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Modelo de desarrollo de la curva de aprendizaje extraordinario (autor:vorpalina) Los nodos conectados superan el aprendizaje tradicional por medio de combinación diversa.

En algunos foros online y offline la gente me pregunta qué es lo que me inquieta o en qué estoy trabajando ultimamente. Por lo general, leen algunos artículos que les resultan interesantes y me piden explicitamente mucha claridad para definir qué hago y qué soy. Y yo les respondo cada vez algo diferente, y lo bueno o lo malo es que nunca miento 🙂

Necesitamos claridad a la hora de saber qué está haciendo una persona, de hecho necesitamos catalogar a esa persona en roles que conocemos o nos resulten familiares. Adolecemos de un encasillamiento voraz que mata y acota nuestro talento. Nos resulta incómodo o poco confortable manejar el misterio o lo desconocido. Esto demuestra como bien dice una reflexión que a la hora de comprar, estamos vendidos y que siempre basamos nuestro razonamiento en la comparación. Si no tenemos algo “exitoso” con lo que comparar lo que hace otro, creemos que no hace nada. El problema de ser así es que todas las empresas y comunidades exitosas en la actualidad partieron de alguien que de acuerdo a este razonamiento “no hacía nada”. El emprendimiento innovador, de hecho, para este razonamiento es “no hacer nada” y el progreso es resultado de “no hacer nada” Porque partimos de presupuestos y prejuicios heredados que es complicado superar.

Tengo dos problemas respecto a esto:

  1. El primero es que me niego a catalogarme en estructuras de trabajo ancianas que no permiten el desarrollo personal ni la evolución y que están sujetas a sistemas productivos que considero superados y que he sufrido durante muchos años.
  2. El segundo es que realmente trabajo en algo que hasta ahora no existía o, mejor dicho, no era valorado: superar esta cultura industrial y conectar el talento. Mi valor no está en los nodos sino en las relaciones que establezco entre esos nodos (yo también soy uno de ellos).

Estos dos problemas me generan inconvenientes cada día con la administración pública (que me pide regirme por unas categorías que no comprendo) y con mi entorno más cercano (al que como es lógico le cuesta entender qué hago). Pese a ello debo confesar que soy feliz porque por fin gobierno aquello para lo que creo haber nacido: ayudar y conectar a las personas. Y lo hago con el mayor grado de autonomía e independencia que he logrado tras diez años de trabajo, pero también con el mayor grado de inseguridad que he tenido nunca. Es el precio.

Trabajo en muchas cosas diferentes porque me gusta este modo de vida, porque siempre he sido un humanista conectado y porque creo que tengo valor suficiente para proyectarlo en diferente ámbitos y especialidades.  Como especialista, transformo culturas y organizaciones y asesoro estratégicamente a diferentes amigos. Como generalista,  proyecto el valor de mi comunidad sobre aquello que hago (1). Si tuviera que definir mi modelo de negocio, soy un canal que conecta, inicia, desarrolla y facilita una nueva forma de entender las relaciones profesionales y personales basada en la colaboración. Utilizaré los verbos anteriores más adelante para acotar el campo de visión del que hablo. Creo que mi valor real no se basa solo en mí mismo sino en la gran cantidad de valor que atesoran las personas con las que hablo, conozco y trabajo cada día. De hecho dedico gran parte de mi tiempo a provocar que el talento aflore y se fortalezca en compañía.

He pensado que la mejor forma de explicar en este artículo qué me inquieta ultimamente es ver de qué hablo en el blog, en el microblog, en las comunidades y vacíar las palabras-clave de algunos documentos que he generado ultimamente. He hecho este ejercicio gracias a Tagxedo y después de deshechar el listado de palabras vacías (preposiciones, artículos, nombres propios,…) me ha quedado algo parecido a unos Trending vorpics 🙂 Esto es lo que me queda:

La explicación que extraigo de esta nube de palabras-clave puede ser la siguiente:

Sin duda el concepto EXPERIENCIA ocupa mucho de mi tiempo actualmente. Trabajo en el diseño de este tipo de soluciones para ORGANIZACIONES y COMUNIDADES mediante encuentros OFFLINE  porque creo que el OFFLINE es el futuro aún a riesgo de ser decapitado 🙂 Creo que el desarrollo de HABILIDADES, CREATIVIDAD y TALENTO son las HERRAMIENTAS clave para este tipo de diseño basado en CONECTIvIDAD real. A menudo hablo de trasladar los CONOCIMIENTOS de la CULTURA RED a las organizaciones y el modelo de relaciones en la INICIATIVA. Y para generar este ECOSISTEMA combino CLIENTES y EMPRENDEDORES en formatos informales alrededor de una MALLA de COLABORACIÓN mediante Desayunos, Vorparooms, Covivencias y proyectos. Por último el motor de todo este entremado es la combinación de IDEAS , RELACIONES y RECURSOS. Y hay una pauta y un modelo que yo mismo he visualizado y sobre el que todo esto adquiere todo su sentido: LA CURVA DE APRENDIZAJE EXTRAORDINARIO. Esta curva explica cómo la hibridación y la combinación de diferentes elementos y dimensiones genera un mayor aprendizaje. Y en la sociedad del conocimiento conectado, una mayor capacidad real de aprendizaje es sin duda un mayor valor.

De todo lo anterior, deduzco 🙂 que ahora mismo estoy centrado en focalizar mis esfuerzos en los siguientes canales:

Conectar emprendedores de forma multidisciplinar.

  • OBJETIVO: generar economía de la colaboración y un modelo de negocio basado en la malla

Conectar ideas e inversores a nivel internacional.

  • OBJETIVO: crear valor a partir de la creatividad y la inteligencia colectiva.

Iniciar y desarrollar proyectos glocales en colaboración con la malla.

  • OBJETIVO: comer y pagar mis facturas. Crear una cartera de colaboradores capaces de autofinanciar sueños >> EXISTEN!!

Divulgar la cultura de comunidad y el diseño de experiencias en España.

  • OBJETIVO: generar mercado de talento conectado y modificar la cultura y el modelo productivo del país

Educar en el fomento de la creatividad.

  • OBJETIVO: unir talento a la malla de valor

Favorecer la creación de otras mallas y la combinación con #vorparoom.

  • OBJETIVO: añadir crecimiento exponencial al valor conectado en inicio.

Durante los últimos dos meses he realizado 25 conexiones exitosas que han generado valor económico y riqueza para diferentes entornos (organizaciones, comunidades, personas) y a la vez he establecido algunos foros de debate para redefinir diferentes sectores con ayuda de otros expertos y grupos de trabajo. La malla #vorparoom está compuesta por 1000 emprendedores mayoritamente españoles pero con carácter internacional, que generan valor a título individual y a los cuales me he propuesto conectar durante este año para generar valor de forma colectiva. Emplearé para ello el conocimiento adquirido durante estos años en gestión de equipos y durante los tres últimos años en cultura red, cultura abierta y emprendimiento en equipo. El objetivo final es facilitar y colaborar. Dejar hacer además de hacer…

NOTA: (1) Para más información sobre el conflicto generalista VS humanista, escribí un post en Octubre titulado El humanista y la caja

#REDacciones: Cultivar personas o el gobierno de las grandes cosas

Artículo de David Criado publicado el 02/02/2012 en Humannova: Comunidad de Liderazgo e Innovación 2.0 bajo el título Cultivar personas o el gobierno de las grandes cosas. Publicado también en Pensamiento Imaginactivo bajo el título La gestión del cambio mediante el talento de las personas y en Interim Management bajo el mismo título

Blue division of #MINNteam expedition losing control in Taulum Kartano, Finland & doing their learning contracts

Confieso que la mayor parte de ocasiones no entiendo el comportamiento de las organizaciones. Incluso reduciendo su comportamiento a una ética de consumo individualista, no soy capaz de comprender el actual proceso de devastación masiva de talento que estamos liderando. De hecho me estaba afectando personalmente y he decidido dedicar mi vida a cambiar este fenómeno.

Generalmente solemos hacer las cosas al revés: pensamos en el dinero y en la seguridad antes que en cómo haremos que las cosas funcionen. El problema viene cuando una vez que todo está montado tiene que ser sostenible en el tiempo. Me recuerda a un caso que todos conocemos:

Cuando se crean aparatos tecnológicos potentes a menudo lo último en lo que piensan los grandes fabricantes es en las baterías. Lo importante no es de qué vivirán esos dispositivos sino qué hacen. Sin embargo el usuario final (el cliente) tiene una preocupación constante por la primera incógnita. Sin resolverla ningún dispositivo puede funcionar de forma sostenible sin tener una enorme dependencia de un enchufe eléctrico.

Del mismo modo, las grandes organizaciones generan en muchas ocasiones una dependencia enfermiza en sus empleadosNo delegan sino que establecen lazos y ataduras para retener y no para cultivar a las personas. La organización más adaptable y descentralizada, con las conexiones más sólidas y un mayor grado de autonomía colectiva será la que logre superar este estadio evolutivo y pasar de la empresa al colectivo, a esa red de talento conectada capaz de modificar realidades de forma casi instantánea.

El problema, como decía Charles Handy, es que los cambios son discontinuos y no responden a patrones y que además los pequeños cambios –esos que las organizaciones no facilitan- son los que significan enormes diferencias en la vida de las personas. Es necesario desaprender métodos y fórmulas de éxito y realizar movimientos de valor.

Cuando acudo a conferencias y seminarios veo desde hace años cómo los yonquis de la electricidad buscamos como locos una fuente de energía para nuestros gadgets que nos de autonomía temporal durante al menos las siguientes 5 horas. Nos hemos conformado con que la energía venga de fuera y no de cada uno de nosotros. Hasta ahora tal vez era suficiente.

El conformismo de los empleados, la asunción del status quo por los clientes y una gestión de expectativas rasa de las organizaciones ha creado un equilibrio que se está fracturando actualmente. El status quo ya no representa una forma honesta y fiable de avanzar. Más bien todo lo contrario, es un enorme lastre para el progreso.

Del mismo modo que nuestros actuales gadgets tecnológicos son relativamente autónomos, nuestras organizaciones educan a empleados cuestionablemente ágiles y autónomos.

APLICANDO LA RESPONSABILIDAD DISTRIBUIDA

Pero existen alternativas a esta dependencia basadas en la responsabilidad distribuida. Hace una semana hablaba con Carolina Izquierdo, fundadora de CIM ECM y con Santiago Pereira, co-fundador de Creemos Creamos NRG, y ambos me comentaban sus modelos de trabajo.

Carolina ha interiorizado que el valor de su marca son sus colaboradores y por ello realiza acuerdos con las personas que aportan valor a la organización. De este modo no se sienten condicionadas por la marca y conservan su independencia profesional respetando la continuidad de su proyecto personal. Ha aprendido que ceder terreno en cierto sentido es la forma más inteligente y honesta de ganarlo. El resultado es un equipo ilusionado mucho más corporativo y motivado que muchos de los equipos sujetos a contratos abusivos o a hipotecas de exclusividad que he conocido en mi vida profesional.

Santiago se siente responsable de la felicidad de las personas que colaboran con NRG: No solo de los clientes sino también de los shareholders (ya han superado la etapa de stakeholders). Ha forrado todas las paredes de su oficina en el centro de Madrid con papel pizarra blanco y ha colocado rotuladores para que todo el mundo pueda compartir sus ideas. Ha repartido cientos de plantas por la oficina para que cada persona se sienta responsable del crecimiento de esa planta a la vez que crecen personalmente.

Indirectamente Santiago está cultivando personas y preparando su gobierno de las grandes cosas. Ha evitado los conjuntos de mesas que forman islas, ha derribado paredes y ha quitado puertas. Los antiguos sillones “de jefe” son ahora los sillones en los que se sienta cualquier persona que viene a hablar con él. No hay casi despachos y las salas de reuniones fluyen continuamente de ideas.

Con el nuevo cambio de oficina depositó los sueños de cada empleado en una cápsula del tiempo que ha enterrado en el centro de la oficina. Ninguno de estos cambios físicos tendría sentido si no estuvieran acompañados de una revolución cultural latente. Ha cifrado el éxito de su proyecto colectivo en que esos sueños se hayan hecho realidad cuando abran esa cápsula dentro de unos años.

En NRG no existe una estructura piramidal, la organización se basa en círculos de interés que cuentan con un coordinador, un facilitador, un experto y un grupo de trabajo. Cualquiera puede ser cualquiera de estos roles en todo momento, simplemente debe sentirse cómodo para ello. De este modo resulta sencillo que los círculos puedan entrecruzarse y que cada círculo haga de las suyas aportando ideas de forma heterogénea. Sin saberlo, el otro día les expliqué por qué el modelo es naturalmente exitoso.

Han tendido a cuidar los tres rasgos de la inteligencia que sir Ken Robinson destaca: es heterogénea, es dinámica y es peculiar. Lo que hasta ahora se había hecho en el mundo empresarial -ahogar cualquiera de las tres perspectivas- es un error imperdonable que resta ingentes cantidades de valor. Las nuevas organizaciones son canales por los que fluyen diferentes ríos, se entrecruzan y generan ecosistemas propios. Contener cada río es evitar el nuevo océano. Y eso, sin duda, es inevitable.

LA PERSISTENCIA DE LOS ESTILOS BUROCRÁTICOS

A menudo los directivos de las empresas admiten contener ese talento y esa fuerza en favor de la burocracia y la estructura. Defienden que de este modo el volumen resulta mucho más asumible y provechoso. Están dispuestos a asumir las pérdidas derivadas de no capitalizar un valor que seguramente no conocen porque el valor actual resulta más que suficiente. El problema es que la coyuntura social y económica no acompaña esta savoir-faire.

Como señalaba hace poco Jose Luis Sampedro, usamos a las personas y cuidamos a los objetos. Una persona rebaja su valor de mercado para poder conseguir otros valores: seguridad, confianza, proyección, presente. Lo que estamos haciendo en este periodo de bajo crecimiento que es crítico para el futuro de la sociedad es adquirir un valor excepcional a un precio insultantemente rebajado al que luego le aplicamos una serie de barreras que precisamente le impiden ser excepcional. Desde esta perspectiva, ¿cómo alguien en su sano juicio puede querer obtener algún beneficio?

Necesitamos procesos de selección internos. Las personas siempre necesitamos realizarnos, no solo en el momento de captarlas o soltarlas (no somos objetos) sino sobre todo en el momento de desarrollar nuestro talento y habilidades. No es una cuestión de llegar al final de la montaña para alcanzar la felicidad porque para alcanzar la felicidad paradójicamente tenemos que vivirla. No existe en estos momentos mayor valor que las personas para superar cualquier periodo de crisis. La escasa o inexistente sostenibilidad y autonomía actual de las personas no está justificada puesto que su materia prima -el talento, la capacitación y la experiencia- nunca ha sido tan valiosa como ahora. Sin embargo no nos hemos parado a valorarla y malgastar por desuso es el paso previo para derrochar por abuso.

Lo que hacemos con algunas personas en las organizaciones nunca se nos ocurriría hacerlo con las baterías de un móvil recién comprado. Nunca dejaríamos que esa batería se cayese, nunca dejaríamos que se rayase ni que se perdiera en cualquier parte, tampoco la estresaríamos para comprobar hasta dónde puede llegar, ni siquiera tras haber elegido el dispositivo (y su batería) se nos ocurriría intentar meter una batería diferente que no estuviera hecha para ese dispositivo. El dispositivo de las personas de una organización es el entorno que cada una de ellas necesita para desarrollar sus capacidades. Cada persona requiere un entorno personalizado de trabajo. Yo pretendo idear entornos de emprendimiento líquido que disuelvan la dureza de las organizaciones para dejar que fluya el conocimiento.

CAMBIAR MEDIANTE EL TALENTO DE LAS PERSONAS

The chaordic way proprosed by Dee Hock

Necesitamos reinventar esos entornos y lo necesitamos con urgencia. Los nuevos hábitos de vida, frecuentemente cambiantes y adaptables, cada vez tienen menos relación con los modelos de organización actuales. Gary Hamel suele decir que el modelo de gobierno y responsabilidad frío y racional que aportaron Taylor y Weber tuvo sentido en el mismo año en el que se inventó. A la década siguiente ya estaba superado. ¡El problema es que llevamos 120 años con ese mismo modelo!

Hace poco un presidente de una gran compañía multinacional me manifestaba su descontento ante la pérdida por parte de los empleados de cierto valor inherente a ese espíritu fundacional de la empresa cuando estaba todo por hacer. “Entonces –me decía- todo el mundo daba lo que tenía y el esfuerzo colectivo era máximo logrando un crecimiento personal y de marca exponencialNo había procedimientos ni éramos necesariamente los mejores, simplemente aprendíamos andando. Ahora tenemos personas altamente cualificadas pero todo el mundo sabe que tiene que hacer lo que le dicen. Ese es todo nuestro valor. Queremos recuperar –insistía- ese valor que hemos perdido“.

Como él, todos necesitamos que cualquier persona sienta continuamente que está todo por hacer y necesitamos que esas personas no se sientan sujetas a ninguna caja o propiedad exclusiva. Sustituir las correas por la red sería sin duda un enorme paso porque necesitamos colaborar y cooperar entre nosotros. Cuando los procedimientos para achicar agua están completamente accesibles pero requieren de un esfuerzo de más de 10 minutos, si el barco tiene un agujero, que no os quepa ninguna duda: acabará en el fondo del océano. No necesitamos métodos, necesitamos actuar.

Mi receta para el cambio no es cuestionar lo que ya hemos establecido, sino realizar una reflexión colectiva sobre el futuro de la organización en la que todo el mundo participe y aporte valor. Pretende capitalizar el valor de las personas, actualmente oculto en un porcentaje escandalosamente elevado en cada pequeña isla llamada “puesto de trabajo”. ¿Qué tal si damos voz y dejamos que formen parte estimulante de nuestro cerebro a todas las personas creativas que actualmente condenamos a la “ejecución”?

A lo largo de mi vida profesional he visto frecuentemente cómo el valor que había generado una marca pasaba totalmente gratis a otra en un flujo de talento que pretende respirar fuera de las actuales estructuras que atenazan el progreso. Podemos continuar pensando que el valor que sale es prescindible y que el valor que entra es imprescindible o podemos comenzar a hacer que nuestros entornos sean respirables.

Gestionar asumiblemente el caos (Tenemos organizaciones chaordicas como pude aprender en Taulum Kartano, Finlandia) es vivir una realidad latente, gestionar previsiblemente la realidad partiendo de valores absolutos y perfectos se ha demostrado una entelequia. La primera persona con recursos para apoyarme que me ha negado financiación sin siquiera yo solicitarlo paradójicamente me dijo lo siguiente:

“Sabes, hijo, que yo soy muy racional y que tu padre es más emocional. Hemos llegado hasta aquí porque tu padre decidió montar su empresa en un momento en el que parecía una locura y ha tenido éxito. Es importante también el hecho de que yo siempre he tenido un puesto fijo y he aportado estabilidad. Sin embargo ahora es distinto. Debemos pensar en el futuro. Siempre supe que eras un idealista y se que no ibas a parar hasta cumplir tus sueños. Yo te admiro pero entiende que ahora no te apoye.”

En un entorno en el que ha caído prácticamente todo lo que se entendía como éxito, en el que se repiten patrones de expectación y frustración constantes que han afectado dramáticamente a nuestras vidas, en un entorno donde las fórmulas perfectas han sido repetida y manifiestamente superadas por la fuerza de lo intangible y lo emocional, respóndanme a esta pregunta:

¿Quién de los dos es ahora el idealista?

Enlaces relacionados:

La vía chaórdica, propuesta de Dee Hock

#REDacciones: Entornos de emprendimiento líquido

Artículo de David Criado publicado a principios de 2012 en Humannova: Comunidad de Liderazgo e Innovación 2.0 bajo el título Entornos de emprendimiento líquido

Ahora mismo hay dos clases de personas: las que están leyendo este artículo y las que no. A menudo en mi trabajo me encuentro axiomas binarios de este tipo que detesto y que favorecen la irreflexión continua. Me encantaría que el mundo fuera a cada paso tan sencillo como esto, sin embargo habitamos una realidad poliédrica. Los problemas son directamente proporcionales al tamaño que el eclipse de la acción a corto plazo provoca en el sentido común de las organizaciones. Mientras manejamos una perspectiva concreta, otros tantos millones de perspectivas despliegan su poliedro sobre nuevos mundos. Y lo mejor es que muchas de estas nuevas perspectivas están dentro de casa. ¡Aprovéchalas! Alrededor de las certezas, hemos alumbrado una o muchas seguridades que encadenan nuestro margen de maniobra. Las más famosas: jerarquía, perfección, burocracia, verticalidad. Y estas seguridades, en una realidad cambiante, son altamente tóxicas si por sí solas se convierten en un objetivo y no en una herramienta. Se resiente entonces la agilidad de respuesta, comienza la resistencia al cambio y se implanta la gestión del miedo. Todas estas premisas son claves para perpetuar la estereotipia.

El último paso para ahogar en su estructura a una organización es literalmente no dejar trabajar a sus empleados. Por eso existe ese movimiento cada vez más pronunciado que detectó @juleniturbe y que se basa en el creciente desinterés de las nuevas generaciones por las empresas como lugar donde relacionarse y desarrollarse. La vida de verdad, decía Julen hace dos años, ocurre fuera de las empresas. Y esto ocurre en la mayor parte de empresas, aquellas que no ceden el sentimiento de pertenencia y construcción de marca a sus colaboradores, aquellas que no delegan ni distribuyen la responsabilidad y el sentido de marca entre su base. Estamos acostumbrados a acatar decisiones de otros pero la realidad es que actuamos con mucho más empeño y convicción en aquellas decisiones en las que hemos participado. Llevado al gobierno de las cosas públicas, un ejecutivo o un modelo de estado es menos exitoso y más perjudicial socialmente cuanto mayor es su grado de alejamiento de la ciudadanía. ¿Por qué no debería ocurrir lo mismo en nuestras organizaciones?

Después de muchos asedios, la última frase que pronunció mi último jefe antes de que presentase mi dimisión fue “David, esto es blanco o negro”. Dejen que les diga algo: una organización que basa su valor en el conocimiento nunca puede llegar a este punto sin haber tocado fondo. Precisamente porque prácticamente nada es blanco o negro, nuestra sociedad es rica y plural y la riqueza de nuestro talento es difícilmente calculable. Mi propuesta para gobernar una realidad en la que cuenten el talento y muchas de las emociones que actualmente no forman parte de la cuenta de resultados ni del FY del siguiente año, es la formación de entornos de emprendimiento líquido. La he llamado ISaBeL y lleva gestándose algunos meses. Mi intención es concretar ese discurso y presentarlo al mundo. El concepto de Intraemprendimiento que se venía trabajando en la red, se ha concretado en un trabajo cuya lectura os recomiendo. Mi propuesta parte de este y otros conceptos formados en la red. Precisamente porque el modelo de red es socialmente exitoso –a pesar de sus continuos errores- y ha supuesto una revolución en la forma en la que las personas nos relacionamos, debemos tomar su base como punto de partida. Como dije en algún otro sitio, el valor de una organización intensiva de conocimiento “depende de la capacidad de captación, mantenimiento, previsión y provisión de ideas que tengamos”. Nuestro valor es colectivo y a pesar de ello extremadamente personal. Y sí, esto es complicado, pero al menos es real.

Humannova es un ejemplo de redefinición de algunos valores industriales que acotaban el concepto de relaciones laborales hasta hace relativamente poco. Su esfuerzo por comprender y sintetizar la nueva realidad de las organizaciones me hace cuestionarme el valor de la propiedad que actualmente esgrimen las organizaciones sobre “sus empleados”. Realmente no podemos sentirnos dueños de nadie sin violar algunos principios básicos de la carta de Derechos Humanos, sin embargo aunque no lo hacemos oficialmente lo practicamos efectivamente en nuestros entornos laborales. No tenemos ecosistemas, tenemos cajasY no pertenecer a una de ellas parece ser delito. Y esta realidad que era ecuánime y tácitamente asumida en los ejércitos industriales de todas las naciones, ahora se ve superada por nuevas formulas de relaciones basadas en la conectividad. El experto mercenario digital que decide su carrera con conocimiento en diferentes campos de batalla y altas dosis de efectividad, comienza a sentarse junto al disciplinado soldado industrial sujeto a una férrea carrera militar definida por otros. Se vive un periodo de transición en el que el tira y afloja es continuo entre ambos mundos. A los dos se les pide asumir un mismo código pero solo uno de ellos decide sobre su presente y su futuro por sí solo. Solo uno de ellos es condicionado hasta un límite en el que él mismo adopta decisiones. Solo uno de ellos siente el peso de la confianza depositada y la delegación de responsabilidad, supera los demonios personales de la baja autoestima y la valoración externa. El éxito no es un hecho -se dice- es un proceso en el que debo intervenir. Las nociones de liderazgo se desdibujan y el trazo de la marca se diluye cediendo terreno a lo que he querido llamar en mi propuesta valor-persona. Debemos sustituir la mano de obra por el conocimiento (y el conocimiento como dice mi amigo @jimenezgarciaca parte de cada nodo bien tratado), casar la necesidad de una carrera personal agradable para todos con los intereses de la empresa tradicional.

La actual crisis del sistema económico, la falta de un modelo productivo sostenible a largo plazo y el surgimiento de un modelo de vida conectado que ha trascendido los sistemas educativos y laborales tradicionales son algunos de los ingredientes clave que nos incitan a buscar nuevas vías de exploración para la búsqueda común de beneficios. Entre estas nuevas vías sin duda la democratización del uso de las nuevas tecnologías y el posicionamiento actual de la economía digital me han influido personalmente a la hora de establecer los principios para un nuevo modelo de consultoría sostenible y conectada. La jerarquía sigue siendo necesaria pero no es ya un valor intrínseco e indiscutible.

Desaparecen las viejas castas gracias a los principios de innovación abierta y el gobierno de las acciones se hace colectivo. La suma de mis frustraciones continuas en entornos de consultoría industrial y la confrontación con nuevos modelos relacionales que imponen una revolución de las ideas sin precedentes, han supuesto una doble velocidad a caballo entre la actitud innovadora y la acción a corto plazo cuya ecuación pretendo formular en el proyecto. Entre los principios a lograr en la formulación de estos nuevos entornos de emprendimiento líquido (el gran @arey incluso me comentaba territorios intermedios como la empresa gel) se encuentran los siguientes:

  • Nuevo concepto de organizaciónNecesitamos redes productivas y estables que fomente el sentido de la pertenencia por encima del sentido de la propiedad.
  • Introducción de la vida en las organizaciones. Metamos esa vida que estamos dejando fuera. Sí, es duro, pero es necesario volver a dignificar el espacio de trabajo, darle vida propia y dejar que genere vida por sí mismo.
  • Fomento de la diversidad. Ser inclusivo, no exclusivo. No queremos mentes similares, queremos personas complementarias. Y esto se logra en los pequeños grupo de trabajo. Si necesitamos generar cuantitativamente un gran valor (grandes dimensiones, gran proyecto,…) atomicemos sin perder el sentido de pertenencia e identificación.
  • Construcción de comunidad. Solo como suma resultante de la riqueza de las individualidades y no como anulación de ellas en pro de un bien común.
  • Favorecer la delegación y asunción distribuida de responsabilidades. Esto se logra mediante relaciones abiertas de confianza (Peer2Peer) y respeto mutuo basadas en contratos ágiles y en la figura de los facilitadores/conductores. Hablo de relaciones entre marca-empresa y valor-persona y de relaciones proveedor y cliente entre diferentes marcas-empresa. Es imposible pedir compromiso cuando se produce un maltrato continuado de talento e ideas. Tener el cuenta el triángulo de hierro: La calidad es el equilibrio de alcance, coste y plazos. Si uno de los tres se modifica, el resultado se resiente.
  • Evitar la perfección. No es real, no es humana, no tiene sentido pretender un comportamiento exento de errores porque la naturaleza humana y el progreso están basados en el éxito en el mismo o mayor grado que en los errores. De hecho estos últimos llevan al primero y viceversa en un bucle continuo. La idea está enunciada de una forma ejemplar aquí por el gran crack @estratega.
  • Superar la competencia. Parece lógico que si compartimos intereses, podamos compartir beneficios mutuos. Coopite.

No pretendo descubrir el mundo, tan solo quiero hacerlo un poco más habitable para todos. Para eso necesito que participes y que sientas que algo está cambiando. Ponte en contacto conmigo. Piensa en grande, actúa en pequeñoNosotros somos más inteligentes que yo… y eso nadie puede dudarlo, pase lo que pase 😀

 

el talento trastornado

Estudio realizado por el Sarq (Sindicato de Arquitectos) en 2011 en el que se concluye que el 73% de arquitectos españoles está buscando trabajo fuera de nuestro país

Disculpad que siga en tono Scruch porque no es una simple queja. Me está afectando. Sigo preocupado con el despilfarro de talento en España, en concreto por lo que algunos denominan ya la Diáspora del talento en España y que es un problema muy grave que tiene su orígen conceptual en el fenómeno del brain drain (la entrada de wikipedia que os enlazo hace un repaso histórico muy interesante) o del llamado human capital flight, literalmente: el vuelo del capital humano. Luisa Montuschi ha realizado un estudio más que interesante sobre la capacidad que tienen las comunidades de perder talento y sobre las migraciones del capital humano en la Sociedad de la Información y más en concreto en la clase PTK (Profesional, Technical and Kindred). Gilles Saint-Paul, de la Toulouse School of Economics hace ya tres años escribió un artículo titulado The european brain drain: european workers living in US cuyas premisas y comportamientos socio-económicos parecen trasladarse cada vez al ámbito local, en este caso a nuestro país. También es un problema que ya ocurrió en Argentina hace algunos años y del que habla Micaela Persson en El drenaje de cerebros: una aproximación holística a la realidad argentina. El abstract de este artículo puede servirnos de advertencia y WARNING local para nuestro caso:

En la actualidad existen unos 7000 científicos argentinos trabajando en el exterior, que a diferencia de las emigraciones precedentes, el origen de las causas se fundamenta en cuestiones básicamente económicas. En tal sentido, este país periférico subsidia la actividad científica de los países del centro, acrecentando la brecha del desarrollo, anulando así, cualquier perspectiva de avance en el desarrollo nacional, paradójicamente, en un contexto en donde el mundo compite por el dominio del saber.

La historia es cíclica y esta vez también se repite. Ya no migramos por guerras, sino en busca de conocimiento. Parafraseando a Micaela, “subsidiamos” la actividad del conocimiento a países creadores y convertimos a nuestro país en un mero consumidor de conocimiento. Estamos desaprovechando diariamente la oportunidad de ser parte del eje vertebrador del conocimiento. Y lo malo es que tenemos conocimiento pero no sabemos como gestionarlo y lo maltratamos. En la sociedad del conocimiento, es así como estamos evitando en España nuestro desarrollo como comunidad, no de otra forma. Obviamos este problema a la espera de un mesías. Problema: el mesías eres tú.

Creo que esta noche hay un debate de dos personas que se van a presentar a presidentes del gobierno. El problema es que no me preocupa lo que van a decir. Nada. En los últimos 30 días, 4 amigos míos con estudios superiores, cada uno con conocimiento en diferentes ramas de consultoría e I+D y alrededor de 10 años deambulando por empresas e instituciones españolas, se han ido fuera cansados de la falta de reconocimiento y de la cultura de trabajo nativa. No saben si encontrarán lo que quieren fuera de este país pero sí están convencidos de que aquí dentro no pueden abrirse paso de ninguna manera. Estamos hablando de un problema grave de reconocimiento y canalización de talento. Las razones que me expusieron el otro día entre cañas no tuvieron nada que ver con la crisis, con los bancos, con finanzas, con los 55.000 millones que han descubierto en Alemania o los tropecientos mil que faltan en Grecia. Sobre todo porque parece que en los últimos meses criticamos en global pero no paramos de equivocarnos en local.

Ellos se van porque no encuentran cabida aceptable en un modelo de mercado orientado a servicios y al corto plazo. El detalle argumental que me dieron es este:

  • Falta de financiación en investigación y de un plan riguroso y transversal de I+D+i que genere ecosistema y cultura, conexión entre la investigación y la calidad de vida (la inversión). No hay networking de conocimiento ni conciencia de ello. Priman los eventos y congresos e iniciativas personales de gente admirable pero nuestro modelo de trabajo país no es transaccional porque ni siquiera es relacional. Estoy orgulloso de nuestra propuesta i-deals en este sentido y nunca le sabré expresar a @angelsanchez la falta que hace su planteamiento en este sentido.
  • Falta de capacidad de desarrollo de negocio a gran escala. Existe un gran tejido PYME en todos los sectores pero los casos de grandes éxitos o fracasos (incluso) a nivel internacional son aún muy tímidos. La proyección es compleja aunque hay ejemplos de que es posible un cambio. El problema es que el cambio es a base de mucho desgaste y el coste es elevado.
  • Nula cultura de aprendizaje y mejora continua. Se castiga y se hunden negocios al primer error o revés del mercado.  Achaco esta falta a la carencia de un modelo educativo sólido y continuado con cambios constantes de planes y sistema a través de los diferentes gobiernos. También a una desconcienciación masiva del hecho de que la educación nos afecta y es responsabilidad de todos. En el blog hay modelos educativos con los que sabéis que simpatizo y que evitan esta carencia.
  • Ausencia casi total de networking y cultura de innovación abierta. A excepción de iniciativas de pequeña escala y pioneros. En el mundo 3.0 del que habla Ghemawat caminamos con pies de dinosaurio, luchando por separado y sin aprender en común. CERO inteligencia colectiva a pesar de iniciativas sectoriales y comunitarias encomiables pero que actualmente son quijotescas. No hay cultura de colaboración. Seguimos compitiendo con el “menos recursos por más dinero” en lugar de asumir el “más recursos con más conexión”
  • Maltrato continuo de la creatividad en entornos de fábrica constante en los que se prima la masa sobre el detalle. Pérdida de valores artesanos, cercanía y humanidad.
  • Incomprensión de lenguaje. La sociedad no habla el idioma de los técnicos y solo paga por aquello que comprende. Triunfan los negocios generalistas con un público objeto maximalista. Ni el mercado español habla su idioma ni ellos hablan el idioma del mercado español. Aunque hablan en castellano, resulta que sienten que piensan en inglés. Porque sus ideas vienen de fuera. Consecuencia: deciden irse a aprender el idioma en el que piensan para de paso aplicarlo al planeta en el que viven. Esta desambigüación políglota genera un trastorno grave del talento. Hace unos días @berniehernie decía de algún modo que hace falta superar esta incomprensión entre actores mediante la formación y la tecnificación. Menos MBAs y más gente con inquietudes que sepa concretar.
  • Ausencia de motivación tras probar suerte en el mercado español. Bolsa de trabajo débil, sistema de retribución cuestionable, y de nuevo mala inversión. Invertir no consiste en gastar, consiste en plear un dinero para sacar un beneficio mutuo. Es la forma más antigua de colaboración después del mercadeo. Hecho: No sabemos invertir en conocimiento.
  • Asesinato de ideas por medio de la burocracia y los aparatos 1.0. Crimen perpretrado en estrecha colaboración por Estado y clase empresarial. Tímida aparición de thinktank de conocimiento, no orientados a política ni al poder sino a generar valor social real. Estos núcleos de conocimiento están controlados por las grandes corporaciones que a su vez manejan cultura 1.0. El papel dinamizador de I+D+i en Telefónica en España es esencial pero está excesivamente concentrado el control de estos focos de conocimiento.

Los 4 intentaron intrainnovar en las diferentes organizaciones a lo largo de su carrera y los 4 hayaron la misma respuesta día tras día. Yo  también estoy algo desencantado con la falta de permeabilidad de las organizaciones con las que he colaborado. Y eso en un mundo en el que la innovación dejará de venir de San Francisco y de los laboratorios para instalarse en cada casa. Tal vez por eso no me interese el debate de esta noche. Porque esta noche nadie hablará en serio de innovación, de emprendimiento ni de educación. Ninguna de las tres da dinero ni votos a corto plazo y sin embargo son pilares del nuevo estado de bienestar. Sobre todo la educación. Lo que históricamente sí da dinero y genera afinidad es la gestión del miedo. Las propuestas de cambio son propuestas de continuidad, de gente que ha formulado en otro tiempo el modelo que ya ha dejado de funcionar. Esta noche cuando escuchéis atentos al televisor los mensajes catastrofistas del otro y los mesiánicos propios, cuando oigáis el “y tú más” comenzad a entonar internamente el “y yo cada vez menos“. Y sobre todo, haced algo por evitarlo 😉

Y sin embargo hemos avanzado: Antes nos exiliábamos por hambre en busca de dinero, perseguidos por nuestras ideas políticas; ahora nos exiliamos por conocimiento en busca de dinero, maltratados por nuestras ideas. 🙁

Otros artículos:

Educar talentos para exportar artículo del diario Expansión y empleo.

Estudio sobre drenaje de cerebros realizado en Venezuela con reflexiones interesantes del fenómeno de drain brain.

Drenaje de cerebros. Marco histórico y conceptual por Enrique Oteiza, Buenos Aires

Crear y perder cerebros pone en riesgo el futuro, Tulio del Bono, La Nación, Buenos Aires.

Primero pinta el cuadro, luego elige el marco

David, de 5,17 metros de altura, alzado sobre el resto de mortales por Miguel Ángel Buonarotti hace ahora 507 años, observa impasible a los gerentes desde su podio en la Galería de la Academía

Tardó varios meses en comenzar a ser diseñado y dos largos años en nacer a partir de un bloque de 18 pies olvidado en la cantera Fantiscritti en Carrara. Algún gerente aventajado se preguntará: Y en ese tiempo, ¿a qué código imputó las horas de trabajo?, ¿no le reclamaron sus clientes? La verdad es que no lo se pero me resulta completamente indeferente.

Hace ahora once años que tuve el privilegio de contemplar el resultado y puedo asegurar que mereció la espera: la mía durante una soleada mañana de julio y la del resto de los hombres cada día desde que fue creada durante los últimos quinientos años.

Ernesto Weissmann se preguntaba no hace mucho algo con lo que me sentía identificado y que me ha hecho escribir este post a partir del suyo titulado Miguel Ángel, un ejemplo para la toma de decisiones:

“Ante la velocidad que impera en el mundo de los negocios, a veces se pierde de vista la necesidad de enmarcar las decisiones en un contexto y tomarse el tiempo para entender cuál es el problema, por qué y para qué queremos resolverlo. […]

Pero si Miguel Ángel hubiera sido un ejecutivo de una corporación moderna, probablemente nunca habría llegado a tomar el cincel. ¿Cuántos jefes habrían soportado verlo inmóvil y “sin trabajar” durante tanto tiempo?

La velocidad intrínseca a la vida corporativa nos sesga hacia la acción. Se supone que nos pagan por actuar, no por pensar. Entonces, con mucha frecuencia, tomamos decisiones de problemas que aún no hemos enmarcado correctamente. Esto hace que en ocasiones resolvamos de una manera técnicamente impecable cuestiones que no eran relevantes o que no agregaban valor para el negocio. […]”

¿Realmente tienes tanta prisa o lo estás haciendo flagrantemente mal? Profesional y personalmente a la hora de tomar decisiones nos condicionan aspectos externos que nada tienen que ver con el objetivo que nos habíamos marcado. De hecho esos condicionantes nos hacen olvidar cuál es el objetivo real, nuestro cometido. Superados por los planes de negocio y los márgenes económicos, sometidos al corto plazo y al ayer, no somos capaces de digerir cambios ni de plantear mejoras porque estamos hundidos en la acción. Esa es la verdad: la acción nos ciega. No existe un equilibrio entre la necesidad de planificar con perspectiva y el apremio de los resultados inmediatos. “A mí me piden facturar, me piden hacer dinero, para el resto ya sacaré algo de tiempo” Pues bien, no facturarás ni un solo euro si continúas con esta mentalidad arcaica y tu propio framework te ciega y te limita. TODOS NECESITAMOS TIEMPO porque TODOS TENEMOS TIEMPO. El problema no es saber cómo gestionarlo sino saber que no es realmente lo importante. No hay nada diferencial en dedicar más o menos tiempo a algo por sí solo, lo realmente diferencial es la creatividad y la capacidad de traducir al mundo tus ideas.

Perennial. Imagen de xerguio.es que parece hacernos reflexionar sobre el tiempo y sus ramificaciones

Hoy en día nadie se pregunta cuánto tardó Miguel Ángel en esculpir a una persona viva que parece respirar entre turistas boquiabiertos de todos los países. El sueño al que dió forma ha cumplido más de quinientos años pero nadie sabe que tardó un mes en comenzar a construirlo después de que los canónigos de la catedral le hicieran el encargo y varios más (alrededor de tres o cuatro) en dar el primer golpe de cincel. Hasta entonces, cada mañana se despertó y acudió hasta el bloque, lo rodeó en paseos infitos, escudriñó su alma hasta que le gritó sus primeras voluntades. Miguel Ángel no imputaba horas, nunca tuvo un despacho ni se ciñó a una rama concreta de las artes. Sus poemas me siguen causando cierta sensación de estrépito interior que no alcanzo a describir con elegancia.

Os desvelaré sin embargo cuales fueron las fases de la consultoría y cómo fue el proyecto cuyo resultado exitoso (una de las grandes maravillas del mundo en mi opinión) ya conocéis. Basicamente al proveedor del servicio “REALIZAR UNA ESCULTURA DE DAVID” le daban igual los tiempos y cuidaba detalles técnicos y creativos que le parecieron fundamentales. La consultoría se realizó de la siguiente manera:

ANTECEDENTES (Pliego de proyecto):
El gremio de tejedores de Florencia (Arte de la Lana) dispone en su propiedad de un bloque de 18 pies al que llamamos “el gigante”. Deseamos que dicho bloque se transforme en escultura para disfrute del pueblos florentino. En 1460, hace ahora 41 años Agostino Di Duccio intenta domar el mármol pero deja completamente inservible el bloque. Se ruega a cualquier proveedor que pueda acometer la recuperación y escultura del bloque que responda a esta Request For Proposal (RFP) indicando capacidades y destrezas oportunasa

CANDIDATURAS PRESENTADAS A LA RFP (Concurso):
Andra Sansovino, Leonardo Da Vinci y Michelangello Buonarotti

Candidatura personal de Michelangello Buonarotti (Referencias y DAFO):
Mi nombre es Miguel Ángel, soy un joven toscano de apenas 26 años. Me gusta lo que hago y creo en ello. He realizado diversas pinturas y poemas y gran cantidad de esculturas, entre ellas una encargada por Su Santidad el Papa a la que denominé La Pietá. Adjunto Curriculum Vitae y skills. Les seré honesto, en estos momentos estoy embarcado en algunos proyectos importantes pero ninguno llega a buen puerto y me entusiasma la idea de “sacar el alma de ese bloque“. Les doy mi garantía personal de que esculpiré un David de ese bloque sin necesidad de utilizar ninguna otra piedra y además de una sóla pieza. No me comprometo en tiempo y no necesito equipo de trabajo.

ELECCIÓN DE COLABORADOR (Decisión del cliente):
La catedral elige a Michelangello Buonarotti como escultor oficial del David. Comience a trabajar cuanto antes, por favor. Queremos hacer historia.

CICLO DE VIDA DEL PROYECTO:
Kick-off: El 13 de septiembre de 1501 Miguel Ángel se encierra con el bloque
Planificación: Tarda más de 3 meses en dar el primer golpe sobre el bloque
Desarrollo iterativo: 2 años en solitario atendido por discípulos y aprendices que realizan iteraciones ágiles estableciendo feedback continuo de mejora al autor sobre el desarrollo de su propio código (lo que será el cánon de la belleza de Occidente hasta nuestros días)
Pruebas: El 23 de junio de 1503, con 29 años de edad, el autor muestra visualmente la obra a algunos ciudadanos. Observa sus gestos y apunta posibles correcciones para alcanzar la perfección
Reuniones previas para la puesta en producción: En enero de 1504 un comité se reune para buscar ubicación a la gran obra maestra del Renacimiento florentino.
Entrega de producto: En mayo de 1504 descansa el cincel de Miguel Ángel. No se vuelve a tocar la obra. La belleza humana ya tiene un aspecto único y formal.
Puesta en producción: Una vez decidido el emplazamiento, la escultura se traslada a la Piazza della Signoria para el disfrute de todos los usuarios (ciudadanos)

INCIDENCIAS:
SD 1504: En el traslado al entorno de producción, varios jóvenes han apedreado el producto final. El proveedor no se hace responsable de dichos daños tal y como consta en el contrato establecido con el departamento de Compras de la catedral de Florencia.
SD 1527: Se le amputa un brazo (se hace un fork) al producto final. Se hace un merge diez años después.
SD 1843: En un formateo rutinario se quita la protección contra las inclemencias externas (antivirus) al producto
SD 1991: Un hombre hace otro fork esta vez en el dedo gordo del producto. Las medidas de seguridad no funcionan pero el proveedor responsable de la autoría del producto sigue sin hacerse responsable y es necesario contratar a otro proveedor de seguridad.

AMPLIACIÓN DE ALCANCE:
Cambio en el entorno de producción: En 1873 el producto se traslada a la Galeria de la Academia, un CPD con muchas más garantías que la calle. Se realiza una escultura espejo del producto final entregado que se deposita en el sitio del anterior para facilitar la gestión del cambio y aseurar backup.
Restauración de producto: Dos etapas: 1843 y 2003. Hay dos formas de restaurar el producto: intervención seca y no invasiva, intervención húmeda con compresas de agua. Se opta por la segunda. Se termina la restauración en 2004. El cambio se hace en producción, a la vista del público.
Auditoría: A los expertos no les gusta el método utilizado (cambios en producción) pero los usuarios no encuentran diferencias y agradecen poder ver los cambios realizados
Cierre de Fase II: 24 de mayo de 2004

Bueno, esta es básicamente la forma en que ocurrió todo, ¿o no?. Fuera de broma, ¿Realmente creéis que se puede planificar y anticipar todo esto?, ¿Es real querer establecer un marco antes de construir la idea?, ¿Sirve de algo útil o es mejor establecer entornosy formatos abiertos que faciliten la transparencia?. El amigo Ernesto Weissman nos insistía en su post citando a Peter Drucker:

“La manera en que un problema ha sido enmarcado influye directamente en la solución que finalmente le encontraremos. Por eso, el primer paso es enmarcar adecuadamente el problema que tenemos entre manos. Esto es, entender qué es lo que estamos decidiendo y por qué. Los marcos son estructuras mentales que creamos para simplificar y organizar nuestras vidas. Ellos controlan la manera en que reaccionamos ante las situaciones que nos topamos. Nos ayudan a reducir la complejidad, lo cual es muy bueno. Pero el problema es que los marcos vienen dados. No somos conscientes del recorte que hacemos de la realidad. Y esto puede generar dificultades a la hora de tomar decisiones, como encontrar la solución perfecta a un problema que no existe. Como dijo Peter Drucker, Hay una diferencia entre hacer las cosas correctamente y hacer las cosas correctas“.

Tal vez debamos fabricar marcos y entornos pero lo más seguro es que primero debemos diseñar y construir ideas. Y para ello hacen falta que no matemos la creatividad entre todos. Se trata de generar un clima de autonomía y libertad orientada que facilite, no que nos limite. Como dice el título de este post nadie comienza a pintar un cuadro eligiendo el marco, simplemente todo eso tal vez venga después. O no. Buenas noches, amics 🙂