por David Criado | May 4, 2014 | ACOMPAÑAMIENTO AL CAMBIO
«Para encontrar algo, lo que sea -una gran verdad o unas gafas perdidas- primero debes creer que te servirá de algo encontrarlo.»
(All the king´s men, Zaillian, 2006)
EL ABORDAJE
El presente artículo está especialmente escrito para facilitadores, agentes de cambio e intraemprendedores. En él conoceréis una nueva práctica que he formulado y estoy ejecutando desde hace un tiempo. Está basada en diversas teorías y aproximaciones sociales a tres procesos que todo facilitador/a favorece a un mismo tiempo en la práctica de su trabajo diario:
- El proceso de aprendizaje. Entre ellas me resultan especialmente sugerentes la teoría socio-cultural de Vygotski (1987), toda la corriente construccionista (una gran cantidad de autores), las 3 dimensiones descriptiva, comparativa y crítica en el aprendizaje formuladas por Jay y Johnson (2002), el aprendizaje mutual (los métodos WELL), el aprendizaje basado en problemas (el PBL de Barrows, 2008), el aprendizaje basado en proyectos (K.Frey, 1982), el aprendizaje cooperativo (Huber, 2004), el aprendizaje organizacional (Argyris), el aprendizaje situacionista (Brown, Collins y Duguid, 1989) y el pensamiento sistémico (Senge, Ancona, Malone,… a finales de los 90). Añado además el aprendizaje experiencial llamado de muy diversas formas y que yo personalmente viví bajo el concepto «learning by doing» (aprender haciendo) durante 2 años bajo el modelo de Tiimi Akatemia.
- El proceso de cambio. A nivel individual los trabajos de la Escuela de Palo Alto (en concreto de Watzlawick), y de Charles Handy (sobre cambio cultural) y a nivel organizacional y dialógico sin duda me resultaron fundamentales las propuestas de Edgard Schein.
- El proceso de crecimiento. Desde Barrett y sus valores a Scharmer, Quinn, Marsick y Cooperrider a nivel organizacional. Y en lo relativo a equipos desde Goldsmith y Drexler y Sibbet como modelos más extendidos a las fascinantes propuestas de Wageman, Hackman, Katzenbach y Lencioni entre una gran cantidad de estudiosos.
Mi trabajo ha consistido tan solo en poner todo esta panoplia de teorías en práctica en el mundo de las organizaciones de una forma eficaz, responsable y coherente. Es importante destacar que existen una gran cantidad de aproximaciones a todas estas perspectivas en el mundo educativo, y sin embargo el concepto de «organizaciones que aprenden», es decir, su aplicación en los ámbitos laborales más allá de la escuela, es relativamente novedoso en la actualidad. Esta es sin duda mi experiencia. De hecho los agentes de cambio llevamos solo 10 0 15 años introduciendo estos nuevos modelos en las estructuras tradicionales de trabajo de una forma seria y rigurosa.
EL SENTIDO
Uxue en modo Facilitación Total con un equipo
Lo que hoy quiero compartir con la red es una práctica concreta de acompañamiento para personas, equipos y organizaciones que va tomando forma sesión tras sesión en las diferentes intervenciones que realizamos. Es sencilla y directa pero requiere de un alto nivel de presencia y experiencia por parte del facilitador. Se trata de algo revolucionario y que empieza a ser una marca de identidad de la iniciativa. Está despertando interés entre los facilitadores y genera resultados y opiniones muy favorables en los equipos que lo experimentan (9,7 sobre 10 a nivel de satisfacción). Creo con sinceridad que es un soplo de aire fresco que viene a ocupar un espacio hasta ahora vacío en la familia de prácticas de acompañamiento.
Hoy compartiré contigo los rudimentos básicos de lo que he denominado TÉCNICA DE FACILITACIÓN TOTAL. Antes de hacerlo, quiero hacer un matiz que considero necesario: No es mi intención generar otro nuevo chiringuito en la ya saturada primera línea de playa del acompañamiento a personas, equipos y organizaciones. En primer lugar porque sabéis que no soy amigo de adueñarme de discursos, métodos o herramientas sino tan solo de utilizarlos y adecuarlos continuamente a las diferentes realidades. Y en segundo lugar porque tenemos una gran cantidad de prácticas que siguen resultando altamente útiles y que desde la iniciativa seguimos empleando en algunas intervenciones. Entre ellas destaco la práctica del mentoring, las diferentes escuelas de coaching y la propia práctica de la facilitación. De hecho la facilitación total, aunque incompatible con cualquier escuela de coaching que conozco, es sin embargo complementaria al mentoring y -claro está- a algunas prácticas actuales de facilitación.
Por otro lado, quizás sea necesario comentar antes de continuar, que somos más fieles a la FACILITACIÓN TOTAL si nos limitamos a vivirla y experimentarla que a intentar seguir a rajatabla lo que voy a exponer a continuación. En la esencia de esta forma de hacer y trabajar va implícita que cada persona tiene su gracia, naturalidad, personalidad, carácter, ritmo, ideas, riqueza,… y que por tanto el entorno de FACILITACIÓN TOTAL debe tan solo ser el lugar en el que todo esto fluya con mayor facilidad. Continuamos:
LA PRÁCTICA
Qué es. La técnica de FACILITACIÓN TOTAL es un práctica humanizadora que permite al facilitador escapar de la obsesión por ser fiel a un modelo y abrazar el foco en ser fiel a sí mismo y a la necesidad de las personas. Facilita la empatía y comprensión de las personas más allá de las etiquetas y los conceptos. La facilitación total tiene que ver más con fomentar un clima cómodo, ameno y amigable de aprendizaje mutuo basado en la conexión y la confianza que con ser fieles a un determinado rito a seguir en nuestra relación. Lo profesional en facilitación total es olvidarnos de querer convencer y llegar a otro, para comenzar a permitir que llegue a sí mismo y a los otros por sí solo.
Modelo integral de FACILITACIÓN TOTAL
La base. En la cultura oriental se denomina samskaras a los ritos, estructuras, creencias o sistemas que condicionan nuestra realidad. Supuestamente modelan nuestro camino pero en la mayor parte de ocasiones limitan el YO interior de las personas que es libre, creador y voluntario. En la realidad, lo que vivo a diario es que todos -incluyo a los facilitadores- tenemos un elevado peso en la mochila y una gran cantidad de creencias a las espaldas que necesitamos continuamente esparcir sobre los otros. Ya sea en forma de matrices de colores o en forma de mesiánicas fórmulas de redención empresarial. Al hacer esto, estamos condicionando el aprendizaje total de las personas que además -por sí mismas- ya vienen con sus propias mochilas y creencias.
Desaprender para aprender. En facilitación total se trata de desmodelar la realidad en la medida de lo posible, de no imponer sino sugerir, de adoptar una facilitación asertiva de igual a igual que permita a los demás ser parte de una nueva realidad común que se construye entre todos. El facilitador por tanto debe ser integrador y practicar la coherencia. Para ello debe asumir que él (o sus modelos, creencias y prácticas) no son prioritarios respecto a la realidad de las personas cuyo aprendizaje facilita. En contra de lo que otros modelos predican, la practica de la FACILITACIÓN TOTAL implica que la riqueza del aprendizaje está en el grado de sinceridad, apertura y exposición al grupo que el facilitador sea capaz de generar desde el inicio. Y si puede ser con su propio ejemplo, mejor.
Esto es, como facilitador tengo que decirme a mí mismo en todo momento que antes que cualquiera de las cosas que ya tengo aprendidas, vengo allí a dejar que otros aprendan y a aprender. Debo relajarme y confiar en lo que soy. De este modo yo también desmodelo mi realidad y practico la coherencia porque es lo que pido a los demás que hagan. Por esto siempre digo que en este contexto de trabajo (abierto, sincero, honesto) la propia práctica es por sí misma el gran aprendizaje, el resto de cosas son tan solo pinceladas de detalle.
Somos personas. Por otro lado como facilitador debo asumir -y aquí viene la verdadera innovación- que TAMBIÉN SOY UNA PERSONA. Es decir que puedo -como cualquier otro- equivocarme y que tengo -como cualquier otro- enormes defectos y vías de aprendizaje que puedo explicitar y compartir si así lo necesito. Nada de esto va a condicionar, limitar o coaccionar el aprendizaje de los otros.
LOS 3 EJES DE REFERENCIA en FACILITACIÓN TOTAL
Como el lector habrá observado ya, en FACILITACIÓN TOTAL existen tres ejes de referencia (CPA) para el facilitador y las personas que son, progresivamente, los siguientes:
- La consciencia. Contraria a la perfección. Es decir, no persigo que el equipo me vea como un experto en algo sino que me vea como una persona más que simplemente puede que conozca algunas destrezas y quiera compartirlas. Como tal, también me equivoco y no por eso soy menos profesional sino todo lo contrario. La consciencia adecuadamente entrenada favorece la relajación del facilitador.
- La presencia. Contraria a la ausencia. Se resume en dos reglas básicas que el maestro Moliní suele compartir en sus sesiones: 1) Lo que está pasando es lo que tiene que pasar. 2) Los que estamos aquí somos los que tenemos que estar. En facilitadores con un alto grado de experiencia, la presencia bien entrenada puede traducirse en la famosa máxima Wu-Wei: Limitarse a no estar y no ser pero estar presente en esa ausencia.
- La autoridad. Contraria al poder. Muy próxima a la autenticidad. A partir del equilibrio y la coherencia continuas, genero confianza en los demás que me otorgan autoridad. Evitamos el reproche y practicamos la consciencia. Como bien señalaba mi compañera Uxue, la autoridad se tiene cuando te la dan otros VS El poder lo tomas y lo ejerces contra otros. La autoridad es un hábito a practicar.
3 ejes de referencia en FACILITACIÓN TOTAL
3 FACTORES Y PERSPECTIVAS en FACILITACIÓN TOTAL
Ayuda a esto último, ser consciente como facilitador -y hacer que las personas también sean conscientes- de los tres factores y perspectivas que siempre intervienen en un proceso de aprendizaje en la técnica de FACILITACIÓN TOTAL:
- Las personas: PERSPECTIVA HACER. Son protagonistas de su realidad. Son libres. Generan, experimentan, intercambian y autorregulan su aprendizaje. Son espectador y participante del aprendizaje, el cambio y el crecimiento. Acuerdan las reglas que van a cumplir y estructuran el aprendizaje propio (individual y mutual). Toman decisiones en equipo. Nada a lo largo del aprendizaje -repito: NADA- es útil si las personas no lo aprueban o deciden que es útil. Son consumidores de la realidad de otras personas. Porque ningún cambio de otras personas se logra desde mi realidad sino desde la de ellas. Son aceptadores de la realidad de otras personas. Porque ningún cambio de otras personas se logra desde la realidad que yo quiero que tengan sino desde la realidad que ya tenemos. Son opinadores de la realidad de otras personas (describen, comparan, critican). Porque nadie puede omitir sus juicios en un ejercicio de aprendizaje mutual, incluidos los facilitadores.
- El aprendizaje: PERSPECTIVA HACIENDO . Lo que se comparte. El conocimiento dinámico, aplicado y aplicable que fluye y se genera entre todos. Requiere la práctica de CRA1 constante: (Conciencia + Responsabilidad + Acción) sobre un equilibrio abstracto/concreto y además la práctica de CRA2 constante: (Confianza + Realidad + Autenticidad). Tiene dos ritmos a mantener: el ritmo del aprendizaje individual de cada persona y el ritmo del aprendizaje mutual de todas las personas. En ningún momento el facilitador tiene la capacidad o el poder de decidir sobre cualquiera de los dos. Son las personas las que configuran su estructura y ritmo de aprendizaje.
- Los facilitadores: PERSPECTIVA DEJAR HACER. Recogen el aprendizaje (mediante anclajes racionales y emocionales) y cuidan de que las personas se cuiden individualmente y entre ellas. Lo fundamental de un facilitador es que nunca NUNCA deje de ser él mismo. Esto implica ser uno mismo con fortalezas y debilidades, practicar la consciencia plena de uno mismo en todo momento. La práctica de facilitación total implica que eso es lo más valioso que una persona le puede dar o enseñar a otra. Por encima de cualquier rol o modelo, ahí es donde reside el valor de la facilitación total. En que el facilitador es en definitiva uno más que viene a vivir y ser parte del aprendizaje y de la realidad de las personas aportando su experiencia y habilidades adquiridas de igual a igual. Son siempre fieles a la necesidad emergente de las personas. Esto significa predicar con el ejemplo y tener la mente y el alma siempre presentes en dejar de aplicar modelos y empezar a adaptarse a personas.
3 factores y perspectivas en FACILITACIÓN TOTAL
Por otro lado, como persona y como facilitador, hay un indicador clave para saber que no estoy haciendo algo bien en una intervención. Y es este: Cuando lo que digo está siendo más importante que lo que soy, es decir cuando me preocupa más convencer de algo que mostrar lo que soy, pienso y siento, algo seguramente esté yendo mal.
Mi experiencia practicando FACILITACIÓN TOTAL es que no es necesario aportar muchos detalles sobre lo que se va a vivir sino que es el propio rodaje y el acto de dar responsabilidad a las personas sobre su realidad, lo que configura el enorme potencial del aprendizaje. A algunos tips que Shuell (1986) resumió para favorecer la participación del alumno en su aprendizaje, añado otros que creo interesantes para practicar la FACILITACIÓN TOTAL en el siguiente listado:
- APRENDIZAJE ACTIVO: No es posible aprender por otra persona. Cada persona aprende por sí misma. Respetémoslo.
- APRENDIZAJE AUTORREGULADO: Cada persona debe percibir, evaluar y retroalimentar sus propias actividades. A la hora de recoger aprendizajes no es necesario interpretar por otros, sino hacer que todas las personas sean conscientes de lo que ha ocurrido.
- APRENDIZAJE CONSTRUCTIVO: Cada persona interpreta la realidad a partir de sus propias experiencias y opiniones. No vemos lo que es sino lo que somos. Es importante en este sentido asumir que las realidades duales escasean y que prácticamente nada es bipolar o binario sino gradual o graduable.
- APRENDIZAJE SITUADO: Cada persona aprende en relación a su contexto. El contexto de aprender ofrece posibilidades de aplicar conocimientos adquiridos. Algo va mal en FACILITACIÓN TOTAL cuando lo que aprendemos no lo estamos practicando. Cuando por ejemplo decimos que vamos a hacer algo, y no lo estamos haciendo ya (mientras hablamos o en la misma sala para ejemplificarlo).
- APRENDIZAJE SOCIAL: Cada proceso de aprendizaje y enseñanza es social. Todo aprendizaje individual es social. Por mucho que queramos entender que cada persona es un mundo, lo cierto es que el mundo son todas las personas. Partir de aquí nos ayudará a encontrar elementos de crecimiento, cambio y aprendizaje continuos. Puntos de unión, sinapsis.
- APRENDIZAJE A PARTIR DE LA REALIDAD: No es posible eliminar nuestras expectativas, tan solo es posible gestionarlas. Igualmente no es útil aprender a partir de ellas, sino que lo útil es aprender a partir de la propia realidad. Más allá del PBL (Aprendizaje Basado en Proyectos) ¡qué revolucionario sería si practicáramos el RBL (Aprendizaje Basado en la Realidad). En FACILITACIÓN TOTAL debemos tener el foco en lo práctico y real, lo que olemos, tocamos y sentimos cada día.
- APRENDIZAJE CONSCIENTE: Cada persona experimenta siempre un mismo proceso de aprendizaje: 1) Incompetencia inconsciente 2) Incompetencia consciente 3) Competencia consciente 4) Competencia inconsciente
Por último he de decir algo muy positivo acerca de esta práctica y es que personas muy diferentes entre sí -a veces incluso opuestas- han sido capaces de disfrutar este contexto de aprendizaje relajado y de confianza. Esto ha generado un clima de entendimiento (respeto) y de exposición (compartir) desde el primer momento (primera media hora-hora). Esto para cualquier facilitador es algo mágico ya que generalmente las personas suelen tener ritmos mucho menores. Desde la iniciativa vamos a seguir incluyendo este tipo de prácticas de acompañamiento entre nuestra actividad y pronto esperamos compartir mejores y peores prácticas entre todos.
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por David Criado | Mar 5, 2014 | ACOMPAÑAMIENTO AL CAMBIO
«La atención es el camino hacia la inmortalidad; la inatención es el sendero hacia la muerte. Los que están atentos no mueren; los que no están atentos son como si ya hubieran muerto.»
(II, v.21, Dhammapada, Buddha)
Defiendo que no hay mayor innovación ni más beneficiosa en los modelos de gestión empresarial que lo que denomino la empresa atenta. Se trata de trabajar en lo cotidiano por un cambio inmediato, alejado de las grandes complejidades conceptuales que a menudo solemos proponer desde la consultoría. La metáfora de «empresa atenta» creo que puede ayudar en muchos cambios culturales dentro de las organizaciones. No escribiré un libro sobre ella ni crearé un gran modelo ni tampoco crearé un proceso de certificación asociado a esta idea porque es solo un marco de trabajo práctico del que no es necesario hablar en algo más extenso que un artículo. Este es ese artículo. El cambio hacia la empresa atenta requiere modificar una o muchas actitudes. Hay muchas aproximaciones en forma de símil y metáfora a la enorme utilidad que representa la empresa atenta. Hoy comparto estas y estoy seguro de que tú, lector/lectora, también tienes las tuyas:
ABANDONAR LA EMPRESA CRUSTÁCEO
El primero de los pasos sería abandonar la empresa crustáceo encerrada en su caparazón estructural y abrazar la empresa sensible capaz de pulsar el talento y la riqueza de lo heterogéneo. Las empresas hoy están sencillamente distraídas. Lo veo cada día. No prestan atención a lo que son ni lo que hacen, mecanizan su comportamiento, no son enjambre sino colmena, no se dejan ser paisaje y se limitan a pintar el cuadro. Son empresas crustáceo porque suelen caminar hacia atrás con las defensas siempre en alto ante cualquier posible invasión innovadora.
DISTINGUIR EL MAPA DEL TERRITORIO
En los foros en los que se mastica y regurgita el cambio, es frecuente escuchar la importancia de distinguir el mapa y el territorio. Borges tiene un cuento precioso acerca de esta enorme confusión. Es un cuento en el que una persona dedica una vida entera a reproducir el mundo en un mapa. Sin embargo nada más útil y sencillo que el siguiente texto del científico cognitivo Guy Clatxon para explicar el maravilloso e inmediato despertar que se produce cuando una empresa aprende a distinguir entre su mapa (sus creencias, procesos, hábitos,…) y su territorio (sus personas, realidad, necesidades):
| La gente no soporta muy bien la realidad, porque su complejidad e inescrutabilidad nos recuerda constantemente cuan inadecuadas son nuestras teorías sobre ella. La mente no se equivoca de cuando en cuando: si estamos atentos, nos daremos cuenta de que lo hace constantemente. Por tanto, el aprendizaje y la inseguridad e incompetencia que lo acompañan se nos exige continuamente, desde el momento de nacer hasta la muerte. Por lo menos se nos exigen mientras seamos receptivos a nuestros errores y estemos atentos a nuestras circunstancias. Pero a los seres humanos no les gusta equivocarse con demasiada frecuencia y han encontrado el modo de evitarlo, eludiendo al mismo tiempo desarrollarse, cambiar, experimentar y aprender: sustituyen su teoría por la realidad. En vez de utilizar el mapa como guía por el campo, se supone que el mapa tiene razón, simplemente porque lo dice así, y si existe alguna discrepancia entre éste y la disposición del terreno, no se les presta atención o se justifica, » No tenemos que revisar nuestros conceptos; el fallo está en la realidad».Cuando la gente pierde de vista la naturaleza y función de su teoría personal, comienza a confundirla con el mundo, del que sólo es una representación deformada, lo cual crea muchos problemas. Si insisto en que veo las cosas como realmente son, mi percepción se convierte (por definición) en «correcta» , y ni siquiera me planteo la posibilidad de ser subjetivo. Tengo que negar la existencia de aquel castillo real; me niego a mirarlo o lo considero una alucinación para defender el mapa en el que no aparece señalado. Tal como veremos, la gente en mayor o menor medida, como si existieran las curvas de nivel, salta estas verjas imaginarias cada cincuenta metros de ascensión y como si el castillo no existiera, se pierden gran parte del panorama. Y se meten en unos líos tremendos intentando culpar a la realidad por el fallo de su teoría, porque la realidad resulta ser distinta de lo que la teoría afirma que debería ser. No ha sido culpa mía que la excursión haya sido un desastre: ha sido culpa de los niños, del subdirector, del tiempo, del gobierno (…) |
Esta tendencia a vivir en el mapa y no en el mundo, y a utilizar el mapa para desplazarse es la clave fundamental para comprender la forma en que la gente aprende o no lo hace. Hermann Hesse escribe en su obra Mi credo:
(«…) cada uno de nosotros pinta o falsea, todos los días y todas las horas, la selva virgen de los misterios como un bonito jardín o como un mapa plano y detallado: el moralista con ayuda de sus máximas, el religioso con ayuda de su fe, el ingeniero con ayuda de su calculadora, el pintor con ayuda de su paleta y el poeta con ayuda de sus modelos e ideales, y cada uno de nosotros vive satisfecho y tranquilo en su mundo ilusorio y en su mapa, hasta que la rotura de un dique o alguna tremenda revelación provoca la irrupción repentina de la realidad, de lo inaudito, de la belleza o la falsedad sobrecogedoras y se siente irremediablemente y mortalmente atrapado».
(Guy Clatxon: Vivir y aprender. Madrid, Alianza Psicología, 1987, págns 35-36)
Es importante destacar la extraordinaria fuerza que representaría para cualquier jefe de equipo o directivo ser consciente de cuando está viviendo el mapa y cuando el territorio. De Guy Claxton y en particular de su magnífico trabajo sobre el poder del aprendizaje hablaremos en otro artículo.
COMER TODOS SENTADOS A LA MESA
Resulta complicado para tí, lector/a, como padre o madre de tus hijos defender que no es útil que a la hora de la comida o la cena os reunáis todos los miembros de la familia en torno a una mesa para disfrutar de la vida en compañía. Una de los mejores consejos que un padre o una madre puede recibir es construir un hábito con algo tan sencillo como eso. Una mesa común es un espacio donde todos pueden hablar y compartir, preguntar y responder. Si haces esto en tu casa y sabes que funciona, no entiendo por qué pretendes que funcione lo contrario en tu trabajo.
Uno de los más fervientes ataques que la nueva ola de facilitadores de desarrollo organizacional realiza con frecuencia, está fundado en que las reuniones de trabajo no son útiles. Sobre este particular, yo haría un matiz que tal vez pueda resultar clave. No se trata de abolir las reuniones sino de hacer que sean productivas. Del mismo modo que no se trata solo de sentar a tu familia en la mesa y plantear un interrogatorio, sino de generar el clima de naturalidad adecuado para que todo fluya. En las empresas solemos tener más reuniones del tipo «pásame el pan», «dame sal» o «acércame las servilletas» que del tipo «hoy estuve con Juan y aprendí algo fascinante de él, ¿qué tal fue tu día?». Si tras leer todas estas oraciones, yo te preguntara qué te causa más interés, probablemente no me dirías «quiero saber para qué quieres pan» sino «quiero saber que aprendiste de Juan». Algo tan simple (no sencillo) como eso, es clave hoy en día en las empresas. Mucho más -si me permites afirmarlo tanto como si no- que los maravillosos planes estratégicos a los que dedicas gran parte de tus recursos y dinero.
APRENDER A ESPERAR Y A NO HACERLO
Ayer compartía con la red una reflexión que tal vez ahora pueda completar. Dije: «Lo fundamental, la esencia que garantiza siempre una vida saludable, se basa en vivir aprendiendo a decir SI o NO a tiempo». Y sin duda creo que es cierto en la mayoría de situaciones de nuestra vida pero puede que más aún a la hora de saber esperar o no. Creo que la mayor parte de grandes fracasos de la humanidad, no lo fueron y el resto se debió a la falta de paciencia. Alguien dijo alguna vez que el 90% de problemas del ser humano son consecuencia de que no sabe estar sentado en una habitación sin hacer nada. Muchas personas en Occidente continúan creyendo que no hacer nada es perder el tiempo que no tienen. El único problema de esta afirmación es que las personas SIEMPRE TIENEN TIEMPO y no hacer nada a menudo significa ganarlo. Si piensas en todos esas personas de cuello blanco que admiras en los negocios, aprenderas que la mayoría de sus «éxitos» no vinieron por anticiparse haciendo sino por anticiparse no haciendo. No hacer nada en una determinada situación es a menudo es la forma más provechosa de hacer algo. Dejar a alguien que se caiga o se estrelle es frecuentemente el mayor favor que tú puedes hacerle. Saber cuando rescatarle es una habilidad que solo se adquiere con el hábito y la práctica. No hay manuales para ello aunque yo tengo los míos 😉
Aprender a esperar o no hacerlo tiene que ver con practicar siempre la presencia y la atención. Un ejemplo: Como facilitador, que no se note que estoy es el mayor éxito que puedo obtener en cualquier sesión de equipo. Que se note mucho que estoy puede resultar a la larga contraproducente.
COMPARTIR RECETAS DE COCINA
Muchos solteros y solteras de mi país viven gracias a los huevos fritos, las pechugas de pollo, la pasta y las pizzas. Pero hay un reducto creo que mayoritario de personas que comparten sus hábitos de supervivencia generando una inteligencia compartida. Se trata de momentos clave en conversaciones informales en los que un simple consejo sobre la temperatura del aceite o cuándo echar a la sartén la cebolla y cuando la patata, marcan la diferencia a la hora de obtener la mejor o la peor de las tortillas. Desde antes incluso de Simone Ortega -cuyo libro ha aportado más a la innovación en España que Telefónica I+D- en mi país, fraguado a partir de una cultura mediterránea basada en lo inmediato, se han compartido siempre las recetas. No somos propietarios solo de las aceitunas sino de cómo obtener un fantástico aceite de oliva virgen extra.
En las organizaciones se olvida que no solo contamos con recursos (aceitunas, clima, terreno) sino que lo diferencial es lo que hacemos con esos recursos (el aceite). Una gran reflexión con atribución anónima afirma que la vida es lo que tú hagas de ellas. Lo que yo digo es que esta afirmación es muy aplicable a las empresas. Tu empresa es lo que tú hagas de ellas. Ni más ni menos.
PREGÚNTALE A TU HIJO
Creo que el mundo iría mucho mejor si aprendiéramos a preguntar a nuestros hijos en lugar de aprender a responderles. Anoche hablé con una persona adorable. En mitad de una tempestad, cuando implícitamente me preguntó acerca de posibles salvavidas, no se me ocurrió ninguno más útil que su hijo (tiene menos de 6 años). Pregúntale a tu hijo. Aunque todos abracemos ese discurso de galería en el que «los niños son sabios» y lo digamos una y otra vez, hay pocas personas que se atrevan a explorar en la realidad esta sabiduría. El ser humano ha aprendido a marcar las diferencias con más agilidad y prontitud que a marcar las similitudes. Tardamos mucho menos en levantar vallas que en construir puentes. Pero en ese continuo ejercicio de refugiarnos de aquello que realmente somos, dejamos fuera el mayor de los valores. ¿Alguna vez le has preguntado a tu hijo por qué te quiere? ¿Alguna vez le preguntaste que es lo que más y menos le gusta de ti? Hazlo.
En las empresas nos enfrentamos a un enorme desequilibrio entre lo que las personas creen saber y lo que realmente saben, entre lo que les decimos que necesitan y lo que realmente necesitan. No preguntamos nunca a los que trabajan por y para nosotros. Y sin embargo, no he conocido a ninguna persona que para caminar seguro le haya resultado innecesario echar la vista al suelo.
Complícate, complícate mucho contratando y leyendo una gran cantidad de soluciones y métodos milagrosos para tus «problemas». Que parezcan tremendamente novedosos, que cueste mucho aprenderlos, que sean vistosos y enormemente coloridos. Piérdete en lo que hagas y cae una y otra vez hasta que por fin caigas del todo. Y cuando hayas caído definitivamente -porque lo harás- llámame y hablamos.
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por David Criado | Feb 20, 2014 | ACOMPAÑAMIENTO AL CAMBIO
«Cambiar: desprenderse de una cosa y recibir o tomar otra en su lugar»
Diccionario de la Real Academia de la Lengua Española
PERFILES DENTRO DEL MERCADO DE CAMBIO CULTURAL
La foto que manejo del mercado de la innovación interna es parecida a un guiñol de marionetas. Seguro que habéis visto muchos guiñoles en el parque pero no os parasteis a pensar que fueran necesarios tantos elementos para la función. Al igual que un guiñol, en el mercado de la innovación hacen falta muchas cosas y creo sinceramente que son todas ellas importantes: desde la tala de árboles para hacer la madera hasta el escenario donde interpretar la función.
Como veremos, la prestación de servicios de acompañamiento al cambio cultural o desarrollo organizacional es ciertamente algo particular. Y aunque tiene elementos comunes a cualquier proceso de contratación (como el gráfico de la imagen superior aplicable a cualquier proyecto) es cierto que además cuenta con algunos otros elementos a evaluar. Se trata de procesos con un componente humano muy elevado y en los que entran en juego vectores a evaluar en el proceso de contratación algo más complejos que la contratación de otro tipo de servicios. La clave del contratante e servicios de innovación interna se encuentra en saber exactamente cuál es el momento en el que se encuentra la compañía y conectar con esa necesidad. De este modo podrá articular un verdadero contrato de cambio útil para la organización. En este contrato de cambio tal vez deban incorporarse algunos de los perfiles de los que hoy voy a hablar o tal vez solo sea necesario uno. Desde la iniciativa hemos apostado por un equipo de trabajo flexible que sea capaz de abastecer casi todos estos perfiles pero reconocemos que somos más obreros que apóstoles 🙂
Esta es mi foto particular de los profesionales de cambio disponibles en el mercado:
APÓSTOLES DEL CAMBIO:
Son los que divulgan el cambio. Es un grupo formado por profesionales que son capaces de inspirar y motivar aquellos elementos sustentantes de cambio que el resto de profesionales y actores necesitan. Generan ideas, conocimiento, discurso y herramientas. Por sí mismos no son efectivos sin la colaboración de los obreros del cambo. Su contribución al cambio es largoplacista, no ejecutiva ni concreta pero fundamental. En el mundo del cambio se corresponden a personas que generalmente hablan mucho pero ejecutan realmente muy poco. Escriben blogs, libros, dan conferencias, imparten clases, son en una palabra referentes de concepto.
- Plantadores de ideas: [DE LAS IDEAS AL CONOCIMIENTO] La tala furtiva e indiscriminada de árboles (ideas) está socialmente penada por lo que se necesita que alguien alguna vez piense que es necesario plantar un bosque (conocimiento). Son perfiles nunca remunerados, invisibles y tienen una actitud vocacional y desinteresada por lo que hacen. Simplemente necesitan hacerlo. Personas cuyo carácter esculpe el auténtico sentido del cambio. Hombres y mujeres que un día se levantan de la cama y sin necesidad de que tenga mucho o poco sentido, deciden cultivar su bosque. Ellos llevan la esencia de lo que de verdad importa, son portadores de savia renovada que necesitan para canalizar su genialidad y su energía. Por desgracia, no he conocido a muchas de estas personas que sean realmente valoradas en vida. Su esfuerzo consiste en ser iniciadores de una materia prima de la que otros luego saldrán beneficiados. Son los precursores del cambio. Ojalá todos dedicáramos tiempo a honrarles.
- Fabricantes de discurso: [DEL CONOCIMIENTO AL DISCURSO] Después de plantar el bosque, se necesita madera para que el carpintero pueda esculpir a los actores. Este tipo de profesionales que obtienen la madera (el discurso) son algo más concretos que los anteriores. En el mundo de la innovación existen fabricantes de discurso, personas que recogen, modifican y transforman las diferentes fuentes principales de cambio en sus más variadas vetas: talento, gestión, motivación, superación, estrategia, liderazgo,… Son personas que combinan ideas para generar discursos. Pueden estar especializadas en una o varias maderas e incluso combinarlas. La calidad de la madera es importante y por tanto recoger y pulir ideas es muy útil para el acabado del discurso. Ningún artesano comprará mala madera o al menos madera que aparentemente sea mala. La magia de este tipo de perfiles es la siguiente: cogen la materia prima (conocimiento) y lo transforman en materia derivada (discursos). Este perfil se corresponde con una de las fases primigenias del cambio: motivar la conciencia de la necesidad. De ahí la utilidad de los fabricantes de discurso. En mi experiencia, es interesante tener en cuenta los discursos pero nunca invertir mucho dinero o tiempo en ellos.
- Mecánicos de proceso: [DEL DISCURSO A LAS HERRAMIENTAS]: Son personas especialmente apegadas a estudiar los procesos de cambio y que se dedican a dotar de herramientas a todas esas ideas, conocimientos y discursos anteriores. Su labor en el guiñol es la de fabricar las herramientas del carpintero para que luego éste pueda dar forma a la madera con la que cuenta. La magia de este tipo de profesionales es que cogen la materia derivada (discursos) y la transforman en materia aplicable (herramientas). Su mentalidad no tiene por qué ser práctica pero sí que está enfocada a la aplicación real de discurso sobre la realidad. Por desgracia la mayoría de mecánicos de proceso se obsesionan con sus propias herramientas siguiendo al pie de la letra esa maravillosa reflexión de Maslow sobre que «cuando lo único que tienes es un martillo, todo lo que ves son clavos». A la hora de contratar estos perfiles es muy necesario ser conscientes de que son altamente útiles pero la herramienta nunca debe determinar el resultado.
OBREROS DEL CAMBIO:
Ellos son el cambio. Te ayudan a aterrizarlo de forma práctica y real. Son perfiles a los que les gusta mucho más trabajar a pie de obra, en el barro, mojándose y sintiéndose mojados. Bregan con los equipos, intuyen a las personas, transforman por sí mismos conductas, son conductores naturales de líderes del cambio, amplificadores de realidad, traductores de sentido. En el mundo del cambio cultural se trata de personas que no dedican mucho tiempo a escribir folletos misteriosos con colorines y palabras en inglés, sino a remangarse e inducir el cambio. Toman todo lo demás para trabajarlo con personas y escenarios. Necesitan a los innovadores de base y son complementarios. Suelen ser menos resultones a priori pero inmensamente valiosos in itinere y mucho más valorados a posteriori ya que están en contacto con la realidad de la organización.
- Carpinteros escénicos: [DE LAS HERRAMIENTAS A LA ESTRATEGIA] Se encargan de tener a punto el decorado para escena. Dotan de sentido al entorno para que el entorno pueda ser eficazmente utilizado. Son profesionales que se encargan de fabricar el suelo y el techo, de establecer un marco de trabajo útil. Si vas a seleccionar a estrategas que te ayuden en el cambio cultural, recomiendo que tengan un muy elevado grado de pensamiento sistémico, habilidades relacionales, alto componente empático, equilibrio personal y profesional y visión. Te recomendaría más a soñadores creativos que a transcriptores analistas.
- Escultores de personas: [DE LA ESTRATEGIA A LAS PERSONAS] Creo que la innovación más rentable es aquella que no está focalizada en el paso de ideas a conocimiento ni en el paso de conocimiento a discurso ni mucho menos en el paso de discurso a herramientas. La innovación más rentable y efectiva es aquella que se basa en crear, pulir y hacer crecer personas. Los carpinteros de guiñol eran conocidos por dotar de una extraordinaria expresividad a sus muñecos. Eran auténticos escultores de pequeñas personitas. Partir de un buen guiñol era un gran paso para que la obra se convirtiera en algo exitoso. Los carpinteros de personas serían esos profesionales que esculpen a los actores de cambio. Son personas dotadas de excepcionales características contagiosas como la conectividad, la transmisión inmediata de mensajes, la expresividad, el liderazgo, el equilibrio, la coordinación aprendida, el trabajo personal continuo, pero sobre todo -y quizás esto es lo que más aprecio en un profesional y lo que menos encuentro en el mercado- la autenticidad y el propósito. Lo suyo de un escultor es que sienta que no tiene que sacar nada de sí mismo sino de otros a la manera en que Buonarotti esculpió a mi tocayo.
- Hacedores de voz: [DE LAS PERSONAS AL CAMBIO] Serían las personas que han vivido un proceso de crecimiento y que son la voz del cambio, que lo transmiten y lo generan dentro. Son capaces de conectar su propia experiencia con la mejora continua real de la organización. Dan vida a la empresa. Son empleados internos que día a día apuestan por el cambio y que además se les deja hacerlo sin temor. Para que mantuvieran la sonrisa de los niños (el cambio) los hacedores de voz debían entonar en función de cada circunstancia y eran hábiles manipuladores de momentos. Un hacedor de voz es el intraemprendedor por excelencia, aquel que realmente es cambio porque todos los demás somos hemos sido hasta entonces visitantes de ese cambio. El hacedor de voz sin embargo es el verdadero huésped.
- Mantenedores de frecuencia: [DEL CAMBIO AL CAMBIO] He recuperado este tipo de personas de las que hablan muchos autores vinculados a las corrientes de nueva conciencia. Lo he hecho para ejemplificar la importancia vital del mantenimiento del espíritu y la actitud de aceptación del cambio. Los mantenedores de frecuencia son personas altamente extrañas y muy poco comunes. Es muy complicado que una organización posea de forma innata mantenedores de frecuencia. Son personas que son capaces de hacer descansar el flujo de experiencia positiva y el crecimiento de la empresa sobre uno solo de sus actos. Valoran la escucha y el silencio, son guardianes impenitentes y convencidos de la gran aceptación. Conscientes, flexibles, constructivos.
Es normal que una sola persona se desenvuelva bien o aceptablemente bien en varios de los anteriores perfiles pero sin embargo siempre hay uno que es protagónico y que le retrata.
BARRERAS EN LA IMPLANTACIÓN EFECTIVA DE CAMBIO:
Existen verdaderos problemas de base que dificultan la llegada a tierra de nuevas culturas de trabajo y enfoques realmente genuinos. Creo que casi todos estos problemas tienen que ver con aspectos culturales a nivel social y organizativo. Entre estas dificultades yo destacaría: la excesiva centralización de las estructuras, la rigidez asfixiante de los planes de carrera, la falta de voz y participación del trabajador sobre su propia realidad profesional, la inadecuada condición de los espacios de trabajo, la desmotivación y el desapego de los mandos intermedios con respecto a las herramientas de las que dispone para ejecutar, la burocratización, la elección por defecto de la cantidad y no de la calidad (en los puestos de trabajo, en las horas de trabajo, en los costes de trabajo,…), la falta de un equilibrio de capacidades entre los diferentes puestos, una despersonalización galopante de la tarea, la amplia desigualdad presupuestaria entre departamentos, la falta de correspondencia entre el ecosistema interno y la realidad exterior (en el mundo y en el mercado laboral), el hacinamiento en los centros de trabajo, la carencia de programas de acompañamiento y capacitación, los bajos salarios emocionales, el continuo cambio de modelo cultural debido a la continua politización de los puestos directivos y la falta de pactos con visión de futuro, el adoctrinamiento en la memorización y no en el aprendizaje, el escaso fomento de la creatividad o la autonomía,…
Podría seguir escribiendo sobre estas dificultades pero hoy me quiero centrar en la contratación de servicios de cambio por parte de las organizaciones. De modo que las barreras que yo observo como más relevantes en las tomas de contacto para contratar el cambio son las siguientes:
- La empresa contratante no está acostumbrada a que le escuchen. Cuando eres responsable de RRHH, Estrategia, Desarrollo o Dirección dentro de una organización, muchas veces quieres ver las cosas claras. Que alguien llegue y te diga en dos frases lo que quieres escuchar. Lo recomendable en procesos de cambio, es que el equipo de agentes de cambio defienda una forma de trabajar pero nunca puede hablar más de lo que hable la organización que necesita el cambio. A veces esto se pervierte porque es necesario vender y a menudo se cae en la trampa del cliente para cerrar un acuerdo inicial. No obstante, una buena compra de un proceso de cambio está basada por ejemplo en una reunión o varias en las que el cliente se sienta cómodo comentando sus necesidades. Estamos acostumbrados como contratantes a lo contrario: a intentar sentirnos cómodos con lo que el visitante tiene que contarnos pero en este tipo de procesos eso realmente no sirve de nada.
- A la hora de abordar una situación de cambio, lo que solicita el contratante es un diagnóstico externo de su empresa o -lo que a todos luces es aún peor- una aplicación de otros casos de éxito a su propia realidad. Esa suele ser su expectativa. Y nada de esto es verdaderamente útil aunque sí realmente costoso. Pero, amigos, como decía el proceso Chinua Achebe «Nadie puede enseñarme lo que soy«. ¿Quién diablos soy yo como proveedor externo para llegar y decirte lo que realmente necesitas? ¿Por qué no pintamos ambos esta foto?. Es mucho más recomendable en mi experiencia que el contratante participe junto al equipo de agentes de cambio en la construcción de un diagnóstico conjunto que le ayude a definir elementos inflamables inmediatos a extinguir y elementos calientes a medio plazo que es necesario abordar en segundo término. Esto se traduce a efectos prácticos en convocar al proveedor para que a partir de los datos que la empresa le facilite, pueda construir un proyecto de cambio junto al contratante y no a expensas de él. En este sentido, creo -y así lo practicamos en la iniciativa- que los modelos de cocreación son imprescindibles en cualquier proceso de cambio. Cualquier otra cosa es un brindis al sol o directamente son solo papeles (power point, maravillosos GANTT y excels)
- La empresa contratante quiere a profesionales que le resuelvan las cosas. Y por desgracia en procesos de cambio ningún profesional puede resolver directamente nada. Aplicando una analogía que -creéme- conozco muy bien un agente de cambio no puede ser como ese consultor tecnológico que tiene unos requisitos técnicos y cuyo eficacia se traduce en el cumplimiento o no de los mismos en una aplicación informático. Un proceso de cambio habla de personas, de conocimiento, de conductas, de emociones, de elementos tan heterogéneos y complejos que es completamente inadecuado exigir a alguien que «te cambie una empresa». No se trata de eso. Lo que el contratante debe evaluar es que los agentes de cambio acompañan realmente ese cambio generando progresos y evoluciones reales en las personas, en el ambiente de trabajo, en la realidad. Pero el agente de cambio no tiene que cambiar nada allí dentro, son las propias personas las que tienen que practicar, tomar conciencia y experimentar el cambio y es el profesional del cambio quien tiene que sostener este camino. Eso sí es exigible. Un progreso real, la mejora de las relaciones con los clientes y proveedores, equipos más cohesionados, generación de valor basado en hechos,…
En definitiva la aventura de la contratación del cambio cultural implica un cambio de mentalidad en el contratante y también en el profesional que ofrece servicios de acompañamiento. Por suerte o desgracia no se trata de un proceso de contratación de servicios al uso y es importante comprenderlo desde el principio. A la hora de la verdad la aproximación a la necesidad y el compromiso real de cambio tiene que ser común. Conozco a muchos compañeros que han renunciado a proyectos porque la clase directiva de la empresa contratante insistió en imponer su propia voz sobre la voz del cambio construida en previo acuerdo. Y el cambio cultural es sin embargo un camino que se forja andando, que debe ser algo serio con compromisos fundamentados desde el inicio. Yo, siempre lo digo, trabajo con el material más inestable del planeta -las personas- y este artículo solo intentaba ser una pequeña orientación para aquellos cuyo valor intangible es este mágico y sorprendente material.
PRÁCTICAS DE CAMBIO:
En la realidad las prácticas de cambio se despliegan en función del nivel de urgencia y creatividad que la organización demanda.
Este cuadro de la imagen superior está sacado de un famoso libro. Esta es nuestra interpretación de acuerdo a nuestra experiencia:
Mentoring: para procesos de alta urgencia y mucha creatividad. Encaminados a contar con figuras que nos ayuden a trazar nuestro crecimiento a cualquier nivel de especialización. Estos procesos de mentoring pueden darse entre grupos o entre particulares (puestos de relevancia directiva o toma de decisiones)
Coaching, facilitación y consultoría artesana: para procesos de alta creatividad y baja urgencia. El coaching no se puede desplegar con prisas. Un proceso de coaching ejecutivo en la iniciativa suele durar entre 6 y 8 meses. La facilitación es una disciplina que favorece la adquisición de habilidades por medio del aprendizaje emergente. Puede ser puntual o en el marco de un programa de acompañamiento al cambio (desde unas jornadas u horas hasta 1-2 años de trabajo). La consultoría artesana por su parte surge como complemento o a menudo contraposición a la consultoría tradicional. Añade nuevas perspectivas y enfoques y es una alternativa humanista del desempeño.
Formación tradicional: para procesos de baja creatividad y alta urgencia (aquí cambiamos el orden del cuadro en función de nuestra propia experiencia). Son los cursos de formación docente-discente tradicionales, muy útiles para capacitaciones técnicas p.e.
Consultoría tradicional: para procesos de baja creatividad y baja urgencia (aquí cambiamos de nuevo el orden del cuadro de acuerdo a nuestra propia experiencia). Son los proyectos de consultoría a gran escala por procesos que todos conocemos. Se trata de proyectos de consultoría paquetizados o «metodologizados» listos para el consumo con pequeñas pinceladas de adaptación a la realidad del cliente.
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por David Criado | Feb 20, 2014 | ACOMPAÑAMIENTO AL CAMBIO
LA NECESIDAD DEL CAMBIO CULTURAL
Uno de los servicios que ofrece la iniciativa es el acompañamiento a empresas que necesitan y quieren realizar un cambio cultural. Este servicio se enmarca dentro de la práctica de consultoría de Desarrollo Organizacional en nuestra apuesta por favorecer la innovación interna de modelos de trabajo en las organizaciones. Es importante destacar que los dos elementos enunciados anteriormente son fundamentales para el cambio: la necesidad y la voluntad de cambio.
Como profesional del acompañamiento me encuentro un alto porcentaje de personas que se encuentran instaladas en la negación continua de su estancamiento. Mi actitud cuando detecto este tipo de disociación entre lo que transmiten y su realidad, ha variado con el tiempo y ha pasado en pocos años de:
- …Querer convencer a otros de que necesitan un cambio
- …A adoptar una postura de no-intervención para que ellos mismos interioricen o no que necesitan un cambio
Podría parecer que lo segundo es menos comercial y genera menos ventas al negocio de agentes de cambio pero lo cierto es que sin cooperación no es posible el cambio. La primera de las dos opciones, pasado el tiempo, implicaba en mi opinión volver a replicar modelos de consultoría que ya había vivido y que no me aportaban nada nuevo. En estos modelos conductistas de relación siempre sentía que el compromiso del cambio recaía en mí como agente externo desde incluso antes del inicio, cuando tenía que vender a otro su necesidad de cambio. Y lo cierto es que la única forma de lograr un cambio (hace poco recomendé 5 transiciones y esta era la primera) es combatir la negación y practicar la aceptación de la realidad, lo cual sin duda es un trabajo duro. No descubro nada nuevo, cualquier trabajo terapeútico y cualquier sistema de progreso (negociación, superación o transformación) está basado en esto. Es este el motivo por el que dejé de intentar convencer a la gente de que necesitaba cambios. Paradójicamente me di cuenta de que tal vez yo necesitaba cambiar esta actitud para que otros cambiaran de algún modo la suya.
En pocas palabras, el terreno de juego de la convicción o el convencimiento es peligroso en etapas de cambio. Convencer a alguien de que necesita algo es una estrategia provechosa de la mercadotecnia aplicable a la moda, el mercado de galletas o los automóviles pero no a la estrategia de cambio cultural. Si alguien cree no necesitar algo, por mucho que insistamos, sencillamente NO LO NECESITA. Si demandamos a alguien aceptación, practiquémosla primero como profesionales. Aceptemos que NO LO NECESITA AHORA. Porque si verdaderamente lo necesita, en algún momento futuro podremos serle útiles y si no lo necesitaba en absoluto, tal vez nosotros estamos sencillamente equivocados. Asumir ambos principios ayuda mucho a ejercer una práctica profesional honesta. Que al fin y al cabo, como consultor artesano, es lo que cada día intento.
Con independencia de que exista o no esta necesidad interiorizada, me encuentro también con que las organizaciones ignoran en a práctica dos cosas:
- Que tienen una cultura propia
- Que pueden cambiarla
QUÉ ES CULTURA
Para explicar la primera parte -¿Qué es una cultura?- hago breve resumen de los estudios funcionales de antropología cultural que el MIT imparte a día de hoy a este respecto:
- Toda forma social está dotada de cultura. Tu organización es una forma social, dotada por tanto de cultura. Tus compañeros y tú sois los practicantes y mantenedores de esa cultura y por tanto los únicos actores reales y autorizados para el cambio.
- La cultura es un componente social producto de la interacción humana. «La cultura es el conjunto de tradiciones, reglas, símbolos que toman forma y se representan como sentimientos, pensamientos y conductas de grupos de personas. Refiriéndose principalmente a una conducta aprendida como algo distinto a lo que viene dado por la naturaleza o la biología, la cultura se ha utilizado para designar todo lo que se ha producido humanamente (hábitos, creencias, arte y artefactos) y que ha pasado de una generación a otra. En esta formulación, la cultura se distingue de la naturaleza, y diferencia a una sociedad de otra.» La cultura de tu empresa corresponde por tanto a los hábitos (costumbres adquiridas), creencias (ideas aceptadas como incuestionables), arte (como práctica del servicio) y artefactos (como productos y servicios derivados) que tu organización posee en el ejercicio de su actividad.
- Toda cultura está formada por lenguaje, valores y normas. «El lenguaje no es únicamente una herramienta o medio de expresión, sino que también estructura y da forma a nuestras experiencias del mundo y a lo que nos rodea. Los valores son las ideas que la gente comparte sobre lo que es bueno, malo, deseable o indeseable. Son normalmente muy generales, abstractas y van más allá de las variaciones de las situaciones. Las normas conductuales o modelos de interacción social derivan normalmente de los valores y funcionan como guías y críticas para el comportamiento individual. Las normas establecen expectativas que dan forma a la interacción.»
- Toda forma social tiene identidad y diferencia. La identidad cultural la construyen los propios actores a través de un proceso de individualización y solo es fuente de sentido si los actores sociales la interiorizan y sobre esto último construyen su sentido. La identidad, por tanto, no se puede imponer, en contra de lo que practican la mayor parte de organizaciones que he conocido copiando modelos norteamericanos de identidad basados en la coherción, la negación de autonomía individual y el fomento de la conducta repetida. La diferencia es la aceptación civilizada del potencial que son capaces de desarrollar los grupos heterogéneos que practican nuestra identidad. Personalmente recomiendo un libro que compré en la librería de la Universidad de Stanford hace ahora dos años y que por desgracia ni tiene traducción al castellano ni ha tenido tanta acogida en los foros de innovación como algunos otros panfletos pararevolucionarios de cambio con muchos más dibujitos y colores. El libro se titula «Different: The competitive herd. Succeeding in a world where conformity reigns but exceptions rule» (Youngme Moon, Ed. Crown Business, 2010) En este libro se abordan cuestiones tan útiles para el cambio cultural como el sentimiento de lealtad, la actitud inconformista saludable o la necesidad de rebeldía, espíritu este último del que hablé en Equipos CREAtivos hace unos días.
- Toda forma social posee desviaciones naturales e inherentes. «Según las teorías funcionales de la desviación (Durkheim, Merton y Erikson) cualquier desviación cultural es social es origen y no individual o física. Cualquier desviación cultural no es por sí misma un hecho patológico y no posee a priori consecuencias negativas. Las desviaciones culturales son, de hecho, inevitables a partir de los objetivos, valores y normas establecidas por la forma social. La desviación es algo normal, no es un error ni algo necesariamente trágico. Existen en este sentido funciones y cosecuencias positivas de practicar la desviación social. Entre ellas: refuerzo de creencias, formación de una moralidad común, solidaridad social, delimitación flexible y adaptativa de la «conducta aceptable», alivio de malestar, salida no conflictiva ante situaciones límites provocadas por el discurso universalmente aceptado,…»
- Toda forma social incita a la violación de sus propias reglas. El equilibrio se encuentra en modular el tratamiento de estas violaciones dentro de un marco de convivencia favorable al desarrollo y el bien común. Desde esta perspectiva hablaremos de entorno de trabajo aceptable en una empresa, por ejemplo, no cuando fomentamos un cumplimiento férreo y doctrinal de las reglas de juego (a base de prohibiciones o estrategias de premio/recompensa privativas) sino en la normalización de comportamientos desviados no frecuentes que no tengan relevancia real sobre la identidad pública de la persona o la identidad de marca compartida. A mayor control social y práctica binaria del etiquetado social, mayor desviación y reacción de los miembros.
QUÉ ES CAMBIO CULTURAL
La mayoría de cambio culturales consisten por tanto en dotar a todos estos elementos anteriores de un concierto y coherencia aceptables y beneficiosos para todos. Aunque es necesario recordar que algunos cambios culturales, necesariamente bien ejecutados, dan lugar a resultados totalmente inesperados en relación a las expectativas iniciales. Esto ocurre por dos motivos:
- El cambio cultural es un viaje necesariamente compartido. Porque tiene elementos de fabricación colectiva que no es posible ignorar. Yo personalmente he vivido entornos de trabajo desastrosos que lo eran porque precisamente ignoraban este hecho. Esto implica que ningún billete para subir al barco debe ser más caro que otro. Por otro lado también implica que no podemos ejercer un control real sobre el cambio sino una conciencia real del mismo (lo explico más detenidamente en La necesidad y el cambio) Además implica que toda la tripulación tiene voz y es capaz de ponerle un nombre al barco, pero por descontado no todos tienen que saber gobernarlo ni mantenerlo a flote. Cada persona es responsable de la dignidad del barco a través del desempeño de la suya propia. Al contrario que muchos compañeros de cambio que admiro y respeto, creo que las especializaciones son necesarias y aún más que ellas su conexión con la vocación real del que las desempeña. También creo que no todo el mundo puede hacerlo todo y como hemos visto es parte básica de toda forma social e inteligencia derivada, el hecho de comprender sus limitaciones propias.
- El cambio cultural es también un camino y como todo gran camino modifica al caminante. Todas aquellas personas con las que me he encontrado que tenían una clara idea de hacia donde iba a ir su empresa, han experimentado ese camino hacia otras ideas totalmente diferentes. No es esto parte del error sino de la propia naturaleza misma del cambio. Tampoco quiere decir que no haya que estar preparados sino simplemente que no se puede prever absolutamente todo y que el propio ejercicio de cambio transforma la cultura solo porque también nos modifica a nosotros. Lo segundo sin duda ocurre mucho antes que todo lo primero.
Para explicar la segunda parte de la afirmación que realicé al inicio -Que la cultura de tu organización puede cambiar- me gustaría utilizar una herramienta tan necesaria hoy en día como la metáfora y no añadir sencillamente nada más:
- Todo el mundo sabe que la altitud de los picos más altos del mundo se mide siempre en relación al nivel del mar. Culturalmente, esto también es siempre cierto. El mayor éxito cultural reside en saber entender y equilibrar la proporción y condición de las relaciones que se establecen, desde los mayores planes estratégicos antes los procedimientos más operativos, desde el rol más directivo al más ejecutor. Cambiar es posible si todos los elementos se sienten necesarios en el sistema métrico común. Si ese sistema métrico está basado en valores humanos, el éxito es aún si cabe más probable.
- Cada día de tu vida solo tú eliges ser la gente o la persona. Podemos escondernos detrás de grandes contenedores sociales pero lo importante es que cada uno de nosotros es el eje fundamental de cualquier cambio que realmente le afecte. Podemos elegir pertenecer al bulto (y escurrirlo, en esa expresión tan castiza) o ser la figura que lo expone a un nuevo ritmo. Del mismo modo que alguien que no se quiere a sí mismo es imposible que quiera a los demás, nadie que se niegue la posibilidad de evolucionar puede asumir o vivir ninguna evolución. Algunas tesis acerca de desarrollo personal y profesional, sostienen que el cambio es una realidad y un hecho desde el momento en que alguien simplemente comienza a plantearlo.
- Cualquier niño de 5 años sabe que la forma más fácil de soñar es permitirse dormir tranquilo. Está bien que interioricemos que las prisas de nuestra actividad diaria son parte de la vida pero también que interioricemos que los descansos entre cada uno de esas prisas son si cabe aún más necesarios para imaginar nuevas realidades aún mejores. Ningún atleta que haya ganado el oro olímpico de maratón ha corrido el día anterior a la carrera, la distancia de 42,195 kilómetros. Permítete soñar para poder vivir despierto.
- «Las orugas llaman crisis al nacimiento de una mariposa» Con esta cita de autor desconocido, es como comienzo algunas de mis propuestas de cambio a organizaciones. No es algo rutinario y evidente, sino algo en lo que realmente es necesario pensar para interiorizar que no vemos lo que es sino lo que a todas luces somos. Puede que creas que no es posible un cambio cultural, pero tal vez lo entiendas cuando personalmente tú lo experimentes.
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por David Criado | Feb 10, 2014 | ACOMPAÑAMIENTO AL CAMBIO
«El camino es mejor que la posada«
conocido koan de la escuela rinzai
Si me alejara de las grandes teorías por un momento e intentara explicar donde veo y trabajo por el cambio, escribiría un artículo parecido a este. Luego lo rompería en pedazos y empezaría a trabajar ya en serio (del decir al hacer) >>>>> 😉
GESTIÓN CONDUCTISTA VS GESTIÓN BUDISTA DE LOS EQUIPOS
Vivimos equipos de trabajo basados en certezas que a su vez viven en una realidad basada en el continuo cambio. Quiero recoger dos visiones enfrentadas que veo cada día desde lo que somos (y con lo que hay que trabajar para el cambio) hacia lo que resultaría saludable ser (esa imagen que no debe cegarnos):
- La gestión conductista de los equipos se mueve por utopías (especulaciones y pronósticos), se basa en la certeza y su fuerza motriz es el deseo. La conciencia de la realidad es un freno para el deseo de la realidad futura, donde se halla la recompensa. Por ello trabaja con la herramienta del sueño como canal de captación y generación de creencia. Las decisiones se toman entendiendo la realidad como un elemento inmutable y estático, no cambiante.
- La gestión budista de los equipos se mueve de acuerdo a la realidad (hechos e interpretaciones), se basa en el cambio y su fuerza motriz es la conciencia. El deseo de la realidad futura es la causa del sufrimiento de la realidad presente, donde se halla la recompensa. Por ello trabaja con la herramienta de la comprensión como canal de mantenimiento y desarrollo de frecuencia. Las decisiones se toman entendiendo la realidad como un elemento mutable, flexible y cambiarte.
El modelo de gestión de equipos que facilitamos desde la iniciativa es, como sabes, un modelo de transición porque está pensando en cambios reales y trascendentes para las organizaciones. De este modo se encuentra entre medias de ambos ya que necesita saber hacia donde va pero también necesita no perder de vista el suelo para evitar tropiezos insalvables. Estos son algunos ejemplos de rebeldía en ambos casos y de por qué creemos que los cambios se producen en medio de los dos:
- El camino rojo del equipo utiliza el elemento de la estabilidad (nosotros lo llamamos «equilibrio») que es una aberración para el modelo de gestión budista donde la estabilidad es ilusoria y no existe. Pero utilizamos el equilibrio porque creemos que es muy hardcore decirle a un equipo de cualquier organización que visitamos que nunca alcanzará el equilibrio. Sinceramente creemos que manejar estos niveles de impacto y ansiedad no ayudan al cambio.
- El camino rojo del equipo emplea el elemento del propósito (el círculo de oro famoso) que es de nuevo contrapuesto al modelo de gestión budista donde el sentido se encuentra en la acción. Sin embargo de nuevo como responsables de transiciones culturales debemos manejar un discurso realista y aterrizado que los equipos comprendan y creemos que comenzar a trabajar sin foco (reto) es aún más hardcore que sin pretensión de estabilidad.
- El camino rojo habla de hallar el equilibrio entre pensar, decir y hacer, algo que es una auténtica revolución para el modelo de gestión conductista donde todo está dictado y no hay que hallar discurso sino ejecutarlo.
- El camino rojo habla de equilibrar lo que damos y lo que recibimos algo que para el modelo de gestión conductista es también muy heavy porque la presencia del EGO tiende a diluirse en esta práctica.
En resumen seguimos creyendo en el término medio para avanzar. Ahora toca analizar qué tenemos y hacer una lectura más o menos aproximada para ver qué es lo que desde la iniciativa consideramos importante cambiar. Enunciaré en una oración el que considero el mayor problema actual de las organizaciones:
No dejamos hacer a los profesionales y nos adueñamos de cómo ser profesionales
Creo que esto reduce considerablemente el nivel de PH recomendable en un entorno de trabajo generativo. Intentaré explicar por qué:
NO DEJAMOS HACER A LOS PROFESIONALES
Se trata del cuento de la lechera organizacional. Es sin duda el mayor sinsentido que encuentro a diario y este es el proceso de razonamiento lógico de por qué es un sinsentido:
- Unos pocos planifican entornos donde muchos otros debe alcanzar algo. La intención de esta fórmula tradicional de trabajo es mantener el orden en la organización reduciendo el nivel de caos interno a una realidad aparentemente controlable. Para ello el éxito se define a priori y luego hay que alcanzarlo. Si no se cumple, en esta realidad binaria, hablamos entonces de escenarios de fracaso. Al basar la gestión de las personas en alcanzar la perfección de esta nueva realidad proyectada y no la conciencia de la actual realidad, la mayor parte de organizaciones eligen sistemas punitivos y aprioríticos de conducta que redundan en la contención de valor y la homogeneidad de comportamiento. Lo hacen simplemente porque «tienen una misión» y «deben cumplirla». Es importante señalar que los axiales de «PODER» y «QUERER» a menudo tienen menos importancia a esta altura que el axial de «DEBER» en el que se invierten grandes cantidades de tiempo y de recursos.
- Lo que en el fondo subyace a este comportamiento es una proyección de una imagen inventada de perfección que las personas, los equipos y los departamentos deben alcanzar. A menudo la gran mayoría de personas, equipos y departamentos no participan en la creación de esta imagen de perfección, solo es su búsqueda. Es algo así como poner el queso al final del laberinto y esperar a que las ratas encuentren o no el premio. Esta imagen es especialmente ilustrativa porque ejemplifica el elevado componente de conductismo de la mayoría de modelos empresariales vigentes. Muchos se rigen por condicionamientos ER (Estímulo-Respuesta) ya sean clásicos (basados en asociaciones de significados) u operantes (basados en resultados de nuestra experiencia previa).
- Además se prioriza el mantenimiento de este nivel de reto (el más alto posible) sobre cualquier otra cosa, incluido el desarrollo de las personas que deben alcanzar el reto. Paradójicamente, entre estas otras cosas a no priorizar se incluye el desarrollo de las capacidades propias del capital intelectual (talento, habilidades, conocimientos) que actualmente engrosan el 80% del valor de cualquier organización de servicios en el mundo. Por otro lado al no rebajar el umbral de éxito, las organizaciones poco a poco se convierten en bombas de relojería cuya complejidad y burocracia reduce los niveles de éxito. Comienza en este punto una lenta perversión del sentido del trabajo. El desgaste es por goteo por lo que a menudo y en la práctica diaria, es indiscernible. Porque ninguna gran erupción de volcán es instantánea, sino que se va formando poco a poco y en silencio y solo los grandes vulcanólogos saben detectar los comienzos de crisis en reposo.
- Al priorizar el alcance del reto sobre las personas que deben alcanzarlo, el reto se convierte en algo inalcanzable. Ocurre entonces que el nivel de gestión de la frustración y ansiedad de la organización se convierte en algo inasumible porque cuando perseguimos aquello que deseamos a menudo perdemos lo que realmente necesitamos. O en palabras de Robert Adrey, como recordé en un taller hace poco, «Cuando perseguimos lo inalcanzable, hacemos imposible lo realizable» Entran aquí en juego dos conceptos con los que juego a menudo y que son el «sentido de propiedad» que no es generador de practicamente nada útil y el «sentimiento de pertenencia» que es generador de casi todo lo bueno que conoces.
- Por último se pierde el contacto con la realidad sobre la que se asienta la actividad y el negocio y se tiende a trabajar con arreglo a una realidad inventada (creencia de perfección). Lo más común es entonces observar como no se escucha a las personas porque son «empleados» para un «empleo», es decir perseguidores de una imagen de realidad en lugar de creadores de otras realidades a partir de la que ya existe. Es el momento en el que se deja progresivamente de trabajar para producir (es decir responder a una demanda externa real) y se empieza a trabajar para trabajar (es decir a responder a una demanda interna irreal). Para entonces, la empresa es practicamente un zombie.
Algunas alertas que ayudan a detectar si hemos caído o no en este bucle es el fomento de la experimentación centralizada y sujeta a aprobación, la ausencia de autonomía, el protagonismo del puesto en contra de la persona, la falta de creatividad, la inexistencia de una cultura de la delegación, el paternalismo y sobre todo -quizás lo más importante- la falta de naturalidad en las relaciones. Hablo aquí de algo en lo que me he especializado en los últimos tiempos y es el sentido común. Cuando es patente su ausencia repetida, solemos estar en un mundo paralelo. Por otro lado la experimentación es raíz esencial del árbol del progreso. Lo ha sido siempre y cualquier intento de evitar esta realidad de forma distribuida e independiente responde a un artificio involutivo.
Una de las formas más útiles para evitar caer en todo este bucle del cuento de la lechera organizacional, es consultar qué son las estructuras disipativas, las organizaciones caórdicas y los nuevos modelos de colectivo autoorganizados que surgen hoy casi a diario y que recomiendo analizar con cautela y precaución. No hay pequeños ni grandes milagros en el desarrollo organizacional, solo acciones orientadas o no al cambio. De manera que no volvamos a proyectar realidades perfectas a alcanzar (aunque sean novedosas o nuevas) y trabajemos sobre lo que existe en favor del bien común de todos.
NOS ADUEÑAMOS DE CÓMO SER PROFESIONALES
Se trata de diseñar el profesional perfecto, de crear nuestro replicante organizacional y juzgar el éxito o fracaso de cada persona en función de si se parecen o no al replicante. Al apropiarnos de cómo debe ser un profesional, caemos en la segunda de las grandes patologías que veo también a diario:
- Dejamos de lado cualquier tipo de aprendizaje adaptativo obviando la gran ventaja que tiene la flexibilidad en medio de una realidad cambiante. Y hacemos esto en contraposición a una gran cantidad de estudios del constructivismo (el aprendizaje como un proceso dinámico, participativo e interactivo del sujeto) y el construccionismo (aprendizaje por descubrimiento y aprender haciendo) y en parte también en firme contraposición de los enormes avances de la llamada Escuela Nueva durante el siglo XX (de los que hablamos hace tiempo en el artículo resumen de La educación prohibida)
- Diciendo cómo deben crecer exactamente las personas de nuestra organización (que es un ser vivo) limitamos su propio crecimiento. En lugar de dejar que las personas de nuestra organización crezcan por desarrollo, fabricamos una y otra vez moldes con los que deben luchar para crecer. El crecimiento basado en la contención nunca dio bosques demasiado espectaculares aquí en la Tierra.
- En una realidad cambiante, es menos útil tener una imagen clara de cómo debe ser un profesional que trabajar porque cada persona halle su profesionalidad. Antes que adoptar roles, adaptemos patrones necesarios a las necesidades que surgen en generaciones que continuamente evolucionan y modifican los niveles de comprensión y entendimiento de las cosas. Creo que básicamente esta es la razón por lo que no suelo ser muy amigo de los organismos certificadores de métodos, modelos, profesionales o cualquier otro tipo de moldes. Para hacer pan es necesario el molde y la masa pero sería de idiotas querer hacer una hogaza de pan a partir del molde y sin la masa. Además focalizar el desarrollo del pan en la calidad del molde y no en la de la masa es -y esta es mi opinión personal- uno de los errores del pasado que estamos replicando muchos profesionales del cambio muy a diario.
Espero aportaciones, familia. Abrazo
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por David Criado | Ene 4, 2014 | ACOMPAÑAMIENTO AL CAMBIO
Estos son algunos de los pilares que forman parte de mi comunidad y mi trabajo. Se trata de un sencillo diseño de transiciones para lograr un cambio, cualquiera que sea su naturaleza o dimensión. Son los siguientes y se me antojan circulares:
1) De la negación a la aceptación
2) De la aceptación al propósito
3) Del propósito a la fuerza
4) De la fuerza a la coherencia
5) De la coherencia al equilibrio
Los comparto para que sean copiados, ampliados y explotados. Aún así, en mi ánimo por reinventar mi mensaje, confío en que para el lector sea más útil la naturaleza de mis actos que la de todas mis palabras.
1. DE LA NEGACIÓN A LA ACEPTACIÓN
Pasar de la negación a la aceptación de la realidad es el primero de los pasos hacia la consecución de un propósito.
Para mí, como mero espectador, resulta interesante ver cómo las personas con las que hablo suelen negar la realidad que viven. Gracias a esto y en mitad de esta suerte de espectáculo circense, aprendo poco a poco a descubrirme a veces a mí mismo generando realidades paralelas. Es entonces cuando paro y pienso en mi propósito. A veces es pelar patatas o saltar un charco, otras veces es besar a la que mujer que amo o superarme. En cualquiera de los casos, desde hace relativamente poco no me suelo plantear si soy feliz. Sencillamente lo soy y se que voy a serlo siempre. Lo que aquí comparto son una serie de realidades que ejemplifican cómo detecté o detecto algunas de las negaciones de mi vida y cómo creo superarlas en el camino a mi propósito:
1) Creo que nuestra naturaleza es activa y que nosotros la hacemos reactiva. No creo que esto sea saludable. De pequeño aprendí de un amigo llamado Jesús y también del Principito que la auténtica riqueza de cualquier persona es invisible. Que solo reside en su capacidad de aceptación y de disfrute. Eckhart Tolle añade a estas dos, la de entusiasmo. Muchas veces puedo ver cómo las personas se molestan e invierten grandes energías en la lucha CONTRA algo. Pocas veces veo cómo muy pocas personas invierten su tiempo y su oportunidad de vida en la lucha POR alguien. Ha aprendido que el segundo camino es el único camino de la completa libertad.
2) Soy una persona hipersensible. Me ha costado 30 años asumirlo. Cada vez que algo me duele, tengo que ser capaz de asumir un enorme sufrimiento. Cada vez que creo en algo, tengo que ser capaz de asumir un elevado coste. He vivido y viviré con esto el resto de mi vida. La escultura de mi alma se hace a golpes. Mi secreto para poder sobrevivir ha sido aumentar el ritmo, cadencia y número de golpes hasta hacer de ellos una banda sonora casi imperceptible y natural. El único modo que he hallado para superar la insensibilidad de otros no ha sido defender mi trinchera sino derribarla. Después de tantos años, cuando antes entendía mi hipersensibilidad como una pesada y dolorosa carga, hoy la entiendo como un maravilloso don infinitamente rentable y poderoso. Gracias a ella me han amado y he podido amar con gran intensidad. Gracias a mi hipersensibilidad tengo una extensa colección de amigos. Gracias a ella escribo literalmente tan solo lo que siento. Gracias a ella he sido precoz en la mayor parte de aspectos de mi vida. También gracias a ella, me construyo y tengo gran facilidad para comprender a otros. Soy ágil, interesante y atrevido, también algo valiente y sensato solo porque ella me proporciona un continuo contacto con las cosas. Ella me enseñó a volar y yo ahora lo hago cuando lo creo necesario. Antes me negaba a reconocer que yo era alguien especial y me esforcé durante años en intentar no serlo. Hasta que un gigante grito que nació de mí me invitó a brillar cuando yo lo decidiera. Y eso, en definitiva, es tan solo lo que hago.
3) Solo tengo presupuesto para sueños. De veras he intentado gastarme el dinero en otras cosas pero ninguna me aporta tanta alegría como apostar por algo en lo que creo. Suelen ser generalmente personas. Cuando era adolescente -si es que alguna maldita vez me permití serlo- ahorraba a conciencia para gastarme el dinero en libros y en zapatos. Siempre he vestido bien, cualquiera que sea el sentido de esta afirmación arbitraria. Puedo calcular a ojo que un noventa por ciento de mi vida no he tenido aquello que quería. Pero también puedo decir que un noventa por ciento de mi tiempo luché POR aquello que quería. En la vida hasta ahora no he hecho otra cosa que vivir. Todo lo demás es una consecuencia.
2. DE LA ACEPTACIÓN AL PROPÓSITO
Pasar de la aceptación de la realidad a la formulación de un propósito es el segundo paso hacia la consecución de ese propósito.
En la película Thanks for sharing (Blumberg, 2012) se puede ver en qué consisten los círculos de confianza empleados en la terapias para superar las adicciones. Esta herramienta con múltiples nombres en muchas disciplinas de acompañamiento está basada en la poderosa fuerza para superar cualquier dificultad con ayuda del reconocimiento de grupo y del sentido de pertenencia. La disposición del grupo en círculo permite visualizar la cara y el mensaje de la persona por parte de todos los compañeros y facilita el crecimiento y la generación de vínculo. Una de las primeras grandezas de la confianza en grupo y en general de la economía del regalo es la asunción de las debilidades propias. De nuevo aquí debo hablar de la importancia que tiene la aceptación de la realidad actual a efectos de la búsqueda de un logro aún mayor.
Para formular un propósito debemos partir de bases que todos conocemos: debe ser un propósito real, medible, trazado en el tiempo y que nos sitúe lejos de la apatía y lo más cerca posible de la experiencia óptima. Para entender esto es necesario posicionarse entre dos axiales: las expectativas y las capacidades personales. Ayuda mucho a ello conocer y practicar constantemente el modelo de estado de flujo de Csikszentmihaljy que suelo aplicar bastante a menudo en mi día a día con personas.
3. DEL PROPÓSITO A LA FUERZA
Pasar de la formulación de tu propósito al conocimiento de tu fuerza es el tercer paso en el camino al logro.
«Aunque los hombres son acusados de no conocer su propia debilidad, puede que pocos conozcan su propia fuerza. Es en el hombre como en los suelos, donde a veces se encuentra una veta de oro que el propietario no conoce.»
Esta reflexión la realizó uno de los autores que más admiro y que fue propietario de la siguiente sucesión de hechos insólitos: Retrató la condición humana a través de una corta colección de cuentos; describió con enorme exactitud las dos lunas de Marte ciento cincuenta años antes de su descubrimiento; creó el nombre femenino de Vanessa; predicó ante congregaciones no superiores a veinte personas; cultivaba diminutas plantas en su pequeño jardín; y a su muerte donó la práctica totalidad de su fortuna para la construcción de un manicomio. Jonathan Swift representa para mí la capacidad de retratar el mundo más allá de los prejuicios. Como un pequeño extraterrestre en mitad de un gran imperio de sentidos, nos legó su visión en forma de enormes retratos sociales de nuestra debilidad y fuerza. Y si para eso era necesario que hablaran los caballos, él lo conseguía.
Aprendí de él que en la mayor parte de los casos no es tan importante conocer nuestras enormes y numerosas limitaciones como aquellos elementos impulsores de lo que verdaderamente somos o queremos ser. De modo que sobre esta base asisto el crecimiento de personas a través de diferentes herramientas e itinerarios de vida. Un amigo mío tiene una empresa que se dedica a leer contadores de agua en la mayor parte de casas. Yo hago lo mismo pero con personas 😉 De acuerdo a mi modelo de vida y de trabajo, el nivel de madurez de un equipo y de una organización está basado en el índice de humanidad que represente. Cuanto más visibles sean sus personas, mayor será su gloria. Porque a pesar de las ruinas y la historia -o precisamente por ellas- tengo una inquebrantable fe en el ser humano. Creo en su grandeza y en la extraordinaria fuerza que es capaz de atesorar para lograr un objetivo.
Qué importante es sentirse débil pero qué necesario es saberse fuerte. Puede que este sea el mayor descubrimiento que como viajero he realizado nunca. A veces la fuerza es luchar con todas tus fuerzas porque tu hijo tenga cada día un nuevo amanecer y otras es simplemente saber cruzar la calle a tiempo.
La sencillez es belleza. En la canción Stay alive del cantante sueco Jose Gonzalez se describe una tierna escena en la que dos personas se atreven a abrazarse hasta que amanece. Una de ellas tras hacerlo encuentra el sentido de la vida en la siguiente frase: «Haré LO QUE SEA para mantenerme vivo». No lo dice porque el fin justifique los medios sino porque ELLA es ahora su propósito. Por mi humilde experiencia, el amor suele ser la mayor de todas las grandes fortalezas.
4. DE LA FUERZA A LA COHERENCIA
Pasar de la aceptación del conocimiento de nuestra fuerza a su aplicación real mediante la coherencia es el paso previo a la consecución de nuestra satisfacción.
«Dices que amas la lluvia, sin embargo usas un paraguas cuando llueve.
Dices que amas el sol, pero siempre buscas una sombra cuando brilla.
Dices que amas el viento, pero cierras las ventanas cuando sopla.
Por eso tengo miedo, cuando dices que me amas.»
Mi compañera Ana Isabel compartía hoy con la red este poema de autor desconocido y me sirve ahora para hablar de cómo afrontar este paso. Además ayer mismo mi compañero Borja Ruiz me dijo «Ser congruente con lo que es importante para mí me hace feliz».
Lo que hay dentro de mí sería un alma destruida si no hubiera amado aquello que pudo destruirme en los momentos más complicados de mi vida. La verdad es siempre generosa. Generosa no quiere decir que no resulte dura o a veces incluso dolorosa, quiere decir que en alguna parte del camino siempre te da mucho más de lo que tú le diste. Mi fuerza por sí misma no me hace poderoso. Lo que me hace realmente poderoso es mi actitud ante esa fuerza. Hablo de cómo y cuándo aplicar esa fortaleza y de las decisiones que consecuentemente tomo para ello. Solo cuando reconozco que no puedo encender un nuevo fuego sin superar la pereza de limpiar las cenizas del anterior, soy capaz de crecer y de encontrarme. Un hombre fuerte no es nada más que un hombre con capacidad y potencial, algo así como un cofre repleto de oro esperando a ser abierto. Sin embargo un hombre coherente es un hombre realizado, es el brillo que apreciamos al abrir ese mismo cofre, porque ha aplicado la fuerza que atesora en su entorno. A la sabiduría que ha conquistado le añade una conducta ética. A esa materia prima inicial le da forma.
5. DE LA COHERENCIA AL EQUILIBRIO
Pasar de la coherencia al equilibrio es el último y el más complicado paso del camino. Nunca se acaba de dar y siempre se empieza a hacerlo. La constancia es quizás la clave en este caso.
Recuerdo un antiguo chiste del humorista Eugenio en el que un cliente y un sastre mantienen la siguiente conversación:
» -Oiga, ¿cuanto costaría hacerme un abrigo a medida? – 600 euros, señor. -¿Y un traje? – 350 euros, señor. -¿Y una chaqueta? – Calculo que unos 150 euros, señor. – Oiga, ¿Y un chaleco? – Puedo hacerle un chaleco por 70 euros, señor – De acuerdo entonces. Hágame un chaleco con mangas, hasta las rodillas y que abrigue»
A la sabiduría y a la conducta ética les hace falta algo más para mantenerse vivas. Del mismo modo que nuestro cliente en la conversación con su sastre, conformarse con algo insuficiente no resulta práctico. Es necesario mantener nuestros logros y nuestra atención. En la tradición del budismo zen esto recibe el nombre de disciplina mental y es lo que distingue a cualquier persona de una persona que alcanza su visión. Lo que aporta la disciplina mental es básicamente equilibrio. Para no abandonar el camino alcanzado se recomienda la toma de conciencia sobre el momento actual y la asunción de cada uno de los logros alcanzados con cada una de las realidades superadas. En mi opinión, y siguiendo la de muchos de mis maestros, solo se puede alcanzar el equilibrio entrenando la atención.
Personalmente algunas veces trabajo el equilibrio de los equipos a partir de los conceptos de suma nula o de mínima realidad viable basando cada acción en el consenso, la interdependencia y la aceptación del otro. Para hacerlo a menudo desaparezco y dejo que las cosas pasen. Incluidas aquellas que a priori podrían parecer nefastas para la consecución del objetivo del equipo. Hago esto porque ha llegado a una conclusión: Al final de mi vida no será tan importante lo que haya leído como aquello que verdaderamente haya escrito. Sobre esta creencia propia intento desplegar todos de mis actos y el aprendizaje de las personas que acompaño.
Hace poco escribí esto acerca del estado de equilibrio:
No deseo resolver el mundo.
Vivo de mi error.
Ignoro la mayor parte de misterios de la vida,
incluso aquellos más fundamentales.
Soy un sencillo aprendiz de su milagro.
No se responder a la mayoría de preguntas.
Podría engañarme con gran facilidad
pero renuncio a hacerlo.
Cuando miro al frente no me mantiene
firme la certeza sino la presencia.
Soy responsable de cada acto de mi vida.
Disfruto respirando.
Además hace unos años, en este mismo blog, compartía con vosotros la mejor definición que por aquel entonces encontré sobre el concepto de ÉXITO. Era la definición que compartía el compositor y director de orquesta Benjamin Zander sobre los «ojos brillantes» que todavía sigo teniendo en cuenta para cualquier tipo de sesión. Quiero cerrar este artículo recordando cómo da clases a sus alumnos este famoso compositor: Al comenzar el curso, les dice a todos los niños que cierren los ojos y piensen en la versión más sobresaliente de sí mismos. Después de que los niños abren los ojos, comparte con ellos que ya tienen desde ese mismo momento un sobresaliente. En adelante solo tienen que comportarse como ese ser sobresaliente para conservarlo. Creo que nuestra única obligación en la vida es exactamente esta.
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