“Conozca todas las teorías, domine todas las técnicas, pero al tocar un alma humana sea tan solo otra alma humana“
Carl Gustav Jung
Este artículo tiene por objeto realizar una aproximación práctica al cambio razonable dentro de las organizaciones. El modelo de cambio razonable es un modelo sencillo de creación propia basado íntegramente en mi experiencia con equipos y organizaciones acompañando el cambio significativo. Es una brújula para lograr el equilibrio entre la innovación y la realidad.
La idea es que tú, lector o lectora, dispongas de una herramienta ágil que te hable sobre cómo generalmente suelen ser los cambios. Lo escribo para que sea especialmente útil a líderes y equipos de cambio. Entiendo que haciéndolo de esta forma tendrás un guión al que acudir en momentos de parálisis, pelea o huida.
Este es uno de tantos marcos de trabajo para el cambio. Con algunos matices, es de algún modo el marco de trabajo por el que suelen apostar los equipos basados en la mejora continua. Añado además que tuve la idea de compartir esta herramienta con la comunidad de cambio tras la cuarta sesión con uno de los equipos a los que actualmente acompaño en el diseño del cambio de su organización. Por ello gracias especiales al equipo formado por las dos Evas, las dos Amparos, MªJose, Pilar, Asun, Davinia, Juan y Paloma. Tomo, amigos, vuestras etapas para el cambio como el marco de trabajo que recomendaré en este articulo. Comenzamos.
QUÉ ES EL CAMBIO RAZONABLE
Entiendo que para formular un “cambio razonable” son necesarias las siguientes condiciones nucleares:
Fijar el M.A.R (Mínimo Asumible Realista): El M.A.R es el margen básico de exigencia en el que pueden jugar aquellos perfiles cuyo ritmo de adaptación o resistencia al cambio sea mayor. Porque un cambio razonable es un cambio cuyos mínimos sean asumibles por todas las personas implicadas o usuarias de ese cambio. En este punto es importante que el equipo de cambio que se conforma para liderar el proceso dentro de la organización, sea muy heterogéneo y representativo de la realidad de la organización. Si una organización tiene un gran número o algunas personas muy escépticas y reticentes al cambio, no es recomendable que este perfil no esté presente en el equipo de cambio. El equipo de cambio no tiene que ser un equipo de grandes campeones sino un reflejo de las inteligencias disponibles. Además de ser necesario que todas las personas que integran el equipo de cambio sean proactivas y quieran un cambio, necesitamos que sus habilidades, caracteres y conocimientos sean un reflejo genuino de la organización. Omitir voces es frustrar el cambio. Durante el proceso de diseño de cambio, el equipo debe vivir algunas fricciones necesarias: el autoconocimiento de su propia realidad (en términos transteóricos la Precontemplación y reevaluación ambiental), el autoconocimiento del propio equipo (en términos transteóricos de Contemplación y reevaluación propia), y la Preparación del cambio (momento en el que la confrontación entre opiniones es siempre necesaria para llegar a la maestría final). El M.A.R de un hospital podría ser alcanzar unas determinadas tasas de éxito en la atención de los pacientes para cada uno de los indicadores que se establezcan durante el proceso. El M.A.R de una empresa de mensajería podría consistir en tomar los mejores datos de reparto y restándoles un 20% de márgen, establecerlos como el mínimo asumible realista para todos los empleados de la cadena de trabajo. El M.A.R de un centro educativo podría ser mejorar en un 25% los resultados de los test de satisfacción de las familias y/o alumnos en cada fase del proceso. También se pueden establecer mínimos asumibles realistas a nivel de gestión. Ejemplos: que exista un plan estratégico definido, que haya políticas de reconocimiento al empleado,…
Hallar el equilibrio CONCRETO-TOLERABLE: Un cambio lo suficientemente laxo para integrar mejoras imprevistas (que no ahogue) y lo suficientemente concreto como para no perderse (que apriete). Este equilibrio es complicado de alcanzar pero posible. Todos los equipos de cambio en algún momento de su desarrollo llegan a un punto de empuje en el que se plantean hasta qué nivel pueden diseñar desde un inicio el detalle de su cambio para no ofender ni obviar las voces de los usuarios de ese cambio. Es necesario aquí encontrar un marco de trabajo generoso y que nos permita dibujar diferentes etapas que ayuden a visualizar el cambio progresivo.
Construir EL SUEÑO QUE QUIERES ALCANZAR a partir de las ACCIONES QUE PUEDES REALIZAR: Esto es, tener un horizonte exigente a largo plazo con la vista puesta en las acciones que puedes liderar o acometer a inmediato, corto y medio plazo. Y no al revés. Esto quizás es la más importante de estas condiciones. Generalmente solemos soñar en función de referencias o experiencias externas y al intentar luego poner en práctica nuestro sueño caemos en que no hemos sido dueños ni conocedores de nuestra posibilidad propia. En este sentido solo un apunte… La posibilidad propia es infinita, tan grande como queramos que sea. Los recursos no solo se tienen, sino que también se buscan o se construyen. Olvidarse de cualquiera de estas tres opciones es de nuevo frustrar el cambio desde el inicio.
CÓMO ENTENDER EL CAMBIO RAZONABLE
Especialmente interesante me resulta, lector o lectora, que interiorices el siguiente gráfico. Es el porcentaje de retención de lo aprendido pasadas 24 horas del momento de la enseñanza/aprendizaje. En un proceso de cambio no puedes obviar nunca la experimentación. La teórica es poco o nada importante para el cambio. Más importante aún es cómo pones en práctica esa teoría. Ningún cesto se hace solo con los mimbres, sino con los diferentes encajes, nudos y curvas que aplicamos a esos mimbres. Eso hace de un cesto algo firme y duradero. No idealizar la materia prima te hará centrarte en las relaciones y combinaciones de las que esa materia prima (la persona) es verdaderamente capaz.
Si quieres diseñar y ser fiel a un cambio razonable, practícalo y enseñalo a otros. No teorices, sigue la famosa línea de crecimiento racional de todo proceso de acompañamiento: toma CONCIENCIA de lo que eres y haces, asume RESPONSABILIDAD sobre lo que eres y haces, adopta ACCIONES para mejorar lo que eres y haces).
MARCO DE TRABAJO para el CAMBIO RAZONABLE
Establece herramientas continuas de FEEDBACK para cada una de las etapas del cambio. Pulsa siempre a las personas, compréndelas. Recordando a Fritzen (1984) la palabra menos importante es YO; la palabra más importante es NOSOTROS.
Fase previa: Preparando el cambio
En esta fase contarás con tu realidad y crearás alianzas al modo en el que Kotter (1996) habla de asentar el cambio.
Conocer y exponer tu REALIDAD: Recopila datos, entrevista, pulsa el momento y los logros conseguidos antes de pensar en ningún cambio. Expon la fotografía actual de tu organización. Parte de lo que sois para poder alcanzar lo que queréis ser, y haz partícipes a todos de ambos puntos a lo largo del camino.
Crear un DISCURSO de cambio: Construye un discurso de cambio en un breve documento. Una guía creíble de lo que quieres ser, la expresión de tu propia identidad. Esta será la parte TOLERABLE de ese equilibrio entre lo CONCRETO y lo TOLERABLE. Este discurso no debe doler, es una declaración de intenciones con objetivos claros.
Fase intermedia: Experimentando el cambio
En esta fase comenzarás a forjar la cultura de esfuerzo y mejora continua fundada en tu discurso. Una vez arraigado el cambio, esta fase será siempre constante. Diseñar – Actuar – Evaluar será una costumbre ágil en tu día a día:
DISEÑO del cambio y del mantenimiento del cambio: Diseña, escribe, visualiza y concreta las acciones de cambio con sus correspondientes indicadores. También debes diseñar, dejar por escrito pero sobre todo experimentar aquellos mecanismos de autorregulación grupal para equipos que os permitan disponer de unas reglas comunes de trabajo, imbuiros de un espíritu innovador y atajar posibles brechas durante el proceso.
Experimentación de ACCIONES: Es el momento de equivocarse y actuar, de encontrar el foco a partir de la experiencia. En esta etapa desplegarás cada una de las acciones de cambio establecidas en el diseño.
EVALUACIÓN de los indicadores: Uno a uno, durante el proceso irás evaluando las acciones a partir de los indicadores fijados en el Diseño del cambio.
Fase final: Manteniendo el cambio
En esta fase solo hay una etapa clave que nos permitirá asentar el trabajo realizado e imbuir a la organización de una cultura de cambio y adaptación:
ARRAIGO: Esta fase consiste en sistematizar e interiorizar todas y cada una de las etapas de la Fase Intermedia por medio de políticas activas de reevaluación continua de la realidad común (la Organización) y de las realidades concretas (las Acciones). El arraigo es una etapa de madurez en la que se producen tentativas de regresión o retroceso a la anterior realidad. En esta etapa deben estar ya lo suficientemente trabajados todos los mecanismos de autorregulación de equipos diseñados para afrontar el cambio. Estos mecanismos y herramientas nos ayudarán a mantener el cambio de forma duradera.
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Espero que este breve manual te sea de ayuda en el diseño de una estrategia de cambio para tu organización.
Añado por último que suele ser imposible que acometas esta tarea sin perspectiva o apoyo externo. Esa es al menos, lector o lectora, mi experiencia. Si nos necesitas, escríbenos
Fotografía de la familia de Agentes de Transformación intencional (GAIT nov 2014, Madrid)
“Me encanta que los planes salgan mal”
A propósito de la famosa frase de Anibal Smith
El presente artículo es un texto constructivo sobre algunas de las claves que Moliní compartió con nosotros en el encuentro GAIT (Glocal Agents of Intentional Transformation) que tuvo lugar en Madrid el 28 y 29 de noviembre de 2014. Comparto hoy contigo, lector o lectora, las lecciones magistrales de una persona dedicada al cambio cultural durante los últimos veinte años de su vida. Entre comillas aparecen sus lecciones literales, fuera de ellas reflexiones propias. Gracias a Miriam Moreno por las fotografías. Comenzamos.
REFLEXIÓN PREVIA
No quiero exponer hoy aquí la metodología completa de Moliní sobre el cambio intencional. Eso pertenece a su propio modelo de trabajo del que es propietario y facilitador. Mi intención es compartir tan solo las bases prácticas que a mí me han resultado interesantes para una posible aplicación en tu realidad diaria.
Por otro lado es importante comprender que lo que aquí se refleja no es la verdad sobre el cambio, sino una aproximación más a ella de acuerdo a la propuesta subjetiva de un profesional experimentado.
El lector identificará en la teoría del cambio de Moliní no pocos elementos de la Escuela Gestalt de comprensión integral del individuo sumados a la teoría del cambio de Nardone y Watzlawick (Escuela de Palo Alto).
Estas son las 8 claves para trabajar el cambio intencional:
1.- INTERIORIZAR QUE “NADIE CAMBIA SI NO QUIERE”
La actitud de cambio está basada en la voluntad propia. Los cambios no se pueden imponer si queremos que sean efectivos. Los cambios llegan y tienen el ritmo de aquellos que desean formularlos y asumirlos. La única forma que conozco de disfrutar del cambio es compartirlo. El mundo no es de los sabios sino de los soldados con auténtico propósito. El conocimiento es fundamental pero nunca es determinante. Ninguna persona está más viva que aquella que compromete cada día su vida en lo que hace. Y este tipo de personas, hábiles para el cambio, formulan y acuerdan sus propias condiciones, nunca asumen las de otros.
Trabajando la vocación y la profesión en el GAIT 2014, Madrid
2.- PRACTICAR LA COMPASIÓN PARA EL CAMBIO
“Como profesionales del cambio es fundamental identificar las andaduras (gaits) de otros profesionales con intereses similares a los nuestros en el ánimo de practicar el cambio de acuerdo a nuestra vocación transformadora, sin ponernos en peligro a nosotros mismos o a los demás, por medio de la compasión hacia aquellos que quieren cambiar”.
La compasión (del latín cumpassio, calco semántico o traducción del vocablo griego συμπάθεια (sympathia), es una palabra compuesta de συνπάσχω + = συμπάσχω, literalmente “sufrir juntos”, “tratar con emociones …”, simpatía) y además es un sentimiento humano que se manifiesta a partir de la comprensión del sufrimiento de otro ser. Más intensa que la empatía, la compasión es la percepción y comprensión del sufrimiento del otro, y el deseo de aliviar, reducir o eliminar por completo tal sufrimiento. Cuando hablamos de ser compasivos con aquellos que quieren cambiar, nos referimos a comprender el sufrimiento inherente a cualquier proceso de cambio en las personas. Situarnos en la perspectiva de la compasión nos ayuda a no ser excesivamente duros y ahondar en la debilidad de las personas, para focalizarnos en la comprensión de su sufrimiento (su mantenimiento del dolor).
Hace poco explicaba en el marco de una sesión de facilitación a un equipo directivo de un hospital, la diferencia que existe en la mayoría de culturas no teistas orientales entre la comprensión del “dolor” y la del “sufrimiento”. El dolor es algo inevitable y responde a una pulsión física u orgánica, el sufrimiento es la elección que nosotros hacemos respecto al mantenimiento o la gestión de ese dolor. Toda organización y todo equipo manifiestan dolor y sufrimiento. Como agentes de cambio y facilitadores debemos acompañar los dos. La compasión es clave en este tránsito.
Decía el maestro Edgar Schein que todo cambio trascendente es duro, lento y doloroso. Lo que sirve a nivel físico y biológico para la recuperación de nuestras enfermedades, sirve a nivel organizacional para los cambios culturales. El ser humano y las construcciones de sistemas basadas en seres humanos, no pueden evadirse de su naturaleza. Antes bien, conviene aceptarla desde el principio.
Detalle del trabajo sobre el método de Transformación Intencional
3.- COMPRENDER EL MARCO DEL CAMBIO INTENCIONAL
El marco global de trabajo para perseguir la transformación intencional se basa en cinco estadios que se corresponden, de acuerdo a Moliní, con los paradigmas de la historia de la Humanidad y con nuestro día a día (en nuestra vida, trabajo, equipos, organizaciones). El lector o lectora identificará enseguida el paralelismo entre este marco conceptual y muchas teorías sociológicas y psicológicas de conciencia arraigadas en la práctica del acompañamiento. El marco bebe también de la historia de la filosofía de la ciencia en la que me inicié hace unos años gracias a mi buen amigo y maestro Javier Taravilla.
Moliní hablando del marco conceptual global del cambio intencional
Como siempre no es tan importante entender esta fotografía como proceso unívoco sino como un marco para la toma de conciencia de dónde estamos y dónde queremos estar:
El estadio del MIEDO: Un sistema de creencias reptiliano que articula la convivencia, la comprensión del mundo y el comportamiento humano alrededor del miedo. Cuando estamos en MIEDO pensamos en sacrificios. Es un estadio primario que necesitamos detectar y superar en los niveles personal y colectivo.
El estadio REDUCCIONISTA: Un sistema de creencias basado en la causalidad lineal, en la reducción de la realidad a modelos lineales comprensibles desde la sencillez y el entendimiento humano. Es un enfoque muy extendido según el cual la reducción es necesaria para resolver diversos problemas o retos de conocimiento. Cuando estamos en REDUCCIONISTA solemos relacionar con cierta facilidad conceptos, objetos y sucesos que parecen explicar otros. Vivimos en un reduccionismo constante en el que entendemos la vida a partir de nuestro prisma. El eje conocido de cambio es el paso del estadio reduccionista al sistémico…
El estadio SISTÉMICO: Un nuevo paso más en el que comprendemos que la causalidad lineal no siempre es efectiva, sobre todo en las relaciones humanas. En este estadio accedemos a comprender lo que ocurre desde la interconexión no lineal y compleja, esto es, utilizando dos lecciones básicas de dos maestros: La primera es de William Ury y la denominó hace décadas “subirse al balcón” o ejercer el derecho a la práctica del distanciamiento para entender lo que pasa. La segunda es de la escuela sistémica (muy comentada ya en este blog) y se basa en comprender la realidad DESDE la suma de las realidades de otros y está basada en la Teoría de Sistemas. “De alguna forma lo que trabajamos en el estadio sistémico es la aceptación de que si empujamos en una dirección, no podemos saber qué va a provocar o activar esa fuerza”. Reamente “Somos capaces de mantener la perspectiva sistémica pero en el momento en el que ejecutamos tendemos a ser reduccionistas”. Como profesionales del cambio vivimos esta continua resistencia que nos obliga a veces a intentar convencer, machacar o reducir la realidad del otro con nuestra propia realidad o modelo. Por eso, según Moliní el eje no explorado de cambio es el paso del estadio sistémico al de campo…
El estadio de CAMPO: En él tendemos a comprender la realidad desde el contacto. No tememos bajar al terreno. “No nos podemos mojar y guardar la ropa”. No es tan importante lo que nosotros creemos que puede pasar o conservar nuestro rol objetivo como saber realmente lo que pasa desde aquellos a quienes les pasa. En el estadio de campo, en palabras llanas, nos mojamos. Lo prioritario aquí es simpatizar con lo que pasa y creo que el riesgo gestáltico derivado -y altamente peligroso- es el que me mostró hace unos meses mi compañera Uxue Ibarrola: Se trata del riesgo de confluir. La confluencia es ese resorte por el cual nuestra mente es capaz de anular nuestras emociones y percepciones perdiendo identidad en favor de las emociones o percepciones de aquellos a los que queremos comprender. En nuestra voluntad de comprender al otro, nos anulamos.
El estadio de UNO: Esta es una visión puramente espiritual y muy trabajada de la realidad y creo que entronca directamente con las nuevas teorías de conciencia y con la trascendencia religiosa en general. En el estadio de UNO entendemos y vivimos de acuerdo a un sistema de creencias integrador el que somos uno con el sistema a través del amor y la compasión por el resto de elementos de ese sistema.
4.- DETECTAR LAS REACCIONES AL CAMBIO
Aquellos que vivimos a diario procesos de cambio o aprendizaje intensivos en equipos solemos encontrarnos un catálogo muy reducido de reacciones. El que más respeto es el que Giorgio Nardone realiza en su estudio Más allá del miedo, continuamente reeditado en multitud de editoriales y disponible íntegramente aquí. Suelo trabajar con los equipos la detección de lo que Nardone denomina los 4 guiones perceptivo-reactivos, a saber, evitación (huida del problema), solicitud de ayuda (hasta el punto de no poder vivir solos), control que hace perder el control (hipocondria vital), y rituales tranquilizadores (el famoso cuento del loco que aplaude para que no haya elefantes).
Moliní no obstante destaca tan solo 3 reacciones al cambio: parálisis (a menudo por análisis o por impacto excesivo o indigesto), pelea (o reacción primaria de conflicto ante lo desconocido o incontrolable) y huida (lo que Nardone llamó evitación).
Pre-sesión
5.- RESOLVER LA HERIDA: IR DE LA PIEDRA A LA PERLA
“Llevo conmigo las heridas de las batallas que he evitado“
maestro Fernando Pessoa
Quizás este sea el aprendizaje más interesante de la teoría de cambio intencional formulada por Moliní.
“Todos tenemos al menos una piedra y siempre una perla. La piedra representa nuestra herida, aquello que nos marca y nos genera dolor o sufrimiento. No solemos mostrar la piedra y solo es útil compartirla con aquellos en los que más confías. Pero también tenemos la capacidad de encontrar y mostrar nuestra propia perla, aquello que nos mueve, nuestro anhelo. Este es el catálogo de piedras y posibles perlas asociadas”:
Humillación > Empoderamiento
Abandono > Inclusión
Escasez > Bienestar
Absurdo > Sentido
“El camino vocacional consiste en identificar tu herida y encontrar una proyección de solución en el mundo a través de la formulación de tu perla”
“Proyecta desde el anhelo (la perla) y no desde la herida (la piedra)”
JAO y yo trabajando sobre el cambio intencional de una organización
6.- DISTINGUIR ENTRE EL LIMÓN REAL Y EL LIMÓN IMAGINADO
“Cerrad los ojos. Imaginad que estáis en un lugar apartado del mundo, en una playa paradisiaca de vacaciones. El sol está en lo alto y vosotros estáis disfrutando de ese maravilloso día soleado. Notáis cómo vuestra piel se dora y la temperatura de vuestro cuerpo poco a poco sube. Tenéis sed, tenéis mucha sed de repente. Acudís a un chiringuito y no tienen nada de beber. Veis a lo lejos una fuente a dos quilómetros de distancia. Camináis lentamente hacia ella al principio y a medida que os aproximáis cada vez más rápido. Al llegar veis que no tiene agua. Decidís ir entonces a vuestro apartamento. Pero pensáis que está lejos. Son cinco quilómetros por un camino de polvo. Intentáis coger un taxi pero no hay, de modo que vais andando. Sentís vuestra garganta seca. Al fin llegáis al portal y acudís al ascensor. Pero no funciona. Son cinco pisos. Subís andando muy deprisa. Abrís la puerta, vais a la cocina. Abrís entonces el frigorífico para beber agua bien fría. Pero solo hay un limón. Decidís hacer una limonada. Abrís el grifo pero no hay agua. Entonces abrís la boca y ponéis el limón encima de ella y lo exprimís. ¿Qué sentís?”
“El cerebro humano no está capacitado para distinguir entre lo que puede provocar una sensación provocada sobre algo real y una sensación que está provocada por algo imaginado o en lo que creemos. Por eso da igual si nuestras heridas de humillación, abandono, escasez y absurdo son reales o imaginadas. Nuestro cerebro va a reaccionar de la misma forma tanto si algo está pasando de verdad como si creemos que está pasando. Aprended que a veces vuestra herida o la de otros también puede ser un limón imaginado y no por eso deja de dolerle”
Rueda de recopilación de datos e hipótesis
7.- SER CONSCIENTES DEL CAMBIO QUE TENEMOS Y/O QUEREMOS
A la hora de afrontar el cambio, es necesario que tengamos claras algunas cosas. Moliní nos recuerda en una breve matriz el terreno de batalla en el que cada uno de nosotros puede encontrarse en un determinado punto de la prestación de servicios de cambio (la facilitación ya sea interna o externa) o de la contratación o compromiso de cambio (desde el punto de vista del usuario o cliente de ese cambio). Desde este prisma, es importante aprender y ser conscientes que tenemos:
Proyectos suicidas: Cuando estamos realizando un proyecto que no forma parte de nuestra vocación y el usuario de cambio además no lo quiere. Son los típicos proyectos que se enredan y se enredan sin saber cómo se ha llegado a eso hasta el punto de que no somos capaces de salir de ese bucle ahondando en la herida del absurdo.
Proyectos secuestrados: Nosotros estamos facilitando un cambio en el que no creemos que no tiene que ver con nuestra vocación pero el cliente sí cree que es necesario y sí lo quiere. Son proyectos ejecutados en base a la supervivencia, es decir, con una expectativa mínima de ambición por el cambio. Son necesarios y útiles pero no responden a lo que realmente queremos. Hacen falta pero no son completamente honestos.
Proyectos troyanos: Estamos convencidos de algo en lo que queremos que el cliente o usuario del cambio participe. Es necesario cuidar el lenguaje y formato de impacto e inmersión de estos proyectos.
Proyectos genuinos: Muy ligados al concepto de participación genuina de Moliní. Proyectos en los que partimos de lo que la gente quiere y sumamos a eso lo que nosotros podemos ofrecer. Es el escenario ideal para el cambio.
8.- CONVIVIR CON LA RESISTENCIA NECESARIA
“El cambio deseado no es el cambio posible”. “Nos hace falta resistencia para el cambio”. “La resistencia es asistencia”. No podemos comprender nuestro cambio ni formular su diseño desde la negación o la lucha contra la resistencia. Antes bien resulta mucho más útil y real asumir que existirá cierta resistencia.
Esta lección del cambio intencional suelo interiorizarla trabajando con equipos la curva de adopción tecnológica y extrapolando esa curva a una posible curva de adopción del cambio. En dicha curva, lo útil no es eliminar a los que más tardan en comprender y compartir el cambio, sino hacerles partícipes del cambio a través de sus ritmos y voluntades durante el proceso. En procesos de cambio lo útil es respetar y lo inútil tratar de machacar. El verdadero facilitador del cambio es un auténtico vigilante del respeto.
Espero que este artículo te resulte práctico y útil en tu proceso de cambio. Si necesitas asesoramiento o compañía profesional en ese cambio estos son nuestros servicios.
Tengo un mensaje, algo que decir. Ojalá vosotros queráis escuchar este mensaje. Todas las personas tenemos algo que decir, una historia que contar, una idea.
Pero también tú tienes algo que decir. La innovación reside en que tú hables y compartas con el resto ese tesoro.
He aquí la historia de una persona que tuvo algo que decir:
EL CONTEXTO
Hace poco tuve la fortuna de ser invitado a compartir parte de mi mensaje en una de los foros de innovación más destacados. Desde 1984 TED inspira al cambio a través de charlas breves en las que personas destacadas en su ámbito de desarrollo comparten ideas que mueven a la acción y la mejora de las personas alrededor del mundo. El cometido fundamental de TED es la divulgación desinteresada de ideas que importan, de mensajes de personas que tienen algo que decir. Una organización mundial sin ánimo de lucro formada por voluntarios y personas decididas y comprometidas con la mejora continua de la Humanidad en cualquiera de sus ámbitos, ha conseguido que más de 450 millones de personas hayan visto ya algunas de las más de 1000 charlas TED o de las más de 10.000 charlas TEDx.
LA ANÉCDOTA
El reto por tanto parecía interesante. Cuando Jose Carlos y Andrés me plantearon dar una charla en menos de 18 minutos compartiendo un mensaje, recordé algunas de las charlas TED con las que he crecido durante años. Recordé a personas de pie hablando en un tono efusivo sobre cosas extraordinarias a través de discursos altamente impactantes y trabajados. Recordé el famoso punto rojo y algunos de los escenarios, la disposición del público y el tono épico de la mayoría de personas. Y luego pensé en quien era yo y con qué imagen me identificaba. Y solo me identifico con la persona que veo cada noche en el espejo.
A partir de aquí en mi cabeza sucedieron una serie de cosas que enumero a continuación:
ALGO SENCILLO Y AUTÉNTICO: Pensé que el poder de mi mensaje -mis acciones y mi trabajo diario- no está en el tono épico con el que pudiera transmitirlo, ni en lo extraordinario de lo que pudiera hacer, ni en lo altamente inteligente que yo pudiera ser, ni siquiera en la importancia que pueda tener lo que yo hago. El poder de mi mensaje reside en que es sencillo y auténtico. Habla de lo que soy porque es todo lo que tengo.
ALGO PEQUEÑO Y REAL: Pensé que tampoco sería lógico que yo hiciera una charla TED al uso porque no soy una persona al uso. Pensé entonces que lo extraordinario en un entorno TED rodeado de tantos genios y tantas buenas ideas, sería que una persona sencilla fuera a compartir algo sencillo, hablo de un mensaje pequeño, comprensible para todos, sin grandes palabras ni trepidante pero tan real que invite al cambio.
ALGO QUE LA GENTE NECESITA ESCUCHAR Y NO QUE YO NECESITO DECIR: Acto seguido pensé que yo probablemente tenía muchas cosas que decir pero que la gente probablemente necesitaba escuchar muy pocas. Entonces comencé a pensar no en lo que yo quería transmitir sino en lo que les importa de verdad a las personas que veo cada día, a mis amigos, clientes, lectores, compañeros, etc… Entonces me acordé de uno de los artículos más visitados del blog: la Guía breve para ser extraordinario. Decidí bromear con esa idea para el título de la charla.
ALGO NATURAL: A medida que avanzaban los días y en mis ratos libres, pensaba en qué diría a la gente reunida en la sala y a todos los que seguirían el evento desde casa. Una tarde, paseando, se me ocurrió que nadie en su sano juicio iría tampoco a una charla TED sin preparar absolutamente nada. Me dije acto seguido que sería de locos si yo lo hiciera. Nadie va sin su presentación a un TED, pensé. Pero enseguida pensé que lo más natural y honesto es ser yo mismo, sencilla y naturalmente yo ante los otros. Pensé en un video que apoyara mi mensaje y decidí homenajear a un actor formidable que nos ha dado mucho y que no pudo sobrevivirse en el último momento. Añadí a eso la CARTA DE NAVEGACIÓN de la iniciativa (los principios que conforman nuestro mensaje de cambio) y pensé que con todo aquello ya era suficiente. ¿Por qué trabajar más si ya lo hago a diario? Para el resto -me dije- fluye.
ALGO CERCANO Y DIRECTO: ¿Pero de qué demonios estaba hablando? ¿Y por qué no ser como normalmente soy con las personas a las que acompaño y con aquellos con los que trabajo? ¿Por qué enlatar un discurso en un formato si yo no lo necesito para decir lo que tenga que decir? Así que decidí estar sentado, hablar con calma y mirar a los ojos de la gente. Me di cuenta de que no necesitaba vestir ni preparar nada. Creo con total humildad y honestidad que lo que hago a diario con las personas es ya de por sí extraordinario. Hablaría entonces de que ser extraordinario hoy en día es ser práctico e inmediato, natural y humano. Nada hay más innovador. Si lo que hago es intentar escapar de los modelos, procesos y teorías para descubrir y pulir a las personas, ¿por qué no hacerlo en TED?
EL MENSAJE
De modo que muy humildemente esto es lo que hice. No me planteo si fue lo que quería hacer o si olvidé alguna palabra o si algún gesto no fue suficientemente significativo. Me veo y veo lo que soy. Y eso me basta:
” La gente de aquí es graciosa. Trabajan tan duro para ganarse la vida que se olvidan de vivir. Anoche después de dejarte fui dando un paseo y mientras miraba los rascacielos me vino a la memoria lo que dijo Thoureau: “Han construido muchos y grandes palacios pero olvidaron crear caballeros para que los habitaran”.
Mr. Deeds Goes to Town (Capra, 1936)
Me repito algo frecuentemente por si acaso se me olvida:
Mi trabajo es conocer a las personas que quieren cambiar algo,
Aportarles herramientas y modelos de trabajo para el cambio,
Y dejarles caminar sin que apenas se note que yo estoy allí.
Aunque en este mismo blog ya hemos compartido muchas herramientas de facilitación (y formulado la práctica de la Facilitación Total, en los tres puntos anteriores se resume mi labor diaria. Haré breves aportaciones en este artículo sobre cada uno de estos tres cometidos. Antes quiero establecer un buen principio.
Yo se que hay muchas personas que tienen mucho interés por conocer muchos modelos y herramientas. También se que es necesario conocerlos y experimentar continuamente con ellos. No dejo de hacerlo cada día y además es algo que me encanta. También se que hay muy pocas personas tengan interés real por conocer a las personas con las que trabajan. Sin embargo desde la iniciativa intentamos siempre explicar que el punto diferencial de los tres pasos anteriores no está nunca en las herramientas o modelos. El diferencial hoy está en la voluntad real y auténtica de conocer a las personas y en el pleno compromiso de dejarles caminar. Eso es -así lo creo- la verdadera innovación. Este artículo pretende ser una llamada a todos los agentes de cambio que se encuentran ahora mismo preocupados por encontrar su sitio.
LA PRÁCTICA DEL ACOMPAÑAMIENTO
Yo vengo de la tierra. He bregado durante años en equipos incompetentes con líderes nefastos, condiciones de trabajo pobres y un trato y exigencia deshumanizados. Se cuál es la realidad de la mayoría de personas en el mundo laboral. Conozco algunos de los dolorosos quiebres del sistema. Aunque ahora me veo obligado a sufrir otros, muchos de aquellos ya los he sufrido, elegí hacerlo durante 10 años de mi vida y juro ante el altar de cualquier dios que jamás me olvidaré de lo que fui ni de las personas que dejé atrás. Este es mi modelo de trabajo: El compromiso por cambiar la realidad de las personas en sus entornos de trabajo. La firme convicción de darles voz y voto y un espacio digno donde puedan ejercer su derecho a la palabra. Ello implica una serie de asunciones básicas que considero que son parte de nuestra esencial naturaleza:
SER UN ANIMAL ADAPTATIVO: No olvidar a las personas que vivirán el cambio. Hacer solamente el cambio a partir de esas personas.
SER UN ANIMAL TERRESTRE: No olvidar el sabor amargo y seco del polvo que se traga a diario. Hacer el cambio no sobre la teoría (la nube) sino sobre la práctica (la tierra).
SER UN ANIMAL INTELIGENTE: No olvidar la ley de Putt. Asumir que en toda organización técnica dominan dos tipos de perfiles, los que entienden lo que no dirigen y los que dirigen lo que no entienden. Apoyar a los que deben dirigir el cambio (base ejecutiva) pero trabajar para mejorar la realidad de los que entienden (base productiva).
SER UN ANIMAL MAMÍFERO: No olvidar que las personas necesitan mucho hablar (por contraposición a “hablar mucho“). Incubar el cambio interno, encontrar simplemente una semilla y dejar que otros la alimenten a diario desde su propia realidad. No imponer ninguna otra que la propia.
CONOCER A LAS PERSONAS | HUMILDAD Y RECONOCIMIENTO
Cuando pienso en acompañamiento, me viene a la cabeza que en el marco de mi actividad profesional no soy yo el que quiere cambiar sino los otros. Y que por ello ellos deben diseñar y decidir cuál es su camino. Por tanto el hecho de que yo me conozca mucho me resulta muy útil para saber cómo facilitar que eso ocurra, pero no aporta absolutamente nada para que ellos decidan su camino. Cuando entro en una organización, procuro hacerlo con respeto hacia lo que ya ha conseguido. Lo primero que hago si veo que el trabajo en la organización mantiene a varias familias, a veces a cientos de ellas, es expresar mi absoluto desconcierto y admiración ante un milagro semejante. Pese a que el ser humano lleva millones de año creando estructuras de relación complejas, confieso que me sigue sorprendiendo gratamente nuestra capacidad de levantar y mantener en el tiempo esas relaciones o estructuras. Siendo sincero, yo mismo no sabría cómo lograr que esto ocurriera en el 80% de empresas con las que he trabajado.
Por eso, antes que intentar impresionarles, tiendo a mostrarme sinceramente impresionado. Esta humildad asumida se traduce en un inmediato reconocimiento de la realidad de esa empresa, del trabajo que durante años han realizado aquellas personas que hoy quieren un cambio. Esto habilita per se la inmediata apertura de puentes de contacto entre facilitador y facilitados. El resumen en pocas palabras es que, si queremos que alguien adopte un cambio, debe ser propietario de su presente y de aquello que ha logrado. El facilitador acude a una realidad concreta en primera instancia para conocerla. Porque la única forma de lograr un cambio auténtico en cualquier entorno es partir de la propia realidad de otros. Como facilitadores somos extranjeros de ese cambio, estamos de visita y si queremos que sea efectiva, como cualquier turista, tenemos la obligación de sentirnos fascinados.
CONOCER A LAS PERSONAS | FLOTABILIDAD Y RESISTENCIA
La flotabilidad es la capacidad de un cuerpo para sostenerse dentro de un fluido. Lo más ligero tiende siempre a emerger y a posicionarse sobre la superficie. Lo más profundo tiende siempre a estar abajo. Por otro lado, la causa de la flotabilidad no es el agua desplazada, ni la propia densidad del cuerpo. La flotabilidad no es una capacidad simple sino relacional, es un balance de fuerzas entre la gravedad del cuerpo sumergido y el peso que ejercen los fluidos que lo rodean. Esto que ocurre en la naturaleza y es parte de la física, nos ocurre también a las personas. Tiendo siempre a recordar esto cuando intento conocerlas. Explicaré por qué.
Todo lo que tenga que ver con cambios trascendentes (de tipo 2) solo puede estar asociado a conocer tanto lo más profundo de la organización (lo que no emerge) como aquello que se ve (lo que flota). Porque solo a partir de eso podemos habilitarnos a comprender todo el entorno (lo que hace flotar o no las cosas). Todos los trabajos de consultoría tradicional y la mayoría de proyectos de cambio que conozco en el mercado actual de la innovación, se limitan a trabajar con aquello que flota y a ignorar o negar la existencia de aquello que no flota. Digamos que el felpudo guarda debajo una gran cantidad de polvo que nadie se atreve a levantar. Mi experiencia me dice que el verdadero cambio consiste en proveerse de buenas bombonas de oxígeno y sumergirse más allá de la superficie de las cosas. Todo facilitador debe comprender que cuanto mayor es la organización, mejor y más equipado tiene que ser como submarinista de esa realidad. Debe serlo porque el planeta Tierra cumple una premisa: Cuando más asciende el ser humano hacia la cumbre y cuanto más desciende hacia el abismo de las profundidades, mayor es la resistencia que experimenta. Esto que de nuevo ocurre en nuestra naturaleza, nos ocurre también como personas. La verdadera innovación reside en explorar los fondos abisales de cualquier entorno de trabajo. Allí es donde ocurre la vida que luego, en condiciones idóneas, más tarde flota.
HERRAMIENTAS Y MODELOS | NADA NI NADIE ES PERFECTO
Durante los últimos años he realizado inmersiones de aprendizaje para conocer “nuevos” modelos y herramientas de cambio. Como sabéis, soy terriblemente escéptico con todo lo que no me hable de vida. La vida es fruto de las relaciones, conexiones y evoluciones de los elementos que la integran. Aunque su misterio es complejo y todavía no lo conocemos por completo, su funcionamiento diario es realmente sencillo. Cuando nos acercamos al conocimiento de nuevas formas de hacer y de pensar la vida (e incluyo aquí nuestro trabajo), creo que deberíamos hacerlo como seres vivos y como tales, ser fieles a nuestra naturaleza. Aquellas lecturas de la realidad con planteamientos lineales y completamente planos, deberían hacernos desconfiar un poco. Entre ellas destaco con espíritu muy crítico y constructivo innumerables normativas de calidad, modelos de mejora continua tradicionales y sobre todo -y esto especialmente me duele- departamentos de innovación que reniegan de la innovación interna. Porque nada en la vida, según los científicos, parece ser lineal; porque todo depende de sucesivos ciclos. Estos ciclos no necesariamente son perfectos y a menudo se autorregulan por completo. Pero el hecho claro es que funcionan.
El árbol que está en el jardín que contemplas desde tu terraza forma parte de un ciclo y determinan su vida algunos elementos, entre los cuales destaco: un riego y humedad adecuados a su especie, la inexistencia de especies de insectos invasivas, la exposición al sol continuada, un trato humano respetable, que no le parta un rayo o quiebre su ramas el peso de una gran nevada, que ningún coche se estrelle contra él, y el hecho no menos probable de que su crecimiento no invada la visión de la ventana del vecino. Es cierto que podíamos haber planificado desde un principio la vida útil de ese árbol pero no es menos cierto que algunas de las anteriores condiciones son imprevisibles. Por ello ni la realidad es perfecta ni en consecuencia la planificación de cambio de esa realidad debe serlo. Lo que debemos ser es conscientes de todas estas cosas y saber adaptarnos (analizar, sopesar y decidir) a cualquier posible condicionante del proceso. Por todo esto uno de los términos que siempre me ha entusiasmado es el de “ecosistemas de trabajo”, entornos cambiantes y adaptativos que no reniegan de lo que son y crecen a partir de sí mismos y con otros.
HERRAMIENTAS Y MODELOS | EXTERIORISMO ÉTICO, OMBLIGUISMO e INTERIORISMO ÉTICO
Uno de los más acuciantes retos al que se enfrenta el facilitador tiene que ver con la extraordinaria capacidad que tienen las personas para fascinarse por aquello que no tienen y para despreciar aquello que ya tienen. Este continuo movimiento fluctuante entre la euforia hacia lo que nos otros nos venden que son y la depresión por lo que somos, causa serios estragos en la realidad de muchas organizaciones que conozco. Es una suerte de exteriorismo ético donde valoramos lo que otros han hecho y no lo que nosotros hemos hecho. Este exteriorismo ético se relaciona con la fase CAMELLO del modelo de relaciones humanas donde tendemos a adaptarnos a lo que otros nos dicen que tenemos que cargar o hacer.
Por contra existe una fase intermedia que denomino ombliguismo ético en el proceso de madurez de relaciones donde las organizaciones se ensimisman consigo mismas. En otras palabras, se encantan. Y esta fase -que es realmente horrible y dolorosa- es una fase narcisista (hace poco hablamos en este blog sobre ello) en la que nos queremos tanto que no admitimos querer a nadie ni nada más. Nuestro modelo y herramientas nos molan muchísimo y si tenemos que incorporar otros modelos y herramientas es solo para perpetuar lo que ya somos, porque es realmente perfecto. Es una fase en la que el EGO está por las nubes y corresponde a lo que yo llamo organizaciones suicidas que automutilan a diario su talento pese a querer barnizar sus prácticas con vanas palabras e intenciones huecas. Se relaciona con la fase LEÓN del modelo de relaciones humanas donde reafirmamos lo que somos contra otros. El problema de estas organizaciones es que nadie que trabaje dentro realmente se las cree. Y esto es el comienzo de una muerte lenta. La mayor parte de grandes consultoras son ombliguistas éticas muy orgullosas de serlo. De hecho no te venden que tú mejores sino que ellas mismas son realmente lo mejor.
Como evolución al exteriorismo ético y al ombliguismo, muy pocas organizaciones consiguen llegar a la fase de plena madurez que denomino interiorismo ético. Esta fase consiste en querernos con nuestros defectos y virtudes, valorando no solo a las personas que vienen de fuera sino a los que ya estamos dentro. Son organizaciones permeables en las que fluye el conocimiento y la capacidad de formular nuevas propuestas y asimilar y adaptar otras. Es una fase que se relaciona con la de NIÑO del modelo de relaciones humanas, donde nos interrelaciones abiertamente y experimentamos para aprender. Si una organización logra permanecer varios años practicando el interiorismo ético, suele convertirse en creadora de su propio éxito. Y -practicando el ciclo de la vida- otras organizaciones exterioristas éticas tienden a adoptar su filosofía.
DEJARLES CAMINAR | PRESCINDIR DE TI PARA APOSTAR POR ELLOS
El trabajo de un facilitador consiste por último en dejarse ir de otros. En este blog ya hemos hablado de la práctica que también comparte nuestro amigo el genial Vicente Climent Alberola (cuya lectura os recomendamos). Se trata del Wu-Wei o la no-acción que hemos aprendido de la filosofía taoísta y que consiste en el gobierno de las cosas a través de la no intervención. Decimos que el verdadero cambio implica esfuerzo y decía Schein que es doloroso y lento, pero esto además se complemente con el hecho de que cuando ese cambio está interiorizado ya no es necesario como facilitadores, actuar. Porque viene, llega, se queda y se va por su naturaleza, crece solo y es autónomo y debemos respetar sus ritmos.
Este mismo fin de semana en el marco del II Foro Chico de la Adobera para innovación rural uno de los trabajos de los tres facilitadores (Juanma Gómez, Eduardo Cabrera y yo mismo) era precisamente intentar no estar en la medida de todo lo posible. Porque estábamos facilitando en el marco de una metodología de trabajo basada en estos mismos principios. De igual modo, en las organizaciones tendemos como facilitadores a intervenir en los proceso de cambio practicando la ingerencia externa y aunque en momentos iniciales puede que sea necesario, nosotros también tenemos que fomentar el hecho de terminar siendo prescindibles.
– Me gusta ser de los pobres porque siempre me gusta estar digamos a favor del más débil, del que más necesita que lo entiendan o que lo apoyen. No me gusta estar siempre a nivel digamos muy alto. Prefiero estar a nivel más bajo. A veces a lo mejor si te pones a hablar con una persona pobre te das cuenta de cómo habla, y habla con más sentido común que una persona rica.”
conversación entre el pastor Pascual Carrión y el presentador Jordi Evole
Que la pobreza exterior aporta riqueza interior es algo que tengo ya aprendido. Que la riqueza exterior suele aportar pobreza interior es algo que he visto a lo largo de mi vida. Cualquier orden monacal de cualquier religión conoce el tremendo poder de este aprendizaje. Sin embargo en nuestra vida diaria, como bien dice el viejo Pascual, no parecemos tenerlo muy asumido.
He visto de hecho a muchos ejecutivos que solo logran conectar con sus equipos cuando son capaces de bajar de lo que el viejo Pascual llama “estar siempre a nivel digamos muy alto”. La pobreza -no tengo duda- es un gran valor de cambio. Y la pobreza implica humildad y aceptación, valores tremendamente necesarios en las organizaciones y equipos actuales.
Hay sin duda dos tipos de pobreza. Está la pobreza dada y la pobreza elegida. La pobreza dada es una lacra a combatir sobre la Tierra. Genera hambre, desigualdad e injusticia. La pobreza elegida es por contra un gran valor de cambio. Genera honestidad, coherencia y credibilidad. El presente artículo pretende aportar una herramienta más para el cambio. Se trata de la extraordinaria utilidad que tiene esta segundo tipo de pobreza para generar un verdadero cambio en otros.
Elegir ser pobre paradójicamente suele hacerte rico. Ya sea porque te permite permanecer abajo y estar conectado con la realidad de las pequeñas cosas, ya sea porque siempre te queda algo por lo que llegar a tener una esperanza. He aquí el valor de cambio de esta noble herramienta:
LA POBREZA EXTERIOR
Pascual Carrión pastoreando en Jumilla (Murcia)
Nunca he contado en detalle o por completo la historia de mi vida. A menudo antes de iniciar una intervención con algún equipo, dedicamos un breve tiempo dentro del círculo a conocernos. También casi a diario conozco a personas fascinantes con las que comparto la historia de mi vida esperando disfrutar luego de la suya. En ambos casos, cuando considero que ha llegado mi turno, suelo hablar de quien soy y de la historia de mi vida durante algo más de cinco minutos. Realizo continuas pausas y miro siempre a los ojos de las personas que me reciben.
No recuerdo haber compartido nunca la misma historia de mi vida en ninguna de esas ocasiones. Y tengo la certeza de no haber mentido nunca. A veces comparto determinados hitos que creo importantes pero casi nunca coinciden con los hitos que luego comparto con otro grupo de personas. Creo que eso ocurre por dos motivos:
No recuerdo ningún momento de mi vida que no haya sido importante
No hablo de todos los años de mi vida sino de toda la vida que hubo en esos años.
A efectos prácticos, y para hacerle sentir más de lo que suele, compartiré con usted -lector- una nueva presentación acerca de mi vida:
Mi vida ha sido un continuo voto de riqueza. Mi vida -lo que soy- es lo más valioso que yo he conocido. Asociado a esta creencia se encuentra el sentido de mi vida. YO SOY ESE SENTIDO. Hace poco tiempo renuncié a buscar algo más valioso para mí que seguir estando vivo. Cuando comparto la historia de mi vida -y lo hago con frecuencia- comparto tan solo algunas pinceladas. Me doy cuenta de que tal y como soy, me basta con ser fiel a mí mismo para hablar siempre de pequeños trozos de esa realidad que yo conozco y que el resto de personas del planeta ignora por completo. Me refiero a mi vida. Eso, por lo general, suele ser más que suficiente. Así que la primera cosa que debo decir acerca de mi vida es que es suficiente para mí y a menudo es suficiente para otros. A esto lo he llamado PLENITUD y es sin duda una de mis tres conquistas. Soy una persona plena y eso nunca cambiará.
Por otro lado, creo de veras que yo soy y seré la única persona que conoce la historia de mi vida por completo. Como todos los seres vivos que me precedieron, tengo la certeza de que moriré con ese gran secreto. Nadie muere habiéndolo contado todo. Aquellas personas que deciden acercarse a mi vida y conocerme, deben conformarse con disfrutar un pequeño trozo diario de esa historia. Creo que el amor de una pareja se basa en el valor de dos personas para compartir pequeños trozos de sus historias que a su vez den lugar a una nueva historia. A esa nueva historia y a lo que resulta de ella lo llamamos VIDA. En mi caso todavía no ha llegado a mi vida alguien tan valiente -y por tanto tan valioso para mí- como para atreverse a esto. Y siendo justo tampoco yo me he atrevido a que llegue esa persona. Creo con certeza que el día que encuentre a alguien así y creemos esa nueva historia, lo más valioso de mi vida será entonces tan solo esa nueva historia. Así que la segunda cosa que debo decir acerca de mi vida es que si eres valiente y te atreves a quererme, puedes visitarla. Las visitas guiadas de mayor duración en mi vida han cumplido recientemente más de treinta años. Las de menos duración nunca menos de media hora de tiempo. Si soy completamente sincero, casi nadie quiere que acabe la visita. A esto lo he llamado CONFIANZA y es la segunda de mis tres grandes conquistas. Soy una persona que genera confianza y eso nunca cambiará.
Tengo que decir además que en una historia de mi vida más o menos seria, resultaría imposible reunir a todas las personas con las que he vivido momentos de mágica aventura. Esto ocurre porque la mayor parte del tiempo he apostado por aquello que he querido hacer. Es decir, lo he hecho. Siento el impulso interior de querer hacer algo en todos los momentos de mi vida. Y por eso la mayor parte de decisiones de mi vida han sido por acción. Mi experiencia me dice que cuando no decido por acción, otras personas o la vida -porque como he dicho creo en algo que se llama VIDA- se encargan de decidir por mí por omisión. Y esto último hace tiempo que ha dejado de ocurrir. Hoy me siento incapaz de no decidir acerca de las cosas. Así que la tercera cosa que debo decir acerca de mi vida es que tengo miedo, tengo mucho miedo y nunca he dejado de tenerlo pero aún así nada ni nadie me impidieron apostar por lo que soy: Soy un hombre bueno y eso nunca cambiará. A esto lo he llamado ESPERANZA y es la última de mis tres grandes conquistas y sin duda la que más protejo.
He de decir que muy pocas personas a lo largo de la historia de mi vida han sido capaces de ver mis tres grandes conquistas. Y he de decir que aunque ahora no me importa mucho, antes me importaba demasiado. Creo que he sufrido mucho y también que sufrí lo necesario. Creo que voy a seguir haciéndolo. Soy realmente pobre, muy pobre. Cada mañana me levanto para que la siguiente cadena de hechos siga siendo una realidad: Estoy vivo, trabajo con pasión para mí y para otros, y soy feliz. Esta es la historia de mi vida.
LA RIQUEZA INTERIOR
Pascual Carrión junto a su rebaño en Jumilla (Murcia)
La anterior historia pertenece a la persona más valiosa de mi vida. A mí. Pero reconozco que a veces también se la escuché a otros. Cuando oigo historias similares pienso en lo que todos los agentes de cambio estamos realizando cada día y en el maravilloso potencial y poder que tienen las personas que integran los equipos y organizaciones por sí mismas. Al igual que este tipo de historias, esas personas no necesitan muchos más aderezos o colores. Necesitan a menudo que se las deje en paz y se las deje simplemente ser y hacer.
Por mi retina emocional han pasado durante estos años historias realmente sobrecogedoras fundadas en el miedo. Suele ser el miedo que una persona suele tenerse a sí misma y tenerle a otros. Lo mismo ocurre con las organizaciones. La mayoría están realmente atemorizadas. Y entonces llegamos nosotros desde fuera solo si tenemos esa suerte, e intentamos comprenderlas solo si tenemos esa voluntad. Y se nos plantean algunos dilemas en forma de las terribles polaridades expuestas por E. Moliní:
Vendernos al sistema que queremos cambiar (ejerciendo confluencia) (2)
Crear comunidades aisladas en las que puedan vivir según sus valores (provocando una retirada de contacto)
Desarrollar actividades que el sistema considerará provocadoras e incluso terroristas (ejerciendo proyección) (3)
Ofrecer actividades, información y procesos que supongan un cambio que el sistema cliente pueda integrar (encontrando el límite de contacto)
Partimos la mayoría de una riqueza interior algo trabajada e intentamos replicarla en nuestro entorno. Aquellos que vienen del campo social, tienen una tendencia a ser tan apasionados que salen rebotados del sistema cayendo en la proyección y en el aislamiento. Aquellos que vienen del mundo empresarial, tienden a venderse al propio sistema que supuestamente intentan mejorar y acaban por no aportar nada realmente nuevo a ese sistema. Como bien comparte Eugenio, a largo plazo, el éxito de cualquier agente de cambio está directamente ligado a la capacidad que estos tengan para mantenerse en el límite de contacto entre sí mismos y el sistema que quieren cambiar. El verdadero problema es que es realmente complicado llegar a este punto en el que nuestra riqueza interior empieza a ser riqueza para otros. La mayor parte de personas se pierden en sus propias creencias o acaban absorvidos por el sistema, muy pocas logran encontrar ese contacto saludable entre la realidad a cambiar y esa riqueza interior a compartir con el sistema. Pero por lo general todos pasamos por todas las etapas. En mi caso personal, como fundador de la iniciativa y colaborador de otros proyectos, podría poner ejemplos claros en mi carrera que representen cada uno de esos cuatro hitos o momentos.
Lo que he encontrado realmente importante y me está ayudando a conectar poco a poco con el cambio, tiene que ver con dejar de imponer para empezar a comprender a otros. Como facilitador y agente de cambio, mi obligación es trabajar por la comprensión de los otros y no tanto por la mía propia. He asumido de alguna forma que la riqueza interior que realmente vale para el cambio real y efectivo no es la que yo llevo dentro sino la que cada persona, equipo y organización ignoran que poseen. Por eso la historia de mi vida -lo que soy- es solo prioritaria para mi cambio pero para el cambio de otros la historia prioritaria no es la que yo les cuente sino su propia historia, la que ellos se atrevan a descubrir cada día por sí mismos.
(2) Confluencia: Desde el punto de vista gestáltico la confluencia es la completa identificación con el sentimiento de otra realidad (persona o sistema) hasta perder nuestro propio sentimiento o realidad. Es contraria a la empatía, como bien me enseñaron mis compañeras Uxue Ibarrolla y Mari Carmen Portillo.
(3) Proyección: Desde el punto de vista gestáltico la asunción de responsabilidad sobre una realidad que es parte de un ambiente concreto, o bien la tendencia a hacer responsable a una realidad (persona o sistema) de lo que en realidad parte de uno mismo.
***
NOTA ADICIONAL:
Estos dos fragmentos pertenecen a una película muy interesante que trata sobre lo que denomino pseudoamor. Ambos momentos del film hablan respectivamente de la aparente incomprensión que sentimos cuando hacemos algo que se suponía que debíamos hacer sin obtener resultados, o bien sobre cómo afrontar las consecuencias de no decidirnos a apostar por algo verdaderamente:
“…Ok, ok, I marriaged the smart girl, I marriaged the right girl. I made the Med School at the college, I did what I suposed to do. I checked the boxes”
“– Does anybody have some questions?
– Yeah, I have something that I´d like to read… from my novel
– This is not the kind of place where you can share something from your own…
– Thank you very much. Honour to be here. (…) And then the other guy asked to buy her a drink, right as Jason walked up. So she asked that guy ‘what happens if I enjoy the drink. What happens then?. He pretended not to know the answer, so she told him, she asked if they had played beer pong in that shitty bar with his friends until they headed back to his place in Murray Hill. She asked if they would have to listen to his roommate fuck Hillary or Emily or whatever her name was until they fell asleep. And she asked if a year later they’d still be there, in that bar, the only difference being now he feels pressure to get married and have kids because he thinks that’s what she wants. And in the summers they’d drive up to the Hamptons to meet his shitty parents, wondering the entire ride if they’d think she was pretty enough, smart, wondering the entire ride if they’d think she was smart enough because no one ever was and no one ever will be. And Jason knew that now and he would give anything to go back to that moment, the moment when they first met, before anything went wrong. Before he didn’t show up for her when she needed him most. Before he understood that being there for someone when its most difficult is really all the relationships are. Jason knew that now and he was so sorry for what he had done. But Jason also realized that in that moment he wasn’t afraid because he thought she wasn’t the one. He was absolutely terrified because he knew that she was. And if she could give him one more chance, just one more chance, she knew where to find him.“
Yo se que hay muchas personas que tienen mucho interés por conocer muchos modelos y herramientas. También se que es necesario conocerlos y experimentar continuamente con ellos. No dejo de hacerlo cada día y además es algo que me encanta. También se que hay muy pocas personas tengan interés real por conocer a las personas con las que trabajan. Sin embargo desde la iniciativa intentamos siempre explicar que el punto diferencial de los tres pasos anteriores no está nunca en las herramientas o modelos. El diferencial hoy está en la voluntad real y auténtica de conocer a las personas y en el pleno compromiso de dejarles caminar. Eso es -así lo creo- la verdadera innovación. Este artículo pretende ser una llamada a todos los agentes de cambio que se encuentran ahora mismo preocupados por encontrar su sitio.
Cuando pienso en acompañamiento, me viene a la cabeza que en el marco de mi actividad profesional no soy yo el que quiere cambiar sino los otros. Y que por ello ellos deben diseñar y decidir cuál es su camino. Por tanto el hecho de que yo me conozca mucho me resulta muy útil para saber cómo facilitar que eso ocurra, pero no aporta absolutamente nada para que ellos decidan su camino. Cuando entro en una organización, procuro hacerlo con respeto hacia lo que ya ha conseguido. Lo primero que hago si veo que el trabajo en la organización mantiene a varias familias, a veces a cientos de ellas, es expresar mi absoluto desconcierto y admiración ante un milagro semejante. Pese a que el ser humano lleva millones de año creando estructuras de relación complejas, confieso que me sigue sorprendiendo gratamente nuestra capacidad de levantar y mantener en el tiempo esas relaciones o estructuras. Siendo sincero, yo mismo no sabría cómo lograr que esto ocurriera en el 80% de empresas con las que he trabajado.
La flotabilidad es la capacidad de un cuerpo para sostenerse dentro de un fluido. Lo más ligero tiende siempre a emerger y a posicionarse sobre la superficie. Lo más profundo tiende siempre a estar abajo. Por otro lado, la causa de la flotabilidad no es el agua desplazada, ni la propia densidad del cuerpo. La flotabilidad no es una capacidad simple sino relacional, es un balance de fuerzas entre la gravedad del cuerpo sumergido y el peso que ejercen los fluidos que lo rodean. Esto que ocurre en la naturaleza y es parte de la física, nos ocurre también a las personas. Tiendo siempre a recordar esto cuando intento conocerlas. Explicaré por qué.
Durante los últimos años he realizado inmersiones de aprendizaje para conocer “nuevos” modelos y herramientas de cambio. Como sabéis, soy terriblemente escéptico con todo lo que no me hable de vida. La vida es fruto de las relaciones, conexiones y evoluciones de los elementos que la integran. Aunque su misterio es complejo y todavía no lo conocemos por completo, su funcionamiento diario es realmente sencillo. Cuando nos acercamos al conocimiento de nuevas formas de hacer y de pensar la vida (e incluyo aquí nuestro trabajo), creo que deberíamos hacerlo como seres vivos y como tales, ser fieles a nuestra naturaleza. Aquellas lecturas de la realidad con planteamientos lineales y completamente planos, deberían hacernos desconfiar un poco. Entre ellas destaco con espíritu muy crítico y constructivo innumerables normativas de calidad, modelos de mejora continua tradicionales y sobre todo -y esto especialmente me duele- departamentos de innovación que reniegan de la innovación interna. Porque nada en la vida, según los científicos, parece ser lineal; porque todo depende de sucesivos ciclos. Estos ciclos no necesariamente son perfectos y a menudo se autorregulan por completo. Pero el hecho claro es que funcionan.
Uno de los más acuciantes retos al que se enfrenta el facilitador tiene que ver con la extraordinaria capacidad que tienen las personas para fascinarse por aquello que no tienen y para despreciar aquello que ya tienen. Este continuo movimiento fluctuante entre la euforia hacia lo que nos otros nos venden que son y la depresión por lo que somos, causa serios estragos en la realidad de muchas organizaciones que conozco. Es una suerte de exteriorismo ético donde valoramos lo que otros han hecho y no lo que nosotros hemos hecho. Este exteriorismo ético se relaciona con la fase CAMELLO del modelo de relaciones humanas donde tendemos a adaptarnos a lo que otros nos dicen que tenemos que cargar o hacer.
El trabajo de un facilitador consiste por último en dejarse ir de otros. En este blog ya hemos hablado de la práctica que también comparte nuestro amigo el genial 
