Tras ver el genial documental Copiad, malditos (2011) dirigido por Stéphane M. Grueso, licenciado bajo creative commons y emitido en RTVE, no nos queda más que recomendaros parar el mundo durante los 58:26 minutos que dura el documental para atender y tomar nota de los otros puntos de vista no afines al dogma cultural establecido basado en aranceles y licencias de uso que solo benefician a unos pocos. Visitad también el blog de Copiad, malditos. Nos gusta que David Bravo y Javier de la Cueva, a los que admiramos desde Vorpalina, se hayan unido a este esfuerzo por esclarecer las razones esenciales de la arraigada cultura industrial de creación sobre la que nosotros paralelamente ya hablamos hace unos meses en el blog y que tuvo una difusión viral inesperada en la red que os agradecemos sinceramente a todos. La misma productora Elegant Mob Films rodó hace ahora seis años un documental edificante sobre la auténtica y revolucionaria ética hacker. Un concepto esclarecedor sobre las auténticas bondades de la filosofía del software libre que desde Vorpalina llevamos tiempo estudiando y defendiendo. En aquella época no hablaban de los típicos mantras relacionados con ingenieros de software ególotras o adolescentes que delinquen (esos estereotipos que a golpe de imagen nos quieren enseñar), sino que establecían lo que desde el filósofo islandés Pekka Himanen ha sido un compendio útil de principios para acotar y conceptualizar una actitud ante la vida: la ética hacker (2001), lectura vorpal imprescindible que recomendamos recuperar cada cierto tiempo y que supone una de las piedras angulares para modificar conductas de cada a la nueva #culturared. Lejos de ser un código sectario propiedad de pequeños o selectos grupos, la ética hacker es aplicable en cada gremio y actividad humana. Así, en el documental En busca de hackers (2005) podemos ver cómo se puede hacer hackitectura, cómo se pueden generar infraestructuras o alfabetizar tecnológicamente sin licencias, cómo los hackers son creativos y creadores y cómo estos científicos de la curiosidad son capaces de generar foros multidisciplinares de conocimiento abierto que aportan y hacen fluir la colaboración. Como ejemplo de esto último el documental nos habla de la iniciativa FADAIAT que os recomiendo conocer y que ha dado lugar a un documento muy interesante disponible públicamente. En definitiva se trata del conocido formato medialab aplicado a la colaboración entre culturas (Tarifa/Tánger) y/o profesionales de sectores diferentes. Mover el mundo, simplemente. Desde Vorpalina, nuestro apoyo y pulso libre para todos estos proyectos cuyo mensaje, fondo, esfuerzo y sueño compartimos. Nos quedamos con una frase que cuesta entender en las organizaciones actuales pero que es básica para lo que hemos denominado #culturared. La frase la dice uno de los hackers que intervienen en el documental En busca de hackers mientras se muestra la caravana desde la que trabaja uno de los empleados de la empresa y dice así:
«…Trabajar en los proyectos en los cuales quieres trabajar o con la gente con quien quieres trabajar. No tienes que estar en el mismo sitio, no tienes que tener una oficina o ir cada día a las 9 con traje. Yo y mi socio que fundamos la empresa en principio vivimos de maneras muy diferentes. Él vive en un antiguo autobús convertido en casa en el campo en Portugal, yo vivo en un piso en Barcelona. Él quiere vivir donde vive en este momento, yo quiero vivir en Barcelona. Nos gusta trabajar juntos también, es la cosa. Tenemos una comunicación bidireccional por satélite montada en la furgoneta con este equipo, streaming, sonido, etc… que conecta con una fuente de alimentación y así tiramos.»
Esa es la idea: Para trabajar solo es necesario estar lo más conectado posible donde sea, con quién nos interese, para lo que nos interese. Compartir conocimiento y esfuerzo, establecer estrategias desde puntos de vista o lugares equidistantes. Colaborar. Respecto a la primera frase «trabajar en los proyectos en los cuales quieres trabajar o con la gente con quien quieres trabajar», comparto con vosotros este documento de ese gran oráculo del cambio que es para nosotros el MLab. El documento se titula Getting the right people on the right projects y lo he discutido con algunos compañeros en el trabajo durante los últimos días. Se trata de alinear los intereses de la compañía y los intereses de los empleados que -claro está- deberían ser reflejo de los intereses reales de la compañía.
En el mismo documento se habla de inspirar productividad a través de la pasión. Es algo sobre lo que insisto a menudo: no me importaría trabajar continuamente en algo si el enfoque y objetivos de ese algo me convencen o participo y no heredo de otros las decisiones que conformaron ese algo. Para ello es necesario modernizar las herramientas de colaboración y comunicación en tiempo real favoreciendo la tecnología móvil y el teletrabajo. En IDEO han creado una suite de herramientas de colaboración robusta denominada TheTube que permite a los 500 empleados estar al día de cualquier novedad en tiempo real a través de 10.000 wikis, 1000 webs de proyectos, sistemas de email y bases de datos legales que ellos mismos generan y alimentan. Como siempre insistimos desde Vorpalina, se trata de hacer partícipes a los empleados de la filosofía y misión de la compañía para que se produzca un feedback efectivo. El 95% de los empleados de IDEO actualizan y reportan su página personal y han sido capaces de crear 40 blogs especializados con contenidos de interés para la comunidad (que es la propia empresa en este caso). Una filosofía de red con nodos conectados por la que cada día intentamos luchar algunos. Las claves: una cultura 2.0 de la colaboración y la fe ciega en que compartiendo conocimiento ganamos mucho más que adueñándonos de él.
El tigre de Bengala (panthera tigris tigris) es la subespecie más numerosa de entre los tigres. Acude cada mañana a su puesto de trabajo en la selva armado con su piel naranja rayada por su antigüedad. Su perfil es claro: compite, devora, sobrevive. Una mutación genética del gen recesivo para la coloración pálida (el denominado corporativismo) hace que exista en la gran selva de los negocios una variedad de esta subespecie caracterizada por su pigmentación blanca y denominada tradicionalmente tigre blanco. Si el tigre de Bengala al uso vestido con su traje azul, su maletín indómito y su conocimiento sesgado de la selva es competitivo y enorme, el tigre blanco lo es en mayor medida. Es más grande tanto en su nacimiento como en su época adulta y su pelaje blanco lo hace más autoexigente en su propensión natural a la supervivencia.
Para ser un tigre de Bengala hoy en día no es imprescindible ser descendiente directo de tigres de Bengala, basta simplemente con cumplir algunas de las máximas al uso que se divulgan en centros de reclutamiento y educación de tigres de Bengala también al uso. Entre estos preceptos encontramos el de «trabajar con estrés siempre es mejor», «competir es aplicar la naturaleza a nuestra realidad inmediata» y «mis intereses propios están por encima de los tuyos». La frecuente falta de memoria del tigre de Bengala le hace olvidar generación tras generación que los resultados de sus principios provocan ansiedad, depresión, crisis nerviosas y financieras y un estado anímico de insatisfacción continua cuya suma se traduce generalmente en infelicidad. Su forma de gestión es la contención y el impulso a partes desmedidamente interesadas, por encima de la salud del resto y en beneficio de sus propios intereses. Pero como bien dijo un viejo gerente de una presa malograda, «la peor forma de gestión es la contención«.
LA INADAPTABILIDAD DEL TIGRE
Por eso contra estos tigres de Bengala amenazados por su propio modelo de supervivencia se contrapone un modelo histórico, en mejora continua y ya casi pretérito de comportamiento social: el de los organismos unicelulares que hacen posible la vida en el planeta y que colaboran desde hace millones de años en el equilibrio interdependiente del resto de seres vivos. Su modelo de vida es menos voraz, menos vistoso, menos engalanado y con resultados a medio y largo (larguísimo) plazo. Son entidades sostenibles y la realidad es que asisten a la extinción de los tigres de Bengala tal y como asistieron a la extinción de miles de millones de seres a lo largo de la evolución de este planeta.
¿Deseamos ser esos tigres de Bengala erigidos en autoridades morales por su categoría y fuerza aparentes o esos organismos colaborativos que por sí solos son la base de la vida?.
¿Necesitamos nuestro depacho en la selva donde nadie nos cuestione porque somos clientes y queremos solo sobrevivir o tal vez necesitamos abolir los pedestales y aprender los unos de los otros mediante la actitud crítica?.
¿Es bueno ser un depredador o tal vez sea mejor formar parte de equipos para salir hacia delante?
NUESTRA ESENCIA
La especie humana nunca fue un gran depredador (ni siquiera hoy en día). En igualdad de condiciones, no sobreviviriamos ni un minuto ante gran cantidad de especies, pero unidos hemos logrado prevalecer. El hecho de que siempre busquemos depredar no es algo más que una involución de nuestra condición humana. Todo lo que hemos conseguido se ha logrado colaborando y con un sistema de valores permeable; todo lo que ahora podríamos considerar malo o nocivo para una calidad de vida digna viene de egolatrías históricas e individualismos irracionales. Buscamos la diferencia porque no sabemos vivir en la igualdad. Sobre esto añado una reflexión que es la base del cambio del sistema de relación profesional establecido y que se ha demostrado existoso en no pocas organizaciones. En cualquier organización debería haber personas dedicadas a velar por el sueño de los otros y esas personas deberían llamarse «empleados«.
He leido con fruición el artículo que compartía un compañero y que se titula: «La revolución de los recursos humanos» y que supone unaconstatación más de que, como bien dice el artículo, «ya no sirve el café para todos» y es necesario personalizar la atención y cuidar al empleado. En el artículo se comenta lo siguiente:
El director de recursos humanos de la farmacéutica Lilly, Juan Pedro Herrera, opinó que lamentablemente, debido a la presión que existe por la obtención de resultados, en el camino se está quedando gente muy valiosa. Lo que demuestra «falta de visión porque en el futuro vas a necesitar el talento que no has sabido cuidar. Es importante invertir en formación, y saber adaptar la organización a las necesidades de cada momento», señaló.
Pues bien, basicamente esto que antes todo el mundo decía casi por obligación en sus planes estratégicos, nos encontramos con que ahora es fundamental (ya no son palabras) para obtener valor y el valor es lo que da el dinero que tanto nos preocupa. Por muchas razones pero entiendo que sobre todo porque hay un modelo que desaparece: el de la competitividad. Hace un par de meses hablaba con tuiteros y defendía que las organizaciones del futuro, aquellas que sobrevivirán, no son las que obliguen a los empleados a adaptarse a un mismo patrón sino las que se obliguen a adaptarse a cada uno de sus empleados. Y esto que es complejo es para mí la clave. Es tan innovador y extraño (sobre todo en España) encontrar organizaciones que sepan atender las demandas y esfuerzos de sus empleados por mejorar y mejorarse, que cuando alguien válido con ilusión encuentra algo semejante se obliga a cuidarlo porque sabe que está siendo cuidado. Cree en el equipo (sea de 2 o de 10.000) porque el equipo cree y apuesta por él (cómo y dónde sea). Y no hay nada más diferencial, nada contra lo que cualquier esfuerzo por competir sea más inútil, como tener fe en algo.
Otra gran lacra para ser competitivos es precisamente la competitividad. La competitividad que debe ser un medio se ha convertido en un fin y creo que es un craso error que se ha demostrado insostenible en las últimas crisis financieras y sociales. Porque ahora más que nunca se da la paradoja de que para ser competitivos no hace falta ser competitivos, sino cooperativos. Un buen claim: No más secretos que nos hagan imprescindibles, si más méritos que nos hagan publicamente únicos. Blueocean y #culturared en estado puro. Punset lo explica bien, y por eso me basta de momento con ofreceros un extracto de su mensaje:
(…) El modelo cooperativo no es un modelo rígido, sino que se adapta a las necesidades (leed aqui de los clientes y de los empleados). El modelo competitivo, en cambio, es un modelo donde siempre prima el que gana y es, por tanto, excluyente. Y prima el que gana sin importar el precio que paga él o su medio -en principio no existen de hecho límites a los destrozos que puede ocasionar el ganador-. Ganar es lo importante. Si existen límites, son impuestos por la sociedad y considerados obstáculos incómodos por parte del ganador. El ganador tiene entonces dos retos: su interés personal y el propio afán de ganar, que se convierte en parte del juego y pasa a ser un fin en sí mismo
El modelo competitivo es un modelo que no requiere empatía con las necesidades o las emociones de los demás. No existe una escala de valores sino una escala de resultados. Otro problema del sistema competitivo es que para ganar deprisa y repetidas veces no se piensa a largo plazo. Se forman jugadores a corto plazo. Se persiguen pequeños objetivos para mañana o pasado mañana, generando, finalmente, frustración a la larga. El sistema educativo actual refleja los valores y los criterios organizativos de nuestra sociedad pero, en realidad, ¿es útil para la sociedad crear un modelo así?(…)
El viaje a la felicidad. Capítulo de «Una sociedad competitiva a otra de cooperación», Editorial Destino, Colección Imago Mundi. Eduardo Punset, 2005
NOTA: A todo aquel que os diga cómo debéis comportaros o ser, mostradle un espejo. La actitud crítica y el crecimiento personal no son incompatibles con la productividad y los intereses de un equipo sino todo lo contrario. Pese a quien le pese, caiga quien caiga. APRENDE DE LA DIVERSIDAD CON TEMOR A LO UNIFORME
Cortados a la misma medida, podemos llegar a ser extremadamente diferentes. No debemos olvidarlo o intentar controlar de forma artificial nuestra naturaleza para sentirnos más seguros. Puede ser un sacrificio irreversible...
Aunque tengo tiempo para comer prefiero emplearlo en redactar este post y luego comer cuando pueda. Porque lo vale. Esperaba con ansia un debate que se ha planteado en mi casa a raíz del artículo de M.J. Iglesias “Las empresas pierden 1.800 euros al año por cada empleado adicto a las redes sociales”. Más aún cuando yo no soy adicto (tengo que negarlo para poder serlo :). Me muevo en otra dimensión que no considero más avanzada pero al menos si algo más innovadora que el discurso “controlemos las redes porque la gente se está relacionando y ya no da dinero”. Sobre todo porque debemos evitar las vendas y dejar de ver heridas. Todos los comentarios emitidos son personales y cariñosos. No pretendo adoctrinar e intento mostrar lo que considero básico en algunos principios que me mueven a relacionarme y a aprender de los demás. Vayamos por partes:
En Febrero murió mi abuela, en marzo un amigo íntimo, a todos nos ha pasado esto o algo mucho peor y es un ejemplo claro de lo que voy a exponer. ¿Es una información personal o laboral? ¿Hay algo que sea solo personal y solo laboral? Ok, me explico: Mi jornada laboral y personal es de 24 horas, mi esperanza de vida es de 81,2 años. 711.312 horas es el tiempo exacto que me ha sido dado estadísticamente para desarrollar mi talento, capacidades, carácter y aportación al mundo. No hago distinción entre qué es personal y laboral, todo forma parte de mi vida, no se, simplemente no se distinguirlo. En un momento concreto de mi vida que no se precisar, me vino de forma natural el estar siempre conectado con el resto y conmigo mismo. Es complicado puesto que la sociedad está pensada para vivir en formato compartimento-estanco o caja pero yo no se hacer pausas de 8-14 horas para trabajar ni pausas de 16-10 horas para vivir. Algunos psiquiatras ya han dado nombre a este nuevo fenómeno surgido a raíz de un mundo conectado 365x24x7. Es complicado de entender porque a menudo me encuentro muros y barreras que separan ambas cosas incomprensiblemente, más aún cuando considero que soy productivo esas 24 horas del día y que cada cosa que hago en esas 24 horas es útil para mi familia, pareja, empresa y perro, incluso sabiendo que no tengo perro. Incluso cuando duermo o descanso porque eso es necesario para que pueda tener salud mental y seguir vivo. No entro a una hora determinada a producir en mi vida, vivo durante esas 24 horas y espero vivir hasta completar esas 711.312 horas y ser productivo todas ellas. Me quedan 466.032 horas y quiero aprovecharlas y que me dejen aprovecharlas porque el único estrés que tengo es que se trata de muy poco tiempo . Seré más productivo y más feliz cuanto más me dejen aprovechar ese corto periodo de tiempo. ¿A qué considero aprovechar ese periodo de tiempo? A estas cuatro cosas: que mi familia sea completamente feliz incluidos descendientes, que mi pareja sea completamente feliz incluidos amantes, que mi empresa sea completamente feliz incluidos clientes, que mi perro salga mucho a la calle, coma y me devuelva el palo que le lanzo. Cualquier intento de restricción en cualquiera de estos cuatro sentidos, me parece molesto e incomprensible y aunque a menudo lo he tenido que aceptar, tiendo a neutralizarlo para conseguir poner en valor mi forma de entender la vida. La muerte de mi abuela me ha afectado, la de mi amigo más, tanto personal como laboralmente. No me quito mi personalidad para trabajar igual que no me la quito para tomar cañas, lo contrario es deshonesto y tarde o temprano insostenible. Si se quiere entender, bien; sino hay un problema. Ventaja de ser así: no tengo horarios. Inconveniente de ser así: no tengo horarios. La persona que me acompaña lo sabe. Dicho lo cual, es lógico tener que adaptarse a unas horas productivas para coincidir todos en una puesta en común en realtime, pero no es lógico considerar que porque el 77% de la gente mande mails personales o se conecten a redes sociales en esas horas, no están siendo productivos. Tal vez lo hagan porque no tienen tiempo para hacerlo fuera y seguro que si lo hacen su labor es más llevadera y a la larga esas pérdidas tienen un ROI intangible que debemos valorar.
La frase: “Conectarse es mucho más discreto que salir a tomar café o a fumar un cigarrillo” me parece lamentable. Analiza por qué la gente quiere salirse a tomar un café (lo mismo son personas y necesitan descansos!!!) y no el hecho de que se atrevan a sustituir sus distracciones por otras…
Insisto en que esta intervención me ha llevado tiempo y en que sigo siendo productivo para mi empresa, para el cliente y para la gente de la que me rodeo y me rodea… Me quedan 466.031 después de que acabe este trozo de pizza y este filete de pollo… Y el tiempo pasa… pero yo he preferido escribir este post a comer. ¿Por qué? porque creo que puede ser más útil aunque nadie me pague por hacerlo…
Aún siendo tan sumamente raro, la gente con la que he trabajado tiene buena opinión de mí pero me pasa otra cosa sumamente extraña: la mayor parte de relaciones que he establecido en el tradicionalmente llamado entorno laboral (un 80% aprox) han acabado siendo parejas o amigos. Tal vez yo haya tenido mucho que ver, pero sin duda demuestra que no podemos evitar humanizar los entornos sobre los que actuamos. Luchar contra ello no se hasta qué punto es realmente productivo. Bueno, creo que es una buena reflexión… controlarnos OK pero ¿para qué? Alvarez de Linera dice: “se suman redes sociales, los chats, la mensajería, el intercambio de archivos y una artillería de recursos que pueden convertir el acceso indebido a internet en la principal causa de pérdidas de horas de trabajo” pero lo dice porque vive de asesorar a la gente en esos temas.
El auténtico problema no es que chateemos, el problema es no entender que la cadena de Ford desde el sentido más puro cada vez tiene menos sentido… El futuro no es uniformizar ni castigar (ese cuento ya lo hemos vivido) sino aprovechar las sinergias discontinuadas, dispersas geográficamente, multiculturales y multidioma para generar valor con mucho esfuerzo y más trabajo… Tener asalariados no es contratar vidas o interrupciones momentáneas de sus vidas, es contratar fuerza creativa y productiva, motores de dinamización y riqueza, en definitiva poder aprovechar sinergias y no disponer de “recursos” a mi antojo… No hay propietarios de personas, solo hay personas.
La mayor parte de relaciones profesionales productivas que he establecido se han producido a través de networking con gente con la que ni siquiera podría hablar porque viven a miles de quilómetros de distancia. Los señores controladores de redes formulan que no hay bien que por mal no venga pero yo creo que en este caso de la web 2.0 mi ejemplo propio puede demostrar que no hay mal que por muy bien no venga. ¿Seré una excepción? No, he conocido a muchos #outofthebox muy similares… y sí, ninguno tan peculiar…
Para este post me pareció significativo utilizar estos dos polígonos que son realmente evocadores. Para construir las pirámides aztecas, mesopotámicas y egipcias se empleó una masa de fuerza incalculable basada en una jerarquía estricta. Nadie cuestiona que el resultado fuero magnífico, lo que se cuestiona es si el modelo de producción era realmente eficiente y sostenible. Y tras documentarme un poco (soy un freak de la historia mesopotámica y de niño era egiptólogo amateur), en mi opinión no lo era. El mundo de la consultoría ha cambiado en gran parte condicionado por los nuevos modelos de negocio. Lo estamos notando en el sector: el triángulo tradicional convive cada vez más con un nuevo polígono dando paso al rombo. Lo hace en gran consultora porque en pequeña consultora ya lleva siendo determinante algunos años. Esto implica que el grueso del potencial y el valor de cada empresa intensiva de conocimiento ya no está abajo sino en el centro de las organizaciones, en las categorías medias y en los especialistas. El nuevo ecosistema de consultoría genera descentralización geográfica y estructuras just in time basadas en demanda. El mensaje es claro: necesitamos vender pero sobre todo conocer y construir producto para estar en el mercado.
El desplazamiento es lento, condiciona en gran medida los sistemas de reclutamiento y captación de las áreas de people o recursos humanos de las empresas y genera un nuevo escenario para el branding personaldonde encontramos nuevos mundos complicados de explorar, inmensamente rentables y paradójicamente intangibles. En el primer caso encontramos nuevos silos de actuación. No significa que ya no se contrate a juniors sino que la cantera se genera en una nueva escuela. Tiene que ver con redistribución de costes y con un nivel de exigencia en la rentabilidad cada más elevado por parte de los clientes. Donde antes encontrábamos multitudes de juniors que sostenían la base del núcleo de negocio ahora disponemos de modelos de offshoring basados en centros o factorías de producción que ejecutan proyectos en remoto. No significa que ya no se valore el esfuerzo de la base sino que esa base se ha diversificado para abarcar más campo del terreno de juego. En el segundo de los casos, encontramos que los foros de encuentro e intercambio de conocimiento entre organizaciones y profesionales independientes suman fuerza y provocan sinergias provechosas. Proliferan comunidades y grupos de trabajo sin condicionamiento de marca y con actores dispuestos a arrimar el hombro para generar negocio.
Modelo emergente de CONSULTORÍA RED formulado en este post. Está basado en captar conocimiento y distribuir capacidades mediante offshoring, descentralización de centros productivos y permeabilidad con el entorno y actores de mercado (shareholders)
El nuevo rombo permite focalizar el esfuerzo de inversión en la capacitación, el conocimiento y el fomento de relaciones entre diferentes profesionales de acuerdo a un control efectivo sobre los procesos y productos. Modifica las pautas de comportamiento y los usos tradicionales al basar su éxito en la estrecha relación entre la demanda del cliente y la provisión incremental de los servicios. Permite una mayor adaptación y corrección en cada uno de los procesos y en el producto final entregado. El sistema casa muy bien con la necesidad de los clientes de externalizar servicios y centrar su energía en el control y supervisión de sus negocios. También tiene riesgos importantes si no se gestiona de forma adecuada. Ajusta tiempos concentrando la carga de trabajo, algo que sin la suficiente previsión y planificación puede provocar estrés y un elevado nivel de rotación. La gestión de equipos se complica porque es necesario controlar centros de trabajo dispersos y unificar criterio. Por ello adquiere mucha más relevancia la capacidad de los gestores para empatizar y detectar preocupaciones y mejoras en la calidad de vida de los equipos productivos. La figura del facilitador gana presencia más allá del rol de líder tradicional sujeto a directrices autocráticas. Ahora no es necesario mandar sino comprender y conectar, no es necesario conocerlo todo sino saber a dónde y quién acudir cuando sea necesario tanto para comprar como para vender ideas. La gestión de expectativas e intereses entre los diferentes actores –ya no necesariamente en plantilla sino colaboradores en busca de un mismo objetivo- requiere un perfil de gestión sólido y con fuertes bases de inteligencia emocional. La felicidad de la consultoría no está en ser más listos sino en motivar, generar y conectar oportunidades y negocio.
Como siempre, os cuento una historia personal. No he comenzado el año con buen pie. Ante esta situación un amigo psicopedagogo que educa a los que serán nuestro futuro me dijo:
“Hay gente que es muy inteligente intelectualmente y luego emocional y socialmente son nulos. En mi opinión la persona q es muy inteligente emocionalmente puede alcanzar la felicidad, el resto solo puede aspirar a ella. Ambos caminos son aceptables pero desigualmente dolorosos.”
Trasladando su consejo a lo que os comento, parece que con estas nuevas estructuras es necesario compensar de forma humana lo que pide el mercado y lo que podemos darle. Mi juego de llaves para abrir esta compleja puerta es, por este orden, el siguiente: cercanía, realismo, meritocracia, sostenibilidad, transnovación (transformación continua + innovación), respeto total a la experiencia y devoción por la mentalidad joven que cuida las ideas. De nada sirve todo esto si alumbramos un sistema de reconocimiento despersonalizado que no cuide a las personas. Las empresas del futuro y del presente son aquellas que no exigen sacrificio y frustración al empleado para adaptarse a ellas sino que son capaces de captar la riqueza y diversidad de cada miembro. Las empresas que sobrevivirán serán las que se adapten al empleado a partir de reglas de equilibrio y no las que hagan que el empleado se adapte a ellas sacrificando en la mayor parte de casos sus ideas y principios. Algo que recuerda sin duda al viejo cuento SCRUM del cerdo y la gallina.
Hace poco lei en twitter «La vida es todo aquello que pasa mientras tuiteas«. A pesar de no estar de acuerdo al cien por cien con esta reflexión es cierto que cualquier obsesión será siempre lamentable en el futuro, incluso obsesionarse por conocer y estar informado. La red debe servir para comunicarnos, no para aislarnos. Nuestra perspectiva como usuarios es que se trata de una herramienta para contar y leer la vida. Este doble uso que a menudo puede hacerse de ella no tiene que distraernos. Debemos leer (y leer mucho) y debemos sobre todo vivir, experimentar, hacer de nuestra vida un método científico lo suficientemente creativo. Tenemos la obligación de relacionarnos, de aprender vertical y horizontalmente de nuestros padres y de nuestros hijos, de todo aquel que pueda aportarnos algo. Debemos tener tiempo para jugar, para reflexionar e incluso para reflexionar jugando (educación personalizada y pedagogía en red). Para que no se te olvide todo esto, cuelgo este video titulado «Desconectar para conectar» que espero que te haga dejar el móvil en el que dices que «estás rematando un gol» para que por fin te decidas a marcarlo 😉
