Convencidos de que el trueque ha sido la forma de relación comercial más exitosa de la historia, desde la iniciativa estamos cerrando hermanamientos con varias empresas proveedoras de servicios con el objetivo de aunar esfuerzos para lograr nuestro famoso reto: Transformar la cultura de las organizaciones a través de sus equipos y recursos.
A continuación os ofrecemos algunos de los acuerdos cerrados que se unen a la oferta de la iniciativa para el mercado:
Hermanamiento con +people, una empresa de innovación chilena, para realizar un intercambio de conocimiento, recursos y oportunidades entre Chile y España. Esta colaboración incluye un calendario: 1FEB – 14FEB ellos visitan España (estamos organizando Madrid, Barcelona y puede que Euskadi) y 1 MAR-12MAR nosotros visitamos Chile. Durante la estancia en España contactarán con algunos de los nodos de la iniciativa. Nuestros amigos e Humannova y nosotros estamos realizando la labor de hosting para Barcelona y Madrid respectivamente. Fruto de este hermanamiento surgirá una propuesta de valor para empresas chilenas durante los próximos días.
Hermanamiento con monkey business, una empresa de innovación finlandesa, para ofrecer un servicio de resolución de retos para equipos en España y Finlandia. La metodología se denomina zaldua method y es una dinámica que incluye 3 pasos básicos orientados a fomentar la creatividad y el trabajo en equipo que se articulan en 15 pequeños milestones.
Hermanamiento con simbyosi, marca especializada en inteligencia colaborativa, para ofrecer servicios conjuntos de cambio cultural y aprendizaje basado en el equipo. Esta colaboración se concreta en compartir recursos y conocimiento para ofrecer a futuros clientes. Nos encanta especialmente el perfil y el valor diferencial que aporta Luis Tamayo. Tras varias sesiones y reuniones con él consideramos que apostar por muchos de los modelos que defiende en el mercado era una evolución natural de nuestra oferta de servicios.
Hermanamiento con equánima, marca especializada en trasladar la filosofía al mundo de los negocios. Mª Ángeles Quesada lidera un servicio denominado Filolab: Pensar para innovar que podría cuajar perfectamente con la práctica que personalmente empleo para la construcción de equipos. Junto con Ada, las dos trabajan para favorecer el aprendizaje de herramientas de pensamiento aplicables a problemas reales. Nos gustó especialmente su trabajo en materia de construcción de diálogo, autopregunta y mayéutica. El modelo está ya testado y es exitoso.
Estamos construyendo otras colaboraciones con personas que se encuentran en el entorno de la iniciativa y que consideramos que tienen un valor clave para el desarrollo de las organizaciones en materia de estrategia, negocio e innovación. Todas las colaboraciones se encuadran dentro de las 3 líneas de trabajo de la iniciativa: aprendizaje basado en equipo, gestión del cambio y diseño de experiencias. Toda ellas añaden el valor de personas concretas, con experiencia y habilidades contrastadas en las cuales confiamos para liderar y acompañar el cambio en los equipos y organizaciones.
Integridad. ¿Qué es y para qué sirve? Intentaré explicarlo.
Hace poco una persona a la que respeto escribió un artículo titulado Escuelas de negocios y la profecía autocumplida del Homo Economius. Si la red tiene algo positivo es que no es necesario reescribir algo cuando toda tu opinión íntegra está recogida en un artículo y sus comentarios asociados. Esto ocurre en este caso por lo que si queréis saber mi opinión sobre el actual modelo de escuelas de negocios solo es necesario leer el artículo de Amalio. Comparto como muchos otros su preocupación por esas autodenominadas fábricas de hombres o de líderes cuyo día a día permanece alejado del común de los mortales. De modo que no añado ni corrijo ni una sola coma a su opinión. Sirva este artículo como apoyo público a su demanda de una reformulación de valores en este tipo de «centros de enseñanza».
Lo que sí me gustaría hacer es recuperar una de mis películas favoritas rodada hace ahora más de 20 años. Esa en la que un teniente coronel retirado, con malos modos y un incorregible afán contestatario, convive durante 3 días con un joven alumno becado en un colegio elitista norteamericano. Porque en este blog hablamos de humanidad y de valores, de cómo podemos recuperar un discurso creíble y útil para todos -no solo para unos elegidos- pero sobre todo hablamos de integridad, de como alimentarla. Para saber qué es la integridad -algo en lo que no se educa en ninguna escuela de negocios-, recomiendo a muchos decanos de este tipo de empresas -porque eso son- que vuelvan a visualizar el discurso final del Teniente Coronel Slade (Al Pacino) en la película Scent of a woman (Brest, 1992). O en su defecto, si adolecen de un afán constructivo momentáneo, que visualicen la película completa.
Antes de compartir el discurso íntegro del teniente coronel Slade, me gustaría compartir algunas creencias que siempre me acompañan y que defiendo en cualquier foro:
QUIEN MANDA AHORA. El mercado nunca tiene razón. Más bien la única razón de que exista algún tipo de mercado eres tú. Invierte ese orden y tú mismo serás la comida que alimente el pesebre de la granja que has creado. Comprobación: sintoniza un telediario.
INTEGRIDAD. Ser íntegro nunca ha sido lucrativo. Los grandes progresos de nuestra historia y las grandes personas que recordarás después de muertas seguramente nunca habrán sido rentables. Pero estás aquí por ellos. El camino correcto casi siempre es el difícil, admira a los que deciden tomarlo, nunca a los que llegan antes. Esto no es una media maratón, hablamos de tu vida entera.
LA OBSESIÓN DEL LIDERAZGO. El liderazgo adquiere más valor de abajo arriba. Nunca al contrario. Diseña una sociedad gobernada por el oportunismo de las hienas y nadie dormirá tranquilo. Diseña perfectos consejos de administración y nadie creerá en ellos. Ningún general salva una vida. No hay ejército si no existen soldados. Todo sistema sanguíneo necesita un corazón. Distribuye y siéntete incompleto. Donald Trump es un cretino, la que realmente me interesa es su secretaría.
PROXIMIDAD y CERCANÍA. No hay nada que haya sido útil que se haya podido construir sin proximidad y cercanía. A medida que alzas el vuelo para reflexionar sobre el mundo, pierdes conciencia y pierdes realidad. Sal a la calle o habla con otros. Algunos vagabundos de mi calle darían clase a Peter Drucker. No eres fruto del mérito que otros quieren que tengas sino del que se ven obligados a reconocer. Piensa en ellos primero y tu liderazgo será algo innegable.
BULAS PAPALES. Tras mi experiencia en otros modelos de aprendizaje, si quiero hallar respuestas o una guía decente para mi carrera nunca me encerraría en un ciclo de conferencias o pagaría 60.000 euros por una bendición papal (MBA). La entereza y la honestidad en el trabajo no son un título sino años de perseverancia y crédito ganado. No contraigas mayor deuda con el mercado de la que él contrae contigo (ninguna). Los actuales itinerarios formativos superiores parecen perdones o permisos del mercado para poder continuar con el camino. Hasta que recuerdas a papá Machado y piensas «caminante no hay camino, se hace camino al andar«.
TU PROPIETARIO. Si analizas tu carrera o tu vida y el propietario de ambas nunca coincide con el titular de tu documento de identidad o el de tus hijos, puede que tengas un problema. Eres lo que te dejas ser. Si te estorban los conceptos durante el camino, memorízalos tan solo para escupirlos. Los programas, las palabras, los grandes boatos y escenarios son tanto el 10% de la obra. La diversión del teatro siempre estuvo en el viaje y el ensayo.
Esta es la conversación íntegra entre el decano y el teniente coronel Slade. Charlie se niega a delatar a sus compañeros y acceder al chantaje de una recompensa rápida. El decano pide su expulsión por no colaborar con el sistema y entonces algo que lleva surgiendo día tras día en la historia de los hombres, surge de repente para avivar el fuego de algo llamado INTEGRIDAD:
No está mal para un paleto que vive en las montañas 😉
Most of you know the articleIn praise of the incomplete leaderwritten by Ancona, Malone, Orlikowski and Senge in 2007 for Harvard Business Review. The present article is the net and humboldt result of joining this great formulation with an article that definitely gave a twist to my life: How to become a hacker by Eric S Raymond.
I have to confess, every day I care less leaders. Probably because one thing is to take the lead and the other is to lead. Some considerations that you can´t control come into play in the latter scenario. Some people have said that leadership is the capacity to translate vision into reality. In 1990, in the early birthgiving of the knowledge society, Peter Senge said «learning organizations are organizations where people continually expand their capacity to create the results they truly desire, where new and expansive patterns of thinking are nurtured, where collective aspiration is set free, and where people are continually learning to see the whole together.» I think this was more than a rethoric speech if you follow Senge´s work during the following years. Some others have spoken after in this way. The idea of learning organizations is still now totally innovative for most companies. But only just now I understand the scope of his work after a clear reading.
Some weeks ago I discovered Deborah Ancona and her X-Teams propossal. One of the most relevant lessons I´ve ever learned to stop suffering a constant frustration in teams has been to deny the perfect leader position. In free software is very usual to find that an aparently perfect software eventually become a complete abandonware. Most of our leaders become abandonwares inch by inch during their professional lifes. When I read Ancona´s approach to leadership, I quickly though Charlene Li and her Open leadership. But there was an interesting concept I´d never heard of: the incomplete leader. A person who complements other from the base of which is always incomplete and can learn at any time of others. Powerfull idea, my friends, Don´t think so? For me it was like be in front of a theater of self-consciousness and assist to a vorpal representation 😉 I love this idea because it speaks of leading teams, not about taking leadership on teams but think on a leadership team narrowly defined by the ratio of each team member.
This idea talked about relationships, not nodes; spoke about thinking on you from others, not on others from you. In fact, the subtitle of the book was «how to bild teams that lead…» not «how to lead teams»… Move from the personal to the collective responsibility through compromise is something I’ve always defended. This propossal cares about this over everything else. So once I read the article in the Harvard Business Review I find a survey to evaluate leadership ability of each person. I recommend you read the survey.
On the same side and redounding on this idea, a few days ago in WOBI Mexico, Peter Senge said that the most convincing explanation for leadership he ever heard is «the capacity of a human community to shape its future» So I was thinking while dancing alone completely naked in my usual bedtime night dance. What if we mix the concept of incomplete leaders with the great concept of the hackers? Can you imagine something like How to become an incomplete hacker or In praise of the incomplete hacker? For sure if you think deeper on this, you can write some thoughts very similar to this…
INCOMPLETE HACKER MANIFESTO:
You can not survive by yourself. 110,000 million people have failed before. Relax.
Hack your life, be incomplete. Don´t learn how to be a perfect leader, be an incomplete hacker and for sure you become a perfect leader. For you. For others.
The world is full of fascinating problems waiting to be solved. (1) Choose a challenge and devote yourself to solve it with passion and commitment.
Don´t manage your expectations, build them with others. Start from yourself will make you lose the beauty of other landscapes in the travel.
Live as if you were alive. Don´t live as a reference for others, live as a reference for yourself.
Don´t be another, be part of the others. All that we are is the sum of small parts that help to shape the others. Complete the desktop of your life with other lives. If it doesn´t work, restart continuously. This always works.
Don´t talk to others like if they were yourself. Talk them as if they were themselves. Fortunately for you, not everyone on the earth is like you
Define your own way and experience it. Failure is the previous level to success in every videogame.
Do all with others. Remember when you were a kid and you were afraid to be alone. Nothing changes.
That´s all, friends. Hackers bless you.
NOTES:
In praise of the incomplete leaderhere in spanish.
El actor, activista y músico Floyd «Red Crow» Westerman, conocido en el idioma lakota como Kanghi Duta (1936 – 2007)
We don´t need to be very smart to realize that no one in the history of mankind has outlived itself. So relax. Act according to what you think and live as if yo were alive. You are in a cycle and a protagonist but only for an instant. Take advantage of it every single moment. We are working in the initiative with these primary and basic foundations because we believe that we have often lost even that. The feeling of belonging to the land and to the world around you. We are working to regain that feeling.
A few years ago, just before he died on 2007, the old hopi Red Crow (Kanghi Duta) Floyd Westerman shared his knowledge of the known world with their peers. For me is a clear witness about life on the planet and speak in the line that did chief seattle a century ago. In this speech, he speaks of humility, positioning, strength and wisdom. It´s one of the most innovative speeches I’ve read despite has been repeated like an echo hundreds of years for every wise on earth. I reproduce his words with great respect for native northamerican culture. This is what he said:
«Time evolves and comes to a place where it renews again. There is first a purification time then there is renewal time. We are getting very close to this time now.
We were told we would see America come and go and in a sense America is dying from within, because they forgot the instructions on how to live on earth. Everything is coming to a time where prophecy and man’s inability to live on earth in a spiritual way will come to a crossroad of great problems. It’s the Hopi belief, it’s our belief that if you are not spiritually connected to the earth and understand the spiritual reality of how to live on earth, it’s likely you will not make it.
When Columbus came, that began what we term as the first world war. That was the true world first world war because along with him came everybody from Europe. By the end of the second world war we were in America only 800,000 from 60 million. So we were almost exterminated here in America.
Everything is spiritual. Everything has a spirit. Everything, Everything was brought here by the creator. The one creator. Some people call him God, some people call him Buddha, some Allah, some people call him other names. We call him Konkachila, grandfather. We are here on earth only a few winters then we go to the spirit world. The spirit world is more real then most of us believe. The spirit world is everything.
Over 95% of our body is water. In order to stay healthy you got to drink good water. When the European first came here, we could drink out of any river. If the Europeans had lived the Indian way when they came, we would still be drinking our water because water is sacred. Air is sacred. Our DNA is made of the same DNA as the tree. The tree breaths what we exhale. When the tree exhales, we need what the tree exhales. So we have a common destiny with the tree. We are all from the earth. And when the earth, water, the atmosphere is corrupted, then it will create its own reaction. Mother is reacting. In Hopi prophecy they say the storms and floods will become greater. To me it’s not a negative thing to know that there will be great changes. It’s not negative, its evolution. When you look at it as evolution, it’s time. Nothing stays the same.
(Picture of ape.) We always say that might be your ancestor, but it’s not our ancestor. He is a relative but not a ancestor. You should learn how to plant something. That is the first connection. You should treat all things as spirit, realize that we are one family. It’s never something like the end. Just like life. There is no end to life.»
La empresa, tal y como la conocemos hoy, se encuentra en riesgo de exclusión social. Cuando todo tipo de políticas y acciones basadas en DIWO (do it with others) prosperan y son acogidas con ilusión entre la población, la mayor parte de empresas se encuentran ancladas en un estadio evolutivo muy anterior basado exclusivamente en la competitividad como medio y no como fin. Además de esto, la gran parte de ellas también asume la innovación como fin y no como medio. Ambos errores estratégicos están costando caros y cada día veo sus consecuencias en mi vida real, en la red y en los medios tradicionales.
Cuando Jacque Fresco se entrevistó con Albert Einstein en Princeton, le preguntó cómo era posible que en la naturaleza todos los fenómenos del mundo pasaran a la vez en completa armonía. Albert Einstein salió entonces al jardín y tomó una muestra de agua. La puso más tarde en el microscopio y dijo: «Observa este agua, todo está relacionándose con todo aquí; en el cuerpo humano también, en los océanos todo está relacionándose con todo igualmente» La visión de Einstein era sistémica, atendía no solo a cada elemento sino a la relación entre cada elemento. Así -de forma relacional y dependiente- se comporta nuestra sociedad actualmente pero sin embargo las empresas no acaban de entender su realidad dentro este tipo de modelos.
Conozco a muchas personas que hablan de innovación sostenible y de sostenibilidad. En tiempos de crisis, donde grandes proyectos caen por motivos aparentemente inexplicables, muy pocos hablan de una innovación sostenida. En el último ThinkCommons, un foro en red que reúne a locos agentes del cambio para debatir temáticas de interés común, Adolfo Chautón expuso algunos ejemplos de empresas del procomún que destinan sus esfuerzos en pro de un bien común y para el diseño de una realidad compartida.
En algún momento del debate hablé de la importancia y de la respetabilidad que me generan aquellas personas que diseñan transiciones y trabajan por una transformación real además de participar paralelamente en el esfuerzo de la formulación continua de ideas y mejoras. Él hablaba en un momento del debate sobre dos objetivos para favorecer el cambio: generar un clima de «suspensión de la creatividad» que de pie a actuar de forma natural y distribuida, y preocuparnos por tener clara la actitud en mayor medida que tener claro el contenido. No puedo estar más de acuerdo en esto.
En grandes organizaciones y equipos de trabajo, es acuciante el problema de mantener una actitud sostenida con respecto a la innovación. Es sin lugar a dudas la base para favorecer un cambio efectivo y que dure en el tiempo. Por ello me identifico totalmente con este artículo que Faisal Hoque ha escrito para Fast Company y que se ha publicado hoy. Muchos de los puntos que considera necesarios para generar esta actitud y estructura basada en una innovación sostenida, son base de mis trabajos e investigaciones en vivo a día de hoy. Aunque el artículo tiene cierto viso de revista de negocios al uso, creo que es revolucionario por la claridad de la exposición. A pesar de que no utiliza términos como co-creación, aprendizaje en equipo, bottom-up, liderazgo distribuido y autonomía, todos ellos están implícitos en el discurso. Es clave también el concepto de problem solving focus del que habla.
Además de esto cada palabra utilizada puede ser adaptada a cada discurso. Donde dice «clientes» podéis utilizar «usuarios» y donde dice «inventores de garaje» podéis utilizar «estrellas» o «líderes» tradicionales. Todas estas realidades deben coexistir pero dentro de un ecosistema mucho más abierto.
He decidido traducirlo al castellano para aquellos que os sintáis más cómodos y para utilizarlo como herramienta de trabajo en alguna de mis dinámicas con equipos en España. Subrayo aquellos apartados con mensaje clave para mí:
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Cómo las organizaciones exitosas mantienen la innovación
Faisal Hoque, Fast Company, 23 Octubre 2012
La innovación es ampliamente considerada como el ingrediente más importante en la economía actual. Pero la innovación como destino no es suficiente.
La innovación sostenida es un estado de alta productividad en el cual una organización innova en todos los aspectos de su negocio, incluyendo la gestión, divisiones, operaciones, clientes y proveedores. Se requiere un enfoque sin fisuras, una visión de gestión estructurada que empieza por el liderazgo de la junta directiva y el CEO y conecta todo el camino a través de la inversión en tecnología y la implementación. Por encima de todo, la innovación sostenida es un viaje, no un destino. La empresa no deja de innovar después de alcanzar una meta, sino que está comprometida con un proceso continuo de reinvención, invención y descubrimiento.
Considere los tres ejemplos siguientes:
La maravilla de un solo golpe: El mercado de los smartphones está al rojo vivo, con Apple y Samsung enzarzdas en la lucha más feroz por el dominio a través de la innovación de productos. Pero no nos olvidemos del dispositivo de mano que una vez fuera omnipresente en la elección de la mayoría de empresarios y gente de negocios: la BlackBerry. Apenas hace cinco años, Research In Motion fue una de las compañías tecnológicas más famosas del mundo por su BlackBerry, o «CrackBerry» como fue conocida más tarde, que lideró el mercado smartphone. Pero el ascenso meteórico de los dispositivos iPhone y Android ha hecho de RIM y su gran innovación una reliquia en un mundo en constante reinvención.
El ascenso a partir del error: En 1919, Cornelius Vander Starr fue el primer occidental que vendió seguros a los chinos, y lo hizo con éxito hasta que el comunismo y AIG lo mandaron de vuelta a EE.UU en 1949. AIG hizo crecer rápidamente sus negocios a nivel mundial, y en 1962 Starr dio la gestión del holding americano de desaceleración de empresas a Maurice R. «Hank» Greenberg, quien revitalizó la compañía moviéndose del sector de seguros personales a la cobertura corporativa de alto margen, realizando las ventas a través de agentes independientes en lugar de agentes propios para reducir los salarios. La compañía salió a bolsa en 1969 y continuó prosperando hasta 2005, cuando AIG se convirtió en uno de los más importantes temas de investigación de la Comisión de Valores y Bolsa, del Departamento de Justicia de Estados Unidos y de la Oficina del Fiscal General del Estado de Nueva York. Greenberg fue expulsado en medio de un escándalo contable en febrero de 2005 y la compañía fue maltratada por una crisis de liquidez en sus calificaciones crediticias que se se vieron reducidas por debajo de los niveles «AA» en septiembre de 2008. Gracias a los rescates del gobierno en 2008 y 2009, AIG ha recuperado y recuperó su condición de importante multinacional americana y titán corporativo. AIG no está cobrando su rescate por sentado. La aseguradora dio a conocer un nuevo logotipo corporativo como parte de una revisión importante cambio de marca dirigida a su continuo crecimiento y éxito.
El éxito en curso: Pfizer, la mayor compañía mundial de productos farmacéuticos por ingresos, constantemente desarrolla medicamentos y vacunas exitosas con nombres muy conocidos como Zithromax, Lipitor y Viagra. Fundada en 1849 como fabricante de productos químicos finos, el descubrimiento que Pfizer realizó con la terramicina un año más tarde lanzó su exitosa y continua expansión como empresa farmacéutica basada en la investigación. El fabricante de medicamentos ha aumentado sus actividades de investigación mediante la construcción de sus marcas, tuberías y perfiles a través de una serie de grandes adquisiciones. La compañía continúa liderando el mercado con tratamientos para enfermedades múltiples. El mes pasado, la Administración de Alimentos y Medicamentos de Estados Unidos aprobó el nuevo medicamento Bosulif de Pfizer, que trata de un tipo poco común de leucemia que afecta generalmente a los adultos mayores.
3 Principios para la innovación sostenida
La innovación sostenida es alimentada por personas que se reúnen para compartir ideas, comparar las observaciones y generar soluciones a problemas complejos. Las empresas con un fuerte enfoque hacia la innovación sostenida comparten tres principios comunes que actúan como el pegamento manteniendo a la gente unida en una colaboración productiva. Estos son los tres principios:
Disciplinas convergentes: Las ideas no están aisladas, sino que son gestadas en grupos que permiten a toda la organización actuar como una sola entidad. De particular importancia es la convergencia de los negocios y la gestión de la tecnología para garantizar que ninguna unidad o una división está perdiendo la oportunidad de sacar provecho de las nuevas ideas y posibilidades.
Colaboración transfronteriza: Ninguna empresa opera en un vacío. Cada gerente, empleado y contratista tiene potencialmente una pieza del rompecabezas para crear una oportunidad de crecimiento a través de nuevos negocios. Proveedores, socios, distribuidores y clientes son una fuente igualmente valiosa de información e ideas.
Estructura empresarial innovadora: No todas las organizaciones pueden potenciar una cultura de desarrollo desestructurada como Lunatic Fringe que lideró la innovación en tecnología innovadora pionera con Texas Instruments. La mayor parte de las estructura que funcionan (en el artículo inglés se habla del término «que compilan» 😉 requieren la convergencia de disciplinas, gestión y unidades operativas.
Para llevar estos principios a la vida real, las empresas que operan con un enfoque de innovación sostenida se focalizan en tres prácticas distintas, íntimamente relacionadas que requieren la convergencia de negocio / tecnología / gestión para alcanzar un alto nivel de madurez en la organización.
La guía para mantener la innovación
Diseñar e implementar organizaciones que tiendan a la innovación sostenida requiere un guión que exige un proceso sistémico construido en torno a los pasos básicos siguientes:
Escuchar ampliamente las ideas a través de la visión, la innovación y las redes externas. Escuchar al cliente. Escuchar a las bases de la organización.
Comprender quiénes son sus clientes actuales y potenciales, qué quieren y necesitan, lo que se necesita y por qué esas necesidades no han sido satisfechas.
Organizar el equipo de innovación para incluir a aquellos con un interés en la innovación, organizar el programa de innovación y organizar los recursos y las inversiones necesarias para abordar el problema.
Crear un entorno y la capacidad de innovación dando al equipo la posibilidad de equivocarse. Crear muchas soluciones alternativas aprovechando el ciclo de vida de la innovación en cascada.
Experimentar y aprender del error. Llevar a cabo muchos experimentos en paralelo, utilizando prototipos iterativos y otros, impulsados por las técnicas de retroalimentación.
Volver a escuchar al cliente para ayudarle a imaginar. Usar prototipos para obtener la retroalimentación. Escuchar los criterios de aceptación y compra de los clientes. Escuchar lo que pudo salir mal, pero no dejar que el abogado del diablo tome el control.
Diseñar los conceptos para hacer frente a los valores centrados en el cliente, tales como el costo, el uso intuitivo, la facilidad de cambio y el sentido de la mejora.
Implementar la decisión final de apostar o no apostar por ello. Consolidar o eliminar alternativas de la competencia al menos hasta un número que sea manejable. Enviar conceptos de vuelta para volver a probar reinvención o rediseño. Aplicar la segunda etapa del ciclo de vida de la innovación: la manifestación.
Sal del garaje
Claro, algunas personas trabajan mejor solas. Pero la mayoría de la gente es más prolífico como parte de un equipo o de una comunidad extendida de ideas y talentos que promueve algunos de los inventos más importantes del mundo. Los inventores de garaje no pueden competir con innumerables avances nacidos de la innovación sostenida, sistémica. El primer microprocesador de un solo chip fue públicamente presentado por Intel en 1971, el primer coche de bolsas de aire de seguridad aparece en el modelo de Chevrolet de 1973 y la medicina Prozac que cambió el tratamiento de depresión, en 1988. Todas ellas se consideran grandes innovaciones desarrolladas y perfeccionadas por los equipos, no por los individuos. Incluso Oppenheimer necesitaba el equipo del Proyecto Manhattan para crear la bomba atómica. La verdadera prueba de una innovación sostenida no es la invención en sí misma, sino el beneficio final y permanente producido por la innovación de negocio.
La disciplina y la innovación no son opuestos, sino complementarios. Establecer una cultura de la innovación consume gran parte la energía organizacional para superar las fuerzas de inercia y entropía. Pero una vez que una idea ha sido comercializado con éxito, los campeones respetados emergen para gestionar las nuevas fuentes de la energía, la creatividad, la disciplina y los recursos que mantienen y hacen crecer una permanente cultura de innovación. Las organizaciones exitosas gestionan la innovación desde el concepto hasta la comercialización para que las buenas ideas no solo se creen sino que continuamente encontren su camino en el portafolio de productos y servicios.»
Comienzo con un dato que compartía Joaquín Armero de Dueñas, asociado de Garrigues Human Capital Services, en un artículo reciente: «A principios de los años setenta los activos tangibles (maquinaria, edificios, existencias,etc…) representaban el 80% del valor de una compañía en Bolsa; hoy el valor de los activos intangibles (propiedad intelectual, capital humano) representa el 90% del valor de una compañía.
En este nuevo escenario para el que nadie nos ha preparado, las relaciones humanas cobran un valor crucial. En concreto Joaquín defendía en su artículo que las organizaciones deben ser capaces «de atraer y retener a los mejores» y yo añado «a los mejores para el mundo». Recojo y comento algunas citas sobre la gestión del compromiso que aparecen en el artículo:
«Es posible copiar productos de la competencia, lanzar sustitutivos más baratos, etc… pero es imposible copiar un capital humano comprometido, conocedor de su negocio, apasionado por el trabajo e identificado con su organización«. En organizaciones donde el nivel de rotación es elevado resulta complicado que estos valores tengan sentido, tampoco en organizaciones donde no existe ninguna rotación. Al fin y al cabo el valor de este tipo de personas es doble: para su equipo (al que retroalimenta e impulsa) y para el negocio (sobre el que se proyecta con más seguridad y confianza).
«Saber gestionar a las personas a través del compromiso equivale a saber alimentar la principal fuente de ventaja competitiva y hacerla más productiva. Porque es posible mejorar la productividad con menos personas pero también aumentarla con los mismos empleados, pero comprometidos.» En la mayor parte de casos solemos pensar que el problema «es la estructura» y por desgracia cuando decimos esto nos referimos no a la burocracia y los procesos sino a la cantidad de personas. Sin embargo está demostrado que la construcción de un compromiso es útil y beneficiosa para todas las partes: empresa, personas, negocio. Aquellas organizaciones que sepan valorar a sus empleados y adecuarse a ellos serán mucho más sostenibles que aquellas que hagan que continuamente el empleado se adapta a ellas sacrificando -in extremis- sus valores, su tiempo, su salud y en definitiva su vida. No necesitamos mártires, nos vale con ser apóstoles.
«El concepto de compromiso hace referencia a la actitud de los empleados hacia su organización y hacia sus compañeros» Esto es importante porque cada día solemos olvidarlo. Una persona comprometida no es una persona que se compromete con el negocio sino también una persona que genera el clima adecuado para que haya negocio. El consejo «huid de los electrones» que me daba hace poco un conocido empresario catalán sirve para esto aunque tengo mis reservas 😉
«En el pasado las relaciones laborales se basaban en carreras profesionales largas y estables y normalmente un trabajador podía jubilarse en la misma empresa que le había proporcionado su primer empleo. A cambio de buenas condiciones, las empresas aspiraban a la fidelidad de sus empleados. En los últimos años las empresas necesitan empleados ilusionados, dispuestos a dar lo mejor de sí mismos y llegar a ese «algo más» que yo llamo «compromiso». Qué cierto. Si comparas tu vida con la de tu padre te darás cuenta de que esta afirmación es rigurosamente cierta. El modelo de relaciones ha cambiado al ampliarse el espectro de competencia en el mundo. Ese compromiso de esa persona «mientras esté desempeñando su trabajo» es ahora la clave de cualquier negocio en cualquier sector, haga galletas, coches o de servicios de consultoría. Joaquín afirma que «las compañías con mayores índices de compromiso presentan incrementos interanuales en su cifra de resultados mayores que aquellas cuyo grado de compromiso es menor» Por otro lado un alto grado de compromiso «no significa que el empleado vaya a permanecer en la compañía» pero sí ayuda a que exista una menor predisposición a abandonarla. Precisamente ahora he hablado con una antigua compañera que ha cambiado de consultora porque no soportaba la forma de hacer las cosas en su empresa. En todo caso, permanencia y compromiso no tienen por qué ir de la mano obligatoriamente.
El artículo analiza también el sentido de identificación con el destino de la compañía. Es el equivalente a lo que en la iniciativa llamamos «sentimiento de pertenencia» frente a «sentido de propiedad» desde el punto de vista del equipo.
Además según el estudio de Garrigues existen 6 palancas para generar compromiso:
Las características del puesto (autonomía, variedad, importancia, reto)
Un entorno organizativo caracterizado por la confianza y el respeto (comunicación interna, cultura de respeto, relaciones entre compañeros)
Un liderazgo de apoyo (el papel de supervisor que aporte capacidad de escucha y consulta, que de feedback, apoyo e integridad)
El reconocimiento (justicia retributiva, normas objetivas, reconocimiento verbal)
Las posibilidades de desarrollo profesional (carrera, formación, mejora de habilidades)
La claridad de expectativas y la vision de negocio (qué se espera de cada persona claramente, comprensión del negocio, visión de dirección)
Gestionar la cadena de valor del compromiso también implica medirlo. En la propuesta de medición que nos realiza Joaquín se distinguen tres estadios: atracción, satisfacción y compromiso. Cada item aporta valor sobre cada uno de los estadios:
NOTA:
El contenido íntegro al que hace referencia este artículo está disponible en Cómo mejorar la productividad y la competitividad de su empresa a través de las personas: la gestión del compromiso, Joaquín Armero de Dueñas, Ediciones Deuso, Referencia nº3884
Convencidos de que el trueque ha sido la forma de relación comercial más exitosa de la historia, desde la iniciativa estamos cerrando hermanamientos con varias empresas proveedoras de servicios con el objetivo de aunar esfuerzos para lograr nuestro famoso reto: Transformar la cultura de las organizaciones a través de sus equipos y recursos.
Integridad. ¿Qué es y para qué sirve? Intentaré explicarlo.
La empresa, tal y como la conocemos hoy, se encuentra en riesgo de exclusión social. Cuando todo tipo de políticas y acciones basadas en DIWO (do it with others) prosperan y son acogidas con ilusión entre la población, la mayor parte de empresas se encuentran ancladas en un estadio evolutivo muy anterior basado exclusivamente en la competitividad como medio y no como fin. Además de esto, la gran parte de ellas también asume la innovación como fin y no como medio. Ambos errores estratégicos están costando caros y cada día veo sus consecuencias en mi vida real, en la red y en los medios tradicionales.
