el principio de peter

por David Criado | May 12, 2014 | DESARROLLO DIRECTIVO

«Rodéame de hombres gruesos, de poca cabeza y que de noche duerman bien.
He allí a Casio, con su figura extenuada y hambrienta.
¡Piensa demasiado! ¡Semejantes hombres son peligrosos!»

Julio Cesar a Marco Antonio en Julius Caesar
(William Shakespeare, act. 1, scene 2, año 1599)

He tardado mucho en hacer este homenaje a un gran maestro del desarrollo organizacional. Su mensaje está lleno de verdad, de valor y de coraje. La obra de este pedagogo, aunque breve, ha sido clave en el siglo XX para comprender el funcionamiento de las organizaciones jerárquicas. Hoy sería un gran monologuista cómico, no me cabe duda. Personalmente considero que un 95% de nuestra realidad empresarial se rige aún por el principio que lleva su nombre. Creo que además muchas organizaciones que se dicen diferentes, corroboran este principio a cada paso y nueva decisión. Humildemente, señores, en la realidad no somos tan guays como creemos.

Este artículo aporta a facilitadores y agentes de cambio tanto internos como externos en las organizaciones, una herramienta de aproximación y abordaje de la realidad empresarial formulada desde la cruda realidad y el sentido del humor más canadiense. Al perdido le ayudará a encontrar a otros, al desesperado le ayudará a esperar a otros y al seguro de sí mismo le hará -sin duda- temblar en su despacho. He aquí el Principio de Peter en toda su extensión:

LA MARAVILLOSA HISTORIA TRAS UN ÉXITO

Pocas veces alguien ha retratado con tanto acierto, utilidad y de una forma tan directa y fresca, la realidad de los entornos empresariales tal y como lo hizo el doctor Laurence J. Peter con ayuda de su amigo Raymond Hull. Tal y como el propio autor confirma en su libro, yo he comprobado cada día de mi carrera profesional cómo el Principio de Peter es una máxima inmutable y universal que explica muchos de los atropellos y sinsentidos organizacionales. Antes que una simple frase, el Principio de Peter me ha ayudado a comprender la realidad organizacional de muchos entornos en los que he trabajado permitiéndome aportar propuestas de mejora efectivas para mis clientes. El gran aporte de esta obra -que a mí me parece un avance colosal- reside en presentar un modelo de comprensión sistemático de la incompetencia humana en las organizaciones. Retrata y da orden con enorme sensatez a los enormes disparates que cometemos las personas en nuestra continua inercia hacia la cumbre.

El principio fue por primera vez compartido con el mundo en 1960. El doctor Peter lo fue formulando a lo largo de varios años de observación de la incompetencia humana y se dedicó a compartirlo en foros profesionales, seminarios y conferencias. Fue Raymond Hull quien en 1963 se dio cuenta del extraordinario poder del principio y sugirió registrar el hallazgo en un formato comprensible para todos más allá de una simple ponencia a determinadas élites o sectores de actividad locales. En una conversación informal, logró persuadir al doctor Peter para escribir un libro. A partir de las anotaciones del doctor, Hull dio forma a una de las obras cumbres de la gestión empresarial, la sociología y el estudio de grupos del siglo XX. El manuscrito fue acabado en 1965 y rechazado en catorce ocasiones por las más renombradas casas editoriales que lo consideraron poco serio, demasiado irónico y sin ningún atractivo comercial. Ambos autores decidieron dar a conocer el principio a través de diferentes artículos, tras los cuales cientos de personas se mostraron interesadas en el planteamiento. En 1968 se venden los derechos de reproducción del manuscrito a William Morrow. Y en febrero de 1969 se publica The Peter Principle que se convierte en número 1 de las listas de ventas no literarias en pocas semanas.

En la actualidad, por desgracia, las escuelas de negocio y otros foros de adoctrinamiento similar donde fabricamos a la clase dirigente, no incorporan la lectura del Principio de Peter entre sus recomendaciones y enseñanzas. Usted -lector- tampoco encontrará muchas referencias de este principio en los escritos de las mentes brillantes de mi país. Y no las encontrará porque sencillamente, como decía el doctor, la mayoría de estas mentes ya alcanzaron hace tiempo su nivel de incompetencia. Mi intención al escribir este breve artículo es acerca al lector a las tesis del Principio de Peter, que es -como usted mismo comprobará- algo más que esa única frase inteligente de la que todo el mundo hace uso.

Antes de comenzar deseo recomendarle encarecidamente la lectura de la obra completa. Esta lectura le aportará además de inolvidables momentos de carcajadas, un nivel de salud emocional y de comprensión de su propia realidad que probablemente su jefe no le podrá dar. Al menos de acuerdo al Principio de Peter 😉 Todas las afirmaciones que se realizan en este artículo están, de hecho, extraídas de este maravilloso libro:

LA FORMULACIÓN DEL PRINCIPIO DE PETER

Ningún sector profesional posee el monopolio de la incompetencia. La incompetencia es, como usted mismo habrá podido comprobar, algo presente en todas partes. Probablemente hasta este momento usted no se ha dado cuenta pero la incompetencia le rodea. La hemos aceptado en nuestras vidas como un fenómeno universal y simplemente está tan extendida que hemos aprendido a convivir con ella. La actual sociedad sigue siendo algo muy sofisticado y parte de esta sofisticación radica en asumir la incompetencia de muchos profesionales.

Viendo esta realidad y tras muchos estudios de casos reales en su entorno, el doctor Peter formuló la hipótesis de que la causa radicaba en alguna característica intrínseca de las reglas que regían la colocación de los empleados.

El foco de atención de Peter como pedagogo siempre estuvo en comprender el funcionamiento social de las jerarquías en una suerte de disciplina que él mismo denominó jerarquiología (1).

EL PRINCIPIO

En una jerarquía todo empleado tiende a ascender hasta su nivel de incompetencia

Este principio tiene dos corolarios:

• Con el tiempo todo puesto tiende a ser ocupado por un empleado que es incompetente para realizar sus obligaciones.

• El trabajo será siempre realizado por aquellos empleados que no han alcanzado todavía su nivel de incompetencia.

Esto significa que no todos los empleados de una organización son incompententes y que esto solo ocurre porque el propio sentido de la jerarquía está basado en un equilibrio de incompetentes y competentes, ambos estrictamente necesarios. De este modo solo aquellos que todavía son competentes pueden hacer el trabajo, pero también ellos algún día serán igual de incompetentes que sus actuales jefes, ya que de hecho éstos alguna vez también fueron competentes.

Según el doctor Peter, esto aplica a todos los sistemas jerárquicos y por lo tanto es clave para entender la comprensión de la estructura de toda civilización. Aquellos que no desean pertenecer a una o varias jerarquías, están obligados a participar de ellas ya sea en forma de asociaciones de vecinos, parlamentos locales, oficinas de correos, familias o la sociedad misma a la que pertenecen. Todos se encuentran regidos por el principio de Peter. De este modo muchas personas pueden conseguir uno o dos ascensos pasando de un nivel de competencia a otro nivel de competencia. Pero cada ascenso le acerca cada vez más a ese ascenso final que corresponde siempre a su nivel de incompetencia.

MECANISMOS DE ASCENSO EN UNA JERARQUÍA

Ascensos de función.

Son movimientos hacia arriba que implican cambios en las funciones que realiza la persona. Entre los enunciados por Peter destaco dos mecanismos típicos de ascenso de función:

• el conformista: personas que ascienden porque no se cuestionan nada y cumplen a raja tabla los procedimientos sin importarles las consecuencias para otros ni para ellos mismos. No se cuestionan su realidad y son meros ejecutores de la jerarquía.

• el deficiente latente: personas que ascienden a niveles de responsabilidad desde puestos técnicos y en el momento en el que demuestran su incompetencia no ascienden pero tampoco descienden de puesto. Esto implica que el puesto definitivo de una persona no es aquel para el que se muestra competente, sino aquel para el que se muestra incompetente.

Ascensos de categoría.

Son movimientos que realiza una persona hacia arriba de la jerarquía en los que la función se mantiene sustancialmente idéntica. Hablaremos en detalle de ellos en el siguiente apartado que trata de las excepciones aparentes que todas las personas creen ver al Principio de Peter.

EXCEPCIONES APARENTES

Muchas de las personas que leen por primera vez el Principio de Peter se niegan a aceptarlo y buscan fallos en la estructura del planteamiento. Creen que el principio tiene excepciones aparentes. Pero según el profesor Peter no es así. Estas son las excepciones aparentes más defendidas y sus consiguientes argumentaciones en contra:

• Sublimación percuciente: Es un pseudoascenso y un mecanismo de justificación jerárquico. Personas incompetentes que siéndolo siguen siendo ascendidas para que la organización pueda quitárselas de en medio. La idea de este tipo de artimañas es engañar a las personas que se encuentran fuera de la jerarquía. Sin embargo no se trata de un ascenso desde un nivel de incompetencia a otro nivel de incompetencia mayor, sino de una estrategia de ocultación que cumple tres cometidos: ENMASCARA el fracaso de la política de recompensas intentando hacer ver que el ascenso anterior está justificado; REFUERZA la moral del personal haciendo de señuelo para otros («Si esta persona ha llegado allí, yo también puedo»); y por último y no menos importante MANTIENE la jerarquía porque asume que la persona incompetente no debe ser despedida sino premiada. Según la jerarquiología toda organización jerárquica que se precie se caracteriza por la acumulación de peso muerto en su nivel ejecutivo que generalmente está compuesto por sublimados percucientes y candidatos a serlo.

• Arabesco lateral: Es otro pseudoascenso. Sin ser elevado de categoría, el empleado incompetente recibe un título nuevo, más largo o en inglés y es trasladado a un despacho situado en la otra parte del edificio o lejos de sus compañeros. Cuanto más grande es la jerarquía, más fácil es el arabesco lateral. A menudo, según el profesor Peter, lo que ocurre es que la acumulación de arabescos laterales es tan frecuente que se dan casos de jefes sin empleados a su cargo dando lugar a pirámides jerárquicas solo formadas por el vértice. El doctor llama a esto el fenómeno de la cúspide flotante.

• Inversión de Peter: Excepción aparente muy conectada al caso de «el conformista». Se trata de un fenómeno de la jerarquiología en el que la consistencia interna de la propia jerarquía (la estructura) es más valorada que el servicio eficiente. Esto conlleva una obsesión compulsiva por el cumplimiento de los procedimientos, por encima de la prestación de un servicio útil. Se prima el cumplimiento de la rutina habitual por encima de cualquier desviación constructiva. Los comportamientos de este tipo -inherentes a toda jerarquía- dar lugar a los denominados autómatas profesionales. De hecho usted probablemente en su día a día se pregunte muy a menudo por qué tantos autómatas profesionales ascienden en las jerarquías y tantos profesionales serviciales, no. He aquí la respuesta: La competencia de una persona en una jerarquía está siempre definida por su inmediato superior (y ningún superior cuestionará a otro por miedo a acabar haciendo explícito su nivel de incompetencia en la jerarquía) Esta afirmación implica que si el inmediato superior de un autómata profesional se encuentra todavía en su nivel de competencia, lo que valorará de su empleado serán los resultados. Pero si el inmediato superior sin embargo ha alcanzado su nivel de incompetencia, valorará el trabajo de su empleado de acuerdo al cumplimiento del status quo y lo que llamamos «cumplir el trámite». La tendencia del autómata profesional en una organización jerárquica es -por todo ello- la de ascender continuamente obedeciendo hasta que se vea obligado a tomar decisiones. Entonces habrá alcanzado su nivel de incompetencia.

• Exfoliación jerárquica: El caso del trabajador brillante y productivo que no solo no es ascendido sino que es despedido de su puesto. Esto ocurre porque en las jerarquías la supercompetencia es más recusable y reprobable que la incompetencia. Para una organización jerárquica es mucho peor una persona que sabe hacer muy o «demasiado» bien su trabajo que una persona que no lo sabe hacer en absoluto. La incompetencia es de hecho a menudo un obstáculo para seguir ascendiendo pero es un indicador de que ya se ha ascendido seguramente lo necesario. El incompetente en otras palabras, puede descansar. Pero el supercompetente sin embargo trastorna la jerarquía porque incumple el primer principio de la vida jerárquica: la jerarquía debe ser preservada. Lo hace al intentar cumplir su obligación velando por el servicio y no por la estructura. Se convierte en un renegado organizacional. De hecho hay solo dos tipos de empleados que suelen ser despedidos de una organización jerárquica: los superincompetentes y los supercompetentes. La diferencia entre ambos es la siguiente: ambos no apoyan la consistencia interna de la jerarquía por motivos diferente pero el primero no produce y el segundo sí. Esta diferencia es totalmente baladí para un buen jefe jerárquico que se precie. Lo importante es que ninguno de los dos cumple el primer mandamiento de la vida jerárquica. A efectos prácticos, ambos son un estorbo. Necesitan ser exfoliados del sistema. El siguiente gráfico explica esta distribución de los outsiders jerárquicos una forma más visual:

• Introducción paterna: Un hijo o alguien elegido (favorito), siempre externo, para ocupar un determinado puesto en la cumbre. Se hace mediante dos estrategías. La primera: La introducción se realiza mediante arabesco lateral o sublimación percuciente para dejar paso al introducido. La segunda: La introducción se realiza mediante la creación de un puesto nuevo con un nombre rimbombante. Explicado por el doctor Peter esto no es ni más ni menos que la extrapolación lógica del sistema de clases a las organizaciones. Los miembros externos de la jerarquía no ven con malos ojos la introducción de un favorito sin necesidad de que siga la política de ascensos pero los integrantes de la jerarquía suelen mostrar animadversión por el hecho de haber asumido esa misma política como universal.

COMPETENCIA PROFESIONAL

Es importante que el lector interiorice y comprenda que lo dicho hasta ahora implica que la competencia profesional en una organización jerárquica casi nunca tiene que ver con lo que una persona hace sino con lo que las personas que están por encima de ella esperan que haga. De hecho el denominado por Peter como cociente de ascenso (perspectivas de ascenso reales de una persona) está intimamente ligado al nivel de competencia de esa persona (puesto de una jerarquía en el que una persona hace lo que se espera de ella).

Quizás una de las lecciones aprendidas que nos enseñan muy poco en universidades y escuelas, es que dada la realidad anterior, nuestra competencia no depende de lo mucho que sepamos y de cómo hagamos algo sino simplemente de LO QUE SE ESPERA DE NOSOTROS. Por este motivo en casi todas las intervenciones que realizo con equipos no paro de repetir que es mucho más útil trabajar con expectativas reales de los otros que suponerlas o darlas por supuesto. Personalmente, no dar por supuesto nada en mi vida profesional me ha ayudado mucho. La única forma que he encontrado para trabajar de este modo es preguntarle a mis colaboradores y superiores -y hoy en día a mis clientes- qué esperan de mí. Esto sin duda es mucho más útil que intentar hacer las cosas a mi manera, lo que me llevaría sin duda a un nivel de supercompetencia y a una posterior exfoliación jerárquica :)))

IMPULSO Y ASCENSO

Es tanto o más importante que todo lo anterior, entender la figura del «impulsado» en la jerarquía. El impulso se define como la relación de un empleado -por sangre, matrimonio o amistad- con un superior jerárquico y el uso que se hace de ella para un ascenso. El doctor Peter aporta cinco consejos para ascender por impulso en toda jerarquía:

• Encuentre un padrino: Haga una selección práctica y útil para usted

• Motívele: Hágale ver que tiene algo que ganar con su impulso

• Salga de debajo: Practique la circumbalación de Peter, es decir busque un canal libre que no esté bloqueado para su ascenso

• Sea flexible: Si este padrino no funciona, busque otro, porque no hay mejor padrino que un nuevo padrino

• Obtenga varios padrinos: El teorema de Hull dice que el impulso combinado de varios padrinos ss igual a la suma de sus respectivos impulsos multiplicada por el número de padrinos o lo que es lo mismo: Muchos padrinos hacen un ascenso

EMPUJE Y ASCENSO

La presión hacia abajo del efecto antigüedad anula la presión hacia arriba del efecto empuje. Por otro lado, el impulso vence siempre al factor antigüedad que suele a su vez vencer siempre al factor empuje. Reto a cualquier lector a que me demuestre lo contrario.

El empuje en una persona se suele manifestar por un interés repentino por el estudio, la investigación, la instrucción profesional y los cursos de perfeccionamiento. En casos marginales como empresas de pequeña escala, este tipo de manifestaciones pueden dar lugar a leves ascensos de jerarquía; sin embargo en grandes jerarquías estas manifestaciones generan resultados nulos o imperceptibles a nivel jerárquico.

El empuje a veces se manifiesta en una persona por la práctica repentina del presentismo continuo. El empleado comienza a llegar mucho más pronto cada mañana y a marcharse mucho más tarde cada tarde. La admiración que esto provoca en algunos compañeros se ve pronto compensada por el aborrecimiento y la desconfianza que este comportamiento genera en otros.

Es tremendamente raro que el empuje pueda desalojar a un supercolocado jerárquico. Por eso el doctor Peter recomienda nunca estar de pie si puede estar sentado, nunca estar sentado si puede ir en coche y nunca empujar para lograr un ascenso si puede impulsarse para hacerlo.

REGRESIÓN JERÁRQUICA

La sociedad moldea a los nuevos jerárquicos y jerárquicas desde la escuela. El sistema educativo tradicional, presente en todos los países occidentales es una expresión completa e íntegra del Principio de Peter. Un alumno es ascendido hasta que alcanza su nivel de incompetencia. Entonces se le dice que debe repetir, es decir que permanezca en su nivel de incompetencia. Para evitar esta fastidiosa acumulación de incompetentes, se ha decidido (esta frase es de 1960 pero que el lector la extrapole a hoy…) se ha decidido aprobar a los incompetentes y a los competentes. De este modo ahorramos a los estudiantes la penosa insatisfacción del fracaso. Es decir, aplicamos la sublimación percuciente a los alumnos. De este modo lo que ahora sería una puntuación 10 de los alumnos de un colegio, representa lo que hace 10 años sería una puntuación 12 de los alumnos de un colegio, que a su vez representa lo que hace 20 años sería una puntuación 14 de los alumnos de un colegio. De forma que un alumno que hoy tenga un 10 equivale a un alumno que hace 10 años tuviera un 8 y hace 20 años tuviera un 6. A este tipo de fenómeno, que sin duda se repite en las organizaciones (existen innumerables ejemplos en la crisis financiera hipotecaria y en la rebaja de la calidad de atención al usuario en varios sectores) el doctor Peter lo llama REGRESIÓN JERÁRQUICA.

El resultado es que todo lo que debería mostrar competencia (diplomas, masters, títulos, certificados) pierde su valor como medida de competencia a medida que pasa el tiempo. Es frecuente cuando oigo hablar a muchos de mis compañeros que dan clase en la universidad, quejarse de la falta de nivel con la que llegan las generaciones entrantes. Lo mismo ocurre en diferentes estratos de la sociedad. Como por ejemplo las quejas de las empresas respecto al bajo nivel de los empleados entrantes. O las quejas de los usuarios respecto al bajo nivel de servicio de los proveedores. Todas estas cosas redundan en la llamada REGRESIÓN JERÁRQUICA.

LA TECNOLOGÍA Y LA JERARQUÍA

En contra de lo que muchos expertos de innovación con los que hablo cada día me comentan -y en contra de lo que yo mismo vendía hasta hace solo tres años- la tecnología (la computación), según el doctor Peter, es una propagadora absoluta, ágil e inmediata de la incompetencia. Porque ninguno de los anteriores males inherentes de la jerarquía se solucionan mediante la computación. En la época del doctor Peter no existía internet pero personalmente considero que esta previsión es aplicable al escenario actual y futuro de sobresaturación mediática. A pesar de que cada día vivo que la tecnología ayuda a mejorar nuestra vida en términos de participación, cooperación y progreso como sociedad, vivo con mayor intensidad que es un elemento propagador de incompetencia que favorece a menudo la incomunicación y la persistencia del status quo jerárquico. Y he aquí donde una reflexión del doctor Peter hace ahora 44 años se hace aún más inquietante en la actualidad:

• Una computadora puede ser incompetente en sí misma, es decir incapaz de regular y ejecutar el trabajo para el que fue creada. Esta clase de incompetencia no puede ser eliminada jamás porque el Principio de Peter también se aplica a empresas donde se fabrican y diseñan computadoras.

• Aún cuando esa computadora fuera competente en sí misma, amplifica enormemente la incompetencia inherente de sus propietarios y operadores que viven continuamente en jerarquías y que por tanto tienden a comportarse de acuerdo a lo expuesto anteriormente.

• La computadora, al igual que la persona, se haya sometida al Principio de Peter. Esto se debe a que si al comenzar realiza un buen trabajo, tendemos a otorgarla tareas de más responsabilidad hasta que alcance su nivel de incompetencia.

Las tres reflexiones anteriores espantan si las aplicamos a la red de redes y nos damos cuenta de que, por mucho que queramos a diario, nada hecho por el hombre puede dejar de ser humano.

REMEDIOS DE PETER

Ante esta realidad cruda expuesta con tanta certeza, Laurence J.Peter proponía una serie de remedios que él llamaba paliativos, profilácticos, placebos y prescripciones. Para acabar este resumen el Principio de Peter con un poco de humor, he aquí una selección de algunas de ellas totalmente hilarantes:

• El poder del pensamiento negativo. No piense usted en su jefe, al que quiere sustituir. Piense usted en el jefe de su jefe al que tendrá luego que aguantar. Decía el gran profesor Peter que el pensamiento negativo practicado a un nivel local y global puede ayudar a que nos escalemos a nosotros mismos hasta niveles de incompetencia inasumibles (superincompetencias) evitando la destrucción del mundo 😉

• El poder de la incompetencia creadora: No piense en el ascenso, piense directamente en que usted no lo merece. No hace falta que lo rechace, solo compórtese como si no lo mereciera.

• Detener la regresión jerárquica: Como hemos visto, no paramos de aplicar la sublimación percuciente en nuestros alumnos, por lo tanto tal vez sea hora de aplicar el arabesco lateral. En esto es importante el lenguaje. A todo aquel estudiante que fracase en secundaria, proponía el doctor Peter no hacer que repitiera sino colocarle en una Academia de Ampliación de Estudios por medio de la concesión extraordinaria de una beca de un año. Con suerte durante este tiempo, y si se incide en aquellas asignaturas que el alumno no sabía, el alumno podrá continuar su ascenso o, a lo peor, se le otorgará un certficado de miembro vitalicio honorario de la Academia de Ampliación de Estudios. Nota: extrapolen esta pequeña broma del profesor hace 44 años a la existencia de recientes medidas parecidas en el sistema educativo español.

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NOTAS:

(1) Bajo esta disciplina suelen reunirse las denominadas obras de la literatura P. Se denominan así porque todas estas reflexiones sobre el comportamiento humano en jerarquías se realizaron por autores cuyos apellidos comenzaban por P; entre ellos el propio Peter, el profesor Parkinson (con las Leyes de Parkinson y sus conclusiones sobre burocracia e ineficiencia), Potter (Ley de Potter) y Archibald Putt (con la ley de Putt sobre incompetencia técnica). Ambas leyes -que también he tenido ocasión de comprobar cada día de mi vida profesional- son también paradójicas y se resumen del siguiente modo:

LEY DE PARKINSON (1957): 

Principios:

• El trabajo se expande hasta llenar el tiempo de que se dispone para su realización, y no al revés. En consecuencia las organizaciones crecen al margen de su utilidad práctica. En cualquier burocracia esto está motivado por dos corolarios asociados: Un funcionario quiere multiplicar subordinados, no rivales. Los funcionarios se crean trabajo unos a otros.

• Los gastos aumentan hasta cubrir todos los ingresos.

• El tiempo dedicado a cualquier tema de la agenda es inversamente proporcional a su importancia

LEY DE PUTT (1981): 

Principio:

El mundo de la técnica está dominado por dos tipos de personas: Los que entienden lo que no dirigen. Los que dirigen lo que no entienden.

Corolario:

Cada jerarquía técnica, con el tiempo, desarrolla una inversión entre competencia e incompetencia. Esto garantiza que las personas técnicamente competentes sigan directamente a cargo de la tecnología actual, mientras que los que no tienen competencia técnica forman parte de la dirección.

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