por David Criado | Feb 20, 2012 | INICIATIVA y SUPERACIÓN
Como miembro número 22 del DO THE NEVER Club tengo el placer de anunciar que el
viernes 24 de febrero a las 19 h en utopic_us.
se celebrará en Madrid una fantástica sesión de co-creación, el DO THE NEVER Cocktail, el evento de emprendimiento en equipo más importante del año. Networking y talento conectado.
En este evento daremos a conocer a gran parte del International MINN TEAM y en el que encontrarás oportunidades, almas gemelas, motivación y nuevos compañeros de viaje. Previamente podrás conocer a cada miembro del equipo y presentaremos la experiencia MINN incluyendo un fantástico birthgiving, próximas acciones y una gran pregunta que deberemos responder entre todos.
El colectivo MINN incluye a diferentes nodos de una amplia red internacional que genera experiencias y modifica la forma de comprender las relaciones a través del emprendimiento en equipo y la innovación abierta con la base del estudio presencial a nivel mundial de nuevos entornos y modelos de trabajo. Tenemos diferentes skills, recursos e inquietudes. Cada persona del colectivo tiene experiencia en diferentes áreas y sectores de forma que podemos cubrir las necesidades de reingeniería organizacional de la gran mayoría de industrias actuales. Nos apañamos con los idiomas pero sobre todo hablamos el lenguaje de las personas. Tenemos un portfolio de experiencias que ofrecerte y la iniciativa vorpalina es solo un nodo de esta amplia malla internacional. Somos hombres y mujeres con experiencia, ilusión y sueños que creen que el cambio ha llegado y que nosotros somos parte de ese cambio. Si quieres saber quiénes somos y qué proponemos ven y vive la experiencia.
El evento incluye algunas dinámicas como «Sin el MINN no hay beso» y «One beer per idea». Amor y cerveza, ¿Se puede pedir algo más?
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[ENGLISH VERSION]
As a member number 22 of DO THE NEVER Club I have the pleasure to announce that for some mathematical reason in the same magic number,
Friday 22 February at 20 h.
be held in Madrid a fantastic session of co-creation, the DO THE NEVER Cocktail, theventure team event highlight of the year (and this is not marketing). In this event we will present much of the International MINN TEAM and where you will find opportunities, soul mates, motivation and new traveling companions. Before you know each team memberand present experience including a fantastic birthgiving MINN, next steps and a big question that we respond to all ..
We are a collective of researchers that generates experiences and modifies the way of understanding relationships through entrepreneurship and open innovation with the base of international study of innovative workplaces worldwide. We´ve different skills, sources and concerns to reinvent the oganizations and motivate people. Each person in the cooperative has experience in
different areas and sectors so that we can cover the vast majority of industries and needs. We managed to languages but mostly understand the language of people. We have a portfolio of this
experiences and vorpalina is only one little node of this international network. We are men and women believe that change has come and we are the change. Sounds well or not????
por David Criado | Feb 13, 2012 | HUMANISMO y TALENTO
Artículo de David Criado publicado el 04/02/2012 en el Blog Gestión Documental Inteligente de Yerbabuena bajo el título Tecnología + cultura o cómo superar el código
Lo que reza esta pintada lo he aprendido con el tiempo y yo mismo y la sociedad en la que vivo (con todas nuestras imperfecciones compartidas) creo que somos ejemplo de ello. Entiendan el mensaje de un modo irónico o al pie de la letra, ambas me valen 😉 Hemos sido absorbidos por soluciones sencillas a necesidades complejas, nos invade la simplificación y esto no sería un problema (yo soy apóstol del design thinking) sino fuera porque generamos compartimentos-estanco que nos impiden progresar.
Hace poco viajé a Finlandia en el marco de un programa de estudios que lideran Mondragon Unibertsitatea (España) y University of Jyväskylä(Finlandia) junto con sendos nodos internacionales de Team Academy en Euskadi y Finlandia. Ambas instituciones educativas están colaborando y apostando de forma puntera por lo que yo creo que es el futuro tanto de la educación superior como de las relaciones laborales: evolucionar de las estructuras formativos tradicionales (basadas en el fomento de la individualidad, la teoría, la disciplina y la memoria) hacia entornos de aprendizaje con altas dosis de innovación y emprendimiento (basados en el gen del aprendizaje en equipo, el learning by doing, la creatividad y la síntesis).
Durante el viaje interioricé la importancia de la inteligencia colectiva y de la innovación abierta como bases para el cambio hacia un mercado basado en narraciones (discursos, servicios o experiencias) que pueden dar lugar a conversaciones (oportunidades, beneficios). Y ahora toca entornar el mea culpa en mi frecuente creencia de que los casos de fracaso son tanto o más importantes que los de éxito. Durante años he estado trabajando en el lado opuesto del río, he estado vendiendo soluciones tecnológicas bajo demanda e implantando proyectos en grandes y medianas organizaciones sin contar con la cultura. Se trataba básicamente de colocar tecnología allá donde hubiera una necesidad de cambio y a menudo sin tener en cuenta una gestión del cambio y una educación del cliente que me parecían fundamentales. De hecho todo el sistema de las grandes organizaciones se sigue basando en eso: concursos públicos o invitaciones a concursos para responder a una demanda y no a una necesidad realmente estudiada. En el último eslabón del diseño del cambio, llegábamos nosotros -los consultores- y asumíamos lo que ya estaba decidido para construir algo que se aproximase lo máximo posible en el menor tiempo a esa decisión.
Hace dos años me cuestioné si lo que estaba haciendo era coherente con una visión profesional de mi servicio. Me preguntaba si estaba ayudando realmente a las organizaciones a ser más eficientes y a responder mejor ante los retos de la gestión de la información o el conocimiento. Estaba claro que yo no podía responder solo a esa pregunta. Por eso me puse en contacto con algunos clientes y antiguos compañeros de equipo y les pedí su opinión sincera. Aunque no todas las respuestas fueron negativas, en general el resultado fue un duro golpe sobre la línea de flotación de mis principios. Lo bueno es que en ese momento, como Groucho Marx, yo tenía otros. De hecho me había estado formando en esos otros porque realmente creía -y sigo creyendo- que eran el futuro.
De modo que tracé una estrategia para aplicarlos que sigue estando vigente y se basa en establecer una relación honesta con mis futuros clientes. Lo he llamado consultoría simbiótica y se fundamenta en el mutuo beneficio de las partes más allá del mero contrato mercantil. Aunque sigo rediseñando el contrato simbiótico, está basado en tres ejes vertebrales: COOPETIR (competir+cooperar), mi RED de personas, mi CONOCIMIENTO y la construcción de nuevas EXPERIENCIAS (más allá de proyectos o servicios). Mi foco de actuación en adelante estará basado en una ecuación que me resulta mucho más sostenible que lo que ya hay. La ecuación es la siguiente:
TECNOLOGÍA + CULTURA = ACTITUD
En esta ecuación, como veis, no se habla de invertir solamente en nuevos recursos (p.e. el desarrollo de un programa de gestión documental, la licencia del mismo o las horas de cargabilidad asociadas) sino en invertir además en los que ya tenemos para capitalizar el valor que actualmente permanece oculto. Esta segunda inversión tiene un ROI a medio plazo pero creo sinceramente que bajo este prisma es donde se producen auténticos ahorros y donde se construye una nueva forma de hacer (muy relacionada con el learning by doing). Este nuevo valor -creánme, lo he comprobado- está en las personas. Solamente hay que descubrirlo y poner lo necesario para que fluya. Y aquí viene lo bueno 🙂
En estos momentos la gestión documental -que es de lo que habla este blog gracias al estupendo trabajo de Verónica, Rubén y Antonio- corre el riesgo (si no lo ha hecho ya) de convertirse en una commodity gracias al enorme abanico de posibilidades que nos brinda el mercado. Necesitamos establecer un valor añadido a los servicios para definir una experiencia, superando la economía de servicios al modo en el que el gráfico de Joe Pine –que también rondaba por Finlandia 😉– lo define más arriba. En este blog hace años yo mismo leía extraordinarias comparaciones entre productos ECM que podían ser una herramienta para el cliente a la hora de tomar una decisión sobre la tecnología a implantar. También había -y sigue habiendo- grandes cuadrantes «mágicos», informes de producto, workshops a los que acudíamos con fruición y buenos despliegues de marketing para presentación de nuevas versiones software. En ese mundo nos movíamos realmente bien. Los consultores tomábamos en cuenta a diferentes proveedores y agentes y asesorábamos al cliente para luego ayudarle a implantar ese producto. Pero la realidad exige reinventar la rueda porque como bien dice mi amigo Dioni Nespral, el listo no es el que inventó la rueda, sino el que inventó las otras tres. El problema es que a medida que pasa el tiempo y a medida que tenemos más experiencias en la mochila, nos hemos dado cuenta de que no basta solo con construir un buen proyecto tecnológico (una rueda) y de que a menudo todos nos olvidamos de la cultura de cambio (las
otras tres ruedas). A día de hoy la elección adecuada de la tecnología es fundamental porque en nuestro caso no todo es gestión documental y porque debemos separar el grano de la paja. Pero además es necesario un cambio en la manera de entender nuestro trabajo porque hay algo claro que he aprendido tras estos años: la tecnología nunca condiciona al individuo ni favorece de forma intrínseca las buenas prácticas. El individuo se ve influido por la cultura en la que participa y la cultura es a menudo un cambio estratégico y una nueva visión sobre lo que hacíamos y lo que haremos.
La aplicación de este nuevo modelo integrador, en el caso específico de la gestión de la información se me ocurre que la forma tecnológica más depurada (p.e. la Gestión Documental Inteligente, basada en gestionar de la manera más eficiente posible la información) sumada al canal cultural mejor desarrollado (podemos llamarlo la Gestión Documental Estratégica, basada en reeducar, desaprender y motivar el cambio) serán sin duda los punteros de futuro para lograr una nueva Actitud eficiente y sostenible en las organizaciones que favorezca lograr los objetivos. No estoy inventando nada nuevo, está demostrado que todo proyecto exitoso en ECM tiene en cuenta la solución tecnológica y la estratégica. Lo demás es un insano derroche de dinero y esfuerzo. Y lo he vivido. La nueva gestión de la información (en cloud, móvil y como servicio o plataforma -palabras que añado y/o reitero en 2012 a la previsión que realicé para el año 2011 en ECM-) exige principios que las organizaciones desconocían por completo, principios de los que os hablaba al principio de este artículo: transparencia, equipos multidisciplinares, capacidad de síntesis, inteligencia social,…
La clave de futuro en mi opinión es saber que la tecnología nunca es suficiente pero que siempre es necesaria. Aunque el código sea fuente, de él no fluye todo el éxito. Es un instrumento para lograr nuestros objetivos y debemos cuidarlo y trabajarlo pero ese instrumento debe servirse de previos y paralelos canales de actuación. Bajo esta perspectiva holística, que huye del inmediato plazo y de las prisas, estoy construyendo mi futuro profesional más inmediato. Lo voy a hacer con ayuda de mi red y en compañía de los mejores profesionales del mercado, aquellos a los que he admirado y de los que sigo aprendiendo grandes cosas y aquellos que me van a ayudar a conformar esta nueva estrategia de cambio, una estrategia más humana y por tanto MÁS REAL.
Yerbabuena Software va a participar en una experiencia de rediseño de nuestra realidad inmediata a partir de la puesta en común de la trayectoria de diferentes actores y agentes sociales en muy diversos ámbitos. El día 9 de Febrero se va a celebrar el segundo #vorparoom que reunirá en Madrid (y en la red a través de microbloging) a importantes talentos en materias como la gestión de la información, la estrategia, la innovación y los nuevos modelos de relaciones. Construiremos un escenario de ideas donde poder establecer relaciones honestas y concretar una visión colectiva de futuro. En la nueva visión se encuentra un juicio crítico sobre hacia dónde estamos yendo en el mercado y hacia dónde realmente nos interesa seguir a todos, ya seamos proveedores, integradores, clientes, prestadores de servicios, educadores o ideólogos.
Solo una última cosa para este 2012 que ya ha empezado: además de sectorializarse para atender a nichos específicos, el conocimiento tecnológico debe descentralizarse. Algunos tienen enorme miedo a que los clientes sepan qué es aquello que tienen entre manos, en cierta medida se perdería cierto oligopolio del que se han beneficiado durante estos últimos 20 años. El problema es que la gente quiere saber, el problema es que la gente ya no se conforma con que le den todo hecho en una caja negra y quiere poder participar de ese nuevo learning by doing, quiere al menos tener la opción de hacerlo. Y para este nuevo escenario que lleva viniendo desde hace un par de años también hay nuevos ecosistemas y modelos y algunos nos preocupamos en diseñarlos. Y también hay precursores que llevan trabajando en esta línea mucho tiempo y su experiencia tendrá un valor inestimable. De entre los que llevan trabajando mucho tiempo destaco dos tipos: aquellos que trabajaban a un 80 o un 90% de esfuerzos (ideas, inversión real, filosofía de empresa e implicación efectiva) en hacer las cosas como siempre y aquellos que trabajaban prácticamente a tiempo completo en hacer las cosas como nunca. Éstos últimos que -como decía T.H.Lawrence- soñaron despiertos, tendrán en mi humilde opinión su recompensa. Toda crisis es una velada oportunidad de cambio y ellos son el cambio 🙂
por David Criado | Feb 13, 2012 | DESARROLLO DIRECTIVO
Artículo de David Criado publicado el 02/02/2012 en Humannova: Comunidad de Liderazgo e Innovación 2.0 bajo el título Cultivar personas o el gobierno de las grandes cosas. Publicado también en Pensamiento Imaginactivo bajo el título La gestión del cambio mediante el talento de las personas y en Interim Management bajo el mismo título
Blue division of #MINNteam expedition losing control in Taulum Kartano, Finland & doing their learning contracts
Confieso que la mayor parte de ocasiones no entiendo el comportamiento de las organizaciones. Incluso reduciendo su comportamiento a una ética de consumo individualista, no soy capaz de comprender el actual proceso de devastación masiva de talento que estamos liderando. De hecho me estaba afectando personalmente y he decidido dedicar mi vida a cambiar este fenómeno.
Generalmente solemos hacer las cosas al revés: pensamos en el dinero y en la seguridad antes que en cómo haremos que las cosas funcionen. El problema viene cuando una vez que todo está montado tiene que ser sostenible en el tiempo. Me recuerda a un caso que todos conocemos:
Cuando se crean aparatos tecnológicos potentes a menudo lo último en lo que piensan los grandes fabricantes es en las baterías. Lo importante no es de qué vivirán esos dispositivos sino qué hacen. Sin embargo el usuario final (el cliente) tiene una preocupación constante por la primera incógnita. Sin resolverla ningún dispositivo puede funcionar de forma sostenible sin tener una enorme dependencia de un enchufe eléctrico.
Del mismo modo, las grandes organizaciones generan en muchas ocasiones una dependencia enfermiza en sus empleados. No delegan sino que establecen lazos y ataduras para retener y no para cultivar a las personas. La organización más adaptable y descentralizada, con las conexiones más sólidas y un mayor grado de autonomía colectiva será la que logre superar este estadio evolutivo y pasar de la empresa al colectivo, a esa red de talento conectada capaz de modificar realidades de forma casi instantánea.
El problema, como decía Charles Handy, es que los cambios son discontinuos y no responden a patrones y que además los pequeños cambios –esos que las organizaciones no facilitan- son los que significan enormes diferencias en la vida de las personas. Es necesario desaprender métodos y fórmulas de éxito y realizar movimientos de valor.
Cuando acudo a conferencias y seminarios veo desde hace años cómo los yonquis de la electricidad buscamos como locos una fuente de energía para nuestros gadgets que nos de autonomía temporal durante al menos las siguientes 5 horas. Nos hemos conformado con que la energía venga de fuera y no de cada uno de nosotros. Hasta ahora tal vez era suficiente.
El conformismo de los empleados, la asunción del status quo por los clientes y una gestión de expectativas rasa de las organizaciones ha creado un equilibrio que se está fracturando actualmente. El status quo ya no representa una forma honesta y fiable de avanzar. Más bien todo lo contrario, es un enorme lastre para el progreso.
Del mismo modo que nuestros actuales gadgets tecnológicos son relativamente autónomos, nuestras organizaciones educan a empleados cuestionablemente ágiles y autónomos.
APLICANDO LA RESPONSABILIDAD DISTRIBUIDA
Pero existen alternativas a esta dependencia basadas en la responsabilidad distribuida. Hace una semana hablaba con Carolina Izquierdo, fundadora de CIM ECM y con Santiago Pereira, co-fundador de Creemos Creamos NRG, y ambos me comentaban sus modelos de trabajo.
Carolina ha interiorizado que el valor de su marca son sus colaboradores y por ello realiza acuerdos con las personas que aportan valor a la organización. De este modo no se sienten condicionadas por la marca y conservan su independencia profesional respetando la continuidad de su proyecto personal. Ha aprendido que ceder terreno en cierto sentido es la forma más inteligente y honesta de ganarlo. El resultado es un equipo ilusionado mucho más corporativo y motivado que muchos de los equipos sujetos a contratos abusivos o a hipotecas de exclusividad que he conocido en mi vida profesional.
Santiago se siente responsable de la felicidad de las personas que colaboran con NRG: No solo de los clientes sino también de los shareholders (ya han superado la etapa de stakeholders). Ha forrado todas las paredes de su oficina en el centro de Madrid con papel pizarra blanco y ha colocado rotuladores para que todo el mundo pueda compartir sus ideas. Ha repartido cientos de plantas por la oficina para que cada persona se sienta responsable del crecimiento de esa planta a la vez que crecen personalmente.
Indirectamente Santiago está cultivando personas y preparando su gobierno de las grandes cosas. Ha evitado los conjuntos de mesas que forman islas, ha derribado paredes y ha quitado puertas. Los antiguos sillones «de jefe» son ahora los sillones en los que se sienta cualquier persona que viene a hablar con él. No hay casi despachos y las salas de reuniones fluyen continuamente de ideas.
Con el nuevo cambio de oficina depositó los sueños de cada empleado en una cápsula del tiempo que ha enterrado en el centro de la oficina. Ninguno de estos cambios físicos tendría sentido si no estuvieran acompañados de una revolución cultural latente. Ha cifrado el éxito de su proyecto colectivo en que esos sueños se hayan hecho realidad cuando abran esa cápsula dentro de unos años.
En NRG no existe una estructura piramidal, la organización se basa en círculos de interés que cuentan con un coordinador, un facilitador, un experto y un grupo de trabajo. Cualquiera puede ser cualquiera de estos roles en todo momento, simplemente debe sentirse cómodo para ello. De este modo resulta sencillo que los círculos puedan entrecruzarse y que cada círculo haga de las suyas aportando ideas de forma heterogénea. Sin saberlo, el otro día les expliqué por qué el modelo es naturalmente exitoso.
Han tendido a cuidar los tres rasgos de la inteligencia que sir Ken Robinson destaca: es heterogénea, es dinámica y es peculiar. Lo que hasta ahora se había hecho en el mundo empresarial -ahogar cualquiera de las tres perspectivas- es un error imperdonable que resta ingentes cantidades de valor. Las nuevas organizaciones son canales por los que fluyen diferentes ríos, se entrecruzan y generan ecosistemas propios. Contener cada río es evitar el nuevo océano. Y eso, sin duda, es inevitable.
LA PERSISTENCIA DE LOS ESTILOS BUROCRÁTICOS
A menudo los directivos de las empresas admiten contener ese talento y esa fuerza en favor de la burocracia y la estructura. Defienden que de este modo el volumen resulta mucho más asumible y provechoso. Están dispuestos a asumir las pérdidas derivadas de no capitalizar un valor que seguramente no conocen porque el valor actual resulta más que suficiente. El problema es que la coyuntura social y económica no acompaña esta savoir-faire.
Como señalaba hace poco Jose Luis Sampedro, usamos a las personas y cuidamos a los objetos. Una persona rebaja su valor de mercado para poder conseguir otros valores: seguridad, confianza, proyección, presente. Lo que estamos haciendo en este periodo de bajo crecimiento que es crítico para el futuro de la sociedad es adquirir un valor excepcional a un precio insultantemente rebajado al que luego le aplicamos una serie de barreras que precisamente le impiden ser excepcional. Desde esta perspectiva, ¿cómo alguien en su sano juicio puede querer obtener algún beneficio?
Necesitamos procesos de selección internos. Las personas siempre necesitamos realizarnos, no solo en el momento de captarlas o soltarlas (no somos objetos) sino sobre todo en el momento de desarrollar nuestro talento y habilidades. No es una cuestión de llegar al final de la montaña para alcanzar la felicidad porque para alcanzar la felicidad paradójicamente tenemos que vivirla. No existe en estos momentos mayor valor que las personas para superar cualquier periodo de crisis. La escasa o inexistente sostenibilidad y autonomía actual de las personas no está justificada puesto que su materia prima -el talento, la capacitación y la experiencia- nunca ha sido tan valiosa como ahora. Sin embargo no nos hemos parado a valorarla y malgastar por desuso es el paso previo para derrochar por abuso.
Lo que hacemos con algunas personas en las organizaciones nunca se nos ocurriría hacerlo con las baterías de un móvil recién comprado. Nunca dejaríamos que esa batería se cayese, nunca dejaríamos que se rayase ni que se perdiera en cualquier parte, tampoco la estresaríamos para comprobar hasta dónde puede llegar, ni siquiera tras haber elegido el dispositivo (y su batería) se nos ocurriría intentar meter una batería diferente que no estuviera hecha para ese dispositivo. El dispositivo de las personas de una organización es el entorno que cada una de ellas necesita para desarrollar sus capacidades. Cada persona requiere un entorno personalizado de trabajo. Yo pretendo idear entornos de emprendimiento líquido que disuelvan la dureza de las organizaciones para dejar que fluya el conocimiento.
CAMBIAR MEDIANTE EL TALENTO DE LAS PERSONAS
The chaordic way proprosed by Dee Hock
Necesitamos reinventar esos entornos y lo necesitamos con urgencia. Los nuevos hábitos de vida, frecuentemente cambiantes y adaptables, cada vez tienen menos relación con los modelos de organización actuales. Gary Hamel suele decir que el modelo de gobierno y responsabilidad frío y racional que aportaron Taylor y Weber tuvo sentido en el mismo año en el que se inventó. A la década siguiente ya estaba superado. ¡El problema es que llevamos 120 años con ese mismo modelo!
Hace poco un presidente de una gran compañía multinacional me manifestaba su descontento ante la pérdida por parte de los empleados de cierto valor inherente a ese espíritu fundacional de la empresa cuando estaba todo por hacer. «Entonces –me decía- todo el mundo daba lo que tenía y el esfuerzo colectivo era máximo logrando un crecimiento personal y de marca exponencial. No había procedimientos ni éramos necesariamente los mejores, simplemente aprendíamos andando. Ahora tenemos personas altamente cualificadas pero todo el mundo sabe que tiene que hacer lo que le dicen. Ese es todo nuestro valor. Queremos recuperar –insistía- ese valor que hemos perdido«.
Como él, todos necesitamos que cualquier persona sienta continuamente que está todo por hacer y necesitamos que esas personas no se sientan sujetas a ninguna caja o propiedad exclusiva. Sustituir las correas por la red sería sin duda un enorme paso porque necesitamos colaborar y cooperar entre nosotros. Cuando los procedimientos para achicar agua están completamente accesibles pero requieren de un esfuerzo de más de 10 minutos, si el barco tiene un agujero, que no os quepa ninguna duda: acabará en el fondo del océano. No necesitamos métodos, necesitamos actuar.
Mi receta para el cambio no es cuestionar lo que ya hemos establecido, sino realizar una reflexión colectiva sobre el futuro de la organización en la que todo el mundo participe y aporte valor. Pretende capitalizar el valor de las personas, actualmente oculto en un porcentaje escandalosamente elevado en cada pequeña isla llamada «puesto de trabajo». ¿Qué tal si damos voz y dejamos que formen parte estimulante de nuestro cerebro a todas las personas creativas que actualmente condenamos a la «ejecución»?
A lo largo de mi vida profesional he visto frecuentemente cómo el valor que había generado una marca pasaba totalmente gratis a otra en un flujo de talento que pretende respirar fuera de las actuales estructuras que atenazan el progreso. Podemos continuar pensando que el valor que sale es prescindible y que el valor que entra es imprescindible o podemos comenzar a hacer que nuestros entornos sean respirables.
Gestionar asumiblemente el caos (Tenemos organizaciones chaordicas como pude aprender en Taulum Kartano, Finlandia) es vivir una realidad latente, gestionar previsiblemente la realidad partiendo de valores absolutos y perfectos se ha demostrado una entelequia. La primera persona con recursos para apoyarme que me ha negado financiación sin siquiera yo solicitarlo paradójicamente me dijo lo siguiente:
«Sabes, hijo, que yo soy muy racional y que tu padre es más emocional. Hemos llegado hasta aquí porque tu padre decidió montar su empresa en un momento en el que parecía una locura y ha tenido éxito. Es importante también el hecho de que yo siempre he tenido un puesto fijo y he aportado estabilidad. Sin embargo ahora es distinto. Debemos pensar en el futuro. Siempre supe que eras un idealista y se que no ibas a parar hasta cumplir tus sueños. Yo te admiro pero entiende que ahora no te apoye.»
En un entorno en el que ha caído prácticamente todo lo que se entendía como éxito, en el que se repiten patrones de expectación y frustración constantes que han afectado dramáticamente a nuestras vidas, en un entorno donde las fórmulas perfectas han sido repetida y manifiestamente superadas por la fuerza de lo intangible y lo emocional, respóndanme a esta pregunta:
¿Quién de los dos es ahora el idealista?
Enlaces relacionados:
La vía chaórdica, propuesta de Dee Hock
