nos generan otros y a la que diligentemente nos resignamos. Estar continuamente haciendo cosas sin pensarlas es como pretender recoger la cosecha sin la necesidad continua y periódica de cultivarla. En verdad existe una enorme rentabilidad en “no hacer aparentemente nada”. Consideramos “hacer” a ejecutar activamente algo, ya sea participar en un proyecto, redactar un documento, responder a un correo electrónico o realizar una venta. Poblamos nuestra agenda con tareas de este tipo a las que añadimos reuniones en las que tan solo priorizamos u organizamos este tipo de tareas “activas”. Poco o ningún espacio queda para cuestionarnos nuestras acciones, plantearnos alternativas o atender y acompañar a nuestro equipo. Vivir la propia realidad consiste en decidir nuestro presente, cómo somos y cómo hacemos las cosas. Crear un supuesto de fe que nos permita aceptarnos tal y como somos. No hacer depender mi éxito de otros sino de mi capacidad de comprensión de la necesidad de otros y de cómo doy respuesta a esta necesidad sin traicionarme. Cuando casi todo el mundo vive intentando adaptarse al ritmo o la realidad de otros, lo diferencial hoy es configurar ritmos y realidades enteramente propios. Esta es la tercera clave de esta nueva forma de comprender la empresa.
  • TENER CRITERIO PROPIO: Para tener un sentido común en las empresas, es necesario disponer de tiempo y espacio para alimentar un criterio propio. Sin un sentido de las cosas, las personas se pierden y las prioridades se distraen. El verdadero valor de un grupo de personas no reside en campañas de publicidad asombrosas (palabras) sino en la autenticidad que se deduce de su comportamiento (actos). He aquí el ejemplo más inmediato que puedo ofrecerte, lector o lectora: Muchas personas me regalan comentarios de admiración y reconocimiento a diario. Sigo sin acostumbrarme a ello. Suelo dedicar parte de mi tiempo a agradecer personalmente su consideración. En esos momentos la mayoría me pregunta cómo he llegado aquí o qué pueden aprender de mí. En realidad siempre les respondo que muy poco y añado: “Tal vez lo más importante hoy sea construir un criterio propio”. Mi valor es diferencial porque dedico mucho tiempo a educarme y cultivarme. Invierto en leer, contrastar, dialogar y descansar. No conozco una inversión que a corto, medio y largo plazo sea más rentable. Si no tuviera una vida mentalmente saludable no podría aportar algo mínimamente valioso a mis clientes. Lo que me diferencia de la mayor parte de personas que conozco es que me cuido. Entiendo que necesito tiempo y espacio para cuestionarme y aprender, esto es, para educar y cultivar mi criterio propio. La cuarta clave de esta nueva forma de entender la empresa es educar y cultivar una visión y una forma de actuar auténticas a partir de un criterio propio.

 

Espero que este artículo te haya resultado interesante.

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Cómo dirigir una organización ahora

Cómo dirigir una organización ahora


 

“La poderosa bestia primitiva se hacía fuerte en el interior de Buck y no dejaba de crecer bajo las terribles condiciones de vida del trineo. Pero crecía en secreto, pues su recién adquirida astucia le proporcionaba equilibrio y control de sí mismo”

La llamada de la selva (Jack London, 1939)

 

Para mí dirigir personas es algo parecido a lo que hace la maestra Alondra de la Parra (en la imagen) cuando trabaja. Esta maravillosa directora de orquesta no solo disfruta cuando trabaja -no puede ni quiere evitar sonreír embelesada- sino que también hace disfrutar a otros.

Este artículo está escrito especialmente para todos los abolicionistas empresariales que deseen abolir, extirpar y erradicar la moderna esclavitud de sus empresas. Dedico mi vida a apoyaros y a estar junto a vosotros. Sea bienvenida vuestra atención, agradezco vuestro tiempo y esfuerzo. Pretendo hoy en este artículo compartir contigo, lector o lectora, las 3 SITUACIONES MÁS HABITUALES A LAS QUE SE ENFRENTA UN DIRECTIVO HOY Y MIS RECOMENDACIONES ASOCIADAS. Creo que esto te aportará algo de luz si quieres familiarizarte con el acompañamiento al cambio hacia organizaciones que no anulen personas. Comenzamos.

Una pregunta me ocupa desde hace muchos años:

¿Por qué las personas necesitamos crear organizaciones capaces de anularnos?. ¿Qué utilidad tiene trabajar en un lugar cuyo funcionamiento propio no me satisface?, ¿Por qué madrugamos para trabajar en sitios que a menudo nos hacen sentir inútiles o insatisfechos?.

Dedico mucho tiempo a apostar por las personas que trabajan en las organizaciones. Para mí ellos son la clave. Me gano cada pulgada de su confianza con un esfuerzo imperceptible y lento que funciona por goteo. Cada vez que hablo o hablan y cada vez que callo o callan cambia algo. Entreno mi atención para que mi mirada envuelva y comprenda lo que hacen. De momento estas son mis conclusiones:

Tal y como sabemos las organizaciones fueron creadas para satisfacer las necesidades de las personas. Sin embargo hemos creado un círculo vicioso en el que aceptamos ser excesivamente mal tratados como empleados y exigimos ser excesivamente bien tratados como clientes. Este desequilibrio poderoso nos ha empujado a una sociedad del bienestar aparentemente real pero cada vez más alejada y vacía de vida. Como evolución a la vieja idea mecanicista de gestión basada en la autocracia y el poder impositivo de los fuertes sobre los débiles, surgen nuevos continentes de gestión que pretenden no dejarnos morir de viejos sino de vivos. No es casual la actual fiebre impostada de felicidad en las empresas. Todos los que tenemos que impulsar negocio sabemos que las personas ya no van a trabajar solo para poder comer sino que dado que ya pueden comer, ahora también pretenden otras muchas cosas. Cuando hablo de las 4 viejas tecnologías que debemos recuperar y mejorar para poder vivir de forma plena como especie, realmente creo en ellas.

Sea como fuere en algún momento de su vida profesional todo directivo se encuentra ante el siguiente dilema:

  • Tratar a las personas como objetos y sustituir a las que “no funcionan” por las que “funcionan”. Aunque a menudo es útil y recomiendo despedir a algunas personas manifiestamente reactivas que adolecen de comportamientos tóxicos conscientes, adoptar este tipo de medidas como solución sistémica nunca es efectivo a medio y largo plazo. La gestión de la mediocridad requiere reeducar y entrenar nuevos comportamientos y actitudes. Sobre esto mi compañero y gran maestro Xavier Marcet ha escrito mucho en su fantástico libro titulado Esquivar la mediocridad.
  • Apostar por las personas y reeducarlas en nuevos comportamientos y escenarios de trabajo saludables. Esto en términos económicos a menudo suele costar lo mismo o menos que despedir sistemáticamente a personas reactivas y sin embargo favorece a medio y largo plazo realidades sostenibles en términos de motivación, rendimiento y clima laboral. Mi trabajo -y el de cualquier facilitador- está basado en apostar por las personas “que ya tenemos dentro”.

 

2 CONCEPTOS PREVIOS PARA DIRIGIR UNA ORGANIZACIÓN AHORA

Comprendo el arte de la facilitación y el acompañamiento de acuerdo a dos conceptos. Estos dos conceptos creo que son igualmente aplicables al arte de dirigir personas y organizaciones. Son los siguientes:

  • MAESTRÍA: Creo que nadie que no sea un gran maestro de sí mismo, lleno de imperfecciones que gestiona y que convierte en algo grande, debería dedicarse a esto. Solo de este modo una persona puede ser la luz de otra con alguna certeza o garantía.
  • HUMANISMO: Además considero que todo directivo debe ser humano y atesorar una gran cantidad de conocimiento y técnicas útiles para lograr resultados y garantizar la reflexión-acción de las personas que acompaña. Creo que con independencia del estilo que practique, cualquier directivo está llamado a ser una respuesta práctica para la incertidumbre y el temor de otros. Y esto solo se logra con mucho esfuerzo, tiempo y entrenamiento.

Un sabio solía decir que los buenos maestros aportan soluciones, y los grandes maestros favorecen dudas razonables. Sobre esta base, destaco 3 escenarios con los que suelo trabajar y a los que diariamente se enfrentan muchos directivos. Espero que mis recomendaciones asociadas sean de tu interés:

 

CUANDO TODO PARECE ROTO Y YA NO HAY ESPERANZA

A menudo muchos de los equipos que acompaño viven realidades asfixiantes alimentadas de miedo y de dolor. En estos casos, donde las personas han perdido casi totalmente la esperanza, hay dos escenarios que suelo encontrarme:

  • EXCESO DE AGITACIÓN: El primero de ellos consiste en equipos que viven abiertamente el conflicto y que ocupan la mayoría de su tiempo en mostrarlo hasta consumirse.
  • AUSENCIA DE VIDA: El segundo de ellos, sin duda más común, consiste en equipos que trabajan con una aparente ausencia de cualquier tipo de conflicto y cuya armonía artificial (en lenguaje Lencioni) o silencio ficticio también les consume.

Ambos escenarios son enmascaramientos de realidad que necesitan ser desmontados. Son dos tipos de desgaste social diferentes que requieren atenciones diferentes pero que comparten un mismo resultado: el sentimiento de apatía. Éste proviene de una prolongada percepción de aburrimiento, desgana o desdén con respecto al reto diario que asumimos. Por lo general el problema radica en dos causas: o bien este reto diario suele ser muy bajo en relación a la percepción de habilidades que el equipo tiene, o bien se han perpetuado comportamientos tóxicos y nocivos dentro del equipo que han llevado a la pérdida absoluta de la confianza.

Cuando todo se ha roto y hay una sensación de desesperanza, mi recomendación es que la labora de facilitación sea parecida a la técnica del kintsugi que los alfareros japoneses realizan con las vasijas y jarrones rotos. Se trata de recomponer los trozos rotos sin ocultar ni esconder las grietas. No hace falta mentir ni tapar el conflicto, simplemente es necesario construir desde la verdad de todos y con la colaboración de todos. Realidades excluyentes y dolorosas solo se mitigan o resuelven mediante intervenciones inclusivas y razonables. Kintsugi significa “carpintería de oro” ya que este es el material con el que los artesanos pintan esas grietas para que nadie se olvide de que ese nuevo objeto ha surgido de algo roto y aparentemente imperfecto. Del mismo modo, mi trabajo como facilitador consiste en que la belleza surja de escenarios donde a menudo solo hay sufrimiento o dolor.

Para poder lograrlo, cualquier directivo se enfrenta al mismo reto al que yo en enfrento a diario con decenas de equipos por toda España. Se trata de aprovechar al máximo el tiempo sobre la creencia palpitante y rentable de que MENOS ES MÁS. Y esto me recuerda el segundo escenario más frecuente en las organizaciones…

Añado en este apartado un pequeño corolario para aquellos directivos humanos -¡los hay!- que disfrutan autofustigándose y sumiendo su vida en el más oscuro de los martirios. Este corolario dice: “Para saber levantarse hay que saber caer” y a menudo una pequeña derrota garantiza en un futuro la mayor de las victorias.

 

CUANDO TODO EL MUNDO ACTÚA Y NADIE PIENSA

También ocurre muy a menudo que llego a los equipos después de que su organización lo haya intentado “absolutamente todo”.  El problema no es la falta de acción sobre el problema sino la forma de actuar ante el problema. La mayoría de organizaciones consume de forma compulsiva metodologías de trabajo, modelos de innovación y discursos y realidades de otros. Generalmente lo han hecho todo menos comprender que cada una de las personas que trabajan en la organización son tan solo personas con necesidades esenciales de reconocimiento, afecto y desarrollo. En estos casos en los que se ha despersonalizado tanto el entorno laboral (a menudo con encubrimientos pretenciosos que solo se descubren con el tiempo) mi trabajo consiste en humanizar y desestresar los equipos favoreciendo el respeto y la confianza mutua desde la honestidad.

Por ello, aunque creo que hoy en día la división entre pensamiento y acción ya no es tan firme y clara, creo que no debemos olvidar que hace falta tiempo para pensar. Toda persona y todo conjunto de personas necesitan la estrategia. Sin embargo a menudo la actividad constante no permite pensar. En estos casos, cuando existe un clima de hiperactividad continua, mis recomendaciones para la capa directiva son las siguientes:

  • Invertir el 80% del tiempo en encontrar tu sitio mediante apoyo de expertos, estudios de mercado y experimentación. Invertir el 20% del tiempo en decidir productos, tecnología o detalles de negocio. Para poder lograr este reparto de esfuerzo con convicción es necesario formar, capacitar y acompañar a los directivos en pensamiento estratégico. No sirven solo los grandes programas de escuelas de negocio sino sobre todo los programas de acompañamiento individuales en sus vertientes de mentoring y coaching ejecutivo, y las reuniones periódicas y continuas con otros actores del mercado que puedan aportarnos una visión en perspectiva de las oportunidades que podemos aprovechar y las aspiraciones saludables que pretendemos satisfacer.
  • Crear una estructura de dirección sencilla y comprensible de máximo 5 personas con mecanismos de toma de decisión ágiles y que esté pegada a tierra (mercado y empleados) mediante dos figuras clave: el responsable de innovación y el responsable de personas (RRHH) Destaco dos apuntes importantes que nos recordaba hace bien poco el maestro Osterwalder en una carta para CEOs. El primero es que la innovación no es un departamento o un plan sino una forma de hacer, de ser y de estar ante tu mercado y tu gente. El segundo es que en un entorno de completa incertidumbre se hace cada vez más necesario la existencia de dos vías de acción: gestionar el presente e inventar el futuro. En mi opinión para gestionar el presente la estructura sencilla que adoptemos tiene como figura clave al responsable de personas, que está en contacto con el talento interno para rentabilizar su valor. Por otro lado para inventar el futuro creo que la figura clave es el responsable de innovación.
  • Favorecer espacios de reflexión colectiva donde exponer no solo opiniones y dudas sino propuestas y estados de ánimo de forma abierta. El respeto mutuo en este tipo de espacios nunca se da desde el principio y hay que construirlo con el tiempo sesión tras sesión. Para ello nada mejor que educar y vivir el diálogo auténtico y sincero mediante espacios compartidos que supongan hitos en el camino de crecimiento de la organización.

 

CUANDO NADA SE CONCRETA Y TODO VALE

Otro de los escenarios comunes que se repite con frecuencia viene dado por equipos que se mueven en la generalidad y que manejan un comportamiento ambiguo y poco comprometido con la acción. En estas ocasiones las personas suelen utilizar una amplia colección de lugares comunes, grandes palabras y brindis al sol que no aportan nada a la obtención de resultados reales. En estos momentos todo el mundo duda de todo y critica de forma gratuita. Mi trabajo aquí está basado en construir una moral provisional (Descartes) que ayude a los equipos a desatascar su inacción y a avanzar de acuerdo a un sentido común generado y formulado por todos ellos. A menudo el acuerdo de sentido común, esa moral provisional, está basado en comportamientos sencillos pero que marcan grandes diferencias respecto a las costumbres anteriores.

Para poder actuar es necesario confiar en el camino. Nadie que no crea en el proceso puede participar en él. No se construye sobre la marcha sino sobre la fe en unos valores y una meta compartidos. Cuando es necesario concretar y favorecer un comportamiento basado en la acción, mis recomendaciones son las siguientes:

  • Disminuir drásticamente el tiempo empleado en reuniones y medir el cumplimiento de compromisos acordados en estos espacios. Establecer sistemas de control de tiempo, moderadores y reglas estrictas dentro de la reunión. Y además fomentar una cultura de autorregulación capaz de eliminar convocatorias de reuniones innecesarias. Esta cultura de autorregulación se puede lograr sustituyendo canales de comunicación ineficientes por canales de comunicación más inmediatos o ágiles.
  • Premiar comportamientos que suman y castigar comportamientos que restan. Sin justicia recíproca o correspondencia directamente proporcional entre esfuerzo y resultados, no es posible crear una cultura basada en la acción. Además de las tradicionales medidas disciplinarias legales que forman parte del derecho laboral, existen muchas estrategias de comportamiento útiles para aplacar actitudes indeseables o tóxicas y fomentar el desarrollo común. No todo vale y no todo es respetable.
  • Evitar papeleos y burocracia y adelgazar metodologías y procesos más allá del máximo posible. Cuando para hablar con la persona que quieres hablar necesitas más de dos semanas, varios correos electrónicos y llamadas y rellenar un formulario, algo no funciona. Cuando para hacer algo bueno que aporte a todos necesitas la aprobación de tres personas más, algo no va bien. Cuando para tomar una decisión minúscula, tiene que enterarse hasta el director general, algo no cuadra. Sin duda uno de los mayores retos a los que me enfrento y que más satisfacción produce a mis clientes cuando logran conquistarlo, es el de naturalizar las relaciones.

 

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Espero, lector o lectora, que este artículo te haya resultado interesante.

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Cómo devolver la vida a las empresas

Cómo devolver la vida a las empresas

“Los seres humanos son como las flores:

abiertas y receptivas al manso rocío,

pero cerradas y reacias al violento aguacero”

maestro Anthony De Mello (Un minuto para el absurdo,1987)

 

Hoy hablaré de por qué hemos vaciado de vida las empresas y de cómo podemos devolver la vida a las empresas. Como bien sabéis defiendo que el único reto del management ahora es lograr que ninguna persona necesite esperar al final de su jornada laboral para sentirse viva.

El proceso de deshumanización en las organizaciones ha sido extenso y prolongado durante décadas, de manera que mi actual labor de rehumanización de los entornos de trabajo parece lógico que sea también lenta y dolorosa. Es algo parecido a lo que me recordó hace poco una clienta, Miren, en mitad de una sesión: “Dejar ir es dejar llegar”. Así es sin duda. Por eso la mía -y la tuya si así lo decides- es una labor intensiva basada en acompañar a diario el desaprendizaje de hábitos y modos de actuar basados en la inmediatez y el rendimiento absoluto para aprender hábitos y modos de ser basados en el bienestar y la sostenibilidad humana.

Escribiré el artículo de acuerdo a los siguientes puntos:

  • ¿Por qué hemos vaciado de vida las empresas?
  • ¿Cómo devolver la vida a las empresas?

Comenzamos.

 

¿POR QUÉ HEMOS VACIADO DE VIDA LAS EMPRESAS?

Corre el año 1922 y un mensajero se apresura al Hotel Imperial de Tokio a entregar un paquete. Llama a la puerta de la habitación y un hombre de pelo cano y aspecto desenfadado abre al instante sonriente. El muchacho hace una breve reverencia y le entrega el paquete. El hombre se echa las manos a los bolsillos durante unos segundos y advierte que no tiene dinero para corresponder el esfuerzo del muchacho con una humilde propina. Le pide amablemente que entre a la habitación por un momento. El muchacho accede; en el escritorio el hombre redacta un par de notas. Sopla la tinta del papel y pliega las notas dándoselas al muchacho mientras dice: “Tal vez si tienes suerte estas notas serán mucho más valiosas en el futuro que una simple propina”. El hombre de aspecto desenfadado se convierte en uno de los mayores científicos de la Historia, Albert Einstein. Lo que escribió entonces queda ya para la posteridad. Una de las notas reza: “Donde hay voluntad, hay un camino“. La otra dice: “La calma y una vida modesta trae más felicidad que la persecución del éxito combinado con agitación constante. Noviembre 1922, Tokio” Estos dos mensajes de apenas 14 x 21 centímetros son valiosos, y no porque en 2017 se subastaran por casi dos millones de dólares, sino porque encierran dos grandes verdades que pueden ayudarnos a entender por qué hemos ido vaciando de vida las empresas:

  • Hemos confundido éxito con felicidad. Y hemos perseguido ese éxito de forma errónea y en el lugar equivocado. Esto es, completamente agitados y sin calma. Hemos ido dejando de practicar habilidades fundamentales que fomentan el bienestar. Hablo del diálogo, la reflexión crítica, la lectura, y en general cualquier tipo de relación humana. La velocidad impide la atención. La inmediatez nubla la conciencia.
  • No ha existido hasta hace relativamente poco una voluntad real de vivir en las empresas porque el sistema de relaciones que hemos creado para perseguir ese aparente éxito (que ha hecho muy esquiva la felicidad) prima la inmediatez en la obtención de resultados antes que la reflexión esforzada de nuestros actos. Nos hemos resignado a pensar que las empresas son lugares de trabajo presuponiendo que cada empleado no es una persona con vida sino una isla en sí mismo.

¿Cómo hemos llegado hasta aquí? He aquí mi humilde aportación como respuesta:

Toda organización es una ficción y una fricción necesaria de nosotros. Las empresas no existen, son conjuntos de personas bajo una ficción llamada marca que favorece la mejor obtención de resultados en base a unos recursos compartidos. Las empresas a su vez nacen porque existen necesidades de intercambio entre grupos de personas que aprenden a relacionarse por medio de estructuras de relaciones simples o complejas para satisfacer esas necesidades. Distingo aquí dos estadios en estas relaciones que configuran la sociedad de consumo y toda organización que se asiente en un comportamiento de mercado:

  • Alguien ofrece algo que otro necesita. En este primer estadio prima la satisfacción pura de la necesidad racional que parte de uno mismo y se satisface por la oferta de otro. Es una relación inmediata y sencilla en la que hay un intercambio primario de intereses. Cuanto más se parezca lo que alguien ofrece a lo que otros necesitan, ambos obtienen más o menos éxito. Se trata de una conexión inmediata en la que ambos sienten beneficio por sí mismos. Es un escenario ganar-ganar para ambas partes desde el inicio hasta el final de la relación.
  • Alguien ofrece algo que otro no necesita hasta que conoce que existe. En este segundo estadio prima el sentido de urgencia que es capaz de imprimir la persona que ofrece algo sobre la persona que hasta ahora no lo necesitaba pero que puede sentir esa nueva necesidad. La necesidad aquí no parte de uno mismo sino que es generada en uno mismo por otro. Cuanto mejor comprenda la persona que ofrece el comportamiento de la persona que puede sentir nuevas necesidades, aquella obtendrá más o menos éxito. Aquí no hablamos de casar necesidades sino de generarlas. Es un escenario ganar-perder en inicio pero solo será exitoso si consigue generar una sensación de ganar-ganar en el otro al final de la relación.

Ambos estadios han funcionado de forma continua pero muy poco sostenible hasta nuestros días. Han funcionado de forma continua porque han facilitado que ampliemos nuestra esperanza de vida, mejoremos nuestras condiciones de vida y construyamos entornos de convivencia en los que cada vez hay más posibilidades de intercambio de necesidades. No han funcionado de forma sostenible porque han generado desigualdad y fricción en el mismo seno de las organizaciones productoras de oferta (favoreciendo una mentalidad cortoplacista de resultados por encima de personas), han generado desigualdad y fricción en y entre las mismas sociedades sociedades consumidoras de necesidad (polarizando clases sociales y generando riqueza desde la promoción de la pobreza) y por último han generado un impacto climático insostenible que está destruyendo de forma ya real todo ese “desarrollo” que hemos generado.

Hoy nadie se plantea ninguna diferencia entre lo que verdaderamente necesita (bienes de primera necesidad) y aquello sobre lo que otros le han generado necesidad (bienes de necesidad generada). Esto quiere decir que por lo general el segundo estadio de relación prevalece en la actualidad sobre el primero redundando en comportamientos especulativos. Porque para hacer posible que una persona sienta que su necesidad queda satisfecha necesitabas a su vez generar fricciones aparentemente inevitables. La dialéctica de la compra-venta que surge de estas fricciones hace que paradójicamente exista un choque de intereses entre las personas, grupos u organizaciones que nacieron para satisfacerlos. Todo esto tiene mucho que ver con lo que Jocelyn Davis en su humilde libro Los grandes del liderazgo llama dilemas de comportamiento (centralizado/descentralizado, teoría/práctica, centrado en el cliente/centrado en el empleado,…).

En una rueda sin aparente fin cuando somos necesitadores buscamos satisfacer compulsiva e inconscientemente nuestras necesidades a diario; y cuando somos productores generamos compulsiva e inconscientemente en otros necesidades a diario. Esta ha sido la manera en la que nuestro CÓMO (trabajar) ha ido minando poco a poco nuestro POR QUÉ (vivir). Fruto de una visión economicista y finalista de la realidad nos hemos entregado al deleite pasajero y fugaz de los resultados en el inmediato plazo abandonando en la mayoría de ocasiones la satisfacción y la calidad de vida que supone experimentar el camino. Lo más doloroso de aceptar es que este afán de rendimiento extremo es irreconciliable con un entorno de relaciones humano y saludable. Con todo nuestro tiempo para ejecutar, no parece que nos quede mucho tiempo para pensar. Y pensar, hoy más que nunca, es hacer de forma inteligente.

El resultado de este proceso es que hemos generado un impacto emocional enorme en las personas que tienen que sostener este sistema. Hemos desconfigurado nuestro catálogo de emociones pasando de una comprensión enriquecedora de la vida (basada en practicar la felicidad) a una búsqueda mítica e idealizada de algo inexistente a través de la maximización de las emociones fáciles de digerir (basada en buscar una felicidad rápida a toda costa). Esto ha hecho que -así lo creo sinceramente- en esta etapa de la evolución de nuestra especie tengamos el mayor miedo al dolor de toda la Historia de la Humanidad. Nos negamos a interiorizar que la parte más importante de nuestra existencia es esfuerzo y a menudo sufrimiento. Y ese miedo nos ha hecho vestirnos con una piel de aparente felicidad sobre una mente a menudo descompuesta. En este proceso también se ha visto resentida la cultura del esfuerzo, la única vía capaz de hacer que alguien logre verdadera y significativamente algo.

Con esta mochila emocional a la espalda, parece lógico entender que muchas personas elijan no pensar y encender a diario su piloto automático para sobrevivir en las organizaciones. Porque pensar hoy es revolucionario y porque el verdadero cambio es el cambio consciente y lleno de sentido. Perdidas en mitad de este sistema de relaciones desigual, muchas personas buscan respuestas en el mismo sistema de coordenadas en el que generaron los problemas: rapidez, eficacia, rentabilidad. Es así como nacen los sistemas educativos ignorantes, los libros de autoayuda de consumo y soluciones rápidas, las peticiones de conferencias motivadoras de 20 minutos a gurús o eso que el maestro David Barreda llamaba no sin mucho sentido del humor una formación buena, cortita, rapidita y transformadora.

Sin embargo surgen desde hace aproximadamente 15 años nuevos modelos de relaciones en los entornos de trabajo que trasciende este paradigma esclavo y mortífero de trabajo. Modelos conscientes y humanistas que provienen de la filosofía sapiencial, de los diferentes avances en psicología cognitiva y social y de las aportaciones del mundo del management que manejan visiones del entorno laboral mucho más enriquecedoras y llenas de matices.

 

¿CÓMO DEVOLVER LA VIDA A LAS EMPRESAS?

En palabras de Pep Marí, el responsable del Departamento de Psicología del Deporte del Centro de Alto Rendimiento de Sant Cugat, hay que poder aprender y querer aprender para aprender. Recordamos así la famosa nota de Einstein: donde hay voluntad hay un camino. La vida se abre paso tan solo con no trabajar a diario para eliminarla. Esto tiene mucho que ver con aquellas tres grandes verdades que el maestro Xavier Marcet comparte siempre “Para ser un buen líder no hace falta motivar a las personas, bastaría con no desmotivarlas“, “Liderar es llenar las agendas de sentido” y “Necesitamos autenticidad en las empresas, empresas con alma”. Trataré de explicarlo en detalle:

La vida es siempre suficiente. Aunque a menudo nos parezca lo contrario es suficiente estar vivos y sentir. Es suficiente sentir alegría, gozo y esperanza del mismo modo que es suficiente sentir dolor, miedo y frustración. No hay nada extraño en vivir la riqueza emocional que nos regula con aceptación y compromiso. Mi bienestar no se cifra por la cantidad de veces que sonrío sino por la cantidad de momentos de los que me siento parte, en los que soy y estoy. Si huyo del dolor, si me espanta el miedo, si rechazo la frustración o la tristeza ¿Cómo podré entonces disfrutar una vida plena?, ¿Cómo sabré vivir si omito en mí una parte de la vida? Querer luchar contra alguna de estas realidades es ajeno a nuestra naturaleza viva. Sin embargo integrarlas de forma sostenible y equilibrada, traducir cada experiencia en una oportunidad de aprendizaje es vivir desde lo humano. Nada hay para nosotros fuera de lo vivo y de lo humano.

La vida es un camino, no una carrera. Este es el camino que a menudo recorro y el que suelo practicar en algunas empresas cuyo cambio cultural acompaño. El mejor que yo conozco hasta la fecha es el camino que proviene del Budismo y tiene 8 pasos que hay que recorrer. Este camino está basado en la aceptación de 4 premisas universales o nobles verdades:

  • UNO: Toda existencia es dolorosa. Y no pasa nada por aceptar el conflicto y el dolor (Duḥkha) en nuestra empresa y en nuestra vida. Siempre insisto en ello: Si hay resistencia, hay movimiento. Algo que no tenga resistencia no se mueve o no es un cambio significativo.
  • DOS: El sufrimiento proviene de los 3 venenos del espíritu: el deseo, el apego y la ignorancia. Deseamos y nos inclinamos a apegarnos a estados pasajeros y cosas que son incapaces de satisfacernos y nos causan dolor. Este afán nos mantiene en un ciclo sin final en el que renacen y mueren nuestras expectativas (Samsara) y el dolor (Duḥkha) que ello conlleva.
  • TRES: El sufrimiento puede ser superado. Para controlar el sufrimiento es necesario controlar el deseo, nuestro Ego, nuestro afán de apegarnos a nuestras ideas o necesidades. De esta forma abrimos nuestra vida a otros (equipos, empresa, clientes).
  • CUATRO: El sufrimiento se supera a través del camino de las 8 ramas. La única forma de finalizar este ciclo, es practicar la espiritualidad (Nirvana), donde termina el apego y donde el renacimiento y el dolor no reaparece. Esto se puede lograr siguiendo 8 pasos.

Estos son los 8 pasos que configuran ese camino que solo puede recorrerse con voluntad tanto a nivel personal como a nivel grupal:

SABIDURÍA: Se dice que cuando alguien inicia el camino y rompe las 3 cadenas o venenos, literalmente abre el ojo del Dharma, es decir, comienza a ver el camino a la serenidad y la vida.

  • Visión o comprensión correcta: Entender el sufrimiento en mí y en otros y no tratar de ocultarlo u obviarlo. Ser compasivo. Pensar de forma sistémica y tener una visión en perspectiva sobre las cosas. Atreverse a escuchar a las personas y comprender su escenario de trabajo. Compartir ocupaciones (área de influencia) y preocupaciones (área de preocupación) de forma clara y sincera. En la película Manchester by the sea (Kenneth Lonergan, 2016), se dice: “La base de todo es poseer un conocimiento sobre las cosas. Es ese conocimiento lo que hace que cuando me muevo por el mundo actúe correctamente ya que todo se puede explicar como en un mapa.”
  • Pensamiento o Determinación correcta: Controlar los 3 venenos del espíritu (deseo, apego e ignorancia) en la toma de decisiones hasta el final. Aceptar que nada es constante y que todo cambia. Tener buena voluntad y dirigir nuestros actos a eliminar la crueldad de otros, con otros o en otros.

CONDUCTA ÉTICA: Entender que cada vez que hablamos o actuamos aportamos algo a otros en una u otra dirección

  • Hablar correcto: Mantener un lenguaje prudente y sincero. Abstenerse de mentir, de ser frívolo o irrespetuoso. Pensar lo que dices y decir lo que piensas.
  • Actuar correcto: Vivir de acuerdo a principios morales propios y comunes. Actuar de acuerdo a lo que dices y dentro del marco de convivencia común. No tomar lo que no es dado.
  • Ocupación correcta: Ganarse la vida honradamente. Que la tarea que uno desempeña haga bien a uno mismo y a otros. Trabajar por una realidad compartida que nos mejore a todos.

ENTRENAMIENTO DE LA MENTALIDAD: Tener una disciplina de comportamiento saludable que cuide y premio las actitudes positivas y regule o elimine las negativas. Tanto a nivel personal como de cultura empresarial.

  • Esfuerzo correcto: Autoexigencia en definitiva. Esforzarse en prevenir lo insano que no ha surgido todavía. Esforzarse en destruir lo insano que ha llegado. Esforzarse en producir lo sano que no ha surgido todavía. Esforzarse en cultivar lo sano que ha llegado. Experimentar en definitiva el sacrificio necesario para superarte.
  • Atención consciente correcta: Vivir con la mente aquí y ahora y no en otra parte. Eliminar la falsa idea de la multitarea y generar un clima de confianza a mi alrededor a partir de la atención plena al otro. Percibir el entorno en el que estoy, la persona que soy y las personas para las que actúo. Hay tanto YO en las organizaciones que a menudo eclipsa al NOSOTROS. Dedico la mayor parte de mi tiempo a acompañar organizaciones en momentos de cambio claves y estos momentos siempre necesitan los seis sentidos de los que hablan mis grandes maestros: vista, oído, tacto, olfato, gusto pero sobre todo conciencia.
  • Concentración correcta:  Hacer que nuestra consciencia perdure en el tiempo. Entrenar nuestra mente en la ecuanimidad, en la experimentación de lo que ocurre más allá de la apariencia, viviendo con sentido y plenitud.

Para devolver la vida a las empresas además añadiría otro aspecto que hay que vigilar especialmente y que me suelo encontrar en muchas organizaciones. Se trata del excesivo dramatismo o espíritu trágico con el que acometemos el día a día en las organizaciones. Clientes que no viven su realidad diaria sino que la sufren de forma desmedida entendiendo que cada cosa que ocurre es un problema a resolver. En este sentido en unas fantásticas conversaciones recogidas por la editorial Kairós el maestro Jiddu Krishnamurti nos dice: Nada es un problema.

Hemos adiestrado nuestra mente para resolver problemas de forma que cualquier pensamiento, emoción o reto que aparece en nuestra vida es un horrible problema que hay que resolver. Si seguimos fomentando esta forma de experimentar la realidad, redundaremos en una vida reactiva y no en una vida proactiva, volveremos a incidir en esa vieja idea falsa e irreal de una organización perfecta cuya estructura y funcionamiento hay que mantener (y si no se mantiene es una tragedia) en lugar de una idea más útil y práctica de una organización principiante en continuo aprendizaje cuya cultura tenemos que cuidar y soportar entre todos.

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Liderazgo servicial o todo lo que las personas necesitarán siempre de tí

Liderazgo servicial o todo lo que las personas necesitarán siempre de tí


 

“No me pertenece el paisaje, voy sin equipaje por la noche larga”

maestra Cecilia, canción Andar dentro del álbum Cecilia 2 (CBS, 1973)

 

Este artículo rinde homenaje al maestro Robert Greenleaf, que a raíz de la publicación de The servant as a leader en 1970 dio nombre a todo un movimiento de liderazgo de personas basada en el servicio. Este movimiento siempre ha existido ya que siempre han existido personas capaces de abrazar y responder a la necesidad de otras. Sin embargo fue Greenleaf el que supo formular una actitud de vida y compromiso que algunos practicamos.

Comparto hoy contigo, lector o lectora, algunas ideas clave que considero poderosas en la gestión de personas. Comparto estas ideas porque funcionan, porque cada segundo de cada sesión con cada persona compruebo que funcionan. Las ideas que formulo aquí son propias y aportan humildemente algunas reflexiones útiles al enorme trabajo del maestro Greenleaf. Dedico mi tiempo y mi atención a redactar este artículo para que te resulte útil cuando no sepas qué hacer por tí o ante otros.

La gran pregunta que todo líder servicial debe hacerse es la siguiente: ¿QUÉ NECESITA ESTA PERSONA DE MÍ? En realidad cada persona necesita algo diferente pero todas las personas necesitan todo esto de tí:

  • Lidérate a ti mismo para servir a otros
  • Recuerda que todo cambio significativo es lento, duro y doloroso
  • Cambia “control y supervisión” por “aceptación y compromiso”
  • Habla menos y cada vez que hables, sintetiza
  • Fabrica héroes cotidianos

Comenzamos.

 

LIDÉRATE A TI MISMO PARA SERVIR A OTROS

El liderazgo no es una fracción atómica indivisible que solo practican algunos centenares de personas. Tampoco es un objetivo o un cáliz milagroso que debemos alcanzar. El liderazgo es una actitud a practicar. Si tienes poder de influencia sobre la realidad de otros -es decir, si eres una persona- tu obligación moral es atender honestamente las necesidades de la gente a la que sirves. Atender y escuchar las necesidades implica tener una amplia perspectiva de lo que ocurre a tu alrededor pero sobre todo implica no dejar de conocerte y explorar aquello que eres y que necesitas.

Todos los modelos de gestión emocional y relacional, de liderazgo y de cambio destacan la importancia del autoconocimiento y la gestión de la realidad propia para poder gestión la realidad de otros. Nadie que no se lidere a sí mismo puede servir a otros.

Servir a otros consiste en practicar el liderazgo de uno mismo para resultar útil a otros.

 

RECUERDA QUE TODO CAMBIO SIGNIFICATIVO ES LENTO, DURO Y DOLOROSO

Recuerdo siempre en mis sesiones esta gran lección del maestro Schein. Vuelvo a escribirla para que la leas: “Todo cambio significativo es lento, duro y doloroso“. Si agrada a todo el mundo, no estás haciendo nada. Si no te duele, puede que estés muerto. Si no encuentras resistencia, no existe movimiento. Todo lo importante de la vida -y en consecuencia todo lo importante de una organización- es a menudo un regalo imprevisible que jamás puede llegar si no tiene espacios o tiempos para hacerlo. El tempo de los grandes cambios es lento porque las personas tardamos en cambiar. No confundas pedagogía con andragogía. Los adultos tardamos en cambiar.

De hecho la forma más rápida de hacer que alguien no cambie es meterle prisa. Si quieres joder a alguien, recuérdale a todas las horas que TODAVÍA no ha llegado. Al objetivo, a ser feliz, a la meta, a tu ideal de empleado o de pareja, o a las expectativas de la sociedad… en general recuérdale que lo que hace AÚN no es suficiente. No existe mejor forma de deprimir a alguien y hacer que se de por vencido y diga cosas tan alejadas de la realidad que hoy sabemos como por ejemplo “YO SOY ASÍ Y NO PUEDO CAMBIAR” o “ESO ES IMPOSIBLE, NUNCA LO HEMOS HECHO”. Pero si quieres motivarle para que desarrolle el potencial y el talento que atesora, si quieres que brille de repente cuando nadie ve la luz, entonces se paciente, no temas el dolor ni huyas del conflicto, acepta que la belleza es dura y cruda y reside en el proceso.

Por otro lado no apreciamos ni disfrutamos los resultados de algo que no nos ha costado nada. Creer lo contrario es maleducar a otros. Nunca antes tuvo tanto sentido como ahora recuperar y promover la cultura del esfuerzo.

Servir a otros consiste en ser paciente y constante y no huir del dolor.

 

CAMBIA “CONTROL Y SUPERVISIÓN” POR “ACEPTACIÓN Y COMPROMISO”

El enorme conflicto de nuestro tiempo -que observo en las personas y organizaciones que acompaño -reside en la persistente pretensión que tenemos por anticiparnos a lo que puede ocurrir (expectativa de control) en lugar de disfrutar de lo que está ocurriendo (aceptación de realidad). Todo esto genera insoportables niveles de frustración en las personas que por lo general se encuentran con expectativas no cumplidas y acaban perdiendo la ilusión por lo que hacen.

Considero que la expectativa de control está íntimamente relacionada con la condición humana y con nuestro constante deseo de comprenderlo y explicarlo todo. En el contexto vital que vivimos de cambio continuo y aparente impermanencia, resultan aún más útiles que nunca las grandes lecciones sobre la aceptación y el compromiso de los grandes hacedores de la Historia. Mientras otros compañeros fusilan frases de Napoleon Hill o Steve Jobs yo reivindico y comparto el valor de las personas íntegras, de los grandes pensadores prácticos. Mientras millones de personas viven consumidas en las especialidades y en la búsqueda de los milagros, yo creo y practico que la innovación hoy consiste en atreverse a conocer y dar voz a las personas. Nada de esto tiene que ver con querer controlarlo todo y con tener planes o agendas rígidas o inflexibles.

La mayoría de organizaciones planifican la totalidad de sus acciones a un año o cuatro años vista. Esta práctica basada en el sesgo cognitivo de ilusión de control impide que existan tiempos y lugares donde ocurran cosas con naturalidad, sin estar planificadas. Y esto genera una pérdida gradual y paulatina de autenticidad y naturalidad en las organizaciones, lo que a su vez crea entornos de trabajo automáticos e inhumanos.  En verdad esta voluntad de planificar todo a largo plazo es irreal en un mundo cambiante. Nadie puede prever lo que ocurrirá dentro de seis meses. Resulta incompatible trabajar por entornos humanos de trabajo cuya naturaleza es imprevisible y pretender anticiparse a todo lo que ocurre. Encuentro que algunos directivos insisten en tenerlo todo “atado y bien atado” y veo cómo sufren cuando se dan cuenta de que esta actitud de control es irreal.

Lo que determina a un buen líder no es que tenga controlado todo lo que ocurre sino que sepa modular su respuesta y atención de acuerdo a lo que ocurra. No es su capacidad de previsión tanto como su capacidad de adaptación, lo que le confiere autoridad ante los otros. El maestro René Descartes solía hablar de la moral de provisión. Esto viene a ser algo así como que mientras alcanzamos la moral perfecta (esa idea maldita que nos hace autoexigirnos tanto) resulta útil que practiquemos una moral provisional basada en dudas pero ejercida y aplicada con certezas hasta que se demuestre o aprendamos lo contrario.

Servir a otros consiste en dedicar más tiempo a aceptar lo que todos somos o hacemos y no a pronosticar lo que podemos llegar a ser o a hacer.

 

HABLA MENOS Y CADA VEZ QUE HABLES, SINTETIZA

La base de la comunicación eficaz es el intercambio. Si cada vez que hablas sueles realizar intervenciones largas y enumeraciones infinitas, estás hablando solo para escucharte pero no para que los demás te escuchen. La maestra MªÁngeles Quesada nos enseña que expresar ideas de forma breve y sintética en una conversación es respetuoso con los demás y siempre logra mejores resultados.

Si sueles hablar mucho y cada vez que hablas haces referencia a muchas ideas distintas, la persona o personas que tienes delante de tí perderán el interés y las ganas de comunicarse contigo. Creo que la base para alcanzar cierto grado de madurez en la síntesis de ideas es basar tus intervenciones en completar las ideas de otros, no en corregirlas. Esto significa partir de lo que otro acaba de decir y no solo de lo que está en mi cabeza. Un diálogo no es una consecución aburrida de monólogos o discursos, ni una sucesión concatenada de ideas u opiniones. Un diálogo significativo es un proceso continuo y fértil de comprensión del otro.

Servir a otros consiste en querer comprender sus opiniones y creencias y no querer demostrar o convencer continuamente de las nuestras.

 

FABRICA HÉROES COTIDIANOS

Toda persona es un animal perdido en busca de cariño. Las personas que te rodean necesitan sentirse atendidas y reconocidas, tan solo eso. Este es el gran tesoro y el gran valor añadido que toda persona del siglo XXI debe practicar. En la sociedad de la distracción y el rendimiento, sentir que otro te ve y te escucha es saber que estás vivo no solo para tí sino también en ese otro. Cuando todo el mundo busca héroes en historias pasadas o lugares apartados, el líder servicial busca héroes cotidianos. Esto es lo que aprendí del maestro Spielberg y de mi gran afición por la historia del cine americano: Las grandes películas de Hollywood no triunfan solo por su inmensa producción sino sobre todo porque reconocen y difunden historias de personas que son como nosotros. Donde antes veíamos a un personaje ficticio, vemos entonces a una persona que comete errores, siente emociones y comparte preocupaciones con nosotros.

De nada sirve que focalices tu atención en cientos de conferencias y de libros de personas que no hablan de ellos ni de tí. En realidad, creas héroes a partir de personas que están lejos tan solo porque no conoces la vida de aquellas que están cerca. Cuando acabes de leer este artículo, sal ahí y atrévete a conocerlas.

El maestro Joseph Campbell solía decir que existen 4 funciones por las que generamos mitos o héroes. La primera de ellas es la mística: necesitamos trascender la realidad con el misterio. La segunda de ellas es la cosmológica: aplicamos ese misterio a la comprensión del universo. La tercera de ellas es la sociológica: generamos creencias para articular un orden social de convivencia. Pero la más importante es la cuarta, la pedagógica: los mitos nos enseñan cómo vivir una vida humana baja circunstancias adversas y a veces dolorosas. Sin excepción, suelo encontrar ejemplos de estas 4 funciones en personas que siempre están muy cerca. Cada persona libra una batalla memorable. En la medida en la que seamos capaces de comprender esas batallas, seremos capaces de disfrutar de las personas.

Servir a otros consiste en ver continuamente en ellos una prueba de esperanza.

 

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