por David Criado | May 4, 2014 | ACOMPAÑAMIENTO AL CAMBIO
«Para encontrar algo, lo que sea -una gran verdad o unas gafas perdidas- primero debes creer que te servirá de algo encontrarlo.»
(All the king´s men, Zaillian, 2006)
EL ABORDAJE
El presente artículo está especialmente escrito para facilitadores, agentes de cambio e intraemprendedores. En él conoceréis una nueva práctica que he formulado y estoy ejecutando desde hace un tiempo. Está basada en diversas teorías y aproximaciones sociales a tres procesos que todo facilitador/a favorece a un mismo tiempo en la práctica de su trabajo diario:
- El proceso de aprendizaje. Entre ellas me resultan especialmente sugerentes la teoría socio-cultural de Vygotski (1987), toda la corriente construccionista (una gran cantidad de autores), las 3 dimensiones descriptiva, comparativa y crítica en el aprendizaje formuladas por Jay y Johnson (2002), el aprendizaje mutual (los métodos WELL), el aprendizaje basado en problemas (el PBL de Barrows, 2008), el aprendizaje basado en proyectos (K.Frey, 1982), el aprendizaje cooperativo (Huber, 2004), el aprendizaje organizacional (Argyris), el aprendizaje situacionista (Brown, Collins y Duguid, 1989) y el pensamiento sistémico (Senge, Ancona, Malone,… a finales de los 90). Añado además el aprendizaje experiencial llamado de muy diversas formas y que yo personalmente viví bajo el concepto «learning by doing» (aprender haciendo) durante 2 años bajo el modelo de Tiimi Akatemia.
- El proceso de cambio. A nivel individual los trabajos de la Escuela de Palo Alto (en concreto de Watzlawick), y de Charles Handy (sobre cambio cultural) y a nivel organizacional y dialógico sin duda me resultaron fundamentales las propuestas de Edgard Schein.
- El proceso de crecimiento. Desde Barrett y sus valores a Scharmer, Quinn, Marsick y Cooperrider a nivel organizacional. Y en lo relativo a equipos desde Goldsmith y Drexler y Sibbet como modelos más extendidos a las fascinantes propuestas de Wageman, Hackman, Katzenbach y Lencioni entre una gran cantidad de estudiosos.
Mi trabajo ha consistido tan solo en poner todo esta panoplia de teorías en práctica en el mundo de las organizaciones de una forma eficaz, responsable y coherente. Es importante destacar que existen una gran cantidad de aproximaciones a todas estas perspectivas en el mundo educativo, y sin embargo el concepto de «organizaciones que aprenden», es decir, su aplicación en los ámbitos laborales más allá de la escuela, es relativamente novedoso en la actualidad. Esta es sin duda mi experiencia. De hecho los agentes de cambio llevamos solo 10 0 15 años introduciendo estos nuevos modelos en las estructuras tradicionales de trabajo de una forma seria y rigurosa.
EL SENTIDO
Uxue en modo Facilitación Total con un equipo
Lo que hoy quiero compartir con la red es una práctica concreta de acompañamiento para personas, equipos y organizaciones que va tomando forma sesión tras sesión en las diferentes intervenciones que realizamos. Es sencilla y directa pero requiere de un alto nivel de presencia y experiencia por parte del facilitador. Se trata de algo revolucionario y que empieza a ser una marca de identidad de la iniciativa. Está despertando interés entre los facilitadores y genera resultados y opiniones muy favorables en los equipos que lo experimentan (9,7 sobre 10 a nivel de satisfacción). Creo con sinceridad que es un soplo de aire fresco que viene a ocupar un espacio hasta ahora vacío en la familia de prácticas de acompañamiento.
Hoy compartiré contigo los rudimentos básicos de lo que he denominado TÉCNICA DE FACILITACIÓN TOTAL. Antes de hacerlo, quiero hacer un matiz que considero necesario: No es mi intención generar otro nuevo chiringuito en la ya saturada primera línea de playa del acompañamiento a personas, equipos y organizaciones. En primer lugar porque sabéis que no soy amigo de adueñarme de discursos, métodos o herramientas sino tan solo de utilizarlos y adecuarlos continuamente a las diferentes realidades. Y en segundo lugar porque tenemos una gran cantidad de prácticas que siguen resultando altamente útiles y que desde la iniciativa seguimos empleando en algunas intervenciones. Entre ellas destaco la práctica del mentoring, las diferentes escuelas de coaching y la propia práctica de la facilitación. De hecho la facilitación total, aunque incompatible con cualquier escuela de coaching que conozco, es sin embargo complementaria al mentoring y -claro está- a algunas prácticas actuales de facilitación.
Por otro lado, quizás sea necesario comentar antes de continuar, que somos más fieles a la FACILITACIÓN TOTAL si nos limitamos a vivirla y experimentarla que a intentar seguir a rajatabla lo que voy a exponer a continuación. En la esencia de esta forma de hacer y trabajar va implícita que cada persona tiene su gracia, naturalidad, personalidad, carácter, ritmo, ideas, riqueza,… y que por tanto el entorno de FACILITACIÓN TOTAL debe tan solo ser el lugar en el que todo esto fluya con mayor facilidad. Continuamos:
LA PRÁCTICA
Qué es. La técnica de FACILITACIÓN TOTAL es un práctica humanizadora que permite al facilitador escapar de la obsesión por ser fiel a un modelo y abrazar el foco en ser fiel a sí mismo y a la necesidad de las personas. Facilita la empatía y comprensión de las personas más allá de las etiquetas y los conceptos. La facilitación total tiene que ver más con fomentar un clima cómodo, ameno y amigable de aprendizaje mutuo basado en la conexión y la confianza que con ser fieles a un determinado rito a seguir en nuestra relación. Lo profesional en facilitación total es olvidarnos de querer convencer y llegar a otro, para comenzar a permitir que llegue a sí mismo y a los otros por sí solo.
Modelo integral de FACILITACIÓN TOTAL
La base. En la cultura oriental se denomina samskaras a los ritos, estructuras, creencias o sistemas que condicionan nuestra realidad. Supuestamente modelan nuestro camino pero en la mayor parte de ocasiones limitan el YO interior de las personas que es libre, creador y voluntario. En la realidad, lo que vivo a diario es que todos -incluyo a los facilitadores- tenemos un elevado peso en la mochila y una gran cantidad de creencias a las espaldas que necesitamos continuamente esparcir sobre los otros. Ya sea en forma de matrices de colores o en forma de mesiánicas fórmulas de redención empresarial. Al hacer esto, estamos condicionando el aprendizaje total de las personas que además -por sí mismas- ya vienen con sus propias mochilas y creencias.
Desaprender para aprender. En facilitación total se trata de desmodelar la realidad en la medida de lo posible, de no imponer sino sugerir, de adoptar una facilitación asertiva de igual a igual que permita a los demás ser parte de una nueva realidad común que se construye entre todos. El facilitador por tanto debe ser integrador y practicar la coherencia. Para ello debe asumir que él (o sus modelos, creencias y prácticas) no son prioritarios respecto a la realidad de las personas cuyo aprendizaje facilita. En contra de lo que otros modelos predican, la practica de la FACILITACIÓN TOTAL implica que la riqueza del aprendizaje está en el grado de sinceridad, apertura y exposición al grupo que el facilitador sea capaz de generar desde el inicio. Y si puede ser con su propio ejemplo, mejor.
Esto es, como facilitador tengo que decirme a mí mismo en todo momento que antes que cualquiera de las cosas que ya tengo aprendidas, vengo allí a dejar que otros aprendan y a aprender. Debo relajarme y confiar en lo que soy. De este modo yo también desmodelo mi realidad y practico la coherencia porque es lo que pido a los demás que hagan. Por esto siempre digo que en este contexto de trabajo (abierto, sincero, honesto) la propia práctica es por sí misma el gran aprendizaje, el resto de cosas son tan solo pinceladas de detalle.
Somos personas. Por otro lado como facilitador debo asumir -y aquí viene la verdadera innovación- que TAMBIÉN SOY UNA PERSONA. Es decir que puedo -como cualquier otro- equivocarme y que tengo -como cualquier otro- enormes defectos y vías de aprendizaje que puedo explicitar y compartir si así lo necesito. Nada de esto va a condicionar, limitar o coaccionar el aprendizaje de los otros.
LOS 3 EJES DE REFERENCIA en FACILITACIÓN TOTAL
Como el lector habrá observado ya, en FACILITACIÓN TOTAL existen tres ejes de referencia (CPA) para el facilitador y las personas que son, progresivamente, los siguientes:
- La consciencia. Contraria a la perfección. Es decir, no persigo que el equipo me vea como un experto en algo sino que me vea como una persona más que simplemente puede que conozca algunas destrezas y quiera compartirlas. Como tal, también me equivoco y no por eso soy menos profesional sino todo lo contrario. La consciencia adecuadamente entrenada favorece la relajación del facilitador.
- La presencia. Contraria a la ausencia. Se resume en dos reglas básicas que el maestro Moliní suele compartir en sus sesiones: 1) Lo que está pasando es lo que tiene que pasar. 2) Los que estamos aquí somos los que tenemos que estar. En facilitadores con un alto grado de experiencia, la presencia bien entrenada puede traducirse en la famosa máxima Wu-Wei: Limitarse a no estar y no ser pero estar presente en esa ausencia.
- La autoridad. Contraria al poder. Muy próxima a la autenticidad. A partir del equilibrio y la coherencia continuas, genero confianza en los demás que me otorgan autoridad. Evitamos el reproche y practicamos la consciencia. Como bien señalaba mi compañera Uxue, la autoridad se tiene cuando te la dan otros VS El poder lo tomas y lo ejerces contra otros. La autoridad es un hábito a practicar.
3 ejes de referencia en FACILITACIÓN TOTAL
3 FACTORES Y PERSPECTIVAS en FACILITACIÓN TOTAL
Ayuda a esto último, ser consciente como facilitador -y hacer que las personas también sean conscientes- de los tres factores y perspectivas que siempre intervienen en un proceso de aprendizaje en la técnica de FACILITACIÓN TOTAL:
- Las personas: PERSPECTIVA HACER. Son protagonistas de su realidad. Son libres. Generan, experimentan, intercambian y autorregulan su aprendizaje. Son espectador y participante del aprendizaje, el cambio y el crecimiento. Acuerdan las reglas que van a cumplir y estructuran el aprendizaje propio (individual y mutual). Toman decisiones en equipo. Nada a lo largo del aprendizaje -repito: NADA- es útil si las personas no lo aprueban o deciden que es útil. Son consumidores de la realidad de otras personas. Porque ningún cambio de otras personas se logra desde mi realidad sino desde la de ellas. Son aceptadores de la realidad de otras personas. Porque ningún cambio de otras personas se logra desde la realidad que yo quiero que tengan sino desde la realidad que ya tenemos. Son opinadores de la realidad de otras personas (describen, comparan, critican). Porque nadie puede omitir sus juicios en un ejercicio de aprendizaje mutual, incluidos los facilitadores.
- El aprendizaje: PERSPECTIVA HACIENDO . Lo que se comparte. El conocimiento dinámico, aplicado y aplicable que fluye y se genera entre todos. Requiere la práctica de CRA1 constante: (Conciencia + Responsabilidad + Acción) sobre un equilibrio abstracto/concreto y además la práctica de CRA2 constante: (Confianza + Realidad + Autenticidad). Tiene dos ritmos a mantener: el ritmo del aprendizaje individual de cada persona y el ritmo del aprendizaje mutual de todas las personas. En ningún momento el facilitador tiene la capacidad o el poder de decidir sobre cualquiera de los dos. Son las personas las que configuran su estructura y ritmo de aprendizaje.
- Los facilitadores: PERSPECTIVA DEJAR HACER. Recogen el aprendizaje (mediante anclajes racionales y emocionales) y cuidan de que las personas se cuiden individualmente y entre ellas. Lo fundamental de un facilitador es que nunca NUNCA deje de ser él mismo. Esto implica ser uno mismo con fortalezas y debilidades, practicar la consciencia plena de uno mismo en todo momento. La práctica de facilitación total implica que eso es lo más valioso que una persona le puede dar o enseñar a otra. Por encima de cualquier rol o modelo, ahí es donde reside el valor de la facilitación total. En que el facilitador es en definitiva uno más que viene a vivir y ser parte del aprendizaje y de la realidad de las personas aportando su experiencia y habilidades adquiridas de igual a igual. Son siempre fieles a la necesidad emergente de las personas. Esto significa predicar con el ejemplo y tener la mente y el alma siempre presentes en dejar de aplicar modelos y empezar a adaptarse a personas.
3 factores y perspectivas en FACILITACIÓN TOTAL
Por otro lado, como persona y como facilitador, hay un indicador clave para saber que no estoy haciendo algo bien en una intervención. Y es este: Cuando lo que digo está siendo más importante que lo que soy, es decir cuando me preocupa más convencer de algo que mostrar lo que soy, pienso y siento, algo seguramente esté yendo mal.
Mi experiencia practicando FACILITACIÓN TOTAL es que no es necesario aportar muchos detalles sobre lo que se va a vivir sino que es el propio rodaje y el acto de dar responsabilidad a las personas sobre su realidad, lo que configura el enorme potencial del aprendizaje. A algunos tips que Shuell (1986) resumió para favorecer la participación del alumno en su aprendizaje, añado otros que creo interesantes para practicar la FACILITACIÓN TOTAL en el siguiente listado:
- APRENDIZAJE ACTIVO: No es posible aprender por otra persona. Cada persona aprende por sí misma. Respetémoslo.
- APRENDIZAJE AUTORREGULADO: Cada persona debe percibir, evaluar y retroalimentar sus propias actividades. A la hora de recoger aprendizajes no es necesario interpretar por otros, sino hacer que todas las personas sean conscientes de lo que ha ocurrido.
- APRENDIZAJE CONSTRUCTIVO: Cada persona interpreta la realidad a partir de sus propias experiencias y opiniones. No vemos lo que es sino lo que somos. Es importante en este sentido asumir que las realidades duales escasean y que prácticamente nada es bipolar o binario sino gradual o graduable.
- APRENDIZAJE SITUADO: Cada persona aprende en relación a su contexto. El contexto de aprender ofrece posibilidades de aplicar conocimientos adquiridos. Algo va mal en FACILITACIÓN TOTAL cuando lo que aprendemos no lo estamos practicando. Cuando por ejemplo decimos que vamos a hacer algo, y no lo estamos haciendo ya (mientras hablamos o en la misma sala para ejemplificarlo).
- APRENDIZAJE SOCIAL: Cada proceso de aprendizaje y enseñanza es social. Todo aprendizaje individual es social. Por mucho que queramos entender que cada persona es un mundo, lo cierto es que el mundo son todas las personas. Partir de aquí nos ayudará a encontrar elementos de crecimiento, cambio y aprendizaje continuos. Puntos de unión, sinapsis.
- APRENDIZAJE A PARTIR DE LA REALIDAD: No es posible eliminar nuestras expectativas, tan solo es posible gestionarlas. Igualmente no es útil aprender a partir de ellas, sino que lo útil es aprender a partir de la propia realidad. Más allá del PBL (Aprendizaje Basado en Proyectos) ¡qué revolucionario sería si practicáramos el RBL (Aprendizaje Basado en la Realidad). En FACILITACIÓN TOTAL debemos tener el foco en lo práctico y real, lo que olemos, tocamos y sentimos cada día.
- APRENDIZAJE CONSCIENTE: Cada persona experimenta siempre un mismo proceso de aprendizaje: 1) Incompetencia inconsciente 2) Incompetencia consciente 3) Competencia consciente 4) Competencia inconsciente
Por último he de decir algo muy positivo acerca de esta práctica y es que personas muy diferentes entre sí -a veces incluso opuestas- han sido capaces de disfrutar este contexto de aprendizaje relajado y de confianza. Esto ha generado un clima de entendimiento (respeto) y de exposición (compartir) desde el primer momento (primera media hora-hora). Esto para cualquier facilitador es algo mágico ya que generalmente las personas suelen tener ritmos mucho menores. Desde la iniciativa vamos a seguir incluyendo este tipo de prácticas de acompañamiento entre nuestra actividad y pronto esperamos compartir mejores y peores prácticas entre todos.
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por David Criado | Feb 13, 2012 | HUMANISMO y TALENTO
Artículo de David Criado publicado a principios de 2012 en Humannova: Comunidad de Liderazgo e Innovación 2.0 bajo el título Entornos de emprendimiento líquido
Ahora mismo hay dos clases de personas: las que están leyendo este artículo y las que no. A menudo en mi trabajo me encuentro axiomas binarios de este tipo que detesto y que favorecen la irreflexión continua. Me encantaría que el mundo fuera a cada paso tan sencillo como esto, sin embargo habitamos una realidad poliédrica. Los problemas son directamente proporcionales al tamaño que el eclipse de la acción a corto plazo provoca en el sentido común de las organizaciones. Mientras manejamos una perspectiva concreta, otros tantos millones de perspectivas despliegan su poliedro sobre nuevos mundos. Y lo mejor es que muchas de estas nuevas perspectivas están dentro de casa. ¡Aprovéchalas! Alrededor de las certezas, hemos alumbrado una o muchas seguridades que encadenan nuestro margen de maniobra. Las más famosas: jerarquía, perfección, burocracia, verticalidad. Y estas seguridades, en una realidad cambiante, son altamente tóxicas si por sí solas se convierten en un objetivo y no en una herramienta. Se resiente entonces la agilidad de respuesta, comienza la resistencia al cambio y se implanta la gestión del miedo. Todas estas premisas son claves para perpetuar la estereotipia.
El último paso para ahogar en su estructura a una organización es literalmente no dejar trabajar a sus empleados. Por eso existe ese movimiento cada vez más pronunciado que detectó @juleniturbe y que se basa en el creciente desinterés de las nuevas generaciones por las empresas como lugar donde relacionarse y desarrollarse. La vida de verdad, decía Julen hace dos años, ocurre fuera de las empresas. Y esto ocurre en la mayor parte de empresas, aquellas que no ceden el sentimiento de pertenencia y construcción de marca a sus colaboradores, aquellas que no delegan ni distribuyen la responsabilidad y el sentido de marca entre su base. Estamos acostumbrados a acatar decisiones de otros pero la realidad es que actuamos con mucho más empeño y convicción en aquellas decisiones en las que hemos participado. Llevado al gobierno de las cosas públicas, un ejecutivo o un modelo de estado es menos exitoso y más perjudicial socialmente cuanto mayor es su grado de alejamiento de la ciudadanía. ¿Por qué no debería ocurrir lo mismo en nuestras organizaciones?
Después de muchos asedios, la última frase que pronunció mi último jefe antes de que presentase mi dimisión fue «David, esto es blanco o negro». Dejen que les diga algo: una organización que basa su valor en el conocimiento nunca puede llegar a este punto sin haber tocado fondo. Precisamente porque prácticamente nada es blanco o negro, nuestra sociedad es rica y plural y la riqueza de nuestro talento es difícilmente calculable. Mi propuesta para gobernar una realidad en la que cuenten el talento y muchas de las emociones que actualmente no forman parte de la cuenta de resultados ni del FY del siguiente año, es la formación de entornos de emprendimiento líquido. La he llamado ISaBeL y lleva gestándose algunos meses. Mi intención es concretar ese discurso y presentarlo al mundo. El concepto de Intraemprendimiento que se venía trabajando en la red, se ha concretado en un trabajo cuya lectura os recomiendo. Mi propuesta parte de este y otros conceptos formados en la red. Precisamente porque el modelo de red es socialmente exitoso –a pesar de sus continuos errores- y ha supuesto una revolución en la forma en la que las personas nos relacionamos, debemos tomar su base como punto de partida. Como dije en algún otro sitio, el valor de una organización intensiva de conocimiento «depende de la capacidad de captación, mantenimiento, previsión y provisión de ideas que tengamos». Nuestro valor es colectivo y a pesar de ello extremadamente personal. Y sí, esto es complicado, pero al menos es real.
Humannova es un ejemplo de redefinición de algunos valores industriales que acotaban el concepto de relaciones laborales hasta hace relativamente poco. Su esfuerzo por comprender y sintetizar la nueva realidad de las organizaciones me hace cuestionarme el valor de la propiedad que actualmente esgrimen las organizaciones sobre «sus empleados». Realmente no podemos sentirnos dueños de nadie sin violar algunos principios básicos de la carta de Derechos Humanos, sin embargo aunque no lo hacemos oficialmente lo practicamos efectivamente en nuestros entornos laborales. No tenemos ecosistemas, tenemos cajas. Y no pertenecer a una de ellas parece ser delito. Y esta realidad que era ecuánime y tácitamente asumida en los ejércitos industriales de todas las naciones, ahora se ve superada por nuevas formulas de relaciones basadas en la conectividad. El experto mercenario digital que decide su carrera con conocimiento en diferentes campos de batalla y altas dosis de efectividad, comienza a sentarse junto al disciplinado soldado industrial sujeto a una férrea carrera militar definida por otros. Se vive un periodo de transición en el que el tira y afloja es continuo entre ambos mundos. A los dos se les pide asumir un mismo código pero solo uno de ellos decide sobre su presente y su futuro por sí solo. Solo uno de ellos es condicionado hasta un límite en el que él mismo adopta decisiones. Solo uno de ellos siente el peso de la confianza depositada y la delegación de responsabilidad, supera los demonios personales de la baja autoestima y la valoración externa. El éxito no es un hecho -se dice- es un proceso en el que debo intervenir. Las nociones de liderazgo se desdibujan y el trazo de la marca se diluye cediendo terreno a lo que he querido llamar en mi propuesta valor-persona. Debemos sustituir la mano de obra por el conocimiento (y el conocimiento como dice mi amigo @jimenezgarciaca parte de cada nodo bien tratado), casar la necesidad de una carrera personal agradable para todos con los intereses de la empresa tradicional.
La actual crisis del sistema económico, la falta de un modelo productivo sostenible a largo plazo y el surgimiento de un modelo de vida conectado que ha trascendido los sistemas educativos y laborales tradicionales son algunos de los ingredientes clave que nos incitan a buscar nuevas vías de exploración para la búsqueda común de beneficios. Entre estas nuevas vías sin duda la democratización del uso de las nuevas tecnologías y el posicionamiento actual de la economía digital me han influido personalmente a la hora de establecer los principios para un nuevo modelo de consultoría sostenible y conectada. La jerarquía sigue siendo necesaria pero no es ya un valor intrínseco e indiscutible.
Desaparecen las viejas castas gracias a los principios de innovación abierta y el gobierno de las acciones se hace colectivo. La suma de mis frustraciones continuas en entornos de consultoría industrial y la confrontación con nuevos modelos relacionales que imponen una revolución de las ideas sin precedentes, han supuesto una doble velocidad a caballo entre la actitud innovadora y la acción a corto plazo cuya ecuación pretendo formular en el proyecto. Entre los principios a lograr en la formulación de estos nuevos entornos de emprendimiento líquido (el gran @arey incluso me comentaba territorios intermedios como la empresa gel) se encuentran los siguientes:
- Nuevo concepto de organización: Necesitamos redes productivas y estables que fomente el sentido de la pertenencia por encima del sentido de la propiedad.
- Introducción de la vida en las organizaciones. Metamos esa vida que estamos dejando fuera. Sí, es duro, pero es necesario volver a dignificar el espacio de trabajo, darle vida propia y dejar que genere vida por sí mismo.
- Fomento de la diversidad. Ser inclusivo, no exclusivo. No queremos mentes similares, queremos personas complementarias. Y esto se logra en los pequeños grupo de trabajo. Si necesitamos generar cuantitativamente un gran valor (grandes dimensiones, gran proyecto,…) atomicemos sin perder el sentido de pertenencia e identificación.
- Construcción de comunidad. Solo como suma resultante de la riqueza de las individualidades y no como anulación de ellas en pro de un bien común.
- Favorecer la delegación y asunción distribuida de responsabilidades. Esto se logra mediante relaciones abiertas de confianza (Peer2Peer) y respeto mutuo basadas en contratos ágiles y en la figura de los facilitadores/conductores. Hablo de relaciones entre marca-empresa y valor-persona y de relaciones proveedor y cliente entre diferentes marcas-empresa. Es imposible pedir compromiso cuando se produce un maltrato continuado de talento e ideas. Tener el cuenta el triángulo de hierro: La calidad es el equilibrio de alcance, coste y plazos. Si uno de los tres se modifica, el resultado se resiente.
- Evitar la perfección. No es real, no es humana, no tiene sentido pretender un comportamiento exento de errores porque la naturaleza humana y el progreso están basados en el éxito en el mismo o mayor grado que en los errores. De hecho estos últimos llevan al primero y viceversa en un bucle continuo. La idea está enunciada de una forma ejemplar aquí por el gran crack @estratega.
- Superar la competencia. Parece lógico que si compartimos intereses, podamos compartir beneficios mutuos. Coopite.
No pretendo descubrir el mundo, tan solo quiero hacerlo un poco más habitable para todos. Para eso necesito que participes y que sientas que algo está cambiando. Ponte en contacto conmigo. Piensa en grande, actúa en pequeño. Nosotros somos más inteligentes que yo… y eso nadie puede dudarlo, pase lo que pase 😀
por David Criado | Feb 13, 2012 | HUMANISMO y TALENTO
Artículo de David Criado publicado el 07/11/2011 en Blog de everis: optimismo e ilusión, otra forma de entender la consultoría bajo el título Piedras preciosas
“Las desgracias más temidas son, de ordinario, las que no llegan jamás”. James Russell Lowell, poeta romántico (1819-1891).
A mi mujer le encantan los minerales. De ella he aprendido a valorar todo tipo de minerales más allá de los que todos conocemos. También he aprendido una lección que hoy quiero compartir con vosotros y que me hace pensar que con actitud crítica y constructiva, incluso de los minerales petrificados, elementos que son totalmente inanimados, se puede aprender algo.
Seamos realistas: no sabemos equivocarnos. La mayor parte de nuestros traumas individuales y corporativos provienen de no saber asumir que nos equivocamos. Somos falibles. Todos. Nadie en su sano juicio hoy en día repetiría esa famosa frase trágica que dice: “Soy la persona que más admiro porque soy la persona que me ha enseñado a equivocarme”. Porque admiramos a otros, a otros que además supuestamente nunca se equivocan. De hecho queremos contratar a gente que no se equivoca con equipos que no se equivocan. El error no forma parte de los balances de resultados, no existen casos de fracaso. Pero hay algo aún más artificial e inhumano.
Por defecto, las organizaciones actuales no dejan trabajar a sus empleados. Es a posteriori cuando una organización (esa entelequia necesaria) se plantea si un trabajador puede o no puede tener facilidades para cumplir con su objetivo o aún tiene que ganárselas. Es como si cada día alimentáramos un terreno minado a través del cual deben discurrir nuestros ejércitos pensando que aquellos que lleguen vivos serás los mejores. Esta afirmación que parece irreverente es extensible a la gran parte de ámbitos de la sociedad. También por defecto, las familias no dejan desarrollarse a sus hijos, las escuelas no dejan desarrollarse a sus alumnosy los partidos políticos no favorecen el disenso. Hemos sido educados para obedecer y en la mayor parte de casos para superar la adversidad. Manejamos ideas prefijadas con una resistencia a la influencia externa que ha sido admirable pero que debemos superar. En la escala de dureza geológica de Rosiwal los valores y las figuras de referencia que manejamos en la familia, en la escuela y en las organizaciones equivalen a diamantes altamente valiosos y admirables. Aún siendo extremadamente bellos e intocables y habiéndose formado tras siglos de sudor y sangre, los protegemos de la abrasión del cambio como un tesoro inmutable. Hemos generado castas de valores y arquetipos modélicos de personas que sobreviven con heroicidad al envite de los cambios. Sin embargo ha llegado la hora de que asumamos que no todos los valores y por descontado ninguna persona tiene dureza 10. Más bien al contrario nuestra sociedad, como ocurre en el mundo de los minerales, está sustentada sobre elementos que conviven y cuya dureza y permeabilidad es variable. El valor de cada mineral y cada persona es incalculable, más aún cuando son capaces de conectarse y lograr sistemas de una enorme belleza y complejidad.
Por otro lado, a menudo aquello que más valoramos coincide con aquello que es más escaso o difícil de conseguir. Parece como si la naturaleza por sus propios medios se encargara de esconder la belleza para garantizar que solo unos pocos pueden acceder a ella. Curiosa percepción de la naturaleza la de nuestra especie que tiende a valorar aquello que le resulta inalcanzable. En esta suerte de búsqueda continua de lo más elevado, hemos encumbrado la figura del líder y la idea de organización. Somos parte de las marcas, hemos ideado estructuras con departamentos estanco a los que llegar tras un duro camino de sacrificios rituales. Antes matábamos vacas o vírgenes vestales, ahora sacrificamos nuestras propias vidas en el viaje. No sabemos vivir sin ganar. Hace ahora dos meses que decidí sacrificar la perfección, no aspirar a ser el mejor o ese modelo que todos tenemos en mente. Creo como sabéis que es necesario un trabajo continuo tanto personal como colectivo para reformular algunas piedras angulares de nuestro sistema y modelo de vida. Esta nueva concepción de nuestra realidad debe abarcar no solo a unos pocos privilegiados.
En everis comenzamos a darnos cuenta de que por ese mismo terreno minado también perdíamos a personas como mínimo igual de valiosas que las que llegaban al final. Por eso hemos cambiado el final y por eso queremos reescribir todo el terreno. Comenzamos a cuajar un modelo de carreras que es ambicioso porque personaliza, porque habla en colectivo de lo que somos pero también comienza a preguntarte lo que quieres ser. Nos queda mucho terreno por reescribir pero al menos lo estamos intentando. Es mucho más de lo que pueden decir más del 99% de organizaciones actuales. Hasta hace unas décadas el accidente geográfico más parecido a una organización era una montaña. Cada día vivíamos nuestro propio capítulo de Al filo de lo imposible, ese famoso programa de Televisión Española que narra las peripecias de escaladores de Annapurnas, buceadores de océanos pacíficos y aventureros innatos de lo desconocido. Solo llegaban los que estaban dispuestos a aguantar la respiración, aquellos que superaban las inclemencias de la naturaleza compitiendo contra el resto de equipos. Cualquier error o paso en falso suponía la más terrible muerte. Admirábamos a los que sabían no equivocarse y ascender. Había campamentos base que daban estabilidad y una única cima para todos pero todo era hielo, nieve y roca. Ahora el accidente geográfico más parecido a una organización de hoy es el bosque. El bosque no tiene cimas porque cada uno define cuál es su propia cima. El bosque tiene variedad, es heterogéneo y rico, es variable, nos invita a equivocarnos y aprender. Aquí la gravedad y la inercia juegan a favor. Y aunque en la naturaleza es cierto que el pez grande se come al chico, pero por cada caso en que esto ocurre, cien más nos demuestran que las especies colaboran. En algún momento de nuestro viaje deberemos pararnos y superar la montaña para programar día a día en ese nuevo bosque nuestro propio capítulo de Al filo de lo posible. Porque es posible, porque todos –sin excepción- somos piedras preciosas de esta realidad desconocida. Y no hay mayor aventura que explorar aquello que jamás nadie ha imaginado.
por David Criado | Nov 27, 2011 | HUMANISMO y TALENTO
Epitafio de Ernest Shackelton en Georgia del Sur con la cita de Browning
En la pirámide de Maslow que define las necesidades del Hombre, no hay cabida para las grandes proezas. Tampoco hay cabida para el héroe en las organizaciones que hemos generado. Promovemos al ser conservador, al que calla, al que no comparte ni actúa, a aquel que sabe mantener el equilibrio y consigue ser el amo de la cuerdo. Mi entorno geográfico es puro pillaje, aquí inventamos hace siglos la más pulida picaresca y en cada organización y sitio en el que he puesto mis ojos he encontrado a muchos Lazarillos.
Más allá del instinto crudo de la supervivencia, más lejos aún de las pequeñas cosas, ¿Qué nos dignifica y hace trascender la inercia?, ¿Qué nos hace seguir hacia delante? El honor y el reconocimiento están muy lejos de la gente que gobierna nuestras comunidades. Desde hace siglos han ideado herramientas paralelas que les hacen permanecer arriba. Ninguna de ellas les permite una línea en la historia de los hombres. Consiguen tener mucho dinero, amasar poder y adormecer debilitadas estructuras, pero cada noche al acostarse, justo antes de dormir, tras mantener con argucias y engaños una delicada pirámide de miedo, cuando pueden silenciar la voz vacía del hombre poderoso, saben que la gloria sigue siendo de otros. Ellos tienen grandes casas pero a menudo el primer paso para comenzar una aventura es abandonar esa zona de confort. En el anuncio de un tabloide irlandés de 1914 se podía leer:
Se buscan hombres para peligroso viaje. Bajos sueldos, amargo frío, largos meses de completa oscuridad, peligro constante, dudosa seguridad de regreso. Honor y reconocimiento en caso de éxito.
Ernest Shackelton intentaba reclutar tripulantes para el Endurance en su expedición a la Antártida con esta terrible frase. ¿Por qué entonces al día siguiente se presentaron más de 5.000 científicos y marineros listos para sufrir un viaje de penurias?, ¿Qué puede hacer que un hombre luche incluso contra la naturaleza, contra la inclemencia y la falta de certeza, contra la propia seguridad de seguir vivo?, ¿Qué nos hace emprender el viaje? … porque nos movamos o no de nuestra tierra, cada vez que emprendemos algo hemos comenzado un viaje. Lo que nos hace movernos es nuestro afán de superar el miedo. Cuando todo a tu alrededor es miedo, cuando tú mismo eres miedo, las fronteras se multiplican hasta ser casi incontables. Cada paso que das te lleva al mismo sitio y casi nunca existe para ti el comienzo. El miedo apelmaza la emoción y alimenta sin medida la rutina del pensamiento razonable. Nada, NADA de lo que ha hecho que la Humanidad llegue hasta hoy tiene que ver con la razón de una manera absoluta y clara. Cuando todo es razonable, no existe la aventura. Y la aventura es vivir con el único limite posible de la imaginación.
Ayer @peluche, a quién admiro, dijo lo siguiente: «Cuando bordeamos un abismo y la noche es tenebrosa, el jinete sabio suelta las riendas y se entrega al instinto del caballo«. La savia de la vida es sueño y la motivación tiene a partes iguales una medida de sueño y otra de de fe ciega. Cecilia Buil, tremenda escaladora oscense que ha recorrido el planeta logrando superar las mayores agujas y cimas montañosas en piedra y hielo, dijo en una entrevista a Al filo de lo imposible lo siguiente: «Las aventuras que más valor tienen son aquellas en las que no tienes seguro poder llegar a cumbre». La página inicial de su site dice algo que hoy quiero compartir con vosotros porque me parece hermoso y ejemplar sobre qué es la vida y por qué aprovecharla:
Hace tiempo que no busco la razón por la que voy a las montañas. Podría tener muchas, pero ninguna tan poderosa como el simple deseo de estar allí. Soy fanática de la belleza, de la soledad compartida con amigos, de las paredes verticales y los lugares salvajes, siempre en busca del equilibrio entre la dificultad y mis posibilidades. Lo importante no es llegar a cumbre, no necesariamente, sino el camino que lleva a ella, cada paso y cada esfuerzo, saber que he dado todo lo que tengo. Es lo que me hace dormir tranquila por la noche y soñar con nuevas paredes.
El cuerpo de Ernest Shackelton descansa en Georgia del Sur, donde perdió la vida tras un ataque cardíaco al arribar al mismo puerto del que debió partir el Endurance hacía solo unos cuantos años. Al recibir su cuerpo en Inglaterra su viuda exigió que fuera enterrado en Grytviken. Porque ella respetaba que la historia de Shackelton se había fraguado con el frío, porque el calor de la memoria puede estar a dos grados bajo cero cuando tu fracaso se estudia como éxito. Tras el hundimiento del barco, más de 22 hombres -toda la tripulación del HMS Endurance- lograron sobrevivir largos meses comiendo la carne de sus perros gracias a la valentía admirable de Shackleton que realizó junto con otros cinco hombres un viaje en bote abierto en busca de ayuda que es épico en la historia de la navegación.
Tres meses después de la muerte del explorador, su cuerpo y su historia descansaron por fin bajo el frío hielo y un fuerte granito que reza una gran frase de Browning:
«Sostengo que un hombre debe luchar hasta su último aliento por el valor que le ha puesto a su vida»
Sin duda hay mucho de esto en Cecilia Buil y en todos aquellos que viven y apuestan por su sueño. En este brain drain continuo que vivimos en España, en el que los nuevos buscadores de oro en tierras mucho más favorables son cada vez más jovenes, conviene recordar el caso del gran Shackelton. Uno puede llorar mucho pero nunca debe llorar tanto como para perder el sentido y el valor de cada lágrima. Está bien lamentarse pero lo verdaderamente sano y constructivo es actuar. Vive y haz que tú mismo admires lo que vives. Sea sencillo o complejo, la gloria llegará justo después.
Esta entrada está dedicada a mi buen amigo @zoeoros, escalador aficionado y constructor de ideas.
por David Criado | Nov 21, 2011 | HUMANISMO y TALENTO
Ok, se han subido a comer pero voy a escribir esto antes de ir porque creo que debo hacerlo. Como rápido, esto es más importante. Se trata de un yammeo que han hecho en el trabajo compartiendo un artículo que ya me irritó en su día y que se titula Los jefes simpáticos no son buenos líderes. Mi opinión sobre este artículo la compartí enervado hace semanas en Google+ pero quiero desarrollarla aquí antes de comer. Porque se trata de qué queremos ser y no de lo que somos. Porque se trata de mejorar y trabajar por algo mejor de lo que conocemos. Los mismos principios que nos llevaron a sucesivas crisis de conciencia y de sistema, son los que alientan el artículo al que hago referencia.
El artículo me da que pensar pero para mal. Me da que pensar qué clase de sociedad estamos construyendo cuando realmente nos creemos que lo que queremos son fustigadores de manual que marquen el camino. Reeducar es la solución y eso se hace día a día, con esfuerzo. En el foro de Locos que convoqué el viernes y el sábado de la semana pasada estaban llamados a participar varios frustados. Todos nosotros transformamos la cruda realidad de una forma u otra. Asistieron 7 personas de lo más nutrido del panorama empresarial. Todo rarezas y piedras preciosas: Un filósofo de la ciencia, un programador kirguijistano que habla ecuatoriano, un escalador aventurero, un funcionario inquieto, una operadora de viajes especialista en Asia y Sudamérica, un humanista sin caja, etc… Entre varios de los asistentes -tal vez un poco porque me callara, tal vez un poco porque lo creyeron de verdad- se acordó que todos teníamos un umbral de frustración muy elevado tras un largo historial de molinos en los que dejamos nuestras huellas de cráneo. La visión eslava era la más práctica como siempre pero todos coincidíamos en que debíamos de uno u otro modo luchar por lo que creemos. Ofrecí Betania como sede de operaciones en la línea acostumbrada.
La base de mi actitud parte de involucrarme con todos los recursos a mi alcance en todo aquello que considere que es realmente digno y útil para los demás en la creencia de que esto es lo realmente útil para mí. Como la gran mayoría de empleados de empresa en España he sido educado en una concepción católica de la vida y en una ética protestante del trabajo y he logrado superar ambas hasta llegar a ser lo que soy. No es mucho pero es algo más de lo que nunca he sido y una buena base para lo que voy a llegar a ser. Y esto no incluye ser un jefe antipático, dogmático o dominante. El artículo habla de que «ceder en algunas decisiones no hace ningún favor a un líder«. Se me ocurren a ojo diez ejemplos de todo lo contrario de personas a las que considero referentes. Por otro lado no se es «demasiado generoso«, se es o no se es generoso y puede que hasta haya grados, pero tal y como está el mundo, sinceramente creo que nunca se es «demasiado generoso«. Seas lo que seas. Te dediques a lo que te dediques.
Hay algo que me revienta del artículo y que no puedo entender. El estudio habla de lo que supuestamente somos pero no entra a decir si eso es bueno o malo, simplemente se limita a lanzar el mensaje de que para ser líder hay que ser «egoísta o agresivo» aumentando así la «percepción de dominio«. El problema está en si eso es o no correcto y en la reflexión que hacía Ángel. El problema es que no quiero que mis jefes me dominen sino que me guíen y me acompañen, que me orienten. Soy muy militar en este sentido (respeto la jerarquía pero no la considero incuestionable y respeto también el mérito y la trayectoria) y no creo que el respeto se gane con la fusta sino con la pedagogía y la empatía. Además el artículo parece hablar solamente de un concepto de lider que vale para todo. Y como en botica, hay diferentes tipos de líderes y facilitadores. En definitiva se trata de aprender a VIVIR SIN GANAR y de ver un LEADERSHIP MÁS ALLÁ DEL LEADERSHEEP porque las habilidades del futuro no son las siguientes: saber manejar una fusta, tener a raya a tus empleados, controlar bien, ser egoísta, ser dominante o ser agresivo. Las habilidades del futuro tienen CO- delante de todas las palabras y SOCIAL como continuación de las demás. No se trata de controlar, sino de integrar; no se trata de saber llevar ovejas hacia el monte sino de saber crear, transmitir y valorizar ideas. Todo ello para evitar cosas como esta.
No obstante les dije que me encontraba realmente descontento con la realidad porque ésta no me dejaba formar parte de ella y continuamente me veía obligado a manejar este estado de frustración alejado de esa zona de confort a la que aspiran todos. En parte es una actitud innovadora pero es realmente cruda, mucho más cruda incluso que la realidad. Este fin de semana no ha habido guión ni planes establecidos y sin embargo han brotado las ideas y las conversaciones interesantes. Puede que no necesitemos tanto esa figura del líder absoluto; puede que no necesitemos tanto liderar como conversar.
Nota: la profesión de pastor es admirable, de hecho de pequeño en la sierra de Guadarrama solía ver a estos héroes de montaña ataviados con cuatro trapos sufriendo las inclemencias del tiempo y guiando a una manada de animales peludos listos para ser esquilados. Y era algo admirable. Pero hablamos de personas que tienen ideas y sobre todo hablamos de que no debemos esquilarlas…
Actualización: (21/11/2011) Sobre el papel del líder o el jefe dentro de los equipos y sobre la necesidad de comunicarnos y conversar, Silvia Calvet me ha remitido al artículo publicado hoy en ADN que se titula Jefe, hable con su empleado. En él se hace referencia a las figuras de non-talking manager, over-talking manager y francotirador. La reflexión me ha gustado mucho y ahonda en la brecha cada vez más amplia entre el jefe y los empleados. Para superar lo que el autor del libro The talking manager, Álvaro González-Alorda denominado «la protistución del diálogo» es necesario salir del despacho y mejorar la calidad de las conversaciones. La clasificación que hace Álvaro es curiosa:
Jefes esquivos. Son los non-talking manager, que evitan el cara a cara, disparan e-mails, afirman más que hablan, cambian de tema abruptamente, son inflexibles y usan frases maximalistas.
El conversador. Conoce y tiene trato afable con los empleados. Se prepara las conversaciones importantes, es empático, flexible, pide y acepta disculpas, asume errores, confía y delega y actúa de mediador. Contagia confianza y ALEGRIA!!!
El over-talking. Es el opuesto al esquivo y se caracteriza por no dejar espacio a los demás. En su pretensión por influir, lo quiere saber y controlar todo y apabulla y genera angustia por su presión positiva.
El padre autoritario. Quieren ser el centro de todo, que provoca angustia más que entusiasmo
El francotirador. Envía correos indiscriminadamente en lugar de hablar o mantener un contacto directo.
El artículo concluye: «Seguramente, en toda persona hay un poco de cada uno de estos rasgos. No sólo con argumentos se triunfa en una conversación»
