por David Criado | Ene 8, 2012 | HUMANISMO y TALENTO
Ya hemos hablado sobre la gran labor del Institute for the Future en Palo Alto, California. Están estudiando y definiendo las nuevas formas de relación y comportamiento social que condicionan nuestra realidad. Jane McGonigal es especialista en ese nuevo ámbito de estudio que es la gamificación o el aprovechamiento de la cultura del juego para establecer modelos sostenibles de relación o de negocio. Jane va más allá y nos propone en esta charla cambiar el mundo con algunos de los valores que detectó en más de 3.000 personas mientras realizaba su doctorado y en el transcurso de su colaboración en el Instituto. Como dice su perfil, Jane se toma el juego muy en serio 🙂 Ha concretado su discurso en un libro titulado Reality Is Broken: Why Games Make Us Better and How They Can Change the World que podéis adquirir por unos 13 o 14 EUR. ¿Por qué aquello que hemos logrado conseguir en el mundo virtual -paralelo y en el que invertimos gran parte de nuestro tiempo- no podemos lograrlo en el mundo real? Interesante pregunta que intenta resolver en el TEd que os comparto. Para los que tengáis más ganas os recomiendo otro video colgado en School of Life que habla sobre productividad y lecciones aprendidas de los videojuegos. En el #vorparoom de febrero tendremos con nosotros a otro especialista en gamificación que nos explicará su proyecto y visión de esta nueva realidad. ¡No os lo perdáis, amigos!
por David Criado | Ene 5, 2012 | ACOMPAÑAMIENTO AL CAMBIO
A menudo aquellos que trabajamos en red estamos acostumbrados a mantener conversaciones con personas con inquietudes similares cuya importancia, por motivo del formato de las herramientas utilizadas, se desdibuja en el día a día. Mi intención es compartir con vosotros en varias entregas sucesivas que he denominado #innochats algunos de los valores que proyecto en mi red (en redes de empresa, profesionales, personales,…) a diario para valorizar su mensaje.
Comparto con vosotros una conversación sobre #innovación y reingeniería de organizaciones (esta en concreto es una OIC- organización intensiva de conocimiento) que he mantenido con un consultor experimentado en innovación y desarrollo de mercado en uno de los foros profesionales que frecuento. Capo nombres y referencias implícitas para salvaguardar la identidad de la organización y de la persona con la que estaba dialogando. El thread ha venido a colación del artículo aparecido en el diario El País que se titula Mimar al empleado pese a la crisis. En dicho artículo se hace referencia a un conjunto de valores que son necesarios para transformar el modelo de trabajo de las empresas y realizar un entorno competitivo en la sociedad digital. Todos van enfocados a capitalizar el talento. A diario me veo obligado a enfrentarme a retos similares y de ahí la siguiente conversación:
VORPALINA: Hola, no había visto este thread. Creo que este artículo va en la dirección correcta. Gracias por compartir, amiga. Es un buen paso y refleja muy bien que no todo es tener buenos recursos (humanos, materiales,…) sino tratarlos adecuadamente. Lo importante no son los nodos (que también) sino las conexiones.
En mi ánimo de hacer parábolas, un ejemplo de que los recursos no lo son todo es el horrible caso del coltán. El otro dia me dieron 40 EUR por mi móvil viejo. Me extrañó y pregunté por qué al chico de la tienda. Me dijo que ese modelo de móvil tenía algo muy valioso en elevados índices, un mineral del que yo había oido hablar. Al llegar a casa investigué.
El coltán es una mezcla de minerales que son empleados en cualquier aparato electrónico hoy en día. Es un recurso estratégico a nivel mundial por la dependencia tecnológica. Pues bien, el casi único productor de este mineral es la República Democrática del Congo que posee un 80% de los recursos mundiales. Este mineral es muy valioso. Cuesta 5,5 millones… pero no de euros, sino de víctimas mortales causadas directa o indirectamente por su extracción. Para que cualquiera de nosotros se comunique por teléfono u ordenador, muere gente. De hecho la República Democrática del Congo posee todos los recursos más valorados hoy en día (agua, diamantes, coltán) y sin embargo no los sabe gestionar de una forma eficiente. El precio de su mala gestión cuesta vidas. Se trata de un caso extremo pero en las organizaciones actuales a menudo tampoco sabemos gestionar nuestras piedras preciosas. Nos faltan procesos de selección… interna.
PREGUNTA: ¿Cómo debería ser un proceso de selección interna?
VORPALINA: Que conste que tú me lo has pedido… :DDD
Yo tengo una propuesta de cambio que se basa en valorar lo que las organizaciones ya tienen y no aprovechan en lugar de pagar más por buscar algo que ya tienen. Se trata de un piloto de reingeniería organizacional aplicable solo a una nueva cultura de trabajo (que favorecería a su vez la creación de nuevos modelos de negocio y el aumento de la productividad y el éxito en los que ya existen y “funcionan”). Lo estoy trabajando entre amigos de la red con una mezcla de suerte y éxito tras haberlo trabajado con amigos de esta misma organización. Para comenzar procesos de selección interna es necesario un cambio cultural. Y eso, por experiencia en varias organizaciones, se que es mucho más complicado que conseguir dinero y solo un poco más complicado que conseguir una sonrisa. Sin embargo creo que es posible, me voy a jugar mi vida en ello porque creo lo que digo (también literalmente) Te pongo un ejemplo de esta organización en concreto:
Deberíamos establecer los mecanismos necesarios para evitar la retención de recursos y fomentar el cultivo de talento. Los verbos y cambio de conceptos de la anterior frase son importantes. Ese paso es imprescindible para lograr un entorno en el que no valoremos imputaciones (dinero) sino que valores el propio valor. El pasado martes hablé con una mujer escepcional de la casa y le dije que ahora mismo el valor de esta organización es el dinero. Nos estamos comportando como un banco cuando somos una organización intensiva de conocimiento. Nuestro valor es el conocimiento. De él luego sale el dinero (que es nuestro beneficio). Si no nos centramos en nuestro valor, perderemos nuestro beneficio. Sin él no habrá imputaciones ni cumplimiento de objetivos,
Emprendemos a diario enormes procesos de selección externa (gente de fuera hacia dentro) en nuestro ánimo de llegar al objetivo de crecer en volúmen de personas. En las organizaciones nos cuesta una pasta brutal incorporar a nuevas personas y seleccionarlas. Brutal. No digo que paremos esto, digo que nos valoremos a nosotros mismos, que nos miremos al espejo, que complementemos estos procesos con la búsqueda interna de talento. Los que vienen de fuera se llaman expertos pero los que están dentro también. No nos damos cuenta de que ya tendríamos esa organización que queremos si dejaramos que cada empleado de los que tenemos multiplicara su valor por 10. El valor en la sociedad del conocimiento no va relacionado con el tiempo, esta asociación es propia de la cultura industrial de creación y ya está superada. No consiste en que una persona trabaje 10 veces más de lo que trabaja ahora, sino 10 veces más cómoda para generar valor, 10 veces más implicada, 10 veces más identificada con los valores de la marca. El valor va relacionado con la calidad, con el famoso triángulo de hierro del que nos habló @Xavier Albaladejo Y para garantizar esta calidad debe haber procesos de selección interna continuos: valorizar lo que tenemos, abrir las puertas a la colaboración y el flujo libre de conocimiento en la casa (actualmente inexistente en casi todas las organizaciones) y dejar que las personas decidan sobre su futuro. Porque solo así, perdiendo control y aflojando las correas, tendremos un modelo sostenible.
PREGUNTA: En todo caso, entiendo que el modelo de flujo libre de información, afectaría más a cómo nos organizamos, operamos, etc… pero no a la promoción interna.
Igualmente, entiendo que apuntas a una organización orientada al conocimiento y en la que por tanto ¿la promoción interna debería orientarse tb en esta línea?
One more question: en una organización como la nuestra (hablamos de una organización intensiva de conocimiento-OIC), u otra de servicios de consultoría, además del conocimiento, debe convivir con el “vender” el conocimiento, una parte mucho más comercial. ¿Cómo harías convivir estas dos fuerzas no siempre coincidentes en el proceso de promoción interna? ¿no nos afectaría tb a como nos organizamos? ¿no estaría contemplado actualmente con la posibilidad de carreras horizontales y verticales?
VORPALINA: Creo que tiene que ver con muchas cosas, el modelo de gobierno es solo una pata más. Pasar de una organización representativa a una organización participativa requiere altas dosis de esfuerzo, convicción y acompañamiento. En el caso de otro tipo de organizaciones quizás puedo dudar de la utilidad de este tipo de cambios, sin embargo en una OIC creo que supone un incremento cuantitativo de valor. Este valor requiere inversión y requiere cuidados. No parece que tenga mucho sentido que las decisiones que afectan a miles de personas las tomen solamente unas pocas. Sobre todo que puedan participar aquellas personas que quieran participar en la toma de decisiones. Por otro lado creo que hay un problema cuando interpretamos dos fuerzas: la comercial y las personas. No son dos realidades disociadas, deben ser una sola y efectiva. Sin la segunda, no hay primera o sí la hay pero no basada en la segunda (lo cual es otro problema porque las organizaciones son sumas de personas e ideas). Para medir el rendimiento de los productos (o servicios) inventamos la contabilidad que posteriormente –y creo que de una forma errónea- nos ha reinventado a nosotros. Debe existir estructura –insisto- pero no debe ser el fin sino el medio. Actualmente en la mayor parte de OIC no hacemos las cosas para obtener valor sino que las hacemos de acuerdo a la estructura, cuando ella nos deja o toca. Y para que eso ocurra tienen que alinearse los planetas.
La realidad es que no se trata de promoción interna. Esta organización se ha dado cuenta de ello y ha modificado ejemplarmente el modelo de carreras, sin embargo solamente se trata de un primer paso necesario. Tenemos nuevas cajas y etiquetas. Son necesarias por muchos motivos, entre ellos para establecer cierto nivel de equivalencia salarial pero ahora que existe este nuevo modelo que contempla la evolución de una persona en una línea, ¿por qué no puede existir un modelo que contemple la evolución de una persona en varias líneas?. El mundo está lleno de especialistas y humanistas como recordaba de forma genial el amigo Schuschny. Si solo atendemos a una vertiente estamos desaprovechando la otra. En el momento que hacemos coincidir la pirámide de necesidades de Maslow con la pirámide jerárquica de una organización hay un signo evidente de deterioro. Esto es, que solo los realizados y motivados sean los de arriba y los que cubren los niveles mínimos de alimentación, techo y supervivencia sean los de abajo es un error. La realización personal no se gana, se vive; no tiene fecha de entrada en vigencia, es un estado continuo al que debemos tender estemos donde estemas en cada etapa de nuestra vida. Seas lo que seas y quién seas. En modelos donde la verticalidad es pronunciada, se pierde conocimiento de la realidad y paradójicamente se deja de tener control sobre ella para comenzar a tenerlo sobre cosas paralelas: cantidades, ocupaciones, staffing… Una gran cantidad de indicadores cuantitativos cuidan por el bien de las organizaciones verticales, y ¿qué hay de las organizaciones que viven en la sociedad actual? Aquellas que dejan fluir el conocimiento y pueden valorar a las personas por sus aspiraciones e inquietudes y por su compromiso, tienen ya el primer paso hecho para comenzar a valorar a sus ideas.
En el caso de tu organización, creo que queda mucho por hacer. No es malo ni bueno, de hecho la labor que se ha hecho hasta ahora por cambiar el modelo es admirable pero se permanece, IMHO en un terreno intermedio. Creer lo que se dice no solo es una cuestión de fe sino de actos. Muchas organizaciones -y la tuya es una de ellas- están dando los pasos necesarios para ser una organización que se adapte a los cambios. Cuando lo seamos, querremos liderarlos. Mi objetivo ante cualquier gran cuenta es que si una persona quiere hacer y compremeterse con A y la organización necesita a una persona para A, se produzca esta unión porque haya un conocimiento real de las dos necesidades por ambas partes. Cuando alguien en esta organización quiere explorar nuevas opciones de realización personal siempre tiene que echar su vista sobre la estructura y decir: “ahora quiero ser de esa caja” y entonces comienza un proceso no-traumático de diálogo entre la gente de personal y las unidades “afectadas” hasta que se materializa en la idoneidad o no del cambio.
Date cuenta que la persona no ha tenido opción de probar si lo que le interesa realmente le interesa, es una apuesta a todo o nada. Los laboratorios de talento y los workshop tentativos de interculturalidad son una solución a esto. Si en lugar de elegir cajas, pudieramos tener un programa completo del conocimiento de la organización, esa persona no elegiría cajas (departamentos, unidades, líneas, proyectos), elegiría conocimiento y sabría que la organización le está dando la posibilidad de elegirlo y que si ahora no hay nada que cuadre con lo que quiere es porque no lo hay, no porque la conjunción de planetas no se ha dado. La organización buscaría así primero dentro de sí misma el valor y de no obtenerlo, buscaría fuera. El ejercicio inverso que ahora es natural perdería todo su sentido. Actualmente en muchas OIC lo más rápido y efectivo es buscar fuera, contratar a un tío y que entre para eso. No es sostenible, no queremos ser un restaurante de perritos calientes (o no solo eso), también podemos querer ser un restaurante de alta cocina con platos de degustación muy diversos, combinables, en poca cantidad pero con altisimo nivel de calidad.
Espero que la conversación haya sido de vuestro interés amigos. He eliminado cualquier tipo de referencia a este caso real de debate en una red social corporativa para salvaguardar el secreto profesional y la marca. Os iré posteando otras conversaciones similares en foros.
por David Criado | Dic 14, 2011 | HUMANISMO y TALENTO
Existe en el reino animal una cierta tendencia a la adaptación de las especies que fue enunciada por el naturalista inglés Charles Darwin en 1859 y que se basa en un espíritu natural de superación continua. Cierta transmutación de la variante anádroma del salmo salar conserva un espíritu de honestidad brutal que le permite nacer en aguas turbulentas o agua dulce y remontar un camino de emprendimiento personal hacia la transformación del ecosistema en el que habita. Es frecuente, no obstante, observar en esta variante denominada salmo vorpal una agilidad innata que condiciona el entorno establecido habiéndose dado casos comprobados de reinvención o creación de entornos a partir de este tipo de especímenes a través de un principio denominado consultoría simbiótica. Se han registrado indicios de cambio en la función motriz y anatomía de ciertas comunidades debido a la influencia de sujetos de esta especie invasora. A continuación se observa una comparativa de la evolución lograda a lo largo de generaciones y continuas adaptaciones:
Superando esta entradilla que enseguida comprenderéis, quiero compartir algo con vosotros. Actualmente la mayor parte de empresas cumplen el principio de Arquímides de una forma un tanto peculiar:
TODA PERSONA PARCIALMENTE SUMERGIDA EN UNA MARCA, RECIBE UNA PRESIÓN VERTICAL Y HACIA ABAJO IGUAL AL PESO DEL VALOR-PERSONA QUE NO APORTA
… hasta que se hunde. Porque las organizaciones actuales, como denunciaba en otro post, no dejan trabajar por defecto a sus empleados. Hablo por supuesto de marca-empresa y no de marca personal, el gran Andrés Pérez mediante 🙂 Desde hace no mucho, apenas unos años y desengañado del modelo de cultura fábrica al que intenté adaptarme durante 10 años de mi vida, decidí asumir que soy un salmón. Lo hice con la voluntad de mejorar mi salud mental frecuentemente enturbiada por procesos de desmotivación continuos que habían logrado por un periodo de tiempo reducir mi creatividad e ilusión a la mínima expresión emocional. Hace poco discutía con un amigo que ha interiorizado como yo la cultura del INprendimiento, sobre si una organización debe valorar a los salmones (perfil con el que ambos nos identificábamos) o más bien primar un modelo de piscifactoría donde todo se haga en serie y no existan ideas artesanas. Recupero algunos microposts que fui recopilando sobre nuestra conversación:
Las reglas se inventaron para que todos seamos la excepción que las confirme
Todo es posible cuando en tu dia a dia el diferencial es no ser gris. Cuando lo es y mucho, algo va mal
Reducir el éxito de una compañía a sus asientos contables es el primer paso para el fracaso
El futuro lo construyen los inadaptados y los que no se toman “en serio” su presente
Si una prueba tarda 1 hora, no tengo porque estar empantallado mirando. Calidad de vida + lógica = Productividad
Eres inteligente pero no das el 100% necesario. Necesitamos a alguien que copie y pegue
“Dentro de un mes lo hacemos bien, ahora hay que sacarlo”, “¿Y por qué no ahora?” El principio de la revolución
“Tienes un 4 en tu evaluación. No habrá subida, este año repites” Pero… ¿esto es una empresa o un colegio?
“Tienes que mejorar en A, B y C” “No lo creo, vamos a hablar x q piensas eso” “Tranquilo, yo se lo que te conviene”
Me dicen que soy así porque soy joven y tendré + oportunidades… pero no me voy a volver loco por un trabajo
Valorar mi trabajo en valores absolutos es como suspender historia por olvidar una fecha
Nuestro sistema de evaluación de esfuerzo es absoluto pero nosotros somos transaccionales. ¿Qué sentido tiene?
Pero sin duda lo que más me hizo pensar fue una frase que me dijo mi amigo cuando le dije que no pensaba abandonar mi condición salmonil. Me dijo: “David, no es que no vayas a dejar de ser un salmón, es que no puedes dejar de serlo. Ese es tu valor” Pues bien, hoy puedo anunciaros que tengo la convicción de que soy un salmón ágil exitoso por el momento (un salmo vorpal) y tengo algunas pruebas que apoyan esta afirmación. Para ello intentaré hacer un remember que no os sea muy pesado. Perdonad si es así:
Hace tiempo que hablé en este blog sobre mi concepto de valor-persona. La madrugada del sábado 10 al domingo 11 renové el mensaje incluido en cada uno de los valores de la Iniciativa vorpalina, lo hice durante 7 horas seguidas frente a una pantalla sin necesidad de levantarme para ir al baño como le ocurría a nuestro viejo amigo Mataji hace más de un año. Ni siquiera me di cuenta de la hora que era hasta que un rayo de sol entró por las cortinas verdes del salón. En cierto sentido, este es el ejemplo más inmediato de que con motivación todo -absolutamente todo- es posible. Vorpalina es una iniciativa basada en el intercambio libre de conocimiento haciendo uso de las relaciones transaccionales derivadas del espíritu de comunidad y de la filosofía RED. Cuando tomó forma la iniciativa tenía la convicción de que la marca asociada comenzaría a dar resultados evidentes de inmediato. No me comenzaba a perfilar como un gurú de los que sobran a patadas sino que estaba dando forma a mis ideas para mejorar de algún modo mi calidad de vida y mi sentimiento de realización. De algún modo estaba dando la vuelta a la tortilla y haciendo mío lo que me había negado el mundo empresarial 0.0 sin alicientes ni ideas y lejos del 2.0. Así fue. La propia iniciativa se basaba en no disociar lo personal de lo profesional en un modelo de vida formulado sobre las bases de la creatividad, el INprendimiento y la culturaRED, valores que ahora figuran en la cabecera de este blog como hashtag vitales del autor. Porque soy eso, un autor. He tomado las riendas de mi presente y tomo decisiones que determinan mi futuro. Sigo condicionado por agentes externos con los que mantengo relaciones de confianza mutua pero ya no son la base sobre la que adopto decisiones. Los resultados han corrido suerte desigual pero en todos los casos siguientes he modificado mi realidad inmediata o la de otros (*):
- Liberación de contenidos e ideas propias a través del presente blog y de mi timeline. Comencé predicando en facebook, luego me desengañé sobre la frivolidad innata de este tipo de relaciones personales que no son reales ni me aportaban lo que deseaba (trascender mi realidad inmediata) y acabé orientando mi discurso a aquellos que realmente estaban interesados: suscriptores, seguidores,… Solo he visto mejoras y bondades en este cambio. No hay compromiso formal de ningún tipo ni espero retribución por mis ocurrencias. Solo vivo y disfruto de lo que soy… pero esta vez no lo hago en el desierto y mi eco llega más lejos del siguiente cruce (mucho más, créanme ;).
- Asistencia a charlas y encuentros presenciales y entornos sociales virtuales (corporativos, públicos, creados,…) sobre innovación, conocimiento libre y pensamiento en red. Resultado: conexión de primer grado (confianza) con al menos 60 personas del ámbito de la tecnología, la psicología, la filosofía y el mundo ágil. Conexiones de segundo grado (interacción) y tercer grado (contacto) con al menos 600 personas de temáticas y ocupaciones diferentes. He realizado al menos 20 conexiones exitosas en los últimos meses que han logrado beneficios para las partes implicadas, en la mayor parte beneficios económicos. No serían grandes números si la calidad de las personas contactadas fuese baja pero más bien al contrario se trata de personalidades relevantes a las que encuentro y me encuentran interesante para estar conectados con el mundo. Establecimiento de sinergias y mejora continua. Actualización de conocimientos y contacto con realidades diferentes. Riqueza y diversificación.
- Dinamización de la estructura organizativa y social de mi entorno laboral inmediato. Resultado: participación en grupos de innovación definiendo modelos de negocio, en blogs corporativos, en espacios internos formulando ideas de forma transparente, estableciendo de forma protagónica y sin complejos la prehistoria de una cultura RED de trabajo a nivel internacional dentro de mi entorno. Fomento del diálogo y el sentimiento de comunidad solidaria entre mis compañeros, conexión de primer grado con al menos 250 empleados de la compañía en más de 10 países. En un año 737 followers (me acaba de llamar la atención el dato!!), 469 mensajes (reflexiones, opiniones, enlaces a punteros, recomendaciones…), más de 160 interacciones a esos mensajes, 236 likes de compañeros a comentarios personales, más de 34 correos personales de compañeros mostrando apoyo y ayuda ante planteamientos enunciados, establecimiento de relaciones y contactos directos con otras unidades y regiones…
- Propuesta de ideas a personas con capacidad de ejecución real en la sociedad, en mi organización actual y en mi propia vida. Resultado: Colaboración activa en la definición de modelos de negocio basados en Open Innovation con valores lean y agile de gestión (experiencia gratificante y frustrante a partes desiguales que me ha ayudado a reformular planteamientos de INprendimiento: ahora paso de los oficialmente importantes y me centro en los realmente importantes). Acceso a altas personalidades de mi organización actual y del mundo empresarial gracias a la formulación pública de mis ideas. Colaboración en temas relacionados con turismo, nuevos mercados, tecnología, gestión del conocimiento,…
- Participación en proyectos de cooperación o solidaridad económica. Resultado: realización personal derivada del apoyo a este tipo de causas por las que no he recibido ningún tipo de compensación económica. Entre ellas: elaboración de encuentros profesionales, asesoramiento profesional totalmente desinteresado a personajes relevantes que considero referentes por su afán de superación, organización de reuniones de locos con conversaciones multidisciplinares (en la segunda reunión perfilada para febrero 2011 participarán generadores de opinión de la red y amigos personales que he logrado hacer gracias a la iniciativa vorpalina y a mi trayectoria en esta línea).
- Formulación de un modelo integral que presenté sin éxito denominado Inteligencia Social aplicada al Análisis y Búsqueda de Entornos de Emprendimiento Líquido que será la base de mi futuro libro sobre aplicación de cultura RED en las organizaciones que saldrá a la luz en Junio 2012 y que no pretende ser algo excepcional sino una guía de lo ocurrido durante los últimos 20 años en materia de innovación en el management y en la forma de entender las relaciones humanas.
- Conocimiento de otras empresas y entornos laborales Vivir en red es tener algo que hacer y que decir a tu red, no necesariamente estar pegado a tu red, sino conseguir llegar a ella. Yo lo hago, he compartido reuniones, comidas y conversaciones con gente que he conocido a través de la red y lo recomiendo. Comprender la cultura de las comunidades de software libre me cambió la vida en este sentido. Interesante que el salmón busque la red… 😉
(*) Por motivos 0.0 la mayor parte de esta actividad se realizó fuera de lo que se conocía en el anciano siglo XX como horario de imputación exigiendo una dedicación adicional de MI TIEMPO LIBRE a la configuración de esta identidad. Es necesario comprender que toda recompensa tiene un esfuerzo asociado y para comprender esto no hace falta emplear continuamente el castigo sino ponerse manos a la obra
Fuente: McKinsey, Junio 2009 Sobre 1,047 ejecutivos, gerentes y empleados de empresa
De acuerdo a estas experiencias que se derivan de mi valor-persona quiero hacer algunos comentarios respecto al artículo 9 thing that motivates employees more than money y al estudio Motivating people: Getting beyond money de McKinsey realizado en 2009.
La primera traba para alcanzar el éxito en una comunidad (organización, empresa, grupo, proyecto,…) es el reconocimiento. Malo o inexistente en el modelo de gestión actual en el que permanece asociado el reconocimiento no a las ideas, la superación, la valía o la capacidad de crecimiento de una persona, sino al cumplimiento de unos objetivos que a menudo ni siquiera tú decides. Añado a este reconocimiento, el hacer partícipes a los demás de sus objetivos. Lo siento pero a todos los niveles, incluso en el día a día. Es más ponderable, más real, más humano que lo que todos estamos acostumbrados a hacer. Se habla de ello más abajo en el artículo. Como bien decía mi compañero Paco Gracia, motiva más el reconocimiento de un supervisor que un incentivo económico tal y como el estudio de McKinsey apunta. Los incentivos no financieros son tremendamente más determinantes para su motivación “siempre” o “la mayoría de las veces”. Realmente, como bien dice Sir Ken Robinson, estamos faltos de pasión. De ahí lo de aprender disfrutando que siempre me dice mi amigo Eliseo y que se recuerda más adelante en el artículo: Throw companies parties.
La segunda traba para alcanzar el éxito es el líder. Como ya dije aquí y aquí, hemos idealizado a una figura que viene heredada de entornos históricos y sociales en los que las personas necesitaban una referencia clara incluso para sobrevivir. En la sociedad RED esto ha cambiado. Lo estoy intentando explicar adonde voy y pronto cuajaré un mensaje en torno a esto. Los nuevos líderes… NO LO SON.
La tercer traba para alcanzar el éxito es el lenguaje. Sin duda es clave. No lo manejamos bien, no gestionamos alrededor de una actitud construtiva sino impositiva. No es bueno. Cuando alguien no se siente partícipe de algo, puede seguir haciéndolo pero se pierde un valor que es la diferencia respecto al resto. Sobre todo cuando todos hacen lo mismo y es tan sencillo destacar…
Con la cuarta traba que comenta el artículo no estoy tan de acuerdo. Hay gente que le encanta ser criticada aunque no lo parezca y gente que lo parece y hasta lo pide. No se bien donde encajo yo. El problema es que hay que corregir cuando se puede. Por otro lado, como siempre decimos (y yo creo realmente en ello) los mercados y los escenarios siguen siendo conversaciones. Cuando no sabes comunicarte o tu mensaje se diluye, nada tiene sentido.
La novena de las trabas para alcanzar el éxito es no compartir los éxitos ni los fracasos. Pero no hacerlo de forma real. No vale con mandar un mail, los empleados deben sentir de algún modo que las cosas van bien o van mal en cada ciclo de vida de la comunidad. Deben dejar de ser empleados y comenzar a ser valores-persona compartiendo éxitos y fracasos con independencia de que estén o no de acuerdo en aspectos puntuales, pero compartiendo unos mismos valores. Cuando no se comparten los valores REALES de la compañía (no los valores-marketing) debemos afrontar dos retos: irnos o quedarnos para cambiar esos valores. Ambas decisiones son encomiables pero solo los salmones muertos siguen la corriente del río así que no te quedes quieto. Los abusos se producen por una falta continuada y masiva de usos.
Como conclusión para el post solo destacar que los nuevos proyectos que se abren a mi paso tienen mucho más que ver con oportunidades que se derivan de quererme y valorarme a mí mismo (y luego trabajar en un equipo/s) que de la forma contraria. Para más información, es necesario que entendamos que somos Piedras preciosas y que necesitamos jerarquía, pero no vivir de ella; necesitamos en definitiva darnos valor y conectarnos. Cualquier traba a estos dos pasos es un error de inteligencia imperdonable que repercute empresarialmente en una pérdida de productividad y personalmente en cierto grado de desasosiego que todos estamos intentando superar. ¿O no hemos estudiado y trabajado toda la vida para ser felices?… Una última reflexión que me mandaba un amigo filósofo esta noche sobre la conexión:
Como le digo ante su silencio en gtalk, David es un auténtico Community Manager pero en una versión inversa de retorno al modo off-line, cosa que no está nada mal.
Digamos que hay, ha habido o estamos viviendo un corriente off-line on-line donde todo debía correr del primero al segundo: había que estar conectado, subir los contenidos a la red, buscar amigos en la red o formar parte de una tribu o foro de intereses.
Y había que estar ahí porque ahí molaba y era donde se debía estar, donde ocurrían las cosas, en una especie de existenciario a caballo entre Heidegger y Bauman: el modo de ser en el mundo, el ser-ahí o “dasein” (en aleman) era ser-ahí on-line, estar en el mundo de la red, o dasein líquido distribuido y parcelado (a veces como un camión que ha ido perdiendo la carga por el camino y tu, detrás, te vas encontrando partes que se ordenan como en una cierta linea: elementos discretos pero continuos a su vez, montones aquí, otros elementos unos metros por delante y allá, y así).
Pero David nos propone una vuelta a la carnalidad. “No hay nada que no cure una piel” que dijo alguien. Una vuelta a concretar nuestras partes y fragmentos de información, vertidos y colocados en la red en un mismo sitio: un dasein encarnado o dicho a la manera castiza, sencillamente una cita. No nos propone un abandonar las redes (esta y no otra cosa es el medio para hacer la propuesta), sino un intercalarnos, alternarlo, complementarlo como las dos partes esenciales de nuestras vidas actuales.
La red se concreta en la cita la cita se concreta en la red. Te dispersas, te concretas y te vuelves a dispersar y de nuevo a concretar y así, como en un juego de aperturas y cierres constantes. Lo líquido se hace gota que diría Bauman. No hay que estar todo el día y sólo en al red, ni todo el día y sólo fuera de ella. Hay que buscar el equilibrio, aunque sea en modo comprimido en fin de semana.
Gracias, Javi. Qué locos estamos… 🙂 Quien quiera acudir a la próxima reunión de locos en Madrid, ya hay cinco confirmados realmente interesantes (directivos, pensadores de red, emprendedores,…) Poneos en contacto conmigo…
por David Criado | Nov 17, 2011 | HUMANISMO y TALENTO
Fotografía de Gugaon, una de las principales ciudades tecnológicas de la India y sede de varias multinacionales. El progreso convive impasible con la miseria más absoluta
El offshoring es una vía rápida que favorece el crecimiento a corto y medio plazo del margen de beneficios de muchas compañías deslocalizando los focos de creación de producto y promoviendo socialmente el empleo y la cualificación de las personas contratadas. Hasta aquí la cara A de esta realidad. Cuando acuciados por los márgenes de beneficios, muchas compañías plantearon la externalización de sus procesos de negocio aquello me pareció que tenía mucho sentido. De hecho viví externalizaciones y fueron exitosas con beneficios divididos por ambas partes: personas de las organizaciones que tuvieron la idea y personas implicadas en otras organizaciones (porque las organizaciones son eso: PERSONAS). El siguiente paso era no solo buscar un entorno que fuera más beneficioso a nivel de organización, sino además buscar otro entorno que fuera más barato a nivel de localización. España en parte tuvo un crecimiento elevado porque los salarios eran muy bajos y muchas compañías invirtieron esfuerzo en asentarse en nuestra región. Luego le tocó el turno a los países del este. El siguiente paso era irse cada vez más allá. Mi pregunta es qué haremos para abaratar costes cuando ya no quede más allá. Cuando la Compañía de las Indias y otros organismos posteriores controlaron las aguas y dejaron de existir los piratas globales en busca de aventuras (y muertes asociadas a esas aventuras), la profesión de pirata se vio obligada a restringirse a aquellas zonas en las que nadie ponía ley. Hace poco sufrimos experiencias en este sentido en costas africanas. Algo similar puede ocurrir con los trabajadores del conocimiento. Cuando ya no queden regiones que offshorizar, puede que generemos pequeños territorios sin ley. Ahora que los mercados consiguieron gobiernar Italia y Grecia ya sin tapujos ni encubrimientos, puede que en un futuro lejano generen estados propios. El concepto o el nombre de las macroestructuras en las que vivamos no me preocupa tanto porque soy patriota de mis valores, no de mis banderas. Me preocupa sin embargo el hecho de que la pérdida de ese empoderamiento social se traslade a lugares en los que reine “el todo vale”. Como dije en marzo creo que vamos hacia un modelo de consultoría que pasará De la pirámide al rombo. Además vamos hacia entornos muy abiertos, en red y descentralizados. Trabajaremos realmente en global. Aunque estoy convencido de que la productividad y el sentimiento de comunidad seguirán siendo muy locales ¿Sabremos conciliar este modelo descentralizado con la sostenibilidad social? ¿Podremos controlar abusos y desigualdades?
De camino al trabajo he estado hablando online con cuatro amigos que trabajan en diferentes mercados con puestos de cierta responsabilidad: una gran consultora, una gran ingeniería, un distribuidor logístico (aduanas y mercados) y una empresa de telecomunicaciones. Por motivos de confidencialidad y respeto no daré nombres de ninguno de ellos pero me pareció interesante compartir este workshop improvisado en la red. Hoy, de una forma cercana y casi sin querer (somos amigos de toda la vida en muchos casos) hemos hablado de experiencias de offshoring con equipos indios. Ha sido a raíz de esta noticia que he leído en la red nada más levantarme: http://t.co/EWBrJb5N Lo he tuiteado esta mañana bajo el epígrafe: Las BRIC tienen precio. Creo que la forma más ágil de razonar y analizar la realidad a menudo es abordando los casos más extremos, es decir radicalizando y polarizando para encontrar luego un término medio. En el caso del offshoring, aunque se hace offshorin Personalmente no tengo ninguna experiencia con offshoring ni trabajo con equipos indios pero ellos trabajan a diario desde hace 3 años o más con gente otras poblaciones que no son Delhi (capital donde no hay casi actividad industrial). En Gurgaon a 20 km. de Delhi se encuentran las principales compañías: Microsoft, Ericsson, etc…) Por lo que me cuentan aunque en Delhi sale barato contratar, en ciudades periféricas sale aún más barato y los centros de negocio están fuera de la capital. En Bombay y Bangalore (centros logísticos) se concentra mucha actividad de multinacionales pero en el sur, en el estado de Kerala y en concreto en la ciudad de Trivandum hay centros tecnológicos importantes por la razón que os comentaba. Para que os hagáis una idea, en Trivandrum que es la capital del estado de Kerala no tiene aceras y por lo que me comentan tiene un alto grado de pobreza y barriadas construidas en barrizales. Esto contrasta con que el 80% de la economía del estado (Kerala) sea producto de la ingeniería de software.
Los cuatro me han dicho que en India no hay problema de personal en cuanto a cantidad. Uno de ellos me ha dicho que necesitaron una vez ampliar un proyecto con mil personas y a la mañana siguiente tenían al triple de personas en la puerta pidiendo trabajo. El problema no es de disponibilidad, sino de calidad de conocimiento. En nuestra industria (que poco me gusta esta palabra) el conocimiento y su calidad (actitud, experiencia, perspectiva,… y otros in/tangibles) son diferenciales. La sensación de mis cuatro amigos era la misma: generalmente un 10% del trabajo realizado merece la pena y es salvable, igual pasa con los profesionales. Por lo que uno de ellos decía ese 10% trabaja muy bien pero cobra solo un poco más de los 200 euros que cobran el resto. A simple vista parece imposible competir con este tipo de empleados que necesitan por su cruda realidad subsistir a cualquier precio. Os comparto un testimonio sobre una experiencia concreta que me comentaba uno de mis amigos:
“Vino a la oficina un ingeniero de la parte de civil que no había quien le sacara del estándar. El problema es que la persona solo sabía trabajar con el estándar, le habían enseñado a trabajar así y no sabía hacer nada de una manera distinta. Le decíamos que si hacía ese cálculo un elemento acabaría chocándose con los otros y toda la estructura se resentiría pero él nos decía “ya, pero es el estándar”. Nosotros le comentábamos que a veces tienes que saltarte el estándar y que este era un caso porque el elemento no se podía construir. Pero él insistía “ya pero hay que hacerlo así”. En resumen, no razonaba. Tenía memorizado un procedimiento y cualquier creatividad o adaptación no era necesaria para él. Posteriormente, vino su jefe a pedirnos perdón porque el estándar no valía para ese caso.”
Este testimonio me parece importante a la hora de dirimir qué es lo realmente importante para una organización o un equipo: alguien que haga su trabajo sin rechistar ni cuestionar nada o alguien que se adapte y sea capaz de mejorar a partir de la experiencia. El primer caso creo que es el que nos ha llevado a la situación actual y es el paradigma del mundo-fábrica. A este caso se adecúan muy bien países emergentes cuyo cumplimiento de los derechos humanos sea más que cuestionable ya que la supervivencia en condiciones extremas favorece la aceptación de recortes de valor en la pirámide de Maslow. La gente que vive en esos guettos no busca la realización, busca sobrevivir. Por otro lado el segundo caso es el paradigma del mundo-conocimiento donde el valor se encuentra en la capacidad empática, transaccional e intrínseca de cada uno de los nodos de la red. Una persona crítica vale por cien, te hace mejorar, te hace sobrevivir con su conocimiento en un mundo que ya es conocimiento. El valor-persona del que siempre hablamos en http://vorpalina.org es en este escenario más importante que el corto plazo y el crecimiento autoimpuesto. Los ritmos son menores, la calidad de vida y la sostenibilidad del ecosistema sin embargo son absolutas. En el blog ya hemos hablado de muchos valores y modelos de trabajo enfocados a este segundo caso. El problema real no es que no se pueda competir con costes es qué quiere realmente una empresa: cantidad, calidad o un plausible término medio. Pero sigo con el workshop de esta mañana:
Uno de los cuatro me ha dicho que un compañero consideraba que lamentablemente la India no será una potencia real porque no sabe explotar ni invertir conocimiento y actúa como proveedor de masa y no como generador de masa crítica. Sin embargo India aparece en todos los rankings como el fabricante de software líder mundial junto a Japón o Estados Unidos. A menudo tal vez, no se trate solo de números. India es productiva pero a qué nivel y precio y con qué calidad. Otro de ellos me ha dicho que tras un proceso de selección, se daban cuenta de que llegaba gente muy poco preparada y que eran necesarios periodos de transición de muchos meses para que fueran operativos y que ello penalizaba los proyectos. Aún así los proyectos se cerraban y aquello salía adelante con pingües beneficios para la compañía. De nuevo, aunque se penalicen vidas reales y no se contribuya al desarrollo sostenible de la sociedad, parece que todo –por lo que me comentaba- estaba justificado. Uno de ellos me comentaba que India es aún más impactante por las desigualdades sociales, la miseria y la sobreexplotación que por ejemplo China por la experiencia que él tuvo también en Hong Kong ayudando a instalar un importante sistema de telecomunicaciones. Parece que en este tipo de ciudades laborales inmediatamente próximas a las oficinas se encuentran núcleos de población más que desfavorecida en las que es frecuente encontrar casos de malnutrición, abandono y pobreza extrema sin apenas servicios primarios como agua potable o la mínima higiene recomendada por la OMS. Este último amigo volvió algo traumatizado de allí pero me comentaba que había compañeros que habían tenido que cumplir plazos muy restrictivos y que el nivel de exigencia era muy alto ya que se presupone que el entorno productivo allí debe dar muchos más beneficios que en cualquier país occidental. A todos ellos les había hecho reflexionar sobre el modelo de crecimiento del sistema capitalista y de nuestra sociedad y sobre el coste real de nuestra calidad de vida. Entrecomillo un comentario que me parece relevante:
“ Socialmente hay una desigualdad muy grande… la ciudad (Gurgaon, sede de las principales multinacionales) es un asco, muchísima basura. La comida es muy mala. Lo que más me chocó fue ver a un niño comiendo del suelo en la misma puerta del edificio de la empresa. Por desgracia la mayor parte de gente que hay allí a la segunda semana se acostumbra y deja de ver la miseria”.
Este testimonio es realmente demoledor. El niño no comía en el suelo, sino ¡del suelo! y por otro lado era completamente invisible para los trabajadores de aquella empresa…
Como veis, con algo tan cercano como cuatro amigos se demuestra claramente que ya vivimos en global y es un hecho. Aunque como decía hace poco, parece que nos equivocamos en local pero pensamos en global por lo que nos quieren hacer creer. Parece necesario superar este choque entre vivir bien en local y no aportar nada globalmente. En el mundo RED la nueva actitud responsable se basa en comportarse socialmente pero no solo a dos mil metros de mi sede sino en cada región en la que nuestra actividad pueda generar valor. Cuanto más valor social, mayor valor humano y sostenible. No vamos a seguir creciendo eternamente, el sistema fracturado no tiene horizontes infinitos. Tampoco podemos seguir conviviendo con los ciclos de crisis y alza eternamente porque nuestra memoria colectiva también tiene un límite. Se trata de ser éticamente higiénicos y ser responsables con lo que hacemos y la imagen que proyectamos. No se trata de producir sin más, se trata de lograr el famoso equilibrio entre entornos y principios que todos, en todas las partes del mundo, demandamos inconscientemente. Podemos seguir explotando el horno hasta que ya reviente y estallen los bollos y perdamos todos el negocio o podemos dedicarnos a hacer bollos mejores de los que todo el mundo hable. Y bien.
por David Criado | Oct 29, 2011 | HUMANISMO y TALENTO
Echo de menos los tiempos en que todos podíamos vivir sin ganar
@maricelarosales en twitter, 20:59 29/10/2011
¿Realmente hemos superado la sociedad feudal o la hemos replicado en microestructuras más o menos asumibles? Tal vez el siguiente paso sea gobernarnos: gobernar nuestro día a día, nuestros sueños, nuestro mensaje en el mundo. Aunque sea porque solo tenemos una vida.
Desde hace mucho tiempo sostengo y compruebo cada día una tesis dolorosa que hoy quiero compartir con vosotros: Las organizaciones actuales no dejan trabajar a sus empleados. Vivimos estructuras sociales en las que se prima y ensalza la figura del señor sobre aquellos que aún no son señores, la figura del líder sobre el resto de mortales, porque en gran medida seguimos buscando la deidad. Y esto -en una era en la que la ética y la razón humanas son extraordinarias- carece por completo de sentido porque trabajamos en función de generar necesidades y aspiraciones para luego gestionarlas, y no en función de cuidar y alimentar motivaciones. Mal, realmente muy mal. Esto ocurre por lo general en cada estructura social que hemos creado. A pesar de vivir en un mundo conectado, ningún nodo nunca lo tuvo tan difícil. La visibilidad de aquellos que destacan por sí mismos se eclipsa por la de aquellos que son destacados por otros. Hemos hecho un arte de la destreza de la dificultad. Y aunque a menudo todo tiene un precio y una recompensa, tal vez ese precio ya sea muy alto y esa recompensa cada vez se vea más lejana. No dejamos pensar ni admitimos la actitud crítica porque ambas cosas son incómodas. Nos olvidamos del hecho recurrente de que abandonar la zona de confort es el primer paso para generar y ser protagonista de los cambios. Un nodo puede ser un miembro de una familia, un alumno, un investigador, un ciudadano o un empleado. En la familia, en la escuela, en la universidad, en la sociedad y en la empresa construimos cajas más o menos grandes para poder contener y retener. Nos encanta fabricar contenedores, uniformar los sueños, desmotivar talentos. Vivimos una obsesión servil por la propiedad que no nos deja capitalizar ideas o cautivar con el mensaje que dirigimos hacia el mundo. En el reciente post Why Digital Talent Doesn’t Want To Work At Your Company , Aaron Shapiro, autor de Users, not consumers (2011), detalla los motivos por los que un talento digital no quiere trabajar en tu compañía. Las mismas organizaciones que nos encomiendan realizar determinadas tareas, nos ponen continuamente trabas para ejecutarlas. Parece como si en una gran carrera hacia el mito de la victoria lo menos importante fuera estar conectado, ser transparente o jugar en equipo. Parece como si en cada paso siempre hubiera que empezar de cero porque nuestro predecesor así lo hizo. Amig@s, tenemos un problema muy grave de conocimiento en un mundo de 7.000 millones de personas. Sin señales ni atajos, sin recursos, con ninguna ayuda más que con su propia fe y su conocimiento nodal, cada persona se enfrenta a entornos adversos donde desarrollar actividades que generen beneficio. Estés donde estés, pase lo que pase, caiga quien caiga. En este escenario, tomar cualquier decisión es un problema antes que una oportunidad. Porque se exige beneficio, porque necesitamos ganar ya. La pregunta es ¿beneficio para quién y por qué?
Entra en juego también una proporción de dependencias desigual. Aquel que te contrata depende de ti y tú de él pero debemos comportarnos como si nada de esto fuera con nosotros. En esta simulación el protocolo y el secretismo son los reyes y aquel que se adapte y haga suya la adversidad será el dueño de su mundo. Esta obsesión por la propiedad y el conservadurismo es solo superada por un matrimonio con solera formado por el corto plazo y la seguridad. Estos ingredientes que bien mezclados han fabricado grandes cosas durante décadas, miran con recelo y apatía un nuevo discurso que se abre paso entre los jóvenes. Queremos cambiar el mundo. Y queremos empezar por nuestro entorno. Somos 7.000 millones de personas y a pesar de disfrutar el mayor estadio evolutivo de la Historia en materia de comunicaciones, no sabemos compartir. Sabemos gastar mucho dinero en tecnología y agotar nuestros esfuerzos en generar silos de innovación. Pero no somos innovadores. Porque la innovación empieza a convertirse en un negocio más que en una actitud ante la vida. Creamos todo esto como si se tratase de una excepción y no de una cultura, de una nueva forma vieja de entender la vida. De hecho las organizaciones valoran sobremanera a dos tipos de personas: aquellos que hacen más con menos, y aquellos que hacen que otros hagan más con menos. Aunque sea duro tener que recordarlo en medio de esta vorágine de dogmas, a menudo cuanto más se aporta y más recursos se dedican a una persona, mejor acomete su trabajo. Aprendamos de la Historia. La ecuación se ha ido torciendo hasta que a lo largo de décadas de desgaste la hemos invertido por completo. Tal vez sea hora de pensar y no solo de ejecutarlo todo con urgencia. Tal vez ahora debamos cuidar aquello que es el valor absoluto y relativo de las organizaciones: las personas. No hablo solo de recursos económicos, hablo del mayor potencial de beneficios que jamás hemos conocido. Hablo de ti.
Hay muchas formas de no dejar trabajar a un empleado. La más común es la imposición de restricciones basadas en un modelo de desconfianza apriorístico. Estamos hablando de crear castas que en la antigüedad se creaban con estamentos totalmente impermeables y que hoy en dia se generan cada vez que alguien decide excluir a una persona creando una lista de correo, un grupo restringido en una red social o un mensaje privado que nadie más conoce. Ahora es mucho más fácil comunicarse pero esta facilidad la hemos empleado para perpetuar los modelos que ya todos conocemos, no para cambiarlos. En la base estamos hablando del elitismo formado por aquellos en los que sí se puede confiar y aquellos que han de ser gobernados. Se trata de desconfiar en la buena voluntad de un empleado antes de que éste nos demuestre lo contrario. El nuevo mundo en RED se basa en el gobierno de todos y por todos, en modelos ágiles de trabajo en los que el mérito pueda primar sobre la propia estructura de trabajo. Y hasta que no comprendamos que cualquier nodo puede generar valor, hasta que no bajemos de nuestros púlpitos de speakers y nos relacionemos, hasta que no respetemos al otro como igual pese a mi flamante éxito o mi halo, todo trabajo será vano y no haremos más que replicar por el mundo élites de iluminados pretenciosos. Aquellos que piensen que desconfiar por defecto es lo que nos ha hecho evolucionar como especie hasta alcanzar las más altas cimas de la cadena trófica, que piensen en cualquier invento que les rodee en estos momentos y en la forma en que ha sido creado. La confianza en una persona es la base de los más altos sentimientos y valores que proyectamos hacia nuestros semejantes: amor, justicia, honor y solidaridad, entre muchos otros. Tendemos, como decía sir Bertrand Russell en El poder, a acaudillar o a confiar en un caudillo o a hacer ambas cosas en según qué circunstancias. Pues bien, cada vez tendemos más hacia lo tercero y menos a hacia el todo o nada. Estoy leyendo el Mundo 3.0 del que habla Ghemawat Es un mundo realmente conectado del que tal vez aún hoy estemos lejos. Un mundo de confianza y cooperación real, un mundo que se aleja del idealismo de un planeta económicamente global sostenido por los conceptos basura que tantas desgracias han cosechado, y se acerca pragmáticamente a un mundo útil para todos, basado en realidades.
Hay algo inquietante que no me deja dormir: Si no confías en una persona, ¿por qué dejas que trabaje para ti?, ¿por qué esa persona está en tu vida? Algunos defienden que la desconfianza es lícita porque se contrata a una persona para algo concreto en un determinado momento y que esa persona solo tiene que hacer ese algo concreto cuando se lo pidas. La segunda pregunta a esto es la siguiente: Si tratamos a las personas como a bestias domésticas, ¿por qué esperamos que generen un valor diferencial como personas?
Mucho antes que la Red, mucho antes incluso que cualquier organización religiosa y tribal, las comunidades autogestionadas más antiguas y exitosas que existen son las agrícolas. Trasladar las lecciones aprendidas a lo largo de siglos de evolución a la mejora de nuestro modelo de vida sería un gran avance. El pasado es la innovación. Aquí un ejemplo: la paradoja valenciana.
