“Inspiration is for amateurs – the rest of us just show up and get to work“
Chuck Close
“La inspiración existe pero tiene que encontrarte trabajando”
Pablo Picasso
No existe la eureka. Durante un tiempo de mi vida, afortunadamente breve, me consideré un iluminado. Ahora tan solo dejo que trabajen mis ideas y generalmente todo siempre llega. Ningún cambio real en tu empresa o equipo llegará sentándote a esperarlo. Hoy hablaré de cómo provocar un cambio efectivo y afectivo en tu empresa.
Este será un extenso artículo que recoge una propuesta responsable, detallada y realista para satisfacer una necesidad que probablemente tenga tu equipo u organización. Se trata de una herramienta de consulta útil a la que poder acudir siempre. Aunque breve y conciso, pretende ser práctico para todo profesional que abandere el cambio y la mejora en su entorno. En otras palabras, esto es una especie de “así es como yo lo haría” de alguien que está diariamente en contacto con esta necesidad en los equipos.
He dividido este artículo en tres apartados:
Entender la necesidad de diálogo en tu empresa
Diseñar un espacio de diálogo en tu empresa
Satisfacer la necesidad de diálogo en tu empresa
ENTENDER LA NECESIDAD DE DIÁLOGO EN TU EMPRESA
Durante los últimos años he detectado de forma repetida una necesidad creciente en las organizaciones. Se trata de algo que suele emerger como un clamor en las fases de diagnóstico iniciales, cuando tomamos el pulso de los directivos y el estado real de sus equipos, pero que también suele formar parte de las necesidades que esos mismos equipos detectan en la fase de compromiso final de los proyectos, como resultado de un trabajo participativo de formulación de su mejora.
Hablo de la necesidad de construir espacios de diálogo efectivo entre personas dentro de los entornos laborales de trabajo. Note el lector o lectora que no hablo de convertir a la propia organización en un entorno de trabajo basado en el diálogo (algo que desde un inicio es a todas luces imposible para la mayoría de organizaciones que he conocido). Hablo de un objetivo mucho menos ambicioso aunque precisamente por ello, realista.
Me llama la atención que esta necesidad sea común a la practica totalidad de sectores en los que trabajo. Por otro lado, es algo que frecuentemente comparto con otros compañeros y que también han detectado en sus proyectos. Por tanto esta necesidad es -así me lo parece- una auténtica plaga.
Esto ocurre -así lo creo- por algunos motivos fundamentales que creo, lector o lectora, que te ayudarán a comprender la necesidad auténtica de diálogo que tienen tus equipos:
1,- Falta de referentes actuales de diálogo a nivel social.
En los mayores medios de comunicación de la actualidad se cultiva el debate y no el diálogo. También ocurre esto en las instituciones que dicen representar la tolerancia y el respeto, en los mal llamados Parlamentos y en cualquier cámara de representantes actual. En todas estas instituciones por encima de la voluntad de entendimiento -inherente al diálogo- prima el derecho a imponerse e imponer. Y lamento decir que no veo a mi alrededor ningún cambio significativo en este aspecto. Vemos este comportamiento también en foros familiares, en reuniones de amigos y en general en nuestra vida diaria.
La exaltación del espíritu propio aplasta frecuentemente la creación de realidades saludables. En general no estamos acostumbrados a foros en los que la grandeza del diálogo es capaz de generar un espacio de encuentro y tolerancia. Asistimos en nuestros ratos libres a la constatación del espíritu de las trincheras, del “conmigo o contra mí”. La cultura del tertuliano ha hecho mucho más daño del que se cree. No se trata tan solo de su presencia en radio o televisión, sino de la instauración de una cultura altamente peligrosa basada en no expresar opiniones sino en redactar continuamente editoriales, en no hablar sino en lanzar ultimatum, y por último en manejarnos siempre desde la agitación y no desde la calma. Sin duda esta realidad nos autoriza a aprovechar una magnífica oportunidad para que una persona adecuadamente comprometida y entrenada en el diálogo, destaque.
2.- Una educación basada en memorizar información y no en practicar conocimiento.
La base de mi educación estuvo basada en aprender lo que otros querían que aprendiera, del modo en que querían que lo aprendiera y solo para lo que ellos querían que lo aprendiera. Seguramente esta visión también fue la base de la tuya. Es ahora cuando los colegios y universidades están empezando a darse cuenta de la extraordinaria potencia de la educación en el diálogo y el pensamiento crítico. Es ahora cuando renace la gran innovación occidental de la academia (con más de 3000 años de antigüedad).
Gracias a un proceso de deshumanización progresivo, hasta ahora tanto las estructuras educativas como las empresariales estaban basadas únicamente en lo que los anglosajones llaman sage on the stage. Al genial aprendizaje que un alumno o aprendiz puede tener de un experto, interiorizamos ahora podemos además sumar a éste el aprendizaje participativo del alumno, mucho más beneficioso a medio y largo plazo para él. A este modelo de aprendizaje complementario que habíamos olvidado pero que ya practicaban los griegos, los anglosajones lo llaman -por oposición- guide on the side. Pero solo es ahora cuando estamos percatándonos de ello, del verdadero potencial que tiene dejar que las personas participen de su propio aprendizaje. Por tanto hay muchas generaciones de personas que ni siquiera se han planteado su potencial y su capacidad real de aportación. De nuevo se trata de una estupenda oportunidad de entrenar nuestro pensamiento crítico y ponerlo en práctica a través de nuevos escenarios de diálogo.
3.- La asunción básica totalmente equivocada de que todos sabemos dialogar
Creo que muy pocas personas saben dialogar. Creo también que yo se hacer realmente bien muy pocas cosas. Y también creo que una de ellas es dialogar. Es por esto que siempre que alguien me contrata para algo suelo sugerir la introducción de técnicas de diálogo y habilidades relaciones básicas al inicio. Lo hago porque detecto esta necesidad incluso en aquellas organizaciones que presumen de manejar modelos altamente novedosos de gestión. La introducción de estas técnicas al inicio de las sesiones, desengrasa el cerebro crítico dormido de los asistentes y además genera un sustrato de respeto compartido por las nuevas ideas y opiniones. Esto facilita el proceso de creación o resolución de un reto durante las sesiones.
Es importante destacar que el diálogo no se parece a montar en bicicleta. Se trata de una habilidad que necesariamente ha de practicarse y que si no se practica mucho es relativamente sencillo olvidar. Sobre la importancia de educar en el diálogo existen varias reflexiones en la red y una extensa bibliografía científica al respecto, pero destaco la última aportación de Manel, profesional juicioso y respetado. De nuevo recuerda que el hecho de que todo el mundo crea que sabe dialogar sin realmente tener ni puñetera idea, es una gran ventaja. Utilízala y que no se vuelva contra tí. Emplea el diálogo para enseñar a trabajar sobre el diálogo.
4.- Exclusiva atención al fin sin el adecuado cultivo de los medios.
El mayor problema de la mayoría de empresas que conozco consiste en que tienen puesta demasiada atención en su objetivo y olvidan que lo importante siempre son los medios. Desconfiad de todos aquellos que tengan claro hacia donde se dirigen, confiad en aquellos que sepan cómo dirigirse. El verdadero tesoro de un equipo no es ir siempre hacia delante, sino su habilidad por salir adelante incluso después de momentos duros o periodos de cambio en los que necesite parar y cuestionarse.
Se cumple un hecho desgarrador e incoherente en las organizaciones que constato a diario:
Salvo en etapas iniciales, ningún plan estratégico de crecimiento suele contar nunca con posibles periodos de baja productividad en los equipos. Sin embargo todos -digo todos- los modelos de crecimiento de equipos que existen en gestión de personas, hablan de una o varias etapas de construcción de compromiso en las que el rendimiento es bajo pero en las que ocurren cosas que son fundamentales para que el rendimiento sea elevado en el futuro. Y la mayoría de estas etapas ocurren a mitad de camino, no solo al principio de la formación de los equipos (cuando nadie se conoce) sino también en el propio rodaje (cuando todos se conocen). Creo -y este es mi diagnóstico oficial- que esta es la verdadera razón por la que el 70% de los equipos mueren a los pocos meses. He aquí uno de los mayores secretos ignorados que te dará una gran ventaja respecto al resto de gestores: Ningún sistema humano es exponencial ni exacto. Profesionalmente me suelen importar muy poco los planes de contingencia de las organizaciones porque suelen hacer referencia a recursos que no son humanos. Lo que es verdaderamente diferencial es la capacidad de los equipos ante su propia contingencia. Y es a este compromiso al que cada día me dedico.
Cuando olvidamos esto, olvidamos una sabia lección que el Doctor Gregorio Marañón, humanista altamente inspirador, revelaba en el prólogo de su maravillosa recopilación Ensayos liberales (Colección Austral, 1966, n.600, p.9). Él decía:
““Ser liberales, precisamente, estas dos cosas: primero, estar dispuesto a entenderse con el que piensa de otro modo; y segundo, no admitir jamás que el fin justifica los medios sino que, por el contrario, son los medios los que justifican el fin.”
Es nuestro camino y no el objetivo final de ese camino, lo que construye al verdadero equipo y lo que va dando forma a ese objetivo final en consecuencia. Sin embargo solemos pensar que martillear las mentes de nuestros colaboradores con un objetivo concreto y fijar nuestra vista solo en él nos ayuda a conseguir este objetivo. Andamos entonces como esas mulas utilizadas para el arrastre que caminan con el lateral de sus ojos tapados para evitar apartar su mirada de la sabrosa zanahoria.
DISEÑAR UN ESPACIO DE DIÁLOGO EN TU EMPRESA
Existe por tanto una necesidad casi universal de establecer espacios de diálogo. Cuando realmente tú y tu equipo hayáis interiorizado esta necesidad -nunca antes- podréis acometer la formulación de la necesidad.
Para formular la necesidad en tu equipo u organización, quiero darte algunas claves breves de facilitación que he empleado exitosamente junto a otros compañeros:
En primer lugar, elimina cualquier imagen mental que tengas sobre qué es un espacio de diálogo. No se trata de lo que tú quieres hacer sino de lo que tus compañeros necesiten. Por tanto, tu trabajo como promotor de un espacio de diálogo en tu empresa no es el de planificar, diseñar, desplegar y construir tu solo un espacio. Se trata de que primero aprendas todo lo que necesites para iniciar la tarea y luego a la hora de ponerlo en práctica, desaprendas todo para permitir que otros aprendan por sí mismos de sus propios errores y aciertos. El espacio de diálogo de tu empresa nunca será lo que tú quieres, abandona esa idea. Un verdadero espacio de diálogo útil y productivo será lo que todos queréis que sea.
En segundo lugar, cuenta siempre con el poder de decisión ejecutivo necesario para crear estos espacios. No se trata de consultar a tu equipo y generar expectativas que luego no se cumplan, sino de todo lo contrario. Se trata de establecer ilusión y confianza, y esto solo se logra con respaldo ejecutivo. Si no lo tienes, procura ganarlo. Si no lo ganas, no insistas y abandona. Si logras respaldo, que se traduzca en un compromiso concreto y no solo en palabras.
En tercer lugar, parte siempre del poder de decisión de los posibles usuarios del espacio. No se trata de que abanderes un cambio, sino de que lo facilites. Acuérdate de intentar en la medida de lo posible no ser un sage on the stage e intentar ser en cada momento un guide on the side. Dar protagonismo y voz a los demás y saber luego gestionarlo es la forma más antigua de lograr autoridad. No impongas una idea, plantéala. Recuerda todas las premisas que has ido leyendo en este artículo sobre por qué las personas no estamos acostumbradas al diálogo. Serán tu ventaja en la construcción de ese diálogo.
En cuarto lugar, fomenta que los usuarios adopten acciones responsables con respecto al espacio. Si todo el mundo opina pero nadie hace, es que no existe compromiso. Si no existe compromiso, es que realmente nadie quiere el cambio. Si es así, acéptalo y compártelo con todos de forma natural y abierta. Que ellos sean responsables de su propio fracaso. No asumas como promotor de la idea, ninguna responsabilidad mayor que la de todos. Si la gente empieza a hacer, no corrijas ni limites. Acepta el aprendizaje de todos. Recuerda que lo importante para construir espacios de diálogo no es el propio espacio sino el proceso de construcción de ese espacio: ¡¡¡¡Los medios, no el fin!!!!
Por si te sirve de ayuda, te aporto aquí además algunas ideas sobre cómo suelen ser los espacios de diálogo en otras organizaciones. Puedo hacer este ejercicio porque esta necesidad de diálogo suele tener una formulación más o menos parecida en casi todos los equipos. Es importante que no compartas nada de esto con tu equipo para no condicionar el diseño genuino de este espacio. Ellos deben descubrirlo y crearlo por sí mismos. En otros equipos, el diseño suele ser parecido a este:
Un espacio diferente : El espacio demandado suele imaginarse como diferente a cualquier otro espacio de la organización. Algo así como una vía de escape o un punto de respiro en el que todo el mundo se sienta acogido y confortable, cerca de su realidad diaria pero diferente a ella. Esto se traduce en un espacio generalmente apartado, que garantice la confidencialidad y que además tenga una “pinta” distinta al resto de las instalaciones. En ese adjetivo “distinta” entran todos los siguientes: versátil, espaciosa, con luz natural, colorida, libre de mobiliario que genere distancia entre los asistentes y adecuadamente acondicionada a nivel de papelería básica de oficina.
Un punto libre de ruido: El espacio que los equipos demandan -y esto suele ser común a todos ellos- suele estar exento de armas de distracción masiva tales como artilugios tecnológicos de todo tipo, paso frecuente de personas, interrupciones, etc… Solo dos de los equipos con los que he trabajado propusieron silenciar todos los dispositivos móviles de los usuarios del espacio y dejarlos a la entrada del mismo para focalizar toda su atención en la actividad.
Un momento productivo: La inspiración es para aficionados, la creatividad solo llega trabajando. Tal y como decían los dos magníficos pintores que encabezan este artículo, se necesita un hábito y una organización. La imagen sobre estas lineas (una propuesta de agenda visual y gráfica creada por Dean Meyers) ayuda mucho a estructurar las cabezas de las personas. Porque cuando los equipos detectan la necesidad de estos espacios a menudo va acompañada de la necesidad de establecer un protocolo de trabajo sencillo respetado por todos. Frecuentemente esto se traduce en la definición de unas reglas comunes para todos (nosotros solemos recomendar las 4 reglas de aceptación para evitar resistencias improductivas), y además se suele llegar a la conclusión de que se necesitan también roles para facilitar el diálogo. Por lo general todo los equipos aceptan que se necesitan tres roles: un anfitrión o árbitro (que modera, se encarga del cumplimiento de las reglas, controla los tiempos y facilita el verdadero diálogo), un organizador interesado (que convoca la reunión alrededor de un reto concreto con unos objetivos medibles), y unos participantes necesarios para resolver el reto (que serán convocados por el organizador interesado). Además todo suelen concluir que para que el momento sea productivo, toda reunión siempre empieza antes de la reunión, en la convocatoria y el formato adecuado de la misma (con información útil, convocados necesarios, etc…)
Una sala que facilite la visualización de ideas: La mayoría de equipos también demandan que estos espacios estén preparados para poder emplear todos los elementos arquitectónicos disponibles para la visualización de estados de ánimo, procesos de trabajo, ideas, planes, compromisos,… Si el lector o lectora tienen necesidad de investigar sobre técnicas y recomendaciones para generar entornos de trabajo visuales, mi compañero David Sibbet ha trabajado suficientemente sobre esto a lo largo de su dilatada trayectoria y poco más puedo aportar como agente de cambio. Recomiendo especialmente su obra Visual meetings para este particular, y que ha sido ampliada luego en sus dos obras Visual teams y Visual leaders, todas ellas disponibles en castellano. Señalaré tan solo dos corrientes complementarias respecto al pensamiento visual. La primera es el propio visual mapping, basado en establecer mapas mentales sobre lo hablado. La segunda es el complemento del graphic recording a las conversaciones. Se trata de una nueva tendencia basada en recopilar todo lo tratado en el diálogo por medio de formato visual y en tiempo real. La gran ventaja es que durante la reunión, las personas no deben preocuparse por anotar las ideas y además al final de la reunión todos pueden contar con un gráfico ameno de lo hablado. El graphic recording implica rapidez, habilidades artísticas y capacidad para sintetizar lo importante. El mejor profesional que conozco en visual mapping es Philippe Boukobza, que suele escribir ampliamente sobre este tema en sus diferentes blogs. Los tres mejores profesionales que conozco en graphic recording son Fernando de Pablo de Dibujario, Laura Fernández Aguirre, socia fundadora de Izada y Blanca Tulleuda,creadora de Dibu2pia.
Un lugar genuino: La necesidad de estos espacios lleva implícita una demanda de los equipos por participar en su propio diseño y acondicionamiento. De algún modo suelen manifestar que necesitan construir un hogar libre de convenciones y creencias aceptadas en la empresa. Por ello mi recomendación es que este lugar sea diseñado por los propios empleados a través de un proceso colaborativo sencillo en el que los mismos empleamos acondicionen y construyan el lugar en el que van a trabajar. Los espacios de diálogo no se heredan, se practican.
Un entorno abierto y transparente: Además, los equipos solicitan que el acceso a este tipo de espacios no sea restringido en cuanto a posibles usuarios del mismo, y que existan soportes y canales oficiales que habiliten a los empleados a ejercer su derecho a plantear mejoras. Esta demanda por supuesto está asociada a un contrato de confianza tácito basado en el compromiso directivo y/o del organizador interesado de que las conclusiones serán escuchadas.
SATISFACER LA NECESIDAD DE DIÁLOGO EN TU EMPRESA
No haría algo muy diferente al resto de personas si al acabar este artículo te dijera que con todo esto, ya basta para que el diálogo articule la vida diaria de tu empresa. No es cierto. Necesitas algo más. La mayoría de personas que demandan servicios de innovación o cambio suelen hacerlo como pollo sin cabeza. Oyen hablar de inteligencia emocional y contratan un taller de ello. Oyen al día siguiente hablar de visual thinking y contratan otro sobre ello. Lo único que consiguen es saturar a sus equipos con iniciativas vacuas que no llegan realmente a nada. Por favor, no hagas tú lo mismo.
Nada de todas estas cosas cambia tu vida diaria en el trabajo si no las mantienes con un compromiso real y efectivo. Nadie puede formar completamente a nadie en inteligencia emocional ni en visual thinking, por ejemplo. Porque son habilidades transversales y se practican. Con el diálogo ocurre algo parecido. Crear un espacio de diálogo no satisface la necesidad de diálogo en tu empresa pero ayuda a poner sobre relieve esta necesidad y articula un formato nuevo de relaciones para hacer que todos tomen contacto con su verdadero potencial.
Un consejo práctica para que te familiarices con las habilidades enfocadas al diálogo en equipo es que leas de forma totalmente gratuita The 7 habits of highly collaborative people de mi compañera Lynne Cazaly, la autora de los 4 pasos para facilitar reuniones y conversaciones que tienes arriba. En general, el blog de Lynne es de lo mejor que conozco en la red sobre construcción de diálogo y reuniones efectivas. Sus propuestas reúnen la filosofía ágil y los modelos más innovadores de diálogo.
Recuerda además que solo hay patria en las pequeñas cosas. Y que hay, por tanto, hogar en las palabras. Y en todo grupo de personas alrededor de un fuego. Sea cual sea ese fuego y sean quienes sean las personas. El espacio de diálogo que construyáis entre todos será vuestro fuego. Un fuego que deberéis practicar y apoyar a diario.
Este fuego será vuestro medio, no vuestro fin. Para no olvidar nunca esto, te recomiendo que recuerdes esa maravillosa lección de otro buen humanista, Abraham Lincoln, extraída de una de mis películas favoritas (Lincoln,2012):
“Habla usted de ser fiel a nuestra brújula. Por lo que yo se, de mis años de estudio, una brújula señala tan solo el punto norte a partir de la situación en la que uno se encuentra. No le advierte a uno sobre los pantanos, desiertos y abismos que encontrará en el camino. Si en la búsqueda de su destino, desatiende estos obstáculos y se zambulle de inmediato en alguno de ellos, no conseguirá nada más que hundirse en el pantano… Dígame solo entonces para qué sirvió tener tan claro donde estaba el verdadero norte.
Pero si verdaderamente quieres satisfacer la necesidad de diálogo en tu empresa, debes saber que crear un espacio de diálogo es tan solo el paso intermedio para crear algo más grande. Lo importante no es el diseño de un espacio sino el mantenimiento del espíritu del diálogo. Y esto solo se logra apostando por una comunicación efectiva y por una generación real de confianza. Ambas son el sustento de cualquier equipo de trabajo. Asume pues que la creación de ese espacio es tan solo el medio para lograr el fin: que tu equipo se relacione y trabaje de una forma saludable y eficaz.
Tengo un mensaje, algo que decir. Ojalá vosotros queráis escuchar este mensaje. Todas las personas tenemos algo que decir, una historia que contar, una idea.
Pero también tú tienes algo que decir. La innovación reside en que tú hables y compartas con el resto ese tesoro.
He aquí la historia de una persona que tuvo algo que decir:
EL CONTEXTO
Hace poco tuve la fortuna de ser invitado a compartir parte de mi mensaje en una de los foros de innovación más destacados. Desde 1984 TED inspira al cambio a través de charlas breves en las que personas destacadas en su ámbito de desarrollo comparten ideas que mueven a la acción y la mejora de las personas alrededor del mundo. El cometido fundamental de TED es la divulgación desinteresada de ideas que importan, de mensajes de personas que tienen algo que decir. Una organización mundial sin ánimo de lucro formada por voluntarios y personas decididas y comprometidas con la mejora continua de la Humanidad en cualquiera de sus ámbitos, ha conseguido que más de 450 millones de personas hayan visto ya algunas de las más de 1000 charlas TED o de las más de 10.000 charlas TEDx.
LA ANÉCDOTA
El reto por tanto parecía interesante. Cuando Jose Carlos y Andrés me plantearon dar una charla en menos de 18 minutos compartiendo un mensaje, recordé algunas de las charlas TED con las que he crecido durante años. Recordé a personas de pie hablando en un tono efusivo sobre cosas extraordinarias a través de discursos altamente impactantes y trabajados. Recordé el famoso punto rojo y algunos de los escenarios, la disposición del público y el tono épico de la mayoría de personas. Y luego pensé en quien era yo y con qué imagen me identificaba. Y solo me identifico con la persona que veo cada noche en el espejo.
A partir de aquí en mi cabeza sucedieron una serie de cosas que enumero a continuación:
ALGO SENCILLO Y AUTÉNTICO: Pensé que el poder de mi mensaje -mis acciones y mi trabajo diario- no está en el tono épico con el que pudiera transmitirlo, ni en lo extraordinario de lo que pudiera hacer, ni en lo altamente inteligente que yo pudiera ser, ni siquiera en la importancia que pueda tener lo que yo hago. El poder de mi mensaje reside en que es sencillo y auténtico. Habla de lo que soy porque es todo lo que tengo.
ALGO PEQUEÑO Y REAL: Pensé que tampoco sería lógico que yo hiciera una charla TED al uso porque no soy una persona al uso. Pensé entonces que lo extraordinario en un entorno TED rodeado de tantos genios y tantas buenas ideas, sería que una persona sencilla fuera a compartir algo sencillo, hablo de un mensaje pequeño, comprensible para todos, sin grandes palabras ni trepidante pero tan real que invite al cambio.
ALGO QUE LA GENTE NECESITA ESCUCHAR Y NO QUE YO NECESITO DECIR: Acto seguido pensé que yo probablemente tenía muchas cosas que decir pero que la gente probablemente necesitaba escuchar muy pocas. Entonces comencé a pensar no en lo que yo quería transmitir sino en lo que les importa de verdad a las personas que veo cada día, a mis amigos, clientes, lectores, compañeros, etc… Entonces me acordé de uno de los artículos más visitados del blog: la Guía breve para ser extraordinario. Decidí bromear con esa idea para el título de la charla.
ALGO NATURAL: A medida que avanzaban los días y en mis ratos libres, pensaba en qué diría a la gente reunida en la sala y a todos los que seguirían el evento desde casa. Una tarde, paseando, se me ocurrió que nadie en su sano juicio iría tampoco a una charla TED sin preparar absolutamente nada. Me dije acto seguido que sería de locos si yo lo hiciera. Nadie va sin su presentación a un TED, pensé. Pero enseguida pensé que lo más natural y honesto es ser yo mismo, sencilla y naturalmente yo ante los otros. Pensé en un video que apoyara mi mensaje y decidí homenajear a un actor formidable que nos ha dado mucho y que no pudo sobrevivirse en el último momento. Añadí a eso la CARTA DE NAVEGACIÓN de la iniciativa (los principios que conforman nuestro mensaje de cambio) y pensé que con todo aquello ya era suficiente. ¿Por qué trabajar más si ya lo hago a diario? Para el resto -me dije- fluye.
ALGO CERCANO Y DIRECTO: ¿Pero de qué demonios estaba hablando? ¿Y por qué no ser como normalmente soy con las personas a las que acompaño y con aquellos con los que trabajo? ¿Por qué enlatar un discurso en un formato si yo no lo necesito para decir lo que tenga que decir? Así que decidí estar sentado, hablar con calma y mirar a los ojos de la gente. Me di cuenta de que no necesitaba vestir ni preparar nada. Creo con total humildad y honestidad que lo que hago a diario con las personas es ya de por sí extraordinario. Hablaría entonces de que ser extraordinario hoy en día es ser práctico e inmediato, natural y humano. Nada hay más innovador. Si lo que hago es intentar escapar de los modelos, procesos y teorías para descubrir y pulir a las personas, ¿por qué no hacerlo en TED?
EL MENSAJE
De modo que muy humildemente esto es lo que hice. No me planteo si fue lo que quería hacer o si olvidé alguna palabra o si algún gesto no fue suficientemente significativo. Me veo y veo lo que soy. Y eso me basta:
” La gente de aquí es graciosa. Trabajan tan duro para ganarse la vida que se olvidan de vivir. Anoche después de dejarte fui dando un paseo y mientras miraba los rascacielos me vino a la memoria lo que dijo Thoureau: “Han construido muchos y grandes palacios pero olvidaron crear caballeros para que los habitaran”.
Mr. Deeds Goes to Town (Capra, 1936)
Me repito algo frecuentemente por si acaso se me olvida:
Mi trabajo es conocer a las personas que quieren cambiar algo,
Aportarles herramientas y modelos de trabajo para el cambio,
Y dejarles caminar sin que apenas se note que yo estoy allí.
Aunque en este mismo blog ya hemos compartido muchas herramientas de facilitación (y formulado la práctica de la Facilitación Total, en los tres puntos anteriores se resume mi labor diaria. Haré breves aportaciones en este artículo sobre cada uno de estos tres cometidos. Antes quiero establecer un buen principio.
Yo se que hay muchas personas que tienen mucho interés por conocer muchos modelos y herramientas. También se que es necesario conocerlos y experimentar continuamente con ellos. No dejo de hacerlo cada día y además es algo que me encanta. También se que hay muy pocas personas tengan interés real por conocer a las personas con las que trabajan. Sin embargo desde la iniciativa intentamos siempre explicar que el punto diferencial de los tres pasos anteriores no está nunca en las herramientas o modelos. El diferencial hoy está en la voluntad real y auténtica de conocer a las personas y en el pleno compromiso de dejarles caminar. Eso es -así lo creo- la verdadera innovación. Este artículo pretende ser una llamada a todos los agentes de cambio que se encuentran ahora mismo preocupados por encontrar su sitio.
LA PRÁCTICA DEL ACOMPAÑAMIENTO
Yo vengo de la tierra. He bregado durante años en equipos incompetentes con líderes nefastos, condiciones de trabajo pobres y un trato y exigencia deshumanizados. Se cuál es la realidad de la mayoría de personas en el mundo laboral. Conozco algunos de los dolorosos quiebres del sistema. Aunque ahora me veo obligado a sufrir otros, muchos de aquellos ya los he sufrido, elegí hacerlo durante 10 años de mi vida y juro ante el altar de cualquier dios que jamás me olvidaré de lo que fui ni de las personas que dejé atrás. Este es mi modelo de trabajo: El compromiso por cambiar la realidad de las personas en sus entornos de trabajo. La firme convicción de darles voz y voto y un espacio digno donde puedan ejercer su derecho a la palabra. Ello implica una serie de asunciones básicas que considero que son parte de nuestra esencial naturaleza:
SER UN ANIMAL ADAPTATIVO: No olvidar a las personas que vivirán el cambio. Hacer solamente el cambio a partir de esas personas.
SER UN ANIMAL TERRESTRE: No olvidar el sabor amargo y seco del polvo que se traga a diario. Hacer el cambio no sobre la teoría (la nube) sino sobre la práctica (la tierra).
SER UN ANIMAL INTELIGENTE: No olvidar la ley de Putt. Asumir que en toda organización técnica dominan dos tipos de perfiles, los que entienden lo que no dirigen y los que dirigen lo que no entienden. Apoyar a los que deben dirigir el cambio (base ejecutiva) pero trabajar para mejorar la realidad de los que entienden (base productiva).
SER UN ANIMAL MAMÍFERO: No olvidar que las personas necesitan mucho hablar (por contraposición a “hablar mucho“). Incubar el cambio interno, encontrar simplemente una semilla y dejar que otros la alimenten a diario desde su propia realidad. No imponer ninguna otra que la propia.
CONOCER A LAS PERSONAS | HUMILDAD Y RECONOCIMIENTO
Cuando pienso en acompañamiento, me viene a la cabeza que en el marco de mi actividad profesional no soy yo el que quiere cambiar sino los otros. Y que por ello ellos deben diseñar y decidir cuál es su camino. Por tanto el hecho de que yo me conozca mucho me resulta muy útil para saber cómo facilitar que eso ocurra, pero no aporta absolutamente nada para que ellos decidan su camino. Cuando entro en una organización, procuro hacerlo con respeto hacia lo que ya ha conseguido. Lo primero que hago si veo que el trabajo en la organización mantiene a varias familias, a veces a cientos de ellas, es expresar mi absoluto desconcierto y admiración ante un milagro semejante. Pese a que el ser humano lleva millones de año creando estructuras de relación complejas, confieso que me sigue sorprendiendo gratamente nuestra capacidad de levantar y mantener en el tiempo esas relaciones o estructuras. Siendo sincero, yo mismo no sabría cómo lograr que esto ocurriera en el 80% de empresas con las que he trabajado.
Por eso, antes que intentar impresionarles, tiendo a mostrarme sinceramente impresionado. Esta humildad asumida se traduce en un inmediato reconocimiento de la realidad de esa empresa, del trabajo que durante años han realizado aquellas personas que hoy quieren un cambio. Esto habilita per se la inmediata apertura de puentes de contacto entre facilitador y facilitados. El resumen en pocas palabras es que, si queremos que alguien adopte un cambio, debe ser propietario de su presente y de aquello que ha logrado. El facilitador acude a una realidad concreta en primera instancia para conocerla. Porque la única forma de lograr un cambio auténtico en cualquier entorno es partir de la propia realidad de otros. Como facilitadores somos extranjeros de ese cambio, estamos de visita y si queremos que sea efectiva, como cualquier turista, tenemos la obligación de sentirnos fascinados.
CONOCER A LAS PERSONAS | FLOTABILIDAD Y RESISTENCIA
La flotabilidad es la capacidad de un cuerpo para sostenerse dentro de un fluido. Lo más ligero tiende siempre a emerger y a posicionarse sobre la superficie. Lo más profundo tiende siempre a estar abajo. Por otro lado, la causa de la flotabilidad no es el agua desplazada, ni la propia densidad del cuerpo. La flotabilidad no es una capacidad simple sino relacional, es un balance de fuerzas entre la gravedad del cuerpo sumergido y el peso que ejercen los fluidos que lo rodean. Esto que ocurre en la naturaleza y es parte de la física, nos ocurre también a las personas. Tiendo siempre a recordar esto cuando intento conocerlas. Explicaré por qué.
Todo lo que tenga que ver con cambios trascendentes (de tipo 2) solo puede estar asociado a conocer tanto lo más profundo de la organización (lo que no emerge) como aquello que se ve (lo que flota). Porque solo a partir de eso podemos habilitarnos a comprender todo el entorno (lo que hace flotar o no las cosas). Todos los trabajos de consultoría tradicional y la mayoría de proyectos de cambio que conozco en el mercado actual de la innovación, se limitan a trabajar con aquello que flota y a ignorar o negar la existencia de aquello que no flota. Digamos que el felpudo guarda debajo una gran cantidad de polvo que nadie se atreve a levantar. Mi experiencia me dice que el verdadero cambio consiste en proveerse de buenas bombonas de oxígeno y sumergirse más allá de la superficie de las cosas. Todo facilitador debe comprender que cuanto mayor es la organización, mejor y más equipado tiene que ser como submarinista de esa realidad. Debe serlo porque el planeta Tierra cumple una premisa: Cuando más asciende el ser humano hacia la cumbre y cuanto más desciende hacia el abismo de las profundidades, mayor es la resistencia que experimenta. Esto que de nuevo ocurre en nuestra naturaleza, nos ocurre también como personas. La verdadera innovación reside en explorar los fondos abisales de cualquier entorno de trabajo. Allí es donde ocurre la vida que luego, en condiciones idóneas, más tarde flota.
HERRAMIENTAS Y MODELOS | NADA NI NADIE ES PERFECTO
Durante los últimos años he realizado inmersiones de aprendizaje para conocer “nuevos” modelos y herramientas de cambio. Como sabéis, soy terriblemente escéptico con todo lo que no me hable de vida. La vida es fruto de las relaciones, conexiones y evoluciones de los elementos que la integran. Aunque su misterio es complejo y todavía no lo conocemos por completo, su funcionamiento diario es realmente sencillo. Cuando nos acercamos al conocimiento de nuevas formas de hacer y de pensar la vida (e incluyo aquí nuestro trabajo), creo que deberíamos hacerlo como seres vivos y como tales, ser fieles a nuestra naturaleza. Aquellas lecturas de la realidad con planteamientos lineales y completamente planos, deberían hacernos desconfiar un poco. Entre ellas destaco con espíritu muy crítico y constructivo innumerables normativas de calidad, modelos de mejora continua tradicionales y sobre todo -y esto especialmente me duele- departamentos de innovación que reniegan de la innovación interna. Porque nada en la vida, según los científicos, parece ser lineal; porque todo depende de sucesivos ciclos. Estos ciclos no necesariamente son perfectos y a menudo se autorregulan por completo. Pero el hecho claro es que funcionan.
El árbol que está en el jardín que contemplas desde tu terraza forma parte de un ciclo y determinan su vida algunos elementos, entre los cuales destaco: un riego y humedad adecuados a su especie, la inexistencia de especies de insectos invasivas, la exposición al sol continuada, un trato humano respetable, que no le parta un rayo o quiebre su ramas el peso de una gran nevada, que ningún coche se estrelle contra él, y el hecho no menos probable de que su crecimiento no invada la visión de la ventana del vecino. Es cierto que podíamos haber planificado desde un principio la vida útil de ese árbol pero no es menos cierto que algunas de las anteriores condiciones son imprevisibles. Por ello ni la realidad es perfecta ni en consecuencia la planificación de cambio de esa realidad debe serlo. Lo que debemos ser es conscientes de todas estas cosas y saber adaptarnos (analizar, sopesar y decidir) a cualquier posible condicionante del proceso. Por todo esto uno de los términos que siempre me ha entusiasmado es el de “ecosistemas de trabajo”, entornos cambiantes y adaptativos que no reniegan de lo que son y crecen a partir de sí mismos y con otros.
HERRAMIENTAS Y MODELOS | EXTERIORISMO ÉTICO, OMBLIGUISMO e INTERIORISMO ÉTICO
Uno de los más acuciantes retos al que se enfrenta el facilitador tiene que ver con la extraordinaria capacidad que tienen las personas para fascinarse por aquello que no tienen y para despreciar aquello que ya tienen. Este continuo movimiento fluctuante entre la euforia hacia lo que nos otros nos venden que son y la depresión por lo que somos, causa serios estragos en la realidad de muchas organizaciones que conozco. Es una suerte de exteriorismo ético donde valoramos lo que otros han hecho y no lo que nosotros hemos hecho. Este exteriorismo ético se relaciona con la fase CAMELLO del modelo de relaciones humanas donde tendemos a adaptarnos a lo que otros nos dicen que tenemos que cargar o hacer.
Por contra existe una fase intermedia que denomino ombliguismo ético en el proceso de madurez de relaciones donde las organizaciones se ensimisman consigo mismas. En otras palabras, se encantan. Y esta fase -que es realmente horrible y dolorosa- es una fase narcisista (hace poco hablamos en este blog sobre ello) en la que nos queremos tanto que no admitimos querer a nadie ni nada más. Nuestro modelo y herramientas nos molan muchísimo y si tenemos que incorporar otros modelos y herramientas es solo para perpetuar lo que ya somos, porque es realmente perfecto. Es una fase en la que el EGO está por las nubes y corresponde a lo que yo llamo organizaciones suicidas que automutilan a diario su talento pese a querer barnizar sus prácticas con vanas palabras e intenciones huecas. Se relaciona con la fase LEÓN del modelo de relaciones humanas donde reafirmamos lo que somos contra otros. El problema de estas organizaciones es que nadie que trabaje dentro realmente se las cree. Y esto es el comienzo de una muerte lenta. La mayor parte de grandes consultoras son ombliguistas éticas muy orgullosas de serlo. De hecho no te venden que tú mejores sino que ellas mismas son realmente lo mejor.
Como evolución al exteriorismo ético y al ombliguismo, muy pocas organizaciones consiguen llegar a la fase de plena madurez que denomino interiorismo ético. Esta fase consiste en querernos con nuestros defectos y virtudes, valorando no solo a las personas que vienen de fuera sino a los que ya estamos dentro. Son organizaciones permeables en las que fluye el conocimiento y la capacidad de formular nuevas propuestas y asimilar y adaptar otras. Es una fase que se relaciona con la de NIÑO del modelo de relaciones humanas, donde nos interrelaciones abiertamente y experimentamos para aprender. Si una organización logra permanecer varios años practicando el interiorismo ético, suele convertirse en creadora de su propio éxito. Y -practicando el ciclo de la vida- otras organizaciones exterioristas éticas tienden a adoptar su filosofía.
DEJARLES CAMINAR | PRESCINDIR DE TI PARA APOSTAR POR ELLOS
El trabajo de un facilitador consiste por último en dejarse ir de otros. En este blog ya hemos hablado de la práctica que también comparte nuestro amigo el genial Vicente Climent Alberola (cuya lectura os recomendamos). Se trata del Wu-Wei o la no-acción que hemos aprendido de la filosofía taoísta y que consiste en el gobierno de las cosas a través de la no intervención. Decimos que el verdadero cambio implica esfuerzo y decía Schein que es doloroso y lento, pero esto además se complemente con el hecho de que cuando ese cambio está interiorizado ya no es necesario como facilitadores, actuar. Porque viene, llega, se queda y se va por su naturaleza, crece solo y es autónomo y debemos respetar sus ritmos.
Este mismo fin de semana en el marco del II Foro Chico de la Adobera para innovación rural uno de los trabajos de los tres facilitadores (Juanma Gómez, Eduardo Cabrera y yo mismo) era precisamente intentar no estar en la medida de todo lo posible. Porque estábamos facilitando en el marco de una metodología de trabajo basada en estos mismos principios. De igual modo, en las organizaciones tendemos como facilitadores a intervenir en los proceso de cambio practicando la ingerencia externa y aunque en momentos iniciales puede que sea necesario, nosotros también tenemos que fomentar el hecho de terminar siendo prescindibles.
Hace poco escribí algo sobre la generación de confianza. De forma vedada y casi sin quererlo hablé indirectamente de la más extraordinaria vía de innovación continua, mejora y generación de resultados que jamás he conocido. En cierto sentido no recuerdo ningún artículo ni conversación seria en el que no hable de ella. Sin embargo nunca le he dedicado el espacio que se merece en la gran caja de herramientas de sensibilización y responsabilidad que este blog pretende ser para el lector/a. Este será el primer articulo en el que además de hablar de esta extraordinaria vía de innovación, me atreva a presentarla de una forma concreta y ordenada.
ANTECEDENTES BÁSICOS
Desde que aterricé aquí en la Tierra, una de las tendencias más pronunciadas que detecto entre la población humana tiene que ver con renegar -de forma consciente o inconsciente- del único medio posible que he encontrado para lograr algo. Ya sea comprar una piruleta, besar a una persona, arrancar el coche o fundar un gran negocio. Puedo garantizar que este apasionante modelo es el único auténticamente efectivo en cualquier espectro y ámbito de actividad. El resto de todos los modelos o bien están basados en este (por lo que son a todas luces secundarios) o bien se han formulado por oposición a él (y no resultan tan efectivos) Muy a nuestro pesar, la mayoría de personas y equipos desconocen por completo la existencia de este modelo.
Antes de compartir el nombre del hallazgo, pido al lector/a que se siente en un silla cercana y agarre con sus manos algún objeto estable que le sirva de apoyo o referencia. Usted debe saber que el solo hecho de pronunciar el nombre del modelo ha causado terribles mareos y reacciones y en la práctica totalidad de la población humana unas ganas terribles de evasión o pánico. Ruego al valiente lector/a que continúa aún con la lectura de este artículo, que también disponga a su alcance algún dispositivo móvil con el número 112 marcado en la pantalla y listo para ser utilizado en cualquiera de los casos anteriormente enunciados. El revolucionario modelo que hoy comparto con el mundo y que será de enorme utilidad en tu día a día, se llama…
REALIDAD
“Odio la realidad pero es el único sitio donde se puede comer un buen filete“
Allan Stewart Königsberg
La verdadera innovación es invisible y se llama REALIDAD. Se trata de un innovador modelo de desarrollo que solemos ignorar. Los científicos aseguran que esta novedosa vía de comportamiento tiene entre 13.761 y 13.835 millones de años. Se puede concluir por evidencia históricas que el ser humano es el único ser vivo del universo que se encuentra todavía en fase de exploración de este modelo. Aparentemente, para cualquier otra criatura la REALIDAD es la única forma de vida. Sin embargo en el caso humano la búsqueda continua de alternativas a este modelo es altamente febril y contagiosa. En otras palabras, hay una gran cantidad de personas -una mayoría de la especie- que puede vivir de espaldas a la realidad la mayor parte de su vida y solo experimentarla en contadas ocasiones. La mayoría de problemas se resolverían si nos parasemos a contemplar la REALIDAD, es decir la situación en su máximo nivel de perspectiva. Pero por lo general la REALIDAD está escondida y cuesta mucho encontrar dentro esa hamburguesa que aparece en el cartel de fuera. Esto ocurre porque en 60 segundos el cocinero no tiene medios para cocinar lo que el diseñar gráfico diseñó en 2 semanas. Tenemos demasiados velos que nos impiden ver la REALIDAD y el verdadero trabajo de innovación no está en añadir más sino en quitarlos. Este es el cambio significativo de este tiempo.
Si embargo usted encontrará complejas e intrincadas teorías acerca de cualquier cosa con el suficiente tiempo y voluntad para hacerlo. Yo suelo decir que tenemos muy pocas teorías y modelos pero muchas excusas que no parecen serlo. En cualquier disciplina y actividad humana usted -lector- hallará sesudas y elaboradas pruebas que argumenten todo tipo de teorías y acciones sin sentido. Por lo general, esto sucede porque todas las personas que huyen de la REALIDAD como modelo de vida y desarrollo personal y profesional, buscan por inercia justificar su propio comportamiento como sea. La última moda está basada en emplear un lenguaje de REALIDAD para hablar de cosas que no lo son en absoluto. Se trata del cumplimiento de una ley de mercado básica, la ley de la oferta y la demanda. Ante una necesidad (demanda) la sociedad fabrica respuestas (ofertas). Ante la necesidad de justificar mi comportamiento, en lugar de acudir a la REALIDAD (baño que sería tremendamente frío y doloroso) acudo a la ingente oferta de otros modelos actualmente disponibles (excusas)
A continuación ofrezco al lector/a dos ámbitos de decisión útiles para ver si uno está ejerciendo la REALIDAD como modelo o está haciendo cualquier otra de las cosas:
La gran evasión (P.Gallo, 2010)
1ª DECISIÓN | ACEPTAR O TRASCENDER LA REALIDAD
“… Y en ese momento mis padres se dieron cuenta de que yo había sido secuestrado y se pusieron en acción inmediatamente: alquilaron mi habitación.“
Allan Stewart Königsberg
Usted encontrará largos y costosos procesos de certificación en esos otros modelos que en la mayor parte de casos requieren tiempo y esfuerzo de asimilación. Una vez comience a estudiar cualquiera de estas teorías sin aparente fundamento de REALIDAD se dará cuenta de la magnífica capacidad de generación y asimilación de nuevos lenguajes que posee su especie. Estos lenguajes dan lugar a lo que se denomina -de un modo cruel y malintencionado- REALIDADES. Estas llamadas REALIDADES son pseudo-aceptaciones de la incapacidad generalizada para compartir una misma REALIDAD. Por sí mismas generan a su vez filiaciones e intereses, los cuales hacen uso de cualquier tipo de medios para su subsistencia.
Es importante que el lector/a conozca que la naturaleza del ser humano está basada históricamente en negar la REALIDAD a través de la invención de esas otras REALIDADES. Así, el plural de esta palabra pertenece al ámbito subjetivo del individuo y nada tiene que ver con el singular REALIDAD que pertenece al ámbito objetivo de lo que está pasando aquí y ahora. Ambas formas de vivir la realidad: aceptándola o trascendíendola conviven en una misma persona porque nadie es capaz de practicar la plena conciencia durante todos los momentos de su vida. Nuestro cerebro y nuestro organismo necesitan desconectar y necesitamos -por duro que parezca reconocerlo- que la mayor parte de nuestro tiempo esté dedicada al primero de los polos de desarrollo que voy a compartir ahora. La enorme diferencia en nuestra vida creo sinceramente que viene dada por lo que hacemos con el poco tiempo que empleamos en el segundo de estos polos de desarrollo:
A la continua tendencia por trascender la realidad yo la llamo MITO. La herramienta más poderosa del MITO es la CREENCIA. Se trata de elementos que condicionan nuestro comportamiento pero que no tienen una explicación real o fundada en la experiencia. Son asumidos como hechos pero no lo son. Son actos de fe. Considero que el polo de desarrollo del MITO es el ESPÍRITU y creo que es altamente necesario en cualquier persona. En mi caso concreto, clave. En otras palabras, parece que las personas necesitan la mayor parte de su tiempo creer en algo que no tiene explicación lógica pero que les hace moverse. De hecho la gran ventaja de este polo de desarrollo es que es capaz de generar grandes movilizaciones. Los expertos en política, historia, psicología social y comunicación conocen el amplio potencial del componente espiritual. Sin embargo desde el MITO, la CREENCIA y el ESPÍRITU es complicado encontrar un punto de encuentro o consenso constructivo en las relaciones humanas. Es fácil conquistar pero muy difícil mantener. Ya sea a nivel de pareja, equipo o social. Esto ocurre porque este polo de desarrollo humano suele ser restrictivo y totalizador. Esto implica que a menudo una creencia necesariamente niega a otra. Está basado en la seducción, la persuasión y el pulso emocional del individuo. Cuando nos comportamos en clave de MITO, tendemos a partir del presupuesto de que todo tiene una explicación completa y absoluta (dogma) y que está está siempre a nuestro alcance. El problema es que este ejercicio se ha realizado muchas veces a lo largo de la historia y el número de explicaciones totalizadoras es incontable. Esta enorme diversidad de MITOS plantea una enorme dificultad para trabajar sobre esta base. Por otro lado cuando nos comportamos en clave de MITO tendemos a pensar que la REALIDAD tal y como es, no es suficientemente bella y poética en sí misma, por lo que necesitamos una explicación ulterior, suprema o alejada de esa REALIDAD para comprender su belleza. En cierto sentido, cuando pensamos y sentimos el MITO (ya sea un dios, un futbolista, una ideología, tu pareja, un modelo de trabajo o un líder político) tendemos a promover lo que los antropólogos llaman la fabricación del héroe, a menudo harto alejada de la REALIDAD.
Por contra, a la continua tendencia a aceptar la realidad, yo la llamo RAZÓN. La herramienta más poderosa de la RAZÓN es el análisis de los HECHOS. Se trata de realidades universales en continuo cambio y evolución pero universalmente válidas hasta que se demuestre lo contrario. El polo de desarrollo humano más logrado por la RAZÓN es el método científico. Este es relativamente nuevo y está basado en la experimentación práctica. Un científico es alguien necesariamente creativo, rebelde y con una gran inquietud por conocer la realidad y mejorarla. Este polo de desarrollo humano suele ser complementario entre sí. Es decir, el enunciado de la ley de la gravedad no entra en conflicto con que podamos o no comer jamón serrano, con la existencia de agujeros negros, con la diversidad racial, las tendencias sexuales o con el movimiento de traslación de los planetas. Todo es compatible y pertenece al ámbito REALIDAD. Y así con el resto de elementos que integran el mundo. Una persona que acepta la realidad suele admitir que no tiene el conocimiento absoluto de la REALIDAD pero que eso es lo único que tiene y que le basta eso para pensar que se compromete a trabajar para comprenderla más a fondo. Para una persona que piensa en clave de RAZÓN la escasa comprensión de la REALIDAD actual es suficiente.
Personalmente no he conocido a nadie que sea capaz de ser o una cosa o la otra, pero sí resulta útil tener en cuenta estos dos polos de desarrollo: ELIJO ACEPTAR LA REALIDAD tal y como es o ELIJO TRASCENDER LA REALIDAD y buscar una explicación en otra parte.
El comportamiento más extendido en los círculos humanos es el MITO, que sigue siendo el pegamento de los grupos sociales. Representa una oportunidad de creación y destrucción mucho más rápida y ágil que la RAZÓN, que requiere de un esfuerzo de largo recorrido (ensayo-error, inducción-deducción,etc…). Por tanto, considero indudable la tremenda utilidad del MITO a corto plazo y creo que se ha demostrado escaso e insuficiente a largo plazo.
Por otro lado, a lo largo de los siglos ha existido una descompensada proporción en el ejercicio de los dos polos de desarrollo. Porque es desde hace apenas 200 años cuando el ser humano se ha atrevido a explorar lo que denomino REALIDAD y solo desde un punto de vista técnico. Es decir hemos logrado fabricar vehículos más veloces, mejorar nuestros derechos humanos, aumentar nuestra esperanza de vida y construir sociedades más justas gracias a la REALIDAD pero en nuestro pensamiento y comportamiento cotidiano rige y se multiplica el MITO. En otras palabras, el corazón humano en principio parece que sigue palpitando por el MITO. Parece que todavía resulta más rentable decirle a alguien TE QUIERO que decirle que consideras que podéis ser biológicamente compatibles.
En este binomio, ¿dónde está pues la utilidad de la REALIDAD como modelo? En que afortunadamente muy pocas personas -con independencia del nivel de MITO o REALIDAD que ejerzan- se negarían a operarse de un cáncer y lograr salir vivos del trance porque saben que de todas las opciones posibles, el único modelo fiable se llama CIENCIA. Es el mayor lugar común de encuentro que el ser humano ha sabido generar, por encima del resto de modelos basados en el MITO. Estos últimos son útiles pero a menudo no suelen ser comunes. Por ello defiendo que la REALIDAD es para cualquier persona el modelo más alternativo, rebelde, competitivo e innovador donde pueden ocurrir las cosas.
2ª DECISIÓN | ACEPTAR O RECORTAR LA REALIDAD
“Me interesa el futuro porque es el sitio donde voy a pasar el resto de mi vida“
Allan Stewart Königsberg
Solemos quejarnos sobre los recortes presupuestarios de un gobierno, los recortes que tenemos que asumir en nuestra casa pero somos muy poco conscientes de los recortes y tijeretazos que asestamos a la realidad todos los días. Y lo malo de la REALIDAD es que si no es entera nunca es realidad y como modelo acaba no sirviendo para nada.
La mayor parte de modelos de innovación empresarial se han basado en analizar lo negativo de una organización. En el colegio nuestros profesores buscaban el número de fallos en nuestro examen. La naturaleza de la memoria generada por el cerebro humano se ha demostrado que es más capaz de almacenar recuerdos negativos que positivos, y también que los pensamientos positivos o condicionantes motivadores son capaces de mejorar las relaciones neuronales y aumentar nuestro nivel de satisfacción. Ante todo lo anterior, existe en la actualidad una creciente corriente de conducta basada no en la psicología positiva (que tiene una base científica reciente) sino en el pensamiento positivo (o pensamiento mágico). De nuevo en un momento en el que el mercado emocional demanda esperanza, no faltan los que saben fabricar oferta a partir de mensajes tremendamente dañinos e irresponsables parecidos a estos que reseñaré a continuación e intentaré desmontar por completo:
ALGUNOS RECORTES FRECUENTES DE LA REALIDAD
Todo es posible. Nada es imposible si tú no quieres que lo no lo sea. Probablemente esta es la mayor falacia de nuestro tiempo y el más cruel consejo que una persona que necesita apoyo puede recibir en un momento de transición. Los discursos cortoplacistas motivacionales (muy necesarios en determinados momentos pero muy dañinos en otros) están plagados de mensajes como este. Para que algo en tu vida sea posible es evidente que es muy necesario que tú mismo quieras que lo sea, pero no por ello es más evidente que también necesitarás otras muchas cosas. En general nada en la vida es blanco o negro. Tu voluntad, constancia y trabajo harán que ese algo tienda a ser posible pero de ningún modo existen garantías de que vaya a serlo. La superación no consiste en que creas que todo es posible sino en que asumas tu parte de responsabilidad para que lo sea. Ojo con esto porque son dos cosas bien distintas y generan niveles de expectación y frustración muy diferentes.
Comparte con lo demás lo bueno y quédate lo malo. Nadie quiere aguantar tus quejas. Seré claro. Pues si eres mi amigo o mi pareja y solo estás para lo bueno, realmente -se sincero contigo mismo- es que no estás por completo. Porque mi vida es una vida plena y como tal está llena de momentos más y menos duros. Del mismo modo que la gente me sonríe y logro grandes cosas, me llegan como a todos algunas decepciones y muchos palos. Y tengo derecho a compartirlo todo y a no negar una parte de mi vida. Porque negando una parte de mi vida, soy solo la apariencia de mí mismo. Otra cosa bien distinta es que nadie soportemos a un quejica, es decir a una persona que es un puñetero electrón. Pero nada tiene que ver decirle a alguien que lo malo se lo quede con decirle que no solo comparta lo malo de su malo. De nuevo son dos cosas bien distintas.
Estar alegre es bueno, estar triste es malo. La felicidad depende de la cantidad de momentos en los que estés alegre. (ver Bienestar personal donde desmontamos el MITO de la felicidad como una alegría continua) Me duele la profunda demonización de la tristeza como emoción inútil y dañina para el ser humano. Como todo, una persona que solo está triste tiene un problema y se llama depresión. Pero cualquier persona tiene derecho a compartir que está triste si lo está y tiene derecho a que la reciban y la cuiden si los demás creen que lo merece.
Es mejor hablar y analizar lo bueno antes que lo malo. ¿Y qué tal si analizamos todo y vemos las dos partes? Porque seamos una persona, una pareja, amigos o una empresa habremos hecho ambas cosas y habrá que analizarlas todas. En este sentido personalmente creo que algunos modelos como la TEORÍA U y la INDAGACIÓN APRECIATIVA en gestión empresarial y los nuevos modelos de conciencia en crecimiento personal (basados en trabajar lo positivo), son muy útiles para arrancar procesos de autoconocimiento y estrategia pero de nuevo sigo pensando que a largo plazo necesitamos no recortar la realidad. De otro modo, estos nuevos modelos -centrados en lo positivo- pueden resolverse igual de ineficaces que los antiguos modelos -basados en lo negativo-.
El pensamiento es fiable, la emoción no lo es. Todo lo que te dicte el pensamiento es sensato y todo lo que te dicte la emoción no lo es. Error. Quizás el mayor error que ha cometido la humanidad durante demasiados siglos. Nuestras emociones también son parte de nosotros y conforman lo que somos. Una vida exclusivamente fundada en nuestro pensamiento es una vida pobre, alejada de la humanidad y las personas. La REALIDAD es TODA LA REALIDAD, no una parte. Un prejuicio muy asumido es que el pensamiento científico no se ocupa de las emociones. En el próximo artículo hablaremos del enorme trabajo realizado hasta la fecha en este sentido. Y aunque seguro que sigue siendo insuficiente, al menos es REAL.
Hay que vivir aquí y ahora para el presente. Esta afirmación es también muy dañina porque suele cambiar la perspectiva de las personas hasta perderlas en la urgencia del día a día, donde de nuevo se ahogan y vuelven a quebrarse. Aunque es muy saludable vivir EN EL PRESENTE (de hecho es la única forma de vida conocida) no es una perspectiva nada saludable vivir PARA EL PRESENTE. Cuando presento propuestas de valor a cliente, suelo decirles que lo más saludable sería que al final de la intervención con los equipos fueran capaces de vivir EN EL PRESENTE PARA EL FUTURO. Esta sí es una vía saludable y sostenible. Es muy recomendable que seamos conscientes de que ninguna adicción (ese PARA QUÉ vivir o trabajar desmesurado) es buena: ni por el pasado, ni por el presente ni por el futuro. La tendencia actual en muchos entornos y grupos sociales es cambiar ese estado tradicional de VIVIR EN EL PASADO (en los prejuicios, creencias y recuerdos nada fiables) a ese estado de VIVIR PARA EL PRESENTE (en la urgencia y el inmediato plazo). La vía de la innovación basada en la REALIDAD solo admite que la única forma de vida es VIVIR EN EL PRESENTE PARA EL FUTURO. Así es como el resto de las especies lo hacen, amigo/a. Intentemos aprender de ellos.
Creo que necesitamos la empresa justa. Y también creo que yo trabajo para conseguirla. Pero aquí debo hacer un pequeño matiz porque en castellano la palabra “justa” tiene, según recoge nuestro diccionario, tres significados:
justa. De justar. 1. Pelea o combate singular, a caballo y con lanza. 2. Torneo o juego de a caballo en que se acreditaba la destreza en el manejo de las armas.
justo, ta. Del lat.iustus. 1.adj. Que obra según justicia y razón.
justo, ta. Del lat.iustus. 4.adj. Exacto, que no tiene en número, peso o medida ni más ni menos que lo que debe tener.
Trataré de abordar estos tres significados de utilidad para el mundo organizacional. Usted, lector, intente pensar en ejemplos de su vida diaria en cada uno de los tres significados.
Empezaré diciendo que no he visto ninguna organización que sea ajena a una propiedad de todos los organismos vivos que se denomina HOMEOSTASIS. Y esto es porque las organizaciones son organismos vivos complejos. Experimento y veo el cumplimiento de esta propiedad a diario en mi trabajo. La homeostasis es el conjunto de fenómenos de autorregulación que conducen al mantenimiento de la constancia en la composición y propiedades del medio interno de un organismo. La homeostasis garantiza estabilidad y compensa los cambios del entorno mediante intercambios regulados. Es algo así como un equilibrio dinámico que favorece los mecanismos de autorregulación de los seres vivos y que equilibra sus capacidades, voluntades e intereses.
De acuerdo a las tres definiciones de “justa” de nuestro diccionario y de acuerdo a estos tres ejes de desarrollo, estos son las tres visiones de empresa justa que me encuentro a diario:
1) LA EMPRESA COMO JUSTA o TORNEO: La vía del poder
empresa justa. De justar. 1. Pelea o combate singular, a caballo y con lanza. 2. Torneo o juego de a caballo en que se acreditaba la destreza en el manejo de las armas.
Es una visión de la empresa desde lo que PODEMOS hacer. Habla de capacidades.
Esta visión de la empresa como justa o torneo premia el continuo empleo de la vía del poder en todos los ámbitos y actividades. Se trata de que el rival más fuerte sobreviva por encima de los rivales más débiles en una suerte de continua renovación del débil y del fuerte. Lo más importante es luchar.
En función del uso que demos a estas armas, y siempre en clave de conflicto y confrontación, venceremos o saldremos derrotados en la justa. Quizás la mayor arma que yo he encontrado en las organizaciones es la paciencia. Mucho más poderosa que la ambición y con resultados positivos enormemente más duraderos en el tiempo. Pero como en cualquier justa, cualquier arma utiliza en exceso o en defecto, supone nuestra salida inmediata del torneo. Personalmente encuentro enormes similitudes entre muchos de los libros de caballería que leo y la mayoría de valores corporativos de nuestras empresas.
Los elementos claves y potenciadores de la empresa como justa o torneo son la categoría profesional, el posicionamiento y la destreza.
La característica inherente a la empresa como justa o torneo es la autoridad propia, el mérito.
2) LA EMPRESA JUSTA: La vía del derecho
empresa justa. Del lat.iustus. 1.adj. Que obra según justicia y razón.
Es una visión de la empresa desde lo que DEBEMOS hacer. Habla de compromisos.
Esta visión de la empresa justa premia el ejercicio del derecho en todos los ámbitos y actividades. Es la empresa como garante de la justicia entre sus empleados. En este artículo no entraré en debates éticos sobre lo que es justo o no el común de las empresas, ya que esa clase de debates creo que se deben establecer en cada organización y es cada una de las personas que la integran las que tienen el verdadero derecho a decir lo que para ellos es justo o no. Si diré que cuando hablo de la visión de empresa justa en el sentido de justicia, me refiero a esa perspectiva que trata de premiar el respeto íntegro a las reglas existentes, incluso hasta la autodestrucción o el sacrificio propio. Lo más importante, en resumen, es cumplir con lo establecido.
Esta visión aboga por el establecimiento de unas reglas comunes y el seguimiento férreo de las mismas por encima de cualquier otra circunstancia. La vara de medir con la que evaluamos si un trabajo se ha realizado correctamente o no es si se ha adecuado a los procedimientos o normas establecidas y que todo el mundo debe cumplir. Hablamos aquí de que existe una razón compartida para seguir adelante y esta razón es común y es concreta. Simplemente existen unas normas de ejecución y de actividad y hay que cumplirlas bajo amenaza implícita de castigo o represión. De hecho cada empleado que quiera formar parte de la empresa asume que la justicia ya existe en ella y que él es un mero usuario de la misma. La empresa justa, entendida de este modo, adquiere un carácter paternal y nos cuida de nosotros mismos. Es una empresa-estado que adquiere el rango de autoridad representativa de nuestras supuestas voluntades y vela porque ninguna de ellas se cumpla del todo por el bien común. La empresa es pues un mediador entre lo que eres capaz de hacer y lo que realmente PUEDES hacer. Es por tanto una visión de convivencia.
Los elementos claves y potenciadores de la empresa justa son las políticas, las normas y los procedimientos. Tanto los asumidos implícitamente (creencias) como los explícitos (escritos)
La característica inherente a la empresa justa es la norma. Tanto aquellas que se fijan para una convivencia común como aquellas que se fijan para una correcta ejecución.
3) LA EMPRESA JUSTA o AJUSTADA: La vía del interés
empresa justa. Del lat.iustus. 4.adj. Exacto, que no tiene en número, peso o medida ni más ni menos que lo que debe tener.
Es una visión de la empresa desde lo que QUEREMOS hacer. Habla de intereses.
Esta visión de la empresa justa o ajustada premia la consecución de nuestras metas con el mínimo de recursos empleados. Tanto de las personales como de las colectivas. Es la empresa “justa y necesaria”. Se trata de premiar la efectividad en términos de eficiencia y eficacia. Es decir conseguir aquello que nos proponemos pero también mediante el empleo de los recursos y elementos estrictamente necesarios. Todos queremos invertir el mínimo tiempo o esfuerzo posible y obtener los resultados más satisfactorios posibles. Esto entra dentro del interés de todos y es extraordinariamente poderoso si somos conscientes de ello en nuestras conversaciones, actividades y trabajos.
Esta visión de la empresa justa o ajustada aboga por maximizar los beneficios reduciendo costes de esfuerzo y desempeño. En esta visión adquiere su completa dimensión y sentido el concepto de Mínima Organización Viable. Esto es, aquello que quiero hacer con la mínima estructura de costes e inversión posible para obtener un beneficio personal, común o mutuo. Se entiende que esta visión de la empresa justa aboga por acuerdos para lograr ajustar la empresa o las actividades que en ella se desempeñan a nuestros intereses y voluntades propios y colectivos. Es por tanto una visión en clave de cooperación.
Los elementos claves y potenciadores de la empresa justa o ajustada son la voluntad común y la efectividad (eficiencia+eficacia)
La característica inherente a la empresa justa o ajustada es el interés, tanto propio como colectivo.
CÓMO LOGRAR LA EMPRESA JUSTA
Favoreciendo el equilibrio de la empresa justa en sus tres sentidos: como torneo (meritocracia), como justicia (en el sentido de las normas) y como ajustada (en el sentido de los recursos necesarios). Sin duda se trata de conocer y conectar con la homeostasis de nuestra organización y saber cuándo hacer uso de cada una de estas tres visiones de empresa justa. Esto significa que ninguna de las tres visiones son buenas o malas por sí mismas, sino que lo bueno o malo es ser conscientes de cuando una u otra visión pueden sernos útiles y prácticas. Porque en cualquier empresa conviven a diario el conflicto, la convivencia y la cooperación. Y todos estos elementos son necesarios para nuestros objetivos.
El lector ha leído al principio de este artículo que yo creo que trabajo por la empresa justa. Aclaro esto tras la lectura de todas estas visiones sobre “la empresa justa”: Mi trabajo consiste en ayudar a las personas y equipos a encontrar este equilibrio, en que sepan cuándo han ser caballeros andantes, cuándo sheriffs y cuándo deben ajustar como mecánicos. Por eso creo -y lo creo de verdad- que desde la iniciativa estamos comprometidos con alcanzar esta idea de la empresa justa :))