por David Criado | Mar 25, 2014 | DESARROLLO DIRECTIVO
«Odiar es como beber veneno y esperar que otra persona muera«
San Agustín (s.IV d.C)
El artículo que hoy escribo habla de la enorme importancia que tiene la atención de los afectos en las organizaciones. Está basado en la convicción profesional de que una empresa afectiva es efectiva. De hecho creo sinceramente que para conseguir esto segundo es necesario cuidar siempre esto primero, y nunca al contrario.
Cuando se habla de afectividad y en general de emociones, es importante tener en cuenta el contexto concreto desde el que se habla puesto que existen muchas aproximaciones científicas y experimentales a este ámbito. Yo tan solo conozco las formulaciones de unas cuantas decenas de escuelas y autores, la mayor parte de ellas realizadas desde la filosofía, la psicología o la neurobiología. Pero hay muchas, muchísimas teorías y nuevas investigaciones acerca de nuestros afectos. Muchas parten -por orden histórico de antigüedad- de las religiones no teístas orientales, del cristianismo de base occidental, de las teorías de nueva conciencia y de los trabajos de Daniel Goleman o del enfoque de la escuela gestalt.
Sin embargo a día de hoy la lectura más útil que conozco del universo de la afectividad a un nivel práctico es la psicoecoafectividad. Ha sido formulada por Conangla y Soler en los últimos cuatro años y es tremendamente poderosa. Se trata de un modelo de comprensión de nuestras emociones y sentimientos a partir de asumir la carga afectiva presente en todas nuestras acciones a diario. Así, la adecuada gestión de los afectos es clave para la consecución de retos y la resolución de problemas. Los autores han recopilado un extraordinario catálogo de funciones conscientes o familias emocionales en diferentes obras bajo el concepto de ecología emocional. Este catálogo de emociones y constelaciones emocionales asociadas está fundado en diferentes leyes y principios y agrupado en tres categorías emocionales: emociones esclavistas, energías limpias y espacios protegidos. El planteamiento es muy útil para mí porque plantea una gestión adaptativa y sistémica. Este es, por tanto, el contexto concreto desde el que hoy hablo de afectos.
Lo que me apetece proponer aquí es un listado de BASES PARA UNA EMPRESA AFECTIVA que despierte tu interés y avive tu destreza afectiva más primaria. Como siempre, la perspectiva que expongo está basada en pensamiento cotidiano y en lógica de andar por casa. Es breve y muy personal y el trabajo sobre cada uno de los siguientes puntos representaría a mi modo de entender el paso previo al trabajo de los afectos en las organizaciones:
¿CUÁNTOS PELDAÑOS TIENE TU ESCALERA?
Nadie puede ser afectivo si es binario.
Tradicionalmente cuando afrontas un cambio sueles plantearte qué cosas van mal porque aparentemente serán las que necesites que vayan bien. Tu planteamiento sería fantástico si la realidad del progreso fuera binaria. Es decir, si lo único válido fuera estar parado o en movimiento. Sin embargo olvidas que incluso en su forma más primaria el cambio es movimiento, y que dentro del movimiento existen siempre diferentes velocidades. Para comprender mejor el enorme salto conceptual que supondría asumir esto último, te sugiero que hagas una reflexión sobre cómo te planteas la realidad antes de cambiarla:
- Esta es LA REALIDAD QUE ASUMES: LO MALO >> LO BUENO. Es una realidad de 2 peldaños. Algo va bien cuando deja de ser malo (en la dirección correcta) o bien algo va mal cuando deja de ser bueno (en la dirección incorrecta). Es decir, dependiendo de la dirección en la que vayan las flechas algo va mejor o peor. De acuerdo a esta realidad, tienes 1 de 2 posibilidades de estar realmente jodido. La única forma de avanzar es alcanzar la otra.
- Esta es LA REALIDAD QUE IGNORAS: LO PEOR >> LO MALO >> LO BUENO >> LO MEJOR. Es una realidad de 4 peldaños. Lo útil de este otro planteamiento de las cosas es la enorme oportunidad que nos proporciona para detectar a tiempo que estamos bajando o subiendo sin necesidad de enterarnos cuando ya estamos abajo o muy arriba. Según esta lectura, algo puede ir mal, algo puede ir bien, pero además algo puede ir peor cuando va mal y algo puede ir mejor cuando va bien. Los límites ya no están en lo bueno o lo malo porque el abanico es mayor. De acuerdo a esta realidad, tienes 1 de 4 posibilidades de estar realmente jodido. Todo lo demás es avanzar.
Recuerda que para la misma distancia, es siempre más sencillo subir la escalera de 4 peldaños que la de 2.
¿CONOCES TUS LIMITANTES, POTENCIADORES y PUENTES AFECTIVOS?
Nadie puede ser afectivo si solo se limita.
Uno de los grandes problemas en los entornos de trabajo es la desigual proporción que existe entre la toma de conciencia de las barreras limitantes y la de los elementos potenciadores. En las organizaciones, solemos ser más conscientes de lo que nos limita que de aquello que nos hace avanzar. En otras palabras, solemos ser muy cenizos a la hora de realizar una lectura de nuestra situación. Es por esto que la gran revolución en las organizaciones está siempre en las pequeñas cosas (caricias positivas) antes que en los enormes detalles (procesos, métodos, …)
Algunos de los modelos de desarrollo organizacional con los que trabajo están basados en cambiar este enfoque de análisis a partir de lo PEOR que hacemos (recuerda los 4 escalones) para dotar a las organizaciones de una base estable (LO MEJOR que hacemos) con la que emprender el camino hacia la madurez afectiva, enganchando con la perspectiva de Conangla y Soler (2013). En todo caso es importante que reflexiones sobre esto:
- En el camino a la madurez afectiva en cada una de tus acciones, estos son tus LIMITANTES : Ansiedad, celos, culpa, envidia, ira, miedo, odio, resentimiento, tristeza y vergüenza.
- Es el camino a la madurez afectiva en cada una de tu acciones, estos son tus POTENCIADORES: Alegría, curiosidad, deseo, fortaleza, silencio, soledad y voluntad.
- El camino que se establece entre unos y otros está formado por tus PUENTES: Agradecimiento, amistad, amor, compasión, confianza, esperanza, felicidad, generosidad, serenidad y ternura.
Es necesario recordar que ninguna emoción es por sí sola positiva o negativa, sino que lo que es negativo o positivo es ser conscientes o no de ella para evitar que nos domine y poder vivirla en toda su intensidad. Por otro lado es también necesario que sepamos que el pensamiento positivo es a menudo tramposo y no por el hecho de querer mucho una realidad sin trabajar por ella, esta realidad va a llegar. Más bien al contrario, lo que se suele generar son niveles de frustración que favorecen el inmovilismo. El caso más grave que conozco a nivel empresarial en este sentido, es quizás ya algo insalvable. La frustración repetida genera enormes dosis de desapego y desconfianza que en muchos casos son ya irreversibles.
¿PRACTICAS LA FALACIA DE LA PLANIFICACIÓN?
Nadie puede ser afectivo si planifica a largo plazo.
De acuerdo a la planificación inicial, la Sidney Opera House debía ser acabada en 1963 con un presupuesto total de 7 millones de dólares. Pero se acabó 10 años después de lo previsto tras invertir 102 millones de dólares. Se que te ha parecido absurda la noticia real que acabo de compartir contigo pero a diario en tu trabajo hay casos proporcionalmente idénticos a este.
Esto ocurre porque una forma de no lograr ningún cambio en nuestro nivel de afectividad en las organizaciones es practicar la denominada por Buehler, R., Griffin, D., & Ross, M. (1994) como Teoría de la Falacia de la Planificación. Aunque esto aplica a la empresa afectiva mediante la siguiente frase que seguro habrás oído…
«Ya invertiremos en personas cuando tengamos dinero suficiente» >>> Es decir, nunca.
… también suele aplicarse a cualquier otro ámbito empresarial. Por ejemplo el de la estrategia corporativa. Ejemplos de ello: Grandes planes a cuatro años que nunca se cumplen y cuyo contenido es vacío e incoherente con la práctica diaria; proyecciones o estimaciones de proyecto a largo plazo que subestiman una gran cantidad de condicionantes; planes de carrera milenarios aplicados a realidades totalmente cambiantes e inestables; etc,…
Algunas soluciones que sugiero para dejar de lado la teoría de la falacia de la planificación son las siguientes:
- Pensar ágil y en abierto. Ir paso a paso pensando en el siguiente. No establecer enormes detalles desde el inicio sino establecerse a lo largo del camino.
- No caer en la parálisis por análisis. Experimentar y ser honesto con la práctica. No dedicar más tiempo al plan que a la práctica. Que la planificación, por ejemplo, no sea una fase del proyecto sino que esté presente en todo el recorrido.
- Tomar siempre la realidad como referencia. Estar sujeto a la realidad y no al plan. Modificar el plan de acuerdo a la realidad y no la realidad de acuerdo al plan.
¿SABES QUE EL MEJOR MOMENTO NUNCA LLEGA?
En este apartado solo dejo una frase de Robert Ardrey que suelo recordar a menudo cuando los equipos cuyo crecimiento facilito, pierden el norte: «Mientras perseguimos lo inalcanzable hacemos imposible lo realizable». Piensa sobre ello.
¿ESTÁS EN EL BALCÓN O ABAJO?
Con esta expresión «subir al balcón», William Ury ilustra de una forma gráfica la continua necesidad de buscar alternativas razonables fundadas en el diálogo. Subir al balcón es saber salir por un momento de tí mismo para ver tu postura y la de otros. Habla de otorgarte el privilegio de buscar una perspectiva diferente, alejada saludablemente de tí y del otro. Es una actitud y una contante en el ámbito de la negociación. Tender a nivel práctico un «puente de oro» entre tu deseo y el deseo del otro con el fin de generar un interés común. Según el maestro de la negociación, la realidad nunca tiene dos lados, sino que existe ese tercer lado capaz de sostener a ambos.
En tres puntos resumo las destrezas y enseñanzas adquiridas en este sentido gracias a un hombre digno que acaba de morir:
- Entender que el otro no es un enemigo
- Anteponer la voluntad de concordia a cualquier otra
- Dotar a tu mensaje de poder sin emplear la fuerza
¿ACEPTAS Y PREGUNTAS A LOS OTROS?
Varias anécdotas personales ilustran bien la increíble utilidad de preguntar a los demás antes de imponerles algo, sea lo que sea. Es una filosofía de vida y actitud que practicamos inconscientemente a diario y que podría titularse HAZ ESTO Y HAZLO ASÍ.
- Aceptar al otro tal y como es: Solemos querer mucho que alguien hago algo. Nos pasa frecuentemente. Y es fácil quererlo, no hace falta mucho esfuerzo para esto. Lo verdaderamente difícil es querer lo que hace o es esa persona. Lo complicado en las relaciones humanas es tratar de no imponer el valor que queremos que tenga esa persona para nosotros sino aceptar el que ella nos ofrece. Solía colaborar hasta hace poco escribiendo en una conocida página de negocios. De repente alguien se puso en contacto conmigo y me comunicó estilos y temas sobre los que debía escribir y sobre los que no. Yo automáticamente no volví a hacerlo.
- Preguntar al otro y no imponerle: Hace poco al término de una charla en unas interesantes jornadas dedicadas a compartir experiencias pedagógicas, se acercó a mí un equipo de innovación de un centro educativo. Tras agradecer el gesto y presentarnos me preguntaron cómo podían hacer que sus profesores asumiesen las políticas de innovación que intentaban implantar. Yo les dije «No lo harán nunca». Mi respuesta en un principio les dejó perplejos por lo que añadí esto: «No lo harán nunca porque no tienen que asumir nada del mismo modo que a tí o a mí nos costaría mucho asumir algo que alguien nos impone. La verdadera innovación es practicarla. La mayoría de departamentos de innovación que conozco, incluso en consultoras muy caras y aparentemente expertas, entienden en sus comportamientos cotidianos que la innovación es un producto, otro contenido que deben implantar. Y emplean para ello las mismas herramientas, hábitos y métodos que emplean para muchas otras cosas. Sin embargo la innovación es en verdad una actitud. No se puede convencer a alguien sobre ella, hay que vivirla, hay que crearla. De tal forma que debemos partir de las necesidades reales de las personas y no de lo que nosotros creemos que necesitan, solo para poder satisfacerlas. La clave que siempre me funciona es contar con sus expectativas. Aunque parezca muy lógico que alguien tenga sed, si manifiesta no tenerla nadie es quién para decirle que debe beber agua. Si contamos con lo que las personas creen que necesitan y establecemos un ritmo medio entre aquellos que necesitan más y aquellos que necesitan menos, ya estaremos pintando un terreno de juego sostenible para todos. De este modo no necesitaremos implantar algo o convencer a alguien, sino simplemente acompañar como profesionales el momento en el que nuestra organización o personas se encuentran. Porque no estaremos hablando de innovación sino simplemente practicándola.»
¿APLICAS LOS PRINCIPIOS DE HITCH?
No he conocido fuerza más poderosa que el amor. La mayor parte de libros, películas y canciones tratan sobre él y creo que no es una coincidencia. En la película Hitch (Tennant, 2005) el personaje principal Alex Hitch expone sus principios para favorecer las relaciones personales. Creo que todas sus lecciones aplican literalmente a tu entorno de trabajo.
- La vida es algo más que observar cómo la viven los demás. Atrévete a vivirla e invéntala.
- Tranquilízate. No tiene tanta importancia lo que dices. El 60% de la comunicación humana no es verbal y un 30% está en tu voz. Eso significa que el 90% de lo que dices no sale de tu boca.
- No puedes usar lo que no tienes. De modo que usa lo que tienes. Si eres tímido, se tímido. Si eres extrovertido, se extrovertido.
- Nadie sabe lo que quiere hasta que lo ve. La mayor magia de este mundo consiste en presentar al resto de personas esas oportunidades. Si las conocen, no pueden quererlas.
- La mayor parte del tiempo tu trabajo no consiste en convencer a nadie, sino solamente en no cagarla. Esta noche cuando quedes para tu primera cita, recuerda que ha aceptado quedar contigo. Podía haber dicho NO cuando ha dicho SÍ. Eso significa que tu trabajo no es convencer a esa persona, tu trabajo consiste simplemente en no mandarlo todo al carajo. En esto consiste casi todo la mayor parte del tiempo.
- Dale mucho espacio. Pero mantén la visual. La otra persona se necesita pero también te necesita. Haz saber que siempre puede encontrarse y además que también puede encontrarte.
- Escucha y responde. Cuando te conteste, escucha lo que te está diciendo y responde. De ese modo cuando te toque hablar tendrás algo que decir. Básico pero eficaz.
- Por si no fuiste al instituto, que te peguen es buena señal. A la chica que te pegaba en el patio, le molabas. Eso significa «me interesas lo suficiente como para mover un dedo». Si alguien no está de acuerdo con lo que dices, es que se ha dado cuenta de que existes.
- Los príncipes azules siempre acaban destiñendo. Toda la imagen que tienes de la persona perfecta para tí es precisamente lo que te impide encontrarla. Nadie sabe cómo llega el amor. Disfrutas tranquilo de la vida y de repente no sabes cómo puedes disfrutarla sin esa otra persona. De modo que no te hagas grandes imágenes, simplemente acepta lo que llega.
- Quizás la destreza más útil para lograr algo es no parar nunca de intentarlo. Perseverancia es mantenerse firme en el mismo curso de acción, sin tener en cuenta el rechazo, la oposición o el fracaso previos
- La vida no se mide por las veces que respiras sino por los momentos que te dejan sin aliento. Si estás continuamente preocupado tan solo en vivir tu vida o desempeñar tu trabajo, te perderás esos momentos en los que de haber estado relajado, habrías disfrutado por completo.
¡Te deseo buena semana!
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por David Criado | Mar 22, 2014 | EQUIPOS y BIEN COMÚN
Dedico este artículo a quien en favor de un bien común, sin apenas recursos ni certezas, renunció a sus propios intereses. Al presidente Adolfo Suárez en sus últimas horas de agonía. En general y públicamente, gracias.
LA NECESIDAD DE UNA VISIÓN
Hay algo que hace funcionar a los equipos, organizaciones, comunidades y sociedades. Es algo que va más allá de lo que cada uno somos y entronca con lo que todos queremos ser. En forma de diferentes artículos, suelo compartir lo que considero bases y motores esenciales en el proceso de descubrimiento de un equipo. Ayer mismo en una conversación con dos agentes de cambio, hablamos sobre la recurrente inquietud de las organizaciones por la efectividad.
Hoy quiero formular mi visión de los equipos efectivos a partir de dos ejes de referencia que favorecen este tipo de escenarios de trabajo. Ambos son altamente útiles para la convergencia de objetivos de equipo, metas personales y retos organizacionales.
PRIMER EJE DE REFERENCIA: EFICACIA + FELICIDAD
Creo que la primera derivada que se plantea a la hora de entender esta preocupación de las organizaciones es la tremenda ocupación de los teóricos (Clutterbuck, Lencioni, Wageman, Hackman y Katzenbach entre muchos otros) por desarrollar equipos eficaces. Los actuales jefes y ejecutivos se han educado en perspectivas que considero muy útiles para lograr objetivos. De hecho, estas perspectivas siguen obteniendo diariamente grandes resultados de negocio. El único inconveniente es el coste humano de estos resultados.
Innumerables modelos se ocupan de adoptar aproximaciones en torno a la eficacia. Todos ellos han generada marcos de trabajo tremendamente útiles que muchos utilizamos a diario. No obstante creo que la evolución de la gestión de equipos ha estado fundada durante mucho años en el desarrollo de habilidades centradas en su mayor parte en la lógica de la eficacia. De hecho sigue siendo así en la aplicación y el uso actual que se hace de los modelos de innovación de negocio existentes (Lean Startup, Design Thinking, Customer Development, por citar solo algunos). Muchas aplicaciones de estos modelos tienden a desligar la técnica de negocio y la realización de las personas contribuyendo -sin a menudo quererlo- a deshumanizar la actividad y la conexión con esa felicidad. Añado además que pertenezco a ese grupo de facilitadores que emplean estos modelos para realizar precisamente todo lo contrario. Por lo que -como siempre- el problema nunca está en la herramienta sino en la actitud y visión con que la utiliza el obrero. Ese es siempre el valor diferencial a la hora de lograr cambios. No es que exista un modelo perfecto para el cambio sino una actitud adecuada para él.
Considero impecable la lectura que realiza Eugenio Moliní sobre la realidad profesional que vivimos. Es conocido entre los agentes de cambio por generar un modelo de facilitación perfeccionado sobre la base de treinta años de experiencia internacional, que ha denominado cambio intencional. Eugenio realiza una afirmación que ayuda a comprender nuestros entornos de trabajo y las relaciones que establecemos con ellos. Suele decir que la lógica de las empresas se desarrolla y entiende en clave de eficacia y que la lógica de las personas se desarrolla y entiende en clave de felicidad. Son dos velocidades y dos modelos de comportamiento que debemos cuidar.
Personalmente creo que los modelos conocidos hasta ahora de desarrollo y construcción de equipos están cargados en exceso de lógica de eficacia y muy poco de lógica de felicidad. Parece que tenemos que sacrificar nuestra lógica (felicidad) para alcanzar una lógica común (eficacia). Seguro que muchas personas a tu alrededor no se siente realizadas con lo que hacen fruto de presentar la relación entre ambas velocidades como una fricción continua que a la larga genera un profundo desgaste intelectual, emocional y en general humano. Sin embargo aquellos que facilitamos cambios trascendentes nos focalizamos en entender la relación entre eficacia y felicidad como complementaria. Entender la dependencia social y grupal entre ambas es muy necesario para favorecer lo que denomino equipos de ALTA MADUREZ.
Desde hace pocos años mi trabajo consiste en hacer fluir el diálogo constante entre ambas lógicas para generar realidades sostenibles. El encuentro de ambos intereses favorece transiciones culturales hacia realidades más humanas y honestas. Así lo he experimentado y facilitado en diferentes organizaciones. Asumir que la consecución de objetivos depende de que casemos ambos ejes creo que es la clave de cualquier nuevo comienzo. Las organizaciones se crean para trabajar en torno a la eficacia (compartir recursos e intereses para conseguir resultados) y las personas buscan siempre la felicidad (realización, reconocimiento, identidad,…)
No olvidar esta reflexión de Moliní es el primer paso hacia el desarrollo de equipos efectivos.
SEGUNDO EJE DE REFERENCIA: APRENDIZAJE + CAMBIO
Hoy, no más que nunca sino como siempre, las organizaciones que logran equipos efectivos requieren además un segundo eje de referencia. Se trata de hacer que el aprendizaje se desarrolle en un clima continuo que favorezca cambios reales (mejoras sobre la realidad actual). Una forma de lograr dibujar un entorno sencillo y efectivo de trabajo fue formulada hace muchos años por las geniales Victoria Marsick y Karen Watkins en A framework for the learning organization (American Society for Training and Development, 1996). Ellas tradujeron a un lenguaje de cambio directo (comprensible y práctico para todos) y trascendente (transformador en sí mismo) los trabajos previos de Senge, Burgoyne y otros. Esta es la figura que representa ese trabajo:
A partir de muchas de las premisas que contiene este gráfico anterior de ORGANIZACIONES QUE APRENDEN, han ido surgiendo múltiples marcos de trabajo orientados al desarrollo organizacional. Muchas de las palabras que contiene suelen ser utilizadas en modelos y prácticas de cambio. La mayoría de intervenciones que realizamos en la iniciativa tienen por objeto promover descubrimiento, crear oportunidades de aprendizaje, empoderar a las personas en la búsqueda de una visión común y crear espacios para compartir y capturar aprendizaje. A la suma de todo esto, Marsick y Watkins lo denominan EQUIPO en lo que se conoce como perspectiva integrativa. Y como puedes observar se llega a él a través del aprendizaje y cambio continuos. Practico a diario esta aproximación al concepto de equipo que genera ORGANIZACIONES QUE APRENDEN y comparto que es altamente eficaz.
NOTA:
Si el lector desea completar su aproximación a este segundo eje de referencia recomiendo la lectura de los siguientes papers:
The many faces of action learning. Victoria Marsick y Judy O´Neil (Management Learning, 1999)
El aprender haciendo (learning by doing) que viví en mi educación en Team Academy o lo que siempre se ha llamado aprendizaje por acción (action learning), ha generado durante muchos años diferentes escuelas de práctica. Este artículo las agrupa y explica en tres tipos: Científica, Experiencial y de Reflexión Crítica
The construct of the Learning Organization: Dimensions, Measurement, and Validation. Baiying Yang, Karen Watkins y Victoria Marsick (Human Resource Development Quaterly, volume 15, .1, spring 2004)
Recoge muy bien los trabajos de estudiosos hasta le fecha, las diferentes fuentes de pensamiento de las que bebe esta nueva forma de entender las organizaciones. Explica además cómo realizar una medición multidimensional de los procesos de cambio hacia estas nuevas realidades.
From the learning organization to learning communities toward a Learning Society. Victoria Marsick, Jeanne Bitterman, Ruu Van der Veen (Information Series no. 382 ERIC Clearinghouse on Adult, career, and vocational education, 2000)
Recoge en un solo paper los modelos sobre ORGANIZACIONES QUE APRENDEN de Marscick, sobre COMUNIDADES QUE APRENDEN de Bitterman y sobre SOCIEDADES QUE APRENDEN de Van Der Veen. Es sin duda un ejercicio extraordinario para entender el enorme papel e importancia que juega el aprendizaje en el desarrollo de entornos eficaces.
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por David Criado | Mar 22, 2014 | DESARROLLO PERSONAL
He de reconocerlo. A veces tengo la vertiginosa certeza de que hemos perdido completamente el norte solo por el hecho de no dejar de buscarlo. Hoy expondré un sencillo razonamiento para ejemplificar el nivel de idiotez al que cada día somos -me incluyo- capaces de llegar. Interiorizarlo hará mucho por ese sentimiento de humildad que muchas nuevas corrientes tienen olvidado.
En el mundo de las organizaciones creo que es necesario hacer una sencilla reflexión. Sobre todo en un momento en el que no dejo de ver equipos y personas que desean nacer de nuevo y se plantean el sentido de las cosas.
Sinceramente, no nos vendría nada mal que muchas de las personas que en la actualidad trabajan en nuestras empresas recapacitarán acerca de algo tan sencillo de comprender como lo siguiente:
Responde a esta pregunta:
¿INVERTIRÍAS EN UN PROYECTO CON LAS SIGUIENTES CARACTERÍSTICAS?
- Un proyecto heredado que su impulsor no ha decidido emprender por sí mismo.
- Retorno de inversión no garantizado desde el origen
- Impuntualidad crónica en cada uno de los hitos del proyecto
- Falta de objetivos definidos
- Ausencia de roadmap concreto
- Inconsistencia de discurso
- Falta de control sobre todas las actividades del proyecto
- Indeterminación de responsabilidades por tareas
- Incapacidad para fijar un plan de comunicación efectivo
- Ausencia de cadena de mando y motivación intrínseca
- Falta de misión, visión y valores
- Desconocimiento de la propia persona acerca del mercado, los procesos y el entorno
- Elevado número de competidores en la misma situación y condiciones
- Constante ausencia de posibles clientes que compren el proyecto salvo el impulsor del mismo
- Incapacidad de la propia persona responsable del proyecto para controlar su naming y branding
- Mayoría de decisiones acerca del proyecto dependientes de factores ajenos al impulsor
- Falta absoluta de seguridad en todas las fases del proyecto
- Errores garantizados desde el inicio
- Entorno profesional inadecuado para el desarrollo de negocio
Hasta aquí -entre nosotros- nada de lo expuesto parecería realmente serio para cualquier ejecutivo medio. Quiero decir que ningún manager educado en cualquiera de las actuales escuelas de negocios y grandes edificios del management, apostaría por un proyecto de tipo similar al que acabo de describir.
Este el proyecto que acabas de descartar:
VIVIR
Algunas veces pido a las personas que acompaño que se imaginen que su organización, su equipo o su proyecto es una persona con una edad determinada y unas necesidades asociadas a esa edad. Sea un recién nacido, un adolescente o un anciano, todas las organizaciones son -así lo creo- organismos vivos. No me centraré en la complejidad o sencillez de estos organismos sino en que para mí es evidente que todos están vivos.
Salvo raras excepciones una vida es un proyecto de largo recorrido. Por lo general todo el mundo nace para durar un tiempo. Por lo general la fecha de caducidad de una vida nunca está clara. Una persona suele ser un organismo completamente inteligente que se va deteriorando con el paso del tiempo. Me refiero tanto a la persona como a su inteligencia. Al término de este tiempo, cuya duración exacta es ineludiblemente una incógnita, la persona -al menos tal y como la hemos conocido- desaparece.
Aunque el lector conoce que existen numerosas interpretaciones alrededor de los hechos que acabo de exponer, acordemos que la más extendida es la siguiente lectura lineal de los acontecimientos:
- PRIMER HITO: Una persona se incorpora a la vida no se sabe exactamente cuándo. Es decir, nadie puede saber con precisión cuando viene. A este hito se le denomina «nacer»
- SEGUNDO HITO: Una persona se mantiene en la vida durante no se sabe exactamente cuanto tiempo. Es decir, nadie puede saber cuándo se va. A este hito se le denomina «vivir»
- TERCER HITO: Una persona deja la vida en no se sabe exactamente qué momento. Es decir, por lo general nadie puede tener la certeza concreta de cuándo abandonará. la vida ni él ni las personas que le rodean. A este hito se le denomina «morir»
Por hacer un breve repaso de la jugada este sería el proceso: NACER >>> VIVIR >>> MORIR
En otras palabras, el proyecto VIVIR no pasaría ni por asomo de la primera ronda de financiación, de los primeros dos minutos ante un comité de expertos, del primer vistazo en una mesa de contratación ni de la primera media hora de cualquier auditoría. VIVIR en términos de gestión, no parece nada serio.
Si tú fueras el jefe de proyecto del proyecto VIVIR, sería un tremendo marronazo. Y sin embargo, amigo/a, ya lo eres.
Si formaras parte de ese comité de inversores, probablemente no invertirías en el proyecto. Y sin embargo, amigo/a, ya lo haces.
ALGUNAS IMPLICACIONES DERIVADAS
Si eres de los que no hubiera invertido en el proyecto, lee esto e intenta extrapolarlo a tu negocio y vida profesional. Hazlo por mí, por tí y por todos tus compañeros tal y como lo hacías jugando al escondite inglés:
- La vida no se hizo para comprenderla por completo sino para vivirla por completo. Tu organización -que es algo mucho menos importante que la vida- tampoco se hizo para comprenderla por completo sino para vivirla por completo.
- Vivir no parece a priori algo muy serio pero es lo único fundamental para todo lo demás. Tu organización, tu equipo o tu proyecto -que son algo mucho menos importante que la vida- puede que no te parezcan algo serio o respetable pero son lo que son y todo lo que tienes. Nadie dejaría de vivir por pensar que la vida no es algo serio.
- Las personas nacen, viven y mueren sin necesidad de tener un enorme plan prestablecido en el infinito curso de la historia. Si te obsesionas con el control de una realidad mucho mayor que tú o con la previsión de un futuro que no existe, solo puedes obtener locura o frustración. Aplica esto a tu trabajo.
- Lo único que puede salvarte de la locura se llama aceptación. Es un proceso consciente que implica respeto por la vida. La tuya y la de los grupos, personas y entornos en los que te desarrollas.
- Si quieres ir lejos, aprende a ir lento. Los cambios en cada hito de la vida no suelen ser repentinos por naturaleza. En el siglo V a.C lo más parecido al Doctor House era un hombre llamado Hipócrates. Él decía que los cambios rápidos no eran buen síntoma. Más de 2500 años después, nadie ha podido refutar la siguiente afirmación médica: «Los cambios que se verifican en todo el cuerpo pasando rápidamente del calor al frío o mudando súbitamente de color, denotan que la enfermedad ha de ser larga.» Ningún atleta profesional que compita con toda su capacidad en una carrera de 100 metros lisos podría aguantar a ese ritmo más de 20 metros más.
- Todo es empezar. Cualquier corredor de fondo sabe que es más sencillo pasar de correr una media maratón a una maratón que pasar de no correr nada a correr una media maratón.
- Lo más importante son los cierres. Por mucho que hayas tenido una existencia respetable y placentera, una enorme mancha al final de la misma puede desteñir el manto completo de una vida.
- El entusiasta inconstante no sirve de mucho. Si uno solo se centra en nacer pero luego se olvida de vivir puede que la muerte llegue todavía más temprano. He visto casos similares en organizaciones.
- La vida es siempre suficiente. Uno puede estar insatisfecho con la forma en que a él o ella se le presenta la vida pero sería completamente ridículo estar insatisfecho con la vida. La vida simplemente es. En una organización esta es exactamente la diferencia entre lo que forma parte de nuestro área de responsabilidad y lo que no.
- No lo entendemos pero la vida es por sí misma perfecta. El ser humano es un animal conceptual, necesita tangibilizar y comprender. Tanto que a veces inventa e idea para poder hacerlo. Esta es nuestra tremenda condena pero también nuestra belleza.
Estas son unas sencillas instrucciones para nacer de nuevo. El solo hecho de entenderlas creo sinceramente que representa un nuevo nacimiento.
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por David Criado | Mar 5, 2014 | EQUIPOS y BIEN COMÚN
«El único momento en el que mi educación fue interrumpida, fue cuando estuve en la escuela»
Winston Churchill
Hay una gran cantidad de speakers y divulgadores dedicados a difundir las bondades de las nuevas corrientes pedagógicas. Sobre el terreno, somos pocos -realmente pocos- los que estamos dedicándonos a remar e izar las velas en estas nuevas corrientes. Por «nuevas» entiendo aquellas que tienen menos de 60 años desde su formulación. Casi todas las corrientes más radicales de aprendizaje (conectadas a emoción, vocación y voluntad) tienen aproximadamente 35 años aunque es importante recordar que muchos modelos que hoy vemos como revolucionarios fueron formulados hace 80 años. Eso en el establishment pedagógico y la mentalidad educativa no es ya innovación sino revolución. No por nada, sino porque al ser humano le cuesta mucho acoger nuevos modelos de lo que Piaget denominaba «saber hacer cuando no se sabe qué hacer».
Aunque en este blog ya hemos hablado bastante acerca de muchas de estas interesantes aproximaciones, nunca hemos hablado de la propuesta de Guy Claxton. Pese a ser experimental aún tengo personalmente mucha fe en ella. Como siempre recordamos, se trata de un método, un marco de trabajo, una herramienta, por lo que no es conveniente idealizarlo ni adaptar la realidad a él sino emplearlo como ayuda para comprenderla y trabajar con ella. Recordad que lo útil no es trabajar desde la herramienta sino desde la realidad. No nos cansamos de repetirlo.
Puede que a estas alturas del artículo (en el tercer párrafo) el lector o lectora que desarrolla su actividad en entornos de trabajo, considere que nada de esto tiene que ver con él. Sin embargo tal vez este sea el momento en el que deba señalar que en la actualidad es imposible disociar lo que denominamos «trabajo» de lo que llamamos «aprender». Por mucho que quieran algunos modelos tayloristas de gestión empresarial que todavía sobreviven en el mercado, no es útil, beneficioso ni productivo practicar esta disociación. Por ello recomiendo al lector o lectora, sentarse y leer esto para interiorizar qué es el poder del aprendizaje y cómo puede utilizarlo en su trabajo, familia o vida personal.
LA NUEVA ESCUELA
Claxton es un tipo peculiar. Solo puede serlo alguien con este cargo: co-director del Centre for Real-World Learning (Centro para el Aprendizaje del Mundo Real) de la University of Winchester. Los tratados de Claxton acerca del aprendizaje le sitúan como una de las grandes referencias en creatividad y desarrollo de habilidades en la escuela. The learning powered school (2011) es un libro en el que muestra algunos de los avances que algunas escuelas pioneras han estado realizando para mejorar las capacidades de aprendizaje de sus alumnos. Tenéis un breve resumen aquí. Recomiendo especialmente leer también esta reseña sobre los cambios de relaciones padres-profesores y alumnos respecto a lo que verdaderamente importa (el denominado «aprendizaje permanente» que ha sido tradicionalmente obviado en las escuelas): School as a foundation for lifelong learning: The implications of a lifelong learning perspective for the re-imagining of school-age education (2009)
Durante su carrera, Claxton ha estad preocupado no tanto por las materias de aprendizaje sino por resaltar el hecho de que aprender a aprender es por sí solo un tipo de inteligencia fundacional de cualquier otra. Su interés por mejorar el curriculum educativo del alumno y las capacidades de los profesores para enseñar a aprender, ha sido continuo.
EL PODER DEL APRENDIZAJE
En nuestras organizaciones y entornos de desarrollo sería importante conocer de qué depende que las personas sean capaces de mantener una mentalidad «aprendedora», algo así como una actitud que les permita desarrollarse en un entorno cambiante como el actual. Lo que nos dicen los teóricos de la teoría del Poder del Aprendizaje es lo siguiente:
- El poder del aprendizaje es eminentemente práctico y no revelado.
- El poder del aprendizaje no es solo intelectual, sino que está asociado, entre otras muchas cosas, a la resistencia emocional ante la adversidad o la frustración.
- La facultad de aprender no es monolítica sino que está asociada al resto de capacidades.
- Los elementos de poder son disposiciones (Perkins), hábitos de la mente (Costa) o capacidades (Claxton) en lugar de habilidades. No se trata de que una persona sea o no hábil para aprender. Eso no existe. Se trata de que esté o no orientada a aprender y de cómo podemos facilitar esa orientación. Las personas orientadas al aprendizaje son susceptibles de detectar y aprovechar mejor las oportunidades y de encarar con más garantías los desafíos incluso cuando no están completamente seguras del éxito.
- El fomento del poder del aprendizaje es una capacidad de desarrollo fundamental para mantener el aprendizaje permanente en una persona.
El marco de trabajo de Claxton se denomina Building Learning Power y contien 17 capacidades de aprendizaje agrupadas en torno a cuatro disposiciones: RESILIENCIA, INGENIO, REFLEXIÓN y RECIPROCIDAD. Considero que este marco de trabajo es también aplicable a entornos de desarrollo profesional y especialmente útil cuando queremos configurar espacios de creación de valor equilibrados en los que las necesidades de las personas y las de la organización caminan de la mano:
El anterior lienzo tiene una gran cantidad de puntales que resultarían necesarios y útiles en procesos de cambio organizacional. A l largo de mi vida profesional he encontrado deficiencias o carencias en muchas de estas capacidades y por ello creo que puede ser un genial mapa con el que guiar a los equipos hacia el equilibrio. Desde la iniciativa trabajamos siempre sobre la idea de desempeño enfocado a la alta madurez. La idea de «madurez» nos parece más beneficiosa para las organizaciones a medio y largo plazo que la de «rendimiento» que también trabajamos pero que no consideramos nuclear al tratarse de un enfoque cortoplacista y limitado que no ayuda a romper fronteras ni creencias.
Las anteriores capacidades y disposiciones se encuentran más detalladas en el siguiente lienzo de LOS MÚSCULOS DEL PODER DEL APRENDIZAJE, un breve resumen gráfico que es también obra de Claxton con el fin de hacer más accesible la práctica pedagógica de la teoría:
Como puedes ver, el modelo formula el entrenamiento en ese hábito de aprender a partir de sentir, pensar, gestionar y relacionar. La reflexión poderosa viene cuando intentamos extrapolar este modelo a nuestro ámbito diario de trabajo y frecuentemente contemplamos como dedicamos mucha energía a gestionar, incluso en algunos casos a pensar (en exceso o en defecto) pero casi nada a sentir y relacionar. Incluso yo apuntaría a sentirnos y relacionarnos.
Aquí tenéis otra aproximación escrita al modelo.
APRENDER A APRENDER
En el genial blog ignite teching nos cuentan cómo aplican algunas de las teorías de Claxton a las escuelas. Se trata de emplear las 4 Rs del Poder del Aprendizaje y articular un nuevo curriculum docente en la escuela. Nosotros creemos que el modelo representa un gran reto para las escuelas y los profesores pero que puede ser enormemente útil como un marco de trabajo y referencia para alcanzar ese PH organizacional adecuado del que siempre hemos hablado.
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por David Criado | Mar 5, 2014 | ACOMPAÑAMIENTO AL CAMBIO
«La atención es el camino hacia la inmortalidad; la inatención es el sendero hacia la muerte. Los que están atentos no mueren; los que no están atentos son como si ya hubieran muerto.»
(II, v.21, Dhammapada, Buddha)
Defiendo que no hay mayor innovación ni más beneficiosa en los modelos de gestión empresarial que lo que denomino la empresa atenta. Se trata de trabajar en lo cotidiano por un cambio inmediato, alejado de las grandes complejidades conceptuales que a menudo solemos proponer desde la consultoría. La metáfora de «empresa atenta» creo que puede ayudar en muchos cambios culturales dentro de las organizaciones. No escribiré un libro sobre ella ni crearé un gran modelo ni tampoco crearé un proceso de certificación asociado a esta idea porque es solo un marco de trabajo práctico del que no es necesario hablar en algo más extenso que un artículo. Este es ese artículo. El cambio hacia la empresa atenta requiere modificar una o muchas actitudes. Hay muchas aproximaciones en forma de símil y metáfora a la enorme utilidad que representa la empresa atenta. Hoy comparto estas y estoy seguro de que tú, lector/lectora, también tienes las tuyas:
ABANDONAR LA EMPRESA CRUSTÁCEO
El primero de los pasos sería abandonar la empresa crustáceo encerrada en su caparazón estructural y abrazar la empresa sensible capaz de pulsar el talento y la riqueza de lo heterogéneo. Las empresas hoy están sencillamente distraídas. Lo veo cada día. No prestan atención a lo que son ni lo que hacen, mecanizan su comportamiento, no son enjambre sino colmena, no se dejan ser paisaje y se limitan a pintar el cuadro. Son empresas crustáceo porque suelen caminar hacia atrás con las defensas siempre en alto ante cualquier posible invasión innovadora.
DISTINGUIR EL MAPA DEL TERRITORIO
En los foros en los que se mastica y regurgita el cambio, es frecuente escuchar la importancia de distinguir el mapa y el territorio. Borges tiene un cuento precioso acerca de esta enorme confusión. Es un cuento en el que una persona dedica una vida entera a reproducir el mundo en un mapa. Sin embargo nada más útil y sencillo que el siguiente texto del científico cognitivo Guy Clatxon para explicar el maravilloso e inmediato despertar que se produce cuando una empresa aprende a distinguir entre su mapa (sus creencias, procesos, hábitos,…) y su territorio (sus personas, realidad, necesidades):
| La gente no soporta muy bien la realidad, porque su complejidad e inescrutabilidad nos recuerda constantemente cuan inadecuadas son nuestras teorías sobre ella. La mente no se equivoca de cuando en cuando: si estamos atentos, nos daremos cuenta de que lo hace constantemente. Por tanto, el aprendizaje y la inseguridad e incompetencia que lo acompañan se nos exige continuamente, desde el momento de nacer hasta la muerte. Por lo menos se nos exigen mientras seamos receptivos a nuestros errores y estemos atentos a nuestras circunstancias. Pero a los seres humanos no les gusta equivocarse con demasiada frecuencia y han encontrado el modo de evitarlo, eludiendo al mismo tiempo desarrollarse, cambiar, experimentar y aprender: sustituyen su teoría por la realidad. En vez de utilizar el mapa como guía por el campo, se supone que el mapa tiene razón, simplemente porque lo dice así, y si existe alguna discrepancia entre éste y la disposición del terreno, no se les presta atención o se justifica, » No tenemos que revisar nuestros conceptos; el fallo está en la realidad».Cuando la gente pierde de vista la naturaleza y función de su teoría personal, comienza a confundirla con el mundo, del que sólo es una representación deformada, lo cual crea muchos problemas. Si insisto en que veo las cosas como realmente son, mi percepción se convierte (por definición) en «correcta» , y ni siquiera me planteo la posibilidad de ser subjetivo. Tengo que negar la existencia de aquel castillo real; me niego a mirarlo o lo considero una alucinación para defender el mapa en el que no aparece señalado. Tal como veremos, la gente en mayor o menor medida, como si existieran las curvas de nivel, salta estas verjas imaginarias cada cincuenta metros de ascensión y como si el castillo no existiera, se pierden gran parte del panorama. Y se meten en unos líos tremendos intentando culpar a la realidad por el fallo de su teoría, porque la realidad resulta ser distinta de lo que la teoría afirma que debería ser. No ha sido culpa mía que la excursión haya sido un desastre: ha sido culpa de los niños, del subdirector, del tiempo, del gobierno (…) |
Esta tendencia a vivir en el mapa y no en el mundo, y a utilizar el mapa para desplazarse es la clave fundamental para comprender la forma en que la gente aprende o no lo hace. Hermann Hesse escribe en su obra Mi credo:
(«…) cada uno de nosotros pinta o falsea, todos los días y todas las horas, la selva virgen de los misterios como un bonito jardín o como un mapa plano y detallado: el moralista con ayuda de sus máximas, el religioso con ayuda de su fe, el ingeniero con ayuda de su calculadora, el pintor con ayuda de su paleta y el poeta con ayuda de sus modelos e ideales, y cada uno de nosotros vive satisfecho y tranquilo en su mundo ilusorio y en su mapa, hasta que la rotura de un dique o alguna tremenda revelación provoca la irrupción repentina de la realidad, de lo inaudito, de la belleza o la falsedad sobrecogedoras y se siente irremediablemente y mortalmente atrapado».
(Guy Clatxon: Vivir y aprender. Madrid, Alianza Psicología, 1987, págns 35-36)
Es importante destacar la extraordinaria fuerza que representaría para cualquier jefe de equipo o directivo ser consciente de cuando está viviendo el mapa y cuando el territorio. De Guy Claxton y en particular de su magnífico trabajo sobre el poder del aprendizaje hablaremos en otro artículo.
COMER TODOS SENTADOS A LA MESA
Resulta complicado para tí, lector/a, como padre o madre de tus hijos defender que no es útil que a la hora de la comida o la cena os reunáis todos los miembros de la familia en torno a una mesa para disfrutar de la vida en compañía. Una de los mejores consejos que un padre o una madre puede recibir es construir un hábito con algo tan sencillo como eso. Una mesa común es un espacio donde todos pueden hablar y compartir, preguntar y responder. Si haces esto en tu casa y sabes que funciona, no entiendo por qué pretendes que funcione lo contrario en tu trabajo.
Uno de los más fervientes ataques que la nueva ola de facilitadores de desarrollo organizacional realiza con frecuencia, está fundado en que las reuniones de trabajo no son útiles. Sobre este particular, yo haría un matiz que tal vez pueda resultar clave. No se trata de abolir las reuniones sino de hacer que sean productivas. Del mismo modo que no se trata solo de sentar a tu familia en la mesa y plantear un interrogatorio, sino de generar el clima de naturalidad adecuado para que todo fluya. En las empresas solemos tener más reuniones del tipo «pásame el pan», «dame sal» o «acércame las servilletas» que del tipo «hoy estuve con Juan y aprendí algo fascinante de él, ¿qué tal fue tu día?». Si tras leer todas estas oraciones, yo te preguntara qué te causa más interés, probablemente no me dirías «quiero saber para qué quieres pan» sino «quiero saber que aprendiste de Juan». Algo tan simple (no sencillo) como eso, es clave hoy en día en las empresas. Mucho más -si me permites afirmarlo tanto como si no- que los maravillosos planes estratégicos a los que dedicas gran parte de tus recursos y dinero.
APRENDER A ESPERAR Y A NO HACERLO
Ayer compartía con la red una reflexión que tal vez ahora pueda completar. Dije: «Lo fundamental, la esencia que garantiza siempre una vida saludable, se basa en vivir aprendiendo a decir SI o NO a tiempo». Y sin duda creo que es cierto en la mayoría de situaciones de nuestra vida pero puede que más aún a la hora de saber esperar o no. Creo que la mayor parte de grandes fracasos de la humanidad, no lo fueron y el resto se debió a la falta de paciencia. Alguien dijo alguna vez que el 90% de problemas del ser humano son consecuencia de que no sabe estar sentado en una habitación sin hacer nada. Muchas personas en Occidente continúan creyendo que no hacer nada es perder el tiempo que no tienen. El único problema de esta afirmación es que las personas SIEMPRE TIENEN TIEMPO y no hacer nada a menudo significa ganarlo. Si piensas en todos esas personas de cuello blanco que admiras en los negocios, aprenderas que la mayoría de sus «éxitos» no vinieron por anticiparse haciendo sino por anticiparse no haciendo. No hacer nada en una determinada situación es a menudo es la forma más provechosa de hacer algo. Dejar a alguien que se caiga o se estrelle es frecuentemente el mayor favor que tú puedes hacerle. Saber cuando rescatarle es una habilidad que solo se adquiere con el hábito y la práctica. No hay manuales para ello aunque yo tengo los míos 😉
Aprender a esperar o no hacerlo tiene que ver con practicar siempre la presencia y la atención. Un ejemplo: Como facilitador, que no se note que estoy es el mayor éxito que puedo obtener en cualquier sesión de equipo. Que se note mucho que estoy puede resultar a la larga contraproducente.
COMPARTIR RECETAS DE COCINA
Muchos solteros y solteras de mi país viven gracias a los huevos fritos, las pechugas de pollo, la pasta y las pizzas. Pero hay un reducto creo que mayoritario de personas que comparten sus hábitos de supervivencia generando una inteligencia compartida. Se trata de momentos clave en conversaciones informales en los que un simple consejo sobre la temperatura del aceite o cuándo echar a la sartén la cebolla y cuando la patata, marcan la diferencia a la hora de obtener la mejor o la peor de las tortillas. Desde antes incluso de Simone Ortega -cuyo libro ha aportado más a la innovación en España que Telefónica I+D- en mi país, fraguado a partir de una cultura mediterránea basada en lo inmediato, se han compartido siempre las recetas. No somos propietarios solo de las aceitunas sino de cómo obtener un fantástico aceite de oliva virgen extra.
En las organizaciones se olvida que no solo contamos con recursos (aceitunas, clima, terreno) sino que lo diferencial es lo que hacemos con esos recursos (el aceite). Una gran reflexión con atribución anónima afirma que la vida es lo que tú hagas de ellas. Lo que yo digo es que esta afirmación es muy aplicable a las empresas. Tu empresa es lo que tú hagas de ellas. Ni más ni menos.
PREGÚNTALE A TU HIJO
Creo que el mundo iría mucho mejor si aprendiéramos a preguntar a nuestros hijos en lugar de aprender a responderles. Anoche hablé con una persona adorable. En mitad de una tempestad, cuando implícitamente me preguntó acerca de posibles salvavidas, no se me ocurrió ninguno más útil que su hijo (tiene menos de 6 años). Pregúntale a tu hijo. Aunque todos abracemos ese discurso de galería en el que «los niños son sabios» y lo digamos una y otra vez, hay pocas personas que se atrevan a explorar en la realidad esta sabiduría. El ser humano ha aprendido a marcar las diferencias con más agilidad y prontitud que a marcar las similitudes. Tardamos mucho menos en levantar vallas que en construir puentes. Pero en ese continuo ejercicio de refugiarnos de aquello que realmente somos, dejamos fuera el mayor de los valores. ¿Alguna vez le has preguntado a tu hijo por qué te quiere? ¿Alguna vez le preguntaste que es lo que más y menos le gusta de ti? Hazlo.
En las empresas nos enfrentamos a un enorme desequilibrio entre lo que las personas creen saber y lo que realmente saben, entre lo que les decimos que necesitan y lo que realmente necesitan. No preguntamos nunca a los que trabajan por y para nosotros. Y sin embargo, no he conocido a ninguna persona que para caminar seguro le haya resultado innecesario echar la vista al suelo.
Complícate, complícate mucho contratando y leyendo una gran cantidad de soluciones y métodos milagrosos para tus «problemas». Que parezcan tremendamente novedosos, que cueste mucho aprenderlos, que sean vistosos y enormemente coloridos. Piérdete en lo que hagas y cae una y otra vez hasta que por fin caigas del todo. Y cuando hayas caído definitivamente -porque lo harás- llámame y hablamos.
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