guía breve de pensamiento estratégico

por David Criado | Jun 15, 2015 | DESARROLLO DIRECTIVO

 «No hay ninguna cosa seria que no pueda decirse con una sonrisa«

Alejandro Casona, dramaturgo español

Me horroriza pensar en la cantidad de libros alrededor del pensamiento estratégico que se han reproducido como setas en los últimos veinte años. La mayoría de ellos son fast books y no tienen apenas valor real por ser intentos poco humildes de reinventar la rueda. Sin embargo leerlos forma parte de mi obligación como agente de cambio. Por un lado me agotan; por otro necesito consumir a mi enemigo para que no consuma a otros.

Otros libros y teorías, sin embargo, son y han sido claves en mi formación como agente de cambio. Este artículo pretende ser un compendio breve de algunos de ellos (en Oriente y Occidente) dedicado especialmente para tí, lector o lectora. No encontrarás aquí los pequeños libros de estrategia (la empresarial y de mercado) sino los grandes libros de estrategia (la de la historia de la humanidad y la de las personas). No hablaré des estrategia de mercado o negocio porque creo que de eso ya he hablado mucho y ya han hablado otros mejor. Hablaré hoy tan solo del pensamiento estratégico -ese que todo director de Estrategia o de Personas debería conocer- y lo haré a partir de este guión:

• La estrategia AHORA
• Mitos sobre la estrategia
• El enfoque Oriental
• El enfoque Occidental
• Un enfoque nuevo

Cualquier persona necesita siempre una estrategia para la consecución de un fin o la obtención de un logro. De forma consciente o inconsciente toda persona en todo momento tiene una estrategia consigo mismo y con otros. Hoy exploraremos la forma consciente de entender una estrategia y te aportaré, lector o lectora, herramientas y recursos de investigación y lectura para empaparte de estrategia. Comenzamos.

LA ESTRATEGIA AHORA

 «– ¿Mola ser una lesbiana?

– ¿Por qué diablos me preguntas eso a mí?

– Supongo que debe serlo, de lo contrario no habría ninguna ¿verdad? ¿Cómo sabe la gente que lo es?

– Bueno, solo se dan cuenta. Todos nos damos cuenta eventualmente de lo que somos. Entonces todo el mundo tiene que aguantarse.«

Conversación entre Mickey y su abuelo Georgie en What we did on our Holiday (Hamilton & Jenkin, 2014)

Algo aprendí de los largos periodos de meditación y reflexión que inundaron mi vida:

Empieza ahora y continúa después. A pesar de que el lector o lectora haya leído esta última frase y se haya echado a reír, este es mi consejo: ¡Repita esa frase en su mente hasta que se de cuenta de cuán importante puede ser en su vida recordarla!. Esta es, de nuevo, la frase: EMPIEZA AHORA Y CONTINÚA DESPUÉS.

Esto significa que ahora es el momento de ahora y después es el momento de después. Ahora es el momento de vivir completamente ahora y de actuar completamente ahora. Ningún otro momento salvo ahora podrá salvarte del vacío y la falta de sentido. Eres ahora, solo y absolutamente ahora rodeado de una gran cantidad de oportunidades para empezar ahora y continuar después. Está por ejemplo tu oportunidad de ser ahora como casi siempre eres o bien ser de forma diferente. Está también tu oportunidad de dejar ser a otros como quieren ser o querer que sean como eres. También está la oportunidad de aceptar las cosas o la de negarlas. La oportunidad de hacer algo ahora de acuerdo a lo que crees o de acuerdo a lo que otros creen. La oportunidad de querer recordar a otros o de querer ser recordado.

Casi todas las organizaciones que he conocido intentaron continuar algo que ni siquiera habían comenzado. Lo mismo en consecuencia ocurre con las personas. El universo, de hecho, empieza continuamente ahora y tú solo eres una parte imprescindible de todo lo que está pasando. Tu capacidad de influir y generar el cambio es por tanto algo poderoso.

Algo aprendí del maestro Victor Frankl. Siempre tienes la oportunidad de encontrar tu propio sentido y ser fiel a él. Siempre tienes la opción de tomar tus propias decisiones. Y nadie salvo tu mismo tiene la responsabilidad de vencer o darse por vencido. Pase lo que pase. Pese a quien pese. EMPIEZA AHORA y CONTINÚA DESPUÉS. Inunda cada paso, cada pulso, cada acción de tu sentido o de un sentido común compartido junto a otros.

MITOS SOBRE LA ESTRATEGIA

«Suaviter in modo, fortiter in re«

Máxima latina muy presente en la formación jesuita

Quiero continuar ahora con algunos mitos y falsas asunciones o creencias sobre la estrategia que veo a diario y que creo, hacen mucho daño:

• Toda estrategia implica violencia (para imponer, convencer o ganar al otro): El campo y el ideario estratégico que actualmente se imparte y se enseña en las escuelas de negocio, universidades y ámbitos académico-ejecutivos es frecuentemente restringido a dos ámbitos del comportamiento humano: el organizacional y el militar. En este sentido se suele identificar el término «estrategia» con un halo de violencia (asociado a palabras como superioridad, victoria, imposición, competencia, conflicto) unido también a un cierto sentido de organización efectiva (asociado a palabras como táctica, estratagema, visión, objetivos). Hoy sin embargo conoceremos un modelo estratégico altamente exitoso fundamentado en la acción no violenta.

• Todo gran estratega debe lograr resultados a corto plazo. No toda estrategia está enfocada al corto plazo. Si bien los idearios más extendidos suelen estar vinculados a la obtención a resultados a corto plazo, el gran estratega se caracteriza por saber cuándo pensar a corto y largo plazo. Un gran estratega nunca debe parecerlo. Y esto solo se logra con el tiempo. Existe pues estrategia a corto y largo plazo. Para el corto plazo ninguna recomendación mejor que dos libros del maestro y mejor biógrado de Lincoln, el profesor Dale Carnegie: Resolver conflictos en nuestra vida y en el trabajo, y el ya famoso Cómo hacer amigos e influir en las personas. Libros ambos de principios del siglo XX pero que renuevan a diario su vigencia.

• La estrategia consiste en mojarse y hacer cosas. Otra gran creencia muy extendida considera que la estrategia consiste en hacer cosas de forma inteligente y acertada. Sostengo que la estrategia consiste en saber cuando y en qué momento HACER pero sobre todo NO HACER cosas. Lo valiente a menudo es saber cuando no parecerlo. Los mayores avances de la humanidad se han producido cuando las personas adecuadas han sabido no hacer cosas y han sabido cuando no mojarse. Esto ha ahorrado enormes cantidades de vidas humanas y ha supuesto el fin de la mayor parte de imperios. Dos estrategias acabaron por dinamitar el imperio napoleónico: la primera fue la combatividad indomable de los españoles ante la invasión francesa, pero la segunda -quizás más decisiva- fue el desprecio y la no combatividad del zar Alejandro poniendo en práctica la vieja estrategia de tierra quemada. La no acción o inacción a menudo es la mejor acción posible. Todos los modelos de acompañamiento (coaching, mentoring, terapia, councelling,…) conocen la enorme utilidad de apartarse y permanecer al margen.

• Toda buena estrategia consiste en tener claro mi objetivo y perseguirlo. Sostengo que este es el gran error de la mayoría de personas. Muy en contra, toda gran estrategia consiste por un lado en tener claro cuál es el objetivo de la otra persona y por otro en saber cuando dejar de perseguir el nuestro. Las claves de toda estrategia efectiva no son la fidelidad a nuestro objetivo y la constancia. Ser fiel a un objetivo que por momentos se revela suicida simplemente te acabará matando. Las grandes claves de la estrategia efectiva son la adaptabilidad, la empatía y la visión sistémica. La adaptabilidad es un don que se aprende y se entrena y consiste en confrontar de forma compensada voluntad propia (deseo o anhelo de algo) con posibilidad real (oportunidad auténtica de lograr algo). La empatía útil en estrategia pasa por la asunción de aprecio por la otra parte, es decir, por mostrar aprecio, comprensión y aceptar el valor que tiene la otra parte. Por último la visión sistémica se lleva ejercitando durante muchos siglos y consiste en la puesta en perspectiva de la situación o situaciones estudiadas. William Ury en su revelador y ya decano libro de negociación Supere el NO, llama a este último ejercicio SUBIRSE AL BALCÓN.

• La estrategia sirve para resolver conflictos o situaciones de confrontación con otros. Si bien la estrategia es una disciplina transversal que podemos aprender y que es útil para muchas otras habilidades humanas, solemos asumir que su utilidad comienza en el momento en el que se produce un disenso o una diferencia de pareceres dentro de una misma escala o entre diferentes escalas sociales (entre personas, equipos, organizaciones, naciones). Sostengo que la estrategia, como demostraré hoy, es útil mucho antes incluso de que se presente el conflicto y que además no solo es aplicable con otros sino con uno mismo.

EL ENFOQUE ORIENTAL

«Algo que es familiar, no provoca atención«

Proverbio chino

La mayoría de textos que considero importantes en la tradición estratégica oriental fueron escritos en el corto periodo de doscientos años entre el siglo XVI y el siglo XVII, si bien todos ellos están basados en libros milenarios anteriores.

Huanchu Daoren escribió hace ahora cuatrocientos años Retorno a los orígenes. En esencia es una de las más respetadas guiadas morales que existen. Entre las lecciones que el sabio anciano nos enseña se encuentran: la escucha activa y proactiva de lo que nos agrada y lo que no; la asunción de las personas compulsivamente activas como completamente inestables; la compasión a la hora de juzgar a otros; el equilibrio entre lo simple y lo difícil (muy presente en cualquiera de los textos orientales aquí reseñados); la gestión del deseo (desde la perspectiva de las escuelas no teístas); el compromiso social o la instrucción del espíritu. Una de las grandes lecciones de Huanchu Daoren está presente en muchos escritos orientales y es esta: «Si piensas siempre en la comida con el estómago lleno, nunca te preocupará el sabor». Para mí este aprendizaje ha sido esencial a la hora de comprender por qué algunas grandes organizaciones hacen continuamente las cosas mal sin hallar el modo de salir de su propio circulo vicioso. Es esta la razón por la que suelo decir que estamos educados en el exceso de recibir y en la ausencia de dar. Y sin embargo forma parte de la naturaleza el hecho siguiente: para recibir (llenar) es necesario dar (vaciar). Y qué poco sabemos vaciarnos para dejar entrar a otros.

36 estrategias chinas es un libro eclipsado en Occidente por el milenario El arte de la guerra de Sun Tzu (siglo V a.C.), otro maravilloso libro del que hoy no hablaré por la extendida divulgación y tratamiento que ya hacen de ella en las escuelas de negocio de Occidente. 36 estrategias chinas está dividido en seis acápites: dominio de la superioridad, confrontación, ataque, confusión, ganar terreno y situaciones desesperadas.

Considero que 36 estrategias chinas junto con El libro de los cinco anillos (escrito por el mas famosos samurái Miyamoto Mushashi y guía samurái de referencia) son los libros paradigmáticos del enfoque oriental de la estrategia. En ambos encontrará el lector o lectora amplias coincidencias de enfoque. Este enfoque está basado en una combinación adecuada de conocimiento, tiempo y consciencia tanto de mi realidad como de la realidad del otro. Sostengo que la cultura estratégica oriental está basada en la búsqueda de la oportunidad adecuada (espacio, momento y ritmo) para maximizar el desgaste ajeno minimizando el desgaste propio (lo que llamo rentabilidad del esfuerzo propio). De este modo es frecuente encontrar en los autores asiáticos de todos los tiempos la asunción -casi insultante en Occidente- de que la mejor estrategia es a menudo la inacción propia para favorecer la acción ajena. Conseguir resultados en tí y en el otro con el mínimo esfuerzo posible está considerado un acto de sabiduría del más alto nivel en Oriente. No así en Occidente donde el consideramos un gran estratega a aquella persona capaz de de lograr resultados a menudo mediante el mayor esfuerzo propio.

Aunque frecuentemente nadie destaca este libro sagrado como un libro de estrategia, la lectura del Tao Te King es en mi opinión un ejercicio clave en la formación del pensamiento estratégico a partir del enfoque oriental.

Por último, parejo al Libro de los cinco anillos de Mushashi, encontramos el Hagakure de Yamamoto Tsunetomo. Ambos son testimonios valedores de los 7 principios del Bushido o código moral sagrado de los samuráis que son fuente de inspiración estratégica del comportamiento moralmente aceptable en Oriente. Son útiles para entender el comportamiento de muchas personas educadas en la cultura oriental. Muy resumidos son los siguientes:

• GI (Honradez/Justicia):  Sé honrado en tus tratos con todo el mundo. Cree en la justicia, pero no en la que emana de los demás, sino en la tuya propia.

• YU (Valor heroico):  Álzate sobre las masas de gente que temen actuar. Ocultarse como una tortuga en su caparazón no es vivir. Reemplaza el miedo por el respeto y la precaución.

• JIN (Compasión): El samurai debe tener compasión. El samurai debe ayudar a sus hermanos en cualquier oportunidad. Si la oportunidad no surge, se sale de su camino para encontrarla.

• REI (Cortesía):  Ser un guerrero no justifica la crueldad. Los samuráis no tienen motivos para ser crueles, no necesitan demostrar su fuerza a nadie salvo a sí mismos. Un samurai debe ser cortés siempre, especialmente hacia sus enemigos.

• MEYO (Honor): El auténtico samurai solo tiene un juez de su propio honor, él mismo. Las decisiones que toma y cómo las lleva a cabo son un reflejo de quién es en realidad. Nadie puede ocultarse de sí mismo, y los samuráis no son una excepción.

• MAKOTO (Sinceridad absoluta): Cuando un samurai dice que hará algo, es como si ya estuviera hecho. Nada en este mundo lo detendrá en la realización de lo que ha dicho que hará. No ha de dar su palabra ni prometer. El simple hecho de hablar ha puesto en movimiento el acto de hacer. “Hablar” y “hacer” son, para un samurai, la misma acción.

• CHUGO (Deber y Lealtad):  Para el samurai, haber hecho o dicho “algo”, significa que ese “algo” le pertenece. Es responsable de ello y de todas las consecuencias que le sigan. Un samurai es intensamente leal a aquellos bajo su cuidado. Para aquellos de los que es responsable, permanece fieramente fiel.

EL ENFOQUE OCCIDENTAL

 «Muchas veces nace la enfermedad del mismo remedio«

Baltasar Gracián

El príncipe de Maquiavelo (texto completo aquí) está mayoritariamente considerado el libro paradigmático del enfoque occidental de la estrategia. En él se enuncian de forma pragmática y cruda los principios que han guiado durante siglos los modelos de pensamiento estratégico occidentales. Entre estos principios de la estrategia occidental destaco la resistencia al cambio; la generación, mantenimiento y fin del conflicto; el uso justificado de la crueldad o la acción violenta; la ejemplaridad moral y el honor; la apariencia de acción y la acción; y por último el arte del encubrimiento o la estratagema para la obtención de resultados.

Si bien El príncipe es uno de los más famosos textos sobre estrategia en Occidente, personalmente no encuentro en él tanto valor como en los tres libros que a continuación retrato.

Comienzo con las maravillosas Meditaciones de Marco Aurelio (las de Blaise Pascal fueron en mi vida también fundamentales), un libro del que disfrutar a diario y que reúne una estrategia moral de actuación y vida. Sigo con los Diálogos de Lucio Anneo Séneca repletos de fórmulas mágicas para gestionar el dolor propio y el ajeno. Sobre la estrategia estoica, ya he escrito aquí.

Más allá de ellos está el Oráculo manual y arte de prudencia que escribiera Baltasar Gracián, autoridad moral del quien el mismo Schopenhauer decía que había sido un gran maestro. Recuerdo perfectamente la lectura de este libro. Entre las ideas que este jesuita del siglo XVII nos enseñó destaco la moderación y la prudencia (como formas útiles de comportamiento frente a la exageración); el aprendizaje continuo como modelo de vida; la brevedad en el hacer y el decir como máxima relacional con otros; la abolición de la queja como núcleo motor de una vida plena; la lentitud como forma de gobierno; el momento adecuado para una buena retirada (o la importancia fundamental de un buen cierre) y sobre todo la humildad como medida fuerte y sólida frente al envanecimiento en Occidente.

En la actualidad, una parte nueva del enfoque estratégico occidental está influido por las estrategias de no-acción o no-intervención orientales depuradas durante miles de años. Muchas corrientes de liderazgo, desarrollo organizacional y teoría de equipos de trabajo cuyo paradigma es el pensamiento sistémico y los modelos conscientes están basadas en la traducción del vacío, la aceptación y las relaciones de interdependencia al entorno de la empresa y el equipo. Destaco especialmente -y siempre me oiréis destacarla- la corriente liderada por la Escuela de Palo Alto y sus discípulos, y muy en concreto la corriente de Resolución Estratégica de Problemas, que tiene una mezcla interesante de obviedades tan útiles de recordar como tácticas útiles para aplicar.

UN ENFOQUE NUEVO

«La violencia es el miedo a las ideas de los otros»

Bāpu Gandhi

Hablo aquí de «un enfoque nuevo» porque aunque ha cumplido ya cien años continúa siendo novedoso por la poca relación que tiene con el pasado violento de la Estrategia en la historia de la Humanidad. Esta estrategia que comenzó a aplicarse a comienzos del siglo XX no tiene precedentes en la historia del enfoque oriental ni occidental, caracterizados ambos por la terminología bélica o de conflicto o lucha (interior o con los otros). Como bien señalaba uno de sus mayores divulgadores, «Por lo general el héroe propuesto a nuestra admiración, pertenezca a la leyenda o a la historia, es siempre un héroe violento. La violencia está tan profundamente inscrita en el corazón de la historia, que nos vemos tentados a pensar que está inscrita en el corazón mismo del hombre» Desde la Iliada hasta el actual equipo de fútbol del Real Madrid esto parece que siempre es así… Y sin embargo, esta estrategia que hoy comparto y que es altamente exitosa nos dice lo contrario.

Es la estrategia de la no injerencia, en la que modelos actuales que tratan de imponer ideas a las personas (sobre qué es la felicidad en el trabajo, o sobre qué es la empresa perfecta) no tendrían cabida.

La estrategia de acción no violenta nos dice que la clave del éxito se encuentra en una buena organización y un compromiso inquebrantable con un objetivo compartido (el sentido). Pese a que esta estrategia ha sido y es tradicionalmente empleada para la consecución y conquista de los derechos humanos en todas las partes del mundo, he de reconocer que sigo a menudo a rajatabla algunas de las máximas derivadas de estas enseñanzas en mi trabajo con organizaciones. Reconozco en esta estrategia no pocas ideas e Thoureau y Emerson y muchas lecciones históricas que nunca habían sido reunidos en un mismo discurso.

Sobre este particular, tal vez ningún libro sea tan revelador sobre el poder de la estrategia y la negociación como el libro Stratégie de l´action non-violente del maestro Jean-Marie Muller, oficial de reserva del ejército francés y antiguo profesor de filosofía. El libro fue editado bajo el sello Editions Du Seuil (Paris, 1980) y ha sido traducido al castellano por el sello ya finito Hogar del Libro en su Colección Nova Terra. Adquirí este libro hace algunos años por medio del robo. Yo trabajaba entonces ayudando a investigadores y especialistas en conflictología y disponía en mi lugar de trabajo de una humilde biblioteca llena de libros que me apasionaban. El delito ha prescrito; la utilidad que ese robo tuvo para mí y las personas con las que trabajo, dudo que prescriban nunca. El libro está poblado de geniales lecciones pero estas son algunas de esas grandes lecciones que aprendí estudiando la Estrategia de Acción No Violenta:

• Elegir un objetivo realista y posible que pueda ser aceptado por el otro: «En función del análisis de la situación, habrá que elegir el objetivo a alcanzar mediante la acción. La elección del objetivo es esencial: de ella puede depender el éxito o el fracaso del movimiento. Convendrá elegir un objetivo concreto, limitado y posible. En la elección de este objetivo habrá que tener en cuenta los derechos del adversario y actuar de manera -en la medida en la que se pueda- que no quede humillado al aceptar las reivindicaciones que se le hacen. El objetivo debe ser determinado de manera que se inscriba en una perspectiva de futuro que permita, sino una real conciliación -ésta, según toda verosimilitud no podrá venir sino más tarde- al menos una coexistencia pacífica entre las dos partes. El objetivo debe aparecer entonces como una contribución positiva para el futuro de toda la comunidad. Las reivindicaciones deben ser realistas y susceptibles de ser aceptadas por el adversario. Conviene por eso discernir lo que sería deseable de lo que es posible.»

• Ser ejemplo de que algo es posible. «Para obtener algo de alguien, lo esencial en nuestra acción consiste en realizar nosotros mismos a nuestra escalas lo que reclamamos a otro o a otros.» El líder no violento es esencial y excepcionalmente prestigioso. Esto quiere decir que es un espejo al que mirarse y que sus actos hablan por y de él.

• Una acción no violenta tiene más impacto que una acción violenta. Casi siempre las acciones no violentas son menos reprimidas y duran más tiempo que las acciones violentas. Generan además sentimiento de pertenencia y solidaridad en mayor medida y grado que cualquier acción violenta de uno sobre otro. Es fácil identificarse con la causa de alguien que respeta al otro sin agredirle verbal o físicamente. Es difícil identificarse durante largo tiempo y de forma no vergonzosa con la causa de alguien que recurre sistemáticamente a la violencia. Una acción no violenta elimina miedos. Una acción violenta los crea. Una acción violenta o impositiva, divide. Una acción no violenta, reconcilia.

• El liderazgo en la estrategia no violenta es ante todo pedagógico. Un buen líder de la acción no violenta tiene como objetivo que sus alumnos (los que le siguen o apoyan) puedan prescindir de él y continuar su legado o herencia. Un líder de la acción violenta tiene como objetivo fundamental que nadie pueda prescindir de él. A la muerte de un líder de la acción no violenta su enseñanza sobrevive. A la muerte de un líder de la acción violenta, todas sus acciones mueren.

• La coherencia entre el fin y los medios es la clave. El error no está en considerar que el fin justifica los medios sino en que fin y medios deben seguir valores y principios diferentes. Muy enojado escribe Müller sobre la exigencia moral a este respecto: «El error no está por lo demás en dar primacia al fin en relación a los medios, el error es dejar al azar la elección de los medios, y no comprender que existe una ligazón entre el fin y los medios. Es cierto que lo que debe ser principal en la acción es el fin perseguido. Es lamentable que ciertas presentaciones de la no violencia hayan dado a entender que la elección de los medios era más importante que la elección del fin.» Martin Luther King destacaba por su parte en su Carta desde la cárcel de Birmingham: «He predicado sin cesar que la no violencia requiere que los medios de los que nos valemos sean tan puros como las metas que nos proponemos alcanzar. He tratado de dejar claramente establecido que está mal valerse de medios inmorales para la consecución de medios morales. Pero ahora he de afirmar que tan mal está o quizás aún peor, valerse de medios morales para lograr fines inmorales.»

Espero, lector o lectora, que hayas disfruta de este breve repaso por la historia del pensamiento estratégico.

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