por David Criado | Ago 27, 2018 | DESARROLLO DIRECTIVO
«La poderosa bestia primitiva se hacía fuerte en el interior de Buck y no dejaba de crecer bajo las terribles condiciones de vida del trineo. Pero crecía en secreto, pues su recién adquirida astucia le proporcionaba equilibrio y control de sí mismo»
La llamada de la selva (Jack London, 1939)
Para mí dirigir personas es algo parecido a lo que hace la maestra Alondra de la Parra (en la imagen) cuando trabaja. Esta maravillosa directora de orquesta no solo disfruta cuando trabaja -no puede ni quiere evitar sonreír embelesada- sino que también hace disfrutar a otros.
Este artículo está escrito especialmente para todos los abolicionistas empresariales que deseen abolir, extirpar y erradicar la moderna esclavitud de sus empresas. Dedico mi vida a apoyaros y a estar junto a vosotros. Sea bienvenida vuestra atención, agradezco vuestro tiempo y esfuerzo. Pretendo hoy en este artículo compartir contigo, lector o lectora, las 3 SITUACIONES MÁS HABITUALES A LAS QUE SE ENFRENTA UN DIRECTIVO HOY Y MIS RECOMENDACIONES ASOCIADAS. Creo que esto te aportará algo de luz si quieres familiarizarte con el acompañamiento al cambio hacia organizaciones que no anulen personas. Comenzamos.
Una pregunta me ocupa desde hace muchos años:
¿Por qué las personas necesitamos crear organizaciones capaces de anularnos?. ¿Qué utilidad tiene trabajar en un lugar cuyo funcionamiento propio no me satisface?, ¿Por qué madrugamos para trabajar en sitios que a menudo nos hacen sentir inútiles o insatisfechos?.
Dedico mucho tiempo a apostar por las personas que trabajan en las organizaciones. Para mí ellos son la clave. Me gano cada pulgada de su confianza con un esfuerzo imperceptible y lento que funciona por goteo. Cada vez que hablo o hablan y cada vez que callo o callan cambia algo. Entreno mi atención para que mi mirada envuelva y comprenda lo que hacen. De momento estas son mis conclusiones:
Tal y como sabemos las organizaciones fueron creadas para satisfacer las necesidades de las personas. Sin embargo hemos creado un círculo vicioso en el que aceptamos ser excesivamente mal tratados como empleados y exigimos ser excesivamente bien tratados como clientes. Este desequilibrio poderoso nos ha empujado a una sociedad del bienestar aparentemente real pero cada vez más alejada y vacía de vida. Como evolución a la vieja idea mecanicista de gestión basada en la autocracia y el poder impositivo de los fuertes sobre los débiles, surgen nuevos continentes de gestión que pretenden no dejarnos morir de viejos sino de vivos. No es casual la actual fiebre impostada de felicidad en las empresas. Todos los que tenemos que impulsar negocio sabemos que las personas ya no van a trabajar solo para poder comer sino que dado que ya pueden comer, ahora también pretenden otras muchas cosas. Cuando hablo de las 4 viejas tecnologías que debemos recuperar y mejorar para poder vivir de forma plena como especie, realmente creo en ellas.
Sea como fuere en algún momento de su vida profesional todo directivo se encuentra ante el siguiente dilema:
- Tratar a las personas como objetos y sustituir a las que «no funcionan» por las que «funcionan». Aunque a menudo es útil y recomiendo despedir a algunas personas manifiestamente reactivas que adolecen de comportamientos tóxicos conscientes, adoptar este tipo de medidas como solución sistémica nunca es efectivo a medio y largo plazo. La gestión de la mediocridad requiere reeducar y entrenar nuevos comportamientos y actitudes. Sobre esto mi compañero y gran maestro Xavier Marcet ha escrito mucho en su fantástico libro titulado Esquivar la mediocridad.
- Apostar por las personas y reeducarlas en nuevos comportamientos y escenarios de trabajo saludables. Esto en términos económicos a menudo suele costar lo mismo o menos que despedir sistemáticamente a personas reactivas y sin embargo favorece a medio y largo plazo realidades sostenibles en términos de motivación, rendimiento y clima laboral. Mi trabajo -y el de cualquier facilitador- está basado en apostar por las personas «que ya tenemos dentro».
2 CONCEPTOS PREVIOS PARA DIRIGIR UNA ORGANIZACIÓN AHORA
Comprendo el arte de la facilitación y el acompañamiento de acuerdo a dos conceptos. Estos dos conceptos creo que son igualmente aplicables al arte de dirigir personas y organizaciones. Son los siguientes:
- MAESTRÍA: Creo que nadie que no sea un gran maestro de sí mismo, lleno de imperfecciones que gestiona y que convierte en algo grande, debería dedicarse a esto. Solo de este modo una persona puede ser la luz de otra con alguna certeza o garantía.
- HUMANISMO: Además considero que todo directivo debe ser humano y atesorar una gran cantidad de conocimiento y técnicas útiles para lograr resultados y garantizar la reflexión-acción de las personas que acompaña. Creo que con independencia del estilo que practique, cualquier directivo está llamado a ser una respuesta práctica para la incertidumbre y el temor de otros. Y esto solo se logra con mucho esfuerzo, tiempo y entrenamiento.
Un sabio solía decir que los buenos maestros aportan soluciones, y los grandes maestros favorecen dudas razonables. Sobre esta base, destaco 3 escenarios con los que suelo trabajar y a los que diariamente se enfrentan muchos directivos. Espero que mis recomendaciones asociadas sean de tu interés:
CUANDO TODO PARECE ROTO Y YA NO HAY ESPERANZA
A menudo muchos de los equipos que acompaño viven realidades asfixiantes alimentadas de miedo y de dolor. En estos casos, donde las personas han perdido casi totalmente la esperanza, hay dos escenarios que suelo encontrarme:
- EXCESO DE AGITACIÓN: El primero de ellos consiste en equipos que viven abiertamente el conflicto y que ocupan la mayoría de su tiempo en mostrarlo hasta consumirse.
- AUSENCIA DE VIDA: El segundo de ellos, sin duda más común, consiste en equipos que trabajan con una aparente ausencia de cualquier tipo de conflicto y cuya armonía artificial (en lenguaje Lencioni) o silencio ficticio también les consume.
Ambos escenarios son enmascaramientos de realidad que necesitan ser desmontados. Son dos tipos de desgaste social diferentes que requieren atenciones diferentes pero que comparten un mismo resultado: el sentimiento de apatía. Éste proviene de una prolongada percepción de aburrimiento, desgana o desdén con respecto al reto diario que asumimos. Por lo general el problema radica en dos causas: o bien este reto diario suele ser muy bajo en relación a la percepción de habilidades que el equipo tiene, o bien se han perpetuado comportamientos tóxicos y nocivos dentro del equipo que han llevado a la pérdida absoluta de la confianza.
Cuando todo se ha roto y hay una sensación de desesperanza, mi recomendación es que la labora de facilitación sea parecida a la técnica del kintsugi que los alfareros japoneses realizan con las vasijas y jarrones rotos. Se trata de recomponer los trozos rotos sin ocultar ni esconder las grietas. No hace falta mentir ni tapar el conflicto, simplemente es necesario construir desde la verdad de todos y con la colaboración de todos. Realidades excluyentes y dolorosas solo se mitigan o resuelven mediante intervenciones inclusivas y razonables. Kintsugi significa «carpintería de oro» ya que este es el material con el que los artesanos pintan esas grietas para que nadie se olvide de que ese nuevo objeto ha surgido de algo roto y aparentemente imperfecto. Del mismo modo, mi trabajo como facilitador consiste en que la belleza surja de escenarios donde a menudo solo hay sufrimiento o dolor.
Para poder lograrlo, cualquier directivo se enfrenta al mismo reto al que yo en enfrento a diario con decenas de equipos por toda España. Se trata de aprovechar al máximo el tiempo sobre la creencia palpitante y rentable de que MENOS ES MÁS. Y esto me recuerda el segundo escenario más frecuente en las organizaciones…
Añado en este apartado un pequeño corolario para aquellos directivos humanos -¡los hay!- que disfrutan autofustigándose y sumiendo su vida en el más oscuro de los martirios. Este corolario dice: «Para saber levantarse hay que saber caer» y a menudo una pequeña derrota garantiza en un futuro la mayor de las victorias.
CUANDO TODO EL MUNDO ACTÚA Y NADIE PIENSA
También ocurre muy a menudo que llego a los equipos después de que su organización lo haya intentado «absolutamente todo». El problema no es la falta de acción sobre el problema sino la forma de actuar ante el problema. La mayoría de organizaciones consume de forma compulsiva metodologías de trabajo, modelos de innovación y discursos y realidades de otros. Generalmente lo han hecho todo menos comprender que cada una de las personas que trabajan en la organización son tan solo personas con necesidades esenciales de reconocimiento, afecto y desarrollo. En estos casos en los que se ha despersonalizado tanto el entorno laboral (a menudo con encubrimientos pretenciosos que solo se descubren con el tiempo) mi trabajo consiste en humanizar y desestresar los equipos favoreciendo el respeto y la confianza mutua desde la honestidad.
Por ello, aunque creo que hoy en día la división entre pensamiento y acción ya no es tan firme y clara, creo que no debemos olvidar que hace falta tiempo para pensar. Toda persona y todo conjunto de personas necesitan la estrategia. Sin embargo a menudo la actividad constante no permite pensar. En estos casos, cuando existe un clima de hiperactividad continua, mis recomendaciones para la capa directiva son las siguientes:
- Invertir el 80% del tiempo en encontrar tu sitio mediante apoyo de expertos, estudios de mercado y experimentación. Invertir el 20% del tiempo en decidir productos, tecnología o detalles de negocio. Para poder lograr este reparto de esfuerzo con convicción es necesario formar, capacitar y acompañar a los directivos en pensamiento estratégico. No sirven solo los grandes programas de escuelas de negocio sino sobre todo los programas de acompañamiento individuales en sus vertientes de mentoring y coaching ejecutivo, y las reuniones periódicas y continuas con otros actores del mercado que puedan aportarnos una visión en perspectiva de las oportunidades que podemos aprovechar y las aspiraciones saludables que pretendemos satisfacer.
- Crear una estructura de dirección sencilla y comprensible de máximo 5 personas con mecanismos de toma de decisión ágiles y que esté pegada a tierra (mercado y empleados) mediante dos figuras clave: el responsable de innovación y el responsable de personas (RRHH) Destaco dos apuntes importantes que nos recordaba hace bien poco el maestro Osterwalder en una carta para CEOs. El primero es que la innovación no es un departamento o un plan sino una forma de hacer, de ser y de estar ante tu mercado y tu gente. El segundo es que en un entorno de completa incertidumbre se hace cada vez más necesario la existencia de dos vías de acción: gestionar el presente e inventar el futuro. En mi opinión para gestionar el presente la estructura sencilla que adoptemos tiene como figura clave al responsable de personas, que está en contacto con el talento interno para rentabilizar su valor. Por otro lado para inventar el futuro creo que la figura clave es el responsable de innovación.
- Favorecer espacios de reflexión colectiva donde exponer no solo opiniones y dudas sino propuestas y estados de ánimo de forma abierta. El respeto mutuo en este tipo de espacios nunca se da desde el principio y hay que construirlo con el tiempo sesión tras sesión. Para ello nada mejor que educar y vivir el diálogo auténtico y sincero mediante espacios compartidos que supongan hitos en el camino de crecimiento de la organización.
CUANDO NADA SE CONCRETA Y TODO VALE
Otro de los escenarios comunes que se repite con frecuencia viene dado por equipos que se mueven en la generalidad y que manejan un comportamiento ambiguo y poco comprometido con la acción. En estas ocasiones las personas suelen utilizar una amplia colección de lugares comunes, grandes palabras y brindis al sol que no aportan nada a la obtención de resultados reales. En estos momentos todo el mundo duda de todo y critica de forma gratuita. Mi trabajo aquí está basado en construir una moral provisional (Descartes) que ayude a los equipos a desatascar su inacción y a avanzar de acuerdo a un sentido común generado y formulado por todos ellos. A menudo el acuerdo de sentido común, esa moral provisional, está basado en comportamientos sencillos pero que marcan grandes diferencias respecto a las costumbres anteriores.
Para poder actuar es necesario confiar en el camino. Nadie que no crea en el proceso puede participar en él. No se construye sobre la marcha sino sobre la fe en unos valores y una meta compartidos. Cuando es necesario concretar y favorecer un comportamiento basado en la acción, mis recomendaciones son las siguientes:
- Disminuir drásticamente el tiempo empleado en reuniones y medir el cumplimiento de compromisos acordados en estos espacios. Establecer sistemas de control de tiempo, moderadores y reglas estrictas dentro de la reunión. Y además fomentar una cultura de autorregulación capaz de eliminar convocatorias de reuniones innecesarias. Esta cultura de autorregulación se puede lograr sustituyendo canales de comunicación ineficientes por canales de comunicación más inmediatos o ágiles.
- Premiar comportamientos que suman y castigar comportamientos que restan. Sin justicia recíproca o correspondencia directamente proporcional entre esfuerzo y resultados, no es posible crear una cultura basada en la acción. Además de las tradicionales medidas disciplinarias legales que forman parte del derecho laboral, existen muchas estrategias de comportamiento útiles para aplacar actitudes indeseables o tóxicas y fomentar el desarrollo común. No todo vale y no todo es respetable.
- Evitar papeleos y burocracia y adelgazar metodologías y procesos más allá del máximo posible. Cuando para hablar con la persona que quieres hablar necesitas más de dos semanas, varios correos electrónicos y llamadas y rellenar un formulario, algo no funciona. Cuando para hacer algo bueno que aporte a todos necesitas la aprobación de tres personas más, algo no va bien. Cuando para tomar una decisión minúscula, tiene que enterarse hasta el director general, algo no cuadra. Sin duda uno de los mayores retos a los que me enfrento y que más satisfacción produce a mis clientes cuando logran conquistarlo, es el de naturalizar las relaciones.
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Espero, lector o lectora, que este artículo te haya resultado interesante.
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por David Criado | Ene 26, 2018 | DESARROLLO DIRECTIVO
«No me pertenece el paisaje, voy sin equipaje por la noche larga»
maestra Cecilia, canción Andar dentro del álbum Cecilia 2 (CBS, 1973)
Este artículo rinde homenaje al maestro Robert Greenleaf, que a raíz de la publicación de The servant as a leader en 1970 dio nombre a todo un movimiento de liderazgo de personas basada en el servicio. Este movimiento siempre ha existido ya que siempre han existido personas capaces de abrazar y responder a la necesidad de otras. Sin embargo fue Greenleaf el que supo formular una actitud de vida y compromiso que algunos practicamos.
Comparto hoy contigo, lector o lectora, algunas ideas clave que considero poderosas en la gestión de personas. Comparto estas ideas porque funcionan, porque cada segundo de cada sesión con cada persona compruebo que funcionan. Las ideas que formulo aquí son propias y aportan humildemente algunas reflexiones útiles al enorme trabajo del maestro Greenleaf. Dedico mi tiempo y mi atención a redactar este artículo para que te resulte útil cuando no sepas qué hacer por tí o ante otros.
La gran pregunta que todo líder servicial debe hacerse es la siguiente: ¿QUÉ NECESITA ESTA PERSONA DE MÍ? En realidad cada persona necesita algo diferente pero todas las personas necesitan todo esto de tí:
- Lidérate a ti mismo para servir a otros
- Recuerda que todo cambio significativo es lento, duro y doloroso
- Cambia «control y supervisión» por «aceptación y compromiso»
- Habla menos y cada vez que hables, sintetiza
- Fabrica héroes cotidianos
Comenzamos.
LIDÉRATE A TI MISMO PARA SERVIR A OTROS
El liderazgo no es una fracción atómica indivisible que solo practican algunos centenares de personas. Tampoco es un objetivo o un cáliz milagroso que debemos alcanzar. El liderazgo es una actitud a practicar. Si tienes poder de influencia sobre la realidad de otros -es decir, si eres una persona- tu obligación moral es atender honestamente las necesidades de la gente a la que sirves. Atender y escuchar las necesidades implica tener una amplia perspectiva de lo que ocurre a tu alrededor pero sobre todo implica no dejar de conocerte y explorar aquello que eres y que necesitas.
Todos los modelos de gestión emocional y relacional, de liderazgo y de cambio destacan la importancia del autoconocimiento y la gestión de la realidad propia para poder gestión la realidad de otros. Nadie que no se lidere a sí mismo puede servir a otros.
Servir a otros consiste en practicar el liderazgo de uno mismo para resultar útil a otros.
RECUERDA QUE TODO CAMBIO SIGNIFICATIVO ES LENTO, DURO Y DOLOROSO
Recuerdo siempre en mis sesiones esta gran lección del maestro Schein. Vuelvo a escribirla para que la leas: «Todo cambio significativo es lento, duro y doloroso«. Si agrada a todo el mundo, no estás haciendo nada. Si no te duele, puede que estés muerto. Si no encuentras resistencia, no existe movimiento. Todo lo importante de la vida -y en consecuencia todo lo importante de una organización- es a menudo un regalo imprevisible que jamás puede llegar si no tiene espacios o tiempos para hacerlo. El tempo de los grandes cambios es lento porque las personas tardamos en cambiar. No confundas pedagogía con andragogía. Los adultos tardamos en cambiar.
De hecho la forma más rápida de hacer que alguien no cambie es meterle prisa. Si quieres joder a alguien, recuérdale a todas las horas que TODAVÍA no ha llegado. Al objetivo, a ser feliz, a la meta, a tu ideal de empleado o de pareja, o a las expectativas de la sociedad… en general recuérdale que lo que hace AÚN no es suficiente. No existe mejor forma de deprimir a alguien y hacer que se de por vencido y diga cosas tan alejadas de la realidad que hoy sabemos como por ejemplo «YO SOY ASÍ Y NO PUEDO CAMBIAR» o «ESO ES IMPOSIBLE, NUNCA LO HEMOS HECHO». Pero si quieres motivarle para que desarrolle el potencial y el talento que atesora, si quieres que brille de repente cuando nadie ve la luz, entonces se paciente, no temas el dolor ni huyas del conflicto, acepta que la belleza es dura y cruda y reside en el proceso.
Por otro lado no apreciamos ni disfrutamos los resultados de algo que no nos ha costado nada. Creer lo contrario es maleducar a otros. Nunca antes tuvo tanto sentido como ahora recuperar y promover la cultura del esfuerzo.
Servir a otros consiste en ser paciente y constante y no huir del dolor.
CAMBIA «CONTROL Y SUPERVISIÓN» POR «ACEPTACIÓN Y COMPROMISO»
El enorme conflicto de nuestro tiempo -que observo en las personas y organizaciones que acompaño -reside en la persistente pretensión que tenemos por anticiparnos a lo que puede ocurrir (expectativa de control) en lugar de disfrutar de lo que está ocurriendo (aceptación de realidad). Todo esto genera insoportables niveles de frustración en las personas que por lo general se encuentran con expectativas no cumplidas y acaban perdiendo la ilusión por lo que hacen.
Considero que la expectativa de control está íntimamente relacionada con la condición humana y con nuestro constante deseo de comprenderlo y explicarlo todo. En el contexto vital que vivimos de cambio continuo y aparente impermanencia, resultan aún más útiles que nunca las grandes lecciones sobre la aceptación y el compromiso de los grandes hacedores de la Historia. Mientras otros compañeros fusilan frases de Napoleon Hill o Steve Jobs yo reivindico y comparto el valor de las personas íntegras, de los grandes pensadores prácticos. Mientras millones de personas viven consumidas en las especialidades y en la búsqueda de los milagros, yo creo y practico que la innovación hoy consiste en atreverse a conocer y dar voz a las personas. Nada de esto tiene que ver con querer controlarlo todo y con tener planes o agendas rígidas o inflexibles.
La mayoría de organizaciones planifican la totalidad de sus acciones a un año o cuatro años vista. Esta práctica basada en el sesgo cognitivo de ilusión de control impide que existan tiempos y lugares donde ocurran cosas con naturalidad, sin estar planificadas. Y esto genera una pérdida gradual y paulatina de autenticidad y naturalidad en las organizaciones, lo que a su vez crea entornos de trabajo automáticos e inhumanos. En verdad esta voluntad de planificar todo a largo plazo es irreal en un mundo cambiante. Nadie puede prever lo que ocurrirá dentro de seis meses. Resulta incompatible trabajar por entornos humanos de trabajo cuya naturaleza es imprevisible y pretender anticiparse a todo lo que ocurre. Encuentro que algunos directivos insisten en tenerlo todo «atado y bien atado» y veo cómo sufren cuando se dan cuenta de que esta actitud de control es irreal.
Lo que determina a un buen líder no es que tenga controlado todo lo que ocurre sino que sepa modular su respuesta y atención de acuerdo a lo que ocurra. No es su capacidad de previsión tanto como su capacidad de adaptación, lo que le confiere autoridad ante los otros. El maestro René Descartes solía hablar de la moral de provisión. Esto viene a ser algo así como que mientras alcanzamos la moral perfecta (esa idea maldita que nos hace autoexigirnos tanto) resulta útil que practiquemos una moral provisional basada en dudas pero ejercida y aplicada con certezas hasta que se demuestre o aprendamos lo contrario.
Servir a otros consiste en dedicar más tiempo a aceptar lo que todos somos o hacemos y no a pronosticar lo que podemos llegar a ser o a hacer.
HABLA MENOS Y CADA VEZ QUE HABLES, SINTETIZA
La base de la comunicación eficaz es el intercambio. Si cada vez que hablas sueles realizar intervenciones largas y enumeraciones infinitas, estás hablando solo para escucharte pero no para que los demás te escuchen. La maestra MªÁngeles Quesada nos enseña que expresar ideas de forma breve y sintética en una conversación es respetuoso con los demás y siempre logra mejores resultados.
Si sueles hablar mucho y cada vez que hablas haces referencia a muchas ideas distintas, la persona o personas que tienes delante de tí perderán el interés y las ganas de comunicarse contigo. Creo que la base para alcanzar cierto grado de madurez en la síntesis de ideas es basar tus intervenciones en completar las ideas de otros, no en corregirlas. Esto significa partir de lo que otro acaba de decir y no solo de lo que está en mi cabeza. Un diálogo no es una consecución aburrida de monólogos o discursos, ni una sucesión concatenada de ideas u opiniones. Un diálogo significativo es un proceso continuo y fértil de comprensión del otro.
Servir a otros consiste en querer comprender sus opiniones y creencias y no querer demostrar o convencer continuamente de las nuestras.
FABRICA HÉROES COTIDIANOS
Toda persona es un animal perdido en busca de cariño. Las personas que te rodean necesitan sentirse atendidas y reconocidas, tan solo eso. Este es el gran tesoro y el gran valor añadido que toda persona del siglo XXI debe practicar. En la sociedad de la distracción y el rendimiento, sentir que otro te ve y te escucha es saber que estás vivo no solo para tí sino también en ese otro. Cuando todo el mundo busca héroes en historias pasadas o lugares apartados, el líder servicial busca héroes cotidianos. Esto es lo que aprendí del maestro Spielberg y de mi gran afición por la historia del cine americano: Las grandes películas de Hollywood no triunfan solo por su inmensa producción sino sobre todo porque reconocen y difunden historias de personas que son como nosotros. Donde antes veíamos a un personaje ficticio, vemos entonces a una persona que comete errores, siente emociones y comparte preocupaciones con nosotros.
De nada sirve que focalices tu atención en cientos de conferencias y de libros de personas que no hablan de ellos ni de tí. En realidad, creas héroes a partir de personas que están lejos tan solo porque no conoces la vida de aquellas que están cerca. Cuando acabes de leer este artículo, sal ahí y atrévete a conocerlas.
El maestro Joseph Campbell solía decir que existen 4 funciones por las que generamos mitos o héroes. La primera de ellas es la mística: necesitamos trascender la realidad con el misterio. La segunda de ellas es la cosmológica: aplicamos ese misterio a la comprensión del universo. La tercera de ellas es la sociológica: generamos creencias para articular un orden social de convivencia. Pero la más importante es la cuarta, la pedagógica: los mitos nos enseñan cómo vivir una vida humana baja circunstancias adversas y a veces dolorosas. Sin excepción, suelo encontrar ejemplos de estas 4 funciones en personas que siempre están muy cerca. Cada persona libra una batalla memorable. En la medida en la que seamos capaces de comprender esas batallas, seremos capaces de disfrutar de las personas.
Servir a otros consiste en ver continuamente en ellos una prueba de esperanza.
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por David Criado | Feb 8, 2016 | DESARROLLO DIRECTIVO
«El ser humano es maravilloso, pero solo para un rato»
maestro Javier Cansado (cómico, Temp. 6 del progr. de TV Ilustres Ignorantes)
Se habla mucho de una palabra que pronto caerá en desuso. La hemos arrugado tanto que apenas ya sabemos pronunciarla sin parecer algo anticuados.
Esta palabra todavía resuena en un tiempo en el que hablamos de responsabilidad distribuida tratando de entender aún qué significa. Esta palabra sobrevive a duras penas en un momento en el que las organizaciones, fruto de su propia evolución y la de la sociedad a la que dan servicio, tienden hacia estructuras mucho más horizontales. Esta palabra se escucha aún en una época en la que el management se está reinventando para encontrar acomodo como vínculo entre personas y no como meta por encima de ellas.
Esta palabra es liderazgo. Y aunque toda persona aprende a convivir con ella, a muchos ya les resulta un tanto incómoda. Entretanto -lector o lectora- alguien como yo sigue necesitando un término que le ayude a expresar en pocas sílabas lo que esta breve parábola hoy recoge:
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EL EMPERADOR QUE QUERÍA GOBERNAR A OTROS
Y EL MENDIGO QUE TENÍA
EL ÚNICO SECRETO PARA HACERLO
Cuentan que hace varios miles de años, en otro tiempo y un mundo algo más grande, existía un curioso personaje. Vivía tendido en el suelo y comía y dormía en un rincón junto a los perros. Todo el mundo se reía de su extraña vida y ocurrencias al tiempo que le respetaban y pedían consejo como anciano. Un buen día visitó la ciudad un admirado y joven emperador al que le hablaron con fervor del curioso personaje, de suerte que quiso conocerle. Llegado al lugar donde vivía, el emperador quiso pedirle un único consejo. Tenía cierta vergüenza de reconocer y compartir su inquietud en público, por lo que alejándose de su séquito y queriendo ganarse el favor del anciano, se acercó hasta él y le dijo:
– Se dice que tu experiencia te ha hecho buen sabio en tu pobreza. Tal vez puedas ayudarme. He sido ampliamente instruido por filósofos y doctores, se todo tipo de artes y ciencias pero me veo ahora llamado a gobernar y dirigir personas. Y quiero aprender esto de otros. Me han dicho que la gente acude a ti desde muy lejos y te escuchan, atienden y aprecian. Ahora veo que eres pobre y que mendigas pero ¿Cuántas personas gobernaste y lideraste en el pasado para que todo el mundo acuda a ti ahora?
Contrariado, el anciano vagabundo miró sorprendido al emperador, y echándose a reír le dijo:
– Te contaré un secreto. Solo me he gobernado a mí mismo a lo largo de mi vida. En ella he comprobado en numerosas ocasiones cómo quien pretende gobernar a otros, acaba desgobernándose a sí mismo; y cómo quien trabaja para gobernarse, acaba gobernando a otros. Esto ocurre porque la única persona a la que cada uno de nosotros necesita dirigir, es a uno mismo. En realidad, no podemos gobernar a otros, más bien todos nosotros necesitamos gobernarnos. Y mientras aprendemos continuamente a hacerlo, permitimos a menudo que otros nos gobiernen. Sin embargo no admiramos a aquel que nos gobierna, sino al que nos permite aprender a gobernarnos, al que se gobierna a sí mismo, al que se conoce y vive de acuerdo a lo que es. No seguimos al que cree que puede gobernar a otros, sino a quien sabe que solo puede gobernarse. Porque gobernándote habilitas también a otros para que se gobiernen. Aprender esto ha sido y es mi único valor, pero es un valor difícil de encontrar. Por eso aquellos que no lo tienen o comprenden, los que todavía no lo conocen y lo buscan, al verlo continuamente en otro, le siguen sin dudarlo. De suerte que el liderazgo no es un medio sino una consecuencia. Quien aprende a liderarse a sí mismo, se habilita para liderar a otros.
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ABIERTA YA LA MATRÍCULA PARA EL PROGRAMA
DE ENTRENAMIENTO EN HABILIDADES RELACIONES
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por David Criado | Ene 5, 2016 | DESARROLLO DIRECTIVO
«Darse cuenta de una cosa sin contar con ella… eso es una idea. Contar con una cosa sin pensar en ella, sin darse cuenta de ella… eso es una creencia.»
maestro José Ortega y Gasset (filósofo, persona, extraído de La idea de principio en Leibniz, XXX, 1947)
Tal y como creo, el management es el arte y disciplina de coordinar los esfuerzos de las personas para lograr metas y objetivos concretos mediante el uso de los recursos disponibles de una manera eficiente y eficaz.
En este breve artículo expondré cual creo que es el verdadero sitio de las pequeñas modas y el del único reto del management ahora. Comenzamos.
Cada nuevo año leo, no sin estupor, algunos artículos sobre los grandes retos del management escritos por grandes eminencias en esta disciplina. Traigo hoy un ejemplo. He aquí el muestrario extraído de 4 artículos sobre los retos del management en 2016: explotación de tecnologías sociales aplicadas a la atracción de talento, gestión del Big data, explotación del Internet de las cosas, explotación de los beneficios de la impresión 3D, inclusión de la nanotecnología en la oficina, inclusión del grafeno en el mercado tecnológico, aprovechamiento de las ventajas derivadas de la secuenciación del genoma, cambios en la comunicación debido a la traducción lingüística automática,…
Ninguno de ellos me parece prioritario, y lo más grave en mi caso es que ninguno de ellos me parece importante o digno de ser considerado un reto a efectos de «coordinar los esfuerzos de las personas para lograr alcanzar metas y objetivos concretos mediante el uso de los recursos disponibles de una manera eficiente y eficaz«.
He aquí mi argumento:
- Usted es muy ingenuo si considera que existe algún otro recurso más importante en su empresa que las personas que trabajan en ella a diario. No se trata de grandes palabras o de un brindis al sol, es algo que para mí en cualquier sesión de trabajo es fácilmente demostrable. Ninguno de los grandes estudiosos de la empresa en los últimos treinta años ha obviado esto: El recurso disponible más importante de su empresa son sus personas.
- Con el tiempo y la experiencia acompañando a equipos y organizaciones ha aumentado mi grado de gadgetofobia, esto es, de cierto repelús o escepticismo ante los nuevos gadgets, teorías o conceptos milagrosos. Por explicarlo brevemente, para mí Doraemon, Mochilo el de los fruittis, o el Inspector Gadget son solo dibujos animados en un mundo que nunca va a existir. Poseen como seres imaginarios la capacidad de sacar de sus bolsillos mágicos, soluciones milagrosas. Yo no. Desengáñese: usted tampoco.
- Seré claro. Creo que cuando decimos que cualquier otra cosa diferente al reto que hoy voy a exponer, es más importante que esto, hemos fallado como especie. No hay ni una sola organización a la que yo haya entrado -digo, ni una sola- cuyo reto real no sea este. Ningún gran equipo directivo con el que yo haya trabajado, habla realmente de otra cosa.
Como algunos compañeros y yo personalmente estamos trabajando duro en este reto, sepan todos esos autores que todo lo demás es y seguirá siendo durante muchos otros años, secundario. La verdadera arena del management donde hoy nos batimos los valientes, sigue estando encerrada en este único reto:
[bctt tweet=»El único reto del management es lograr que ninguna persona necesite esperar al final de su jornada laboral para sentirse vivo» url=»no»]
Sentirse vivo, lector o lectora, no es otra cosa que sentirse útil y necesario para sí mismo y para otros. Creo con sinceridad que usted realizará un buen trabajo como gestor de personas en la medida en que no olvide que este es el único auténtico del management.
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por David Criado | Dic 21, 2015 | DESARROLLO DIRECTIVO
«Al hombre le ocurre lo mismo que al árbol. Cuanto más quiere elevarse hacia la altura y hacia la luz, tanto más fuertemente tienden sus raíces hacia la tierra»
Friedrich Wilhem Nietzsche (filósofo, poeta, músico y filólogo: Así habló Zaratustra I, «Del árbol de la montaña»)
Me acerco hoy a la función de RRHH desde una visión crítico constructiva. Si usted ha llegado hasta aquí solo puede ser por dos razones: o bien trabaja es Director de Recursos Humanos y le gusta el mambo; o bien quiere ver cómo le doy cera a los directores de RRHH. No será nada traumático, descuide. Sea cual sea su perfil he aquí dos avisos para navegantes:
Soy consciente de que este artículo removerá más de una conciencia. Siga leyendo este artículo si su actitud es la de alguien que le apetece conocer una perspectiva diferente y algo heterodoxa. No siga leyendo esto si lo que usted busca -lector o lectora- es todas estas cosas sobre las que podrá encontrar más y mejor información en otros sitios de la red: Una historia de los RRHH (que le permita contar con cierta perspectiva respeto a sus colegas del comité de dirección), Nuevas tendencias en RRHH para 2016 (que le ayuden a generar nuevas burbujas y expectativas frustrantes en su empresa), conceptología anglosajona muy cool (que le ayude a redimir todos sus pecados con soberana elegancia y buen facer), o poderosas frases que pueda repetir en algún comité de dirección (a fin de que nadie cuestione su valía y a la vez siga sin estar realmente claro «qué demonios hacen los de RRHH» entre los que usted se encuentra).
No soy un experto en Recursos Humanos aunque el mercado me ha dado cierta credibilidad a la hora de hablar de acompañar personas y organizaciones. Por muy raro que a usted le suene esto que voy a decir, a menudo hoy en día ser experto en Recursos Humanos y saber gestionar y acompañar personas sigue estando algo reñido. En mi caso particular nunca he sido director de recursos humanos, ni siquiera técnico, y mi relación con esta función ha sido durante años puramente clientelar como empleado en diferentes empresas del mercado. Sí puedo decir que durante los últimos años como proveedor -entre otras unidades- de departamentos de RRHH, he logrado conformar una idea propia de qué demonios hacen «todas esas personas» y qué cosas claramente considero que son muy mejorables. Esta idea propia es lo que intentaré compartir en este artículo. Comenzamos.
He aquí algunas claves de reflexión que comparto con usted, señor Director de RRHH:
MI TRABAJO CONSISTE EN MEJORAR LA REALIDAD DIARIA DE LAS PERSONAS DE MI ORGANIZACIÓN.
No dude nunca lo que acaba de leer y léalo otra vez si lo cree necesario. ¿Tiene herramientas realistas para medir si está realizando esto de forma efectiva?, ¿Cómo puede saber si sus empleados están satisfechos?, ¿Su intención es verdaderamente esta cuando habla con la Dirección General? Hágase todas estas preguntas una y otra vez.
En las redes sociales digitales y analógicas cada vez que hablo con una persona que se dedica a formar, gestionar o cuidar el desarrollo de otras personas en su ámbito de trabajo, procuro no olvidarme de que estoy hablando con otro semejante. Sea quien sea, piense como piense, haga lo que haga con sus compañeros de trabajo. Si usted me conoce o ha tomado contacto conmigo, puede que me haya oído o me haya leído dirigirme a usted de la siguiente forma:
«Gracias por dedicarte a diario a mejorar la realidad de las personas de tu organización».
Aunque por desgracia las comunicaciones hoy en día resultan frecuentemente impersonales y por tanto esta tienda a interpretarse como una frase hecha, realmente creo en ella. La digo o escribo de todo corazón y con todo mi respeto a cada persona con la que hablo relacionada con el desarrollo de personas. Lo hago porque a menudo muy pocos lo hacen, y las personas que trabajan para servir a otras necesitan que alguien no se olvide de lo que en el fondo hacen, y -en último término- a menudo necesitan que alguien se lo recuerde. Amigo/a mío, usted trabaja a diario a mejorar la realidad de las personas de su organización. Y lo haga bien o mal, merece todo mi respeto.
Por otro lado usted también merece el respeto de los suyos. He visto durante estos años como proveedor de formación como los responsables de RRHH suelen ser ninguneados en sus organizaciones. Suelo trabajar codo con codo con ellos para realizar ventas internas y reforzar su posición de autoridad. Sin embargo siempre planea sobre mí una reflexión que les comparto:
«Si no estás reconocido, si no tienes libertad de maniobra dentro de los recursos que ya tienes para probar nuevas fórmulas que mejoren la realidad de las personas de tu organización, puede sencillamente que este no sea tu sitio o tu momento.»
Lo que sí tengo muy claro es que no existe nada más complicado que rentabilizar el valor genuino del capital humano de una organización. Y ese esfuerzo debe ser respetado. Si usted tiene que insistir mucho para que respeten la importancia real de los RRHH en su organización, puede que a estas alturas de la película y el mercado, usted sea quien no tiene que respetar tanto su empresa.
Por otro lado, creo muy necesario que la función de RRHH en España debe hacer una seria autocrítica y asunción de responsabilidades sobre por qué en los Comités Directivos nadie les toma muy en serio. Si su duda es por qué sus compañeros de trabajo y los empleados le rechazan o tienen cierto yuyu al oír RRHH, siga leyendo este artículo…
NO NECESITO MENTIR. MIS EMPLEADOS TAMPOCO NECESITAN QUE YO MIENTA
No dude nunca lo que acaba de leer y léalo otra vez si lo cree necesario. ¿Es realmente sincero con sus propuestas?, ¿Maneja un doble discurso insano y poco saludable con el Comité de Dirección y con los empleados?, ¿Es fiel a los principios de la compañía?, ¿Se avergüenza de ellos y está pretendiendo cambiarlos usted solo?. Repítase estas preguntas una y otra vez.
En el ámbito de la formación, si usted pertenece a ese 83% de empresas que dicen que la formación de sus empleados es importante mientras a la vez reduce su presupuesto en formación, no busque credibilidad entre los suyos. No se la darán. Simplemente mejor no abra la boca cuando otro hable de invertir en formación o limítese a decir la verdad: que para la cultura de su empresa invertir en formación y desarrollo de RRHH no es tan importante y no es lo mismo que invertir en fuerza de ventas o producción de productos y servicios.
En el ámbito del desarrollo del talento, si usted es director de RRHH de una organización en la que las personas no tienen vida propia ni pensamiento propio ni derecho a vestir con colores de corbata o polos propios, maldita sea no diga que la gestión del talento, la diversificación o la innovación son el centro de su modelo de RRHH. Cállese. Limítese a decir que cree en la tradición y en el sentimiento de pertenencia como ejes vertebradores de su política de personas. Dígalo, también esto queda bien y al menos no miente ni daña su propia credibilidad e imagen.
En el ámbito de la administración de personal, si usted pertenece a ese 83% de empresas que ha decidido aumentar los empleos contingentes y a tiempo parcial en detrimento de la mejora real de las condiciones laborales de sus empleados (retribución, beneficios y condiciones) mientras a la vez acude a conferencias sin haber sido nunca autónomo y diciendo que el modelo de trabajo de hoy es el modelo en red de profesionales independientes, no busque credibilidad entre los suyos. No la tendrá. Si usted ha hecho este movimiento estratégico en contrataciones y lo ha hecho porque no quieren gastarse tanto dinero en sueldos, dígalo maldita sea, simplemente dígalo. Si por el contrario usted verdaderamente cree en ese maravilloso modelo de trabajo en red de la revolución freelance -en el que yo también creo- deje de crear castas de intocables dentro su organización (con condiciones imperiales) y castas de segunda clase de trabajadores (con condiciones indignas)
En el ámbito de la selección (el más deteriorado en la opinión de muchos a día de hoy) cuatro apuntes:
- Si usted es de esas personas que dice que la responsabilidad total de encontrar un empleo es única de cada persona, no espere luego que el mercado de trabajo no se precarice. De otro no se sume a esa fiebre del autoservicio y el optimismo ñoño. No utilice de nuevo todo eso de «si quieres, puedes; no existen segundos o terceros factores, todo depende de tí mismo » o «mejora tu marca porque eres el responsable absoluto de encontrar trabajo, y yo te dedicaré 2 minutos si demuestras que lo mereces». El generador de empleo y de economía real en toda sociedad es el mercado, es decir, organizaciones que generan intercambios de bienes de consumo. Yo, como autónomo y profesional independiente, soy también empleador y no intento obviar ni evadir mi responsabilidad en este sentido cuando puedo ejercerla. Por favor, usted tampoco lo haga, deje de echar balones fuera.
- Si usted no conoce ni practica el reclutamiento interno a través de planes de carrera y siempre por defecto cree que el que viene de fuera es mejor, no diga que en su organización lo importante son las personas, diga que en su organización lo importante son las personas que vienen de fuera.
- Si usted no responde a los candidatos a ofertas de trabajo o profesionales que muestran interés por su marca, no espere que ellos guarden buen recuerdo suyo.
- Si usted convoca a una persona para un proceso de selección y no le da ninguna información útil sobre el puesto de trabajo hasta la segunda o la tercera ronda de entrevistas, haciéndole a menudo perder su tiempo, no espere tampoco que ellos guarden buen recuerdo suyo.
MI CABEZA TIENE QUE ESTAR PENSANDO MÁS TIEMPO EN LAS PERSONAS QUE TRABAJAN AQUÍ DENTRO QUE EN LO QUE MI EMPRESA DEBERÍA HACER O SER PARA SOBREVIVIR AHÍ FUERA
Valore la importancia de lo que acaba de leer. Sea autocrítico y sincero. ¿Ya lo hace?, Si lo hace, nunca deje de ser creativo pero siga con el foco en mejorar lo que ya tiene su organización, no en lo que debería tener?. Si no lo hace, si usted está la mayor parte del tiempo pensando en la empresa que debería ser y no en la que es… ¿Cuáles son las causas reales de esto?, ¿A qué se debe esta lucha?, ¿Qué culpa tienen sus empleados de que usted tenga más talento o criterio que el resto de miembros del Comité de Dirección?.
Si usted es Responsable de Recursos Humanos recuerde siempre que su organización trabaja de acuerdo a un solo patrón de pensamiento. Existen miles de libros dedicados al management y la gestión empresarial pero recuerde que una empresa -toda empresa- es a mi modo de ver tan solo estas dos cosas:
- su Estrategia Interna: Qué tiene y cómo lo cuida. Funciones de RRHH, Administración (Economía, Finanzas), Sistemas (Tecnología, Logística) y Compras (Adquisición, Contratación y Relación con Proveedores)
- su Estrategia Externa: Qué quiere y cómo lo obtiene. Funciones de Producción (Productos y Servicios), Posicionamiento (MKT, Publicidad, Comunicación…), y Redes comerciales (Ventas para establecer relaciones con Clientes)
A todas estas funciones se añade la de Planificación aunque creo como Manel que habría que revisarla. Usted pertenece a la Estrategia Interna de su compañía. Recuérdelo, por lo que más quiera para su salud. Mire fuera de su organización para estar al día del mercado pero focalice su atención en causar una buena sensación a sus empleados, no a los asistentes de conferencias o seminarios. Usted ya me habrá oído decir que las empresas no existen, existen las personas. Recuérdelo. Cuídelas.
MI TRABAJO CONSISTE EN GESTIONAR LAS RELACIONES LABORALES y PERMITIR QUE MIS EMPLEADOS DESARROLLEN SU TALENTO
Vuelva a leer en alto el título que encabeza este apartado. Muchos autores sostienen que existen cinco o seis labores dentro de un departamento de RRHH: Empleo, Administración de Personal, Desarrollo de RRHH, Relaciones Laborales, y Servicios Sociales. Yo defiendo que la función de RRHH tiene básicamente dos tareas:
- Relaciones Laborales y administración: Es el valor primigenio de un departamento de RRHH. completamente necesaria para el funcionamiento legal y propio de toda organización. Es una labor organizativa y nuclear de todo departamento de RRHH. Incluye Nóminas, Seguros sociales, Contrataciones, Incorporaciones, Transiciones, Política retributiva, Asesoría Laboral.
- Desarrollo de Talento: Es el valor añadido y auténtico de un departamento de RRHH. Incluye Selección, Competencias y Desempeño, Compensación y Beneficios, Política de empleo, Promoción, Formación y acompañamiento, Comunicación de RRHH, Desarrollo Organizacional (Cultura y cambio cultural en colaboración con la Dirección General), y los ya casi obsoletos DPT y VPT (Descripción de Puesto de Trabajo).
Y creo sinceramente que no hay más. Puede tal vez que el papel de RRHH tenga que desdibujarse en un futuro y como ya ocurre en algunas -solo algunas- organizaciones la responsabilidad se delegue a través de los organigramas. Puede también que para mis apreciados compañeros de Meta4 un Director de RRHH deba ser un superhéroe capaz de hacer todas las cosas que a continuación se exponen:
Sin embargo he de confesar que yo soy algo menos ambicioso. Me conformaría con que un Director de RRHH supiera hacer las siguientes cosas que muy pocas organizaciones de las que yo he conocido en España, hacen en la actualidad:
- Construir Entornos de Desarrollo Personal individualizados en colaboración con cada empleado, estableciendo un modelo de desempeño con responsabilidades compartidas y adecuadas a dos objetivos complementarios: desarrollar la vocación y habilidades del empleado logrando aumentar los beneficios y objetivos cualitativos y cuantitativos de la organización y/o los equipos con los que trabaja.
Y ya para nota, lector o lectora, si a usted le quedan ganas y energías, he aquí el mayor reto de las organizaciones que usted desde RRHH podría coliderar junto con la Dirección General:
Espero que este artículo crítico-constructivo sobre la función de RRHH le haya resultado interesante…
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por David Criado | Nov 27, 2015 | DESARROLLO DIRECTIVO
«De niños pensábamos que cuando fuéramos mayores dejaríamos de ser tan vulnerables. Pero madurar es aceptar nuestra vulnerabilidad. Vivir de hecho es ser vulnerable»
Madeleine L´Engle (escritora de novela fantástica juvenil, autora del libro Una arruga en el tiempo, rechazado por 26 editoriales y después leído por millones de personas en más de 69 ediciones, 1918-2007)
Sin duda yo soy ese niño gafotas que cada día se convierte en superhéroe. En la memoria mitológica moderna se encuentra ese Clark Kent que cansado de que le empujen y zarandeen en la oficina o en el cole, entra en una cabina de teléfonos (malditas compañías de telefonía móvil) y sale arrebatador a cambiar el mundo con los calzoncillos rojos fuera. Y punto.
Tenemos serias pruebas del poder extraordinario de la vulnerabilidad humana. El nacimiento del cristianismo, con la propia vida de Jesucristo es un escaparate abierto del poder de la vulnerabilidad humana, de cómo una historia de un hombre que se muestra vulnerable logra vencer durante siglos a miles de historias de otros hombres que se muestran aparentemente invulnerables.
Para la posteridad queda ese niño atemorizado tras los atentados recientes en París, que le dice a su padre «Tenemos que tener cuidado» y la respuesta que poco a poco consigue darle su padre.
Todo ello habla del sueño de certeza que proyectan hombres y mujeres en esa lucha incansable contra la vulnerabilidad humana. En otras palabras, nos duele ser tan poquita cosa y darnos cuenta de ello. Luchamos contra esa sensación de ser tan poquita cosa para que no nos haga mucho daño. Pero yo hoy les sugiero -que de ahora en adelante- dejen de luchar. Que se alíen con sus puntos débiles y conquisten a diario su vulnerabilidad.
Pretendo hoy ofrecer en un artículo breve y conciso un descubrimiento muy práctico y útil para usted -lector o lectora- sobre la vulnerabilidad humana. Usted seguro que controla todos esos grandes y elevados libros sobre gestión y dirección de personas. Lo que hoy escribo completa algunas reglas básicas del comportamiento humano de las que ya hemos hablado. Este texto le ayudará a mejorar su relación con los demás desde su debilidad y la de otros. Entiendo que todo esto es muy útil por un solo sentido: En su enorme torpeza y sentido de la autocensura al ser humano le pesan más su colección de debilidades que su colección de fortalezas. Por este motivo repara antes en aquellas cualidades de las que carece que en aquellas que le impulsan. Sirva este artículo para ayudarle a equilibrar un poco la balanza. Comenzamos.
QUÉ ES LA VULNERABILIDAD
«El mundo entero era el mismo, pero se veía diferente»
George Fox (1624-1691, fundador de la Sociedad Religiosa de los Amigos (los mal llamados cuáqueros, movimiento cristiano pacifista en cuyas bases se asientan tres de las principales organizaciones sin ánimo de lucro en el mundo: Amnistía Internacional, Greenpeace y Oxfam)
La etimología de la palabra «vulnerabilidad» tiene tres partes latinas: «vulnus» o herida, «abilis» o `que puede´y el sufijo morfológico «-dad» que equivale a cualidad. De acuerdo a esto, la vulnerabilidad es la cualidad que toda persona tiene para poder ser herido. A nivel social, La Federación Internacional de Sociedades de la Cruz Roja y de la Media Luna Roja ha definido en sus procedimientos de auxilio y apoyo humanitario lo que para ellos significa esta palabra. Existe de hecho un Indicador Global de Vulnerabilidad que es actualizado cada año con los datos de que se disponen. Tomo la definición de esta institución porque incorpora otro elemento interesante a la definición:
«La vulnerabilidad puede definirse como la capacidad disminuida de una persona o un grupo de personas para anticiparse, hacer frente y resistir a los efectos de un peligro natural o causado por la actividad humana, y para recuperarse de los mismos»
En este contexto, la vulnerabilidad no solo consistiría en esa cualidad mermada e inherente al ser humano que nos hace susceptibles de poder ser heridos (anticipación, afrontamiento, resistencia) sino también a la capacidad para recuperarnos de esas heridas.
A nivel físico, existen curiosamente Mapas de Vulnerabilidad Territorial que nos ayudan a ver en perspectiva el reparto del acceso a servicios primarios o el peligro de desastres; Mapas de Vulnerabilidad, Riesgos y Oportunidades que estudian contextos sociales concretos como el del PNUD que en su Informe de Desarrollo Humano estudia cada año la vulnerabilidad social. Tenemos hasta un Atlas de Vulnerabilidad Urbana que mantiene el Ministerio de Fomento español y que estudia socioindicadores de desarrollo o desigualdad entre zonas habitadas. También hay estudios de vulnerabilidades en el mundo del software informático; y existen en el mundo de la ecología estudios medioambianteles sobre vulnerabilidad ante el cambio climático. También algunos han ideado test de vulnerabilidad familiar y tes de vulnerabilidad al estrés. En fin, que parece que esto de la vulnerabilidad preocupa a muchos.
Creo que es inherente a la vulnerabilidad humana -y así lo compruebo a diario en mis clientes- la existencia perpetua de una colección de miedos que nos ayuda a sobrevivir y seguir hacia delante. Propongo en este artículo crecer a partir de esa vulnerabilidad que permanece a menudo escondida entre mensajes impulsores de nuestro comportamiento, que a su vez -no me cabe duda- esconden y hablan de nuestros propios miedos. Vamos a ello.
CÓMO CRECER DESDE TU VULNERABILIDAD
Las escuelas tradicionales de management, gestión de personas y desarrollo profesional adolecen en mi opinión de una perspectiva sesgada sobre la personalidad y las relaciones humanas que la psicología humanista y la psicología social han superado hace décadas. Desde la escuela tradicional se trabaja, se inculca y se hace trabajar a las personas con el objetivo de una idea de éxito frustrante e insana. La función directiva parece estar ligada a un cierto halo de imperturbabilidad que sin duda también hemos superado. Como contraposición a estas tesis, quiero ofrecerte un modelo de trabajo guiado y científico que creo que puede ser de gran ayuda para liderarte y liderar a otros.
Como contraposición a intentar obviar que somos vulnerables, creo mucho más útil sabernos vulnerables y vivir a partir de ello. De entre todas las aproximaciones a la teoría de personalidad con las que trabajo, una de ellas me parece clara por su sencillez y utilidad práctica diaria a la hora de sabernos vulnerables.
Hablo del Análisis Transaccional. Eric Berne, creador de este modelo que nos ayuda a comprender por qué actuamos y nos comportamos «así», diferenciaba 6 drivers o impulsores de la personalidad que debemos cuidar y gestionar a diario. Creo personalmente que estudiados y trabajados a conciencia pueden ser claves para crecer desde tu vulnerabilidad. Cada uno de ellos es positivo en la medida en la que no condiciona ni dirige nuestro «guión de vida». De modo que si eres capaz de detectar y ser consciente de aquellos que te ponen «entre la espada y la pared» con más frecuencia, sin duda será el primer paso para poder trabajarlos. A todos nos condicionan en una u otra medida alguno de estos drivers.
Estos son los 6 mensajes impulsores de comportamiento que mi compañero Jose Manuel Opi resume y humildemente yo completo. De ahora en adelante, cada vez que usted hable o piense algo que le inquieta, plantéese cuál de estos mensajes está perturbando mentalmente su salud social y personal:
1) Sé fuerte: “Llorar es de mujeres”, “Si cedes te comen”, “¡Hay que conseguirlo como sea!”, «Esto lo hago mejor solo». Aquí la tendencia es a ocultar las emociones, sobre todo las que pueden significar “debilidad”: miedo, tristeza, ternura y también, a no pedir ayuda. Las personas que son dirigidas por este tipo de mensajes impulsores tienen dificultad para trabajar en equipo ya que quieren imponer sus criterios y puntos de vista. Confunden la puesta en valor de sus fortalezas con la autosuficiencia. La vulnerabilidad que ocultan es la debilidad o la fragilidad emocional. Es útil ser fuerte pero no que nuestra demostración de fortaleza nos impida mostrarnos humanos, cercanos o útiles para los demás. La madre Teresa de Calcuta, monja y misionera de la Caridad, hermana de pobres, hambrientos y enfermos de Calcuta solía decir: «Yo hago lo que usted no puede. Usted hace lo que yo no puedo. Juntos podemos hacer grandes cosas». Recuérdalo si tu voluntad de demostrar que eres fuerte, te está impidiendo disfrutarte o que otros te disfruten.
2) Sé perfecto: «O lo hago como es debido o no lo hago», “Las cosas se han de hacer bien, cueste lo que cueste”, “Lo importante es que esté bien hecho”. Se confunde la exactitud y la precisión con el “detallismo inútil”. El “sé perfecto” sufre constantemente, porque es muy difícil que todo a su alrededor esté perfecto. Tienen dificultades en conseguir algunos objetivos, ya que su perfección les lleva a la “parálisis por el análisis”. En mi experiencia, la vulnerabilidad que ocultan las personas movidas por este tipo de mensajes impulsores es la inseguridad en sí mismos, la falta de autoestima o la necesidad de afecto o reconocimiento externo. Pretender ser perfecto como objetivo continuo en nuestra vida, puede causar serios estragos en nuestra personalidad y mermar la calidad de nuestras relaciones. Creo personalmente que solo somos perfectos cuando amamos o somos amados con total sinceridad. Y esto es, cuando somos respetados y respetamos sin condición.
3) Date prisa: “Date prisa!, ¡Si no eres rápido nunca conseguirás nada en esta vida”, “¡Siempre te tenemos que esperar», «Hazlo ya y hazlo rápido». En este impulsor, subyace en muchas ocasiones el “No podrás terminar a tiempo”. Este mensaje es una descalificación interna, por lo que la persona se apresura más y normalmente comete errores, con lo que aún pierde más tiempo; por lo tanto, ¡Hay que ir más deprisa todavía!. De modo que el bucle es infinito. La vulnerabilidad que oculta este tipo de imperativo es el miedo al detalle o la confrontación de las causas reales de ese desenfreno. Ser rápidos y ágiles forma parte del imperativo de mercado y de la competitividad que acunas desde nuestro nacimiento. Sin embargo que esta rapidez nos impida disfrutar de la vida es absurdo. Anthony De Mello solía contar un cuento relativo a esto: Un grupo de turistas extranjeros en un país maravilloso se montaron en un autobús cuyas ventanas estaban cerradas con cortinas. Al montarse todos querían los mejores sitios de modo que sin correr las cortinas, empezaron a discutir y moverse de un asiento a otro. Mientras el autobús recorría regiones maravillosas con grandes lagos, montañas boscosas y repletas de animales y plantas exóticas viendo amanecer; ellos en el interior de su autobús se debatían por encontrar el mejor asiento ajenos a la belleza de la vida que estaban visitando.
4) Complace: “No seas egoísta, primero piensa en lo demás”, “Si no eres bueno, irás al infierno», «Si digo esto, ¿le sentará bien?», «No voy a actuar así porque no estaría bien visto». El mensaje interiorizado suele ser “No eres lo suficientemente bueno. Para serlo, hay que complacer a los demás”. Este tipo de personas se olvidan de ellos mismos, y piensan primero en los demás. En los demás, valoran la bondad por encima de todo “Es muy bueno”. La vulnerabilidad que oculta este tipo de imperativo es el miedo al reconocimiento o la puesta en valor de uno mismo, la autoestima. Complacer a los demás no es lo mismo que cuidarles. No se quiere bien a alguien malcriándole y permitiéndole comportarse a su antojo; antes bien es nuestra responsabilidad ser sinceros con nuestras creencias y discurso para permitir crecer a otros.
5) Esfuérzate: “En esta vida lo que no cuesta esfuerzo, no merece la pena”,”No lo conseguirás, pero inténtalo”, «Trabaja duro y no te preocupes por nada más», «Lo importante en la vida es no dejar de esforzarte nunca por salir hacia delante». Aquí subyace el mensaje “No vas a poder, yo no lo conseguí, pero inténtalo”. Suelen hacer las cosas para no ser eficaces. No planifican las actividades, se ponen los objetivos poco claros y muy difíciles de conseguir. Este tipo de mensajes interiores condicionantes, nos impide pararnos a encontrar el foco al estar sumidos en un bucle de empecinamiento continuo. De acuerdo a mi experiencia, el miedo que oculta este imperativo es la percepción de la incapacidad propia para hacer salirse del rebaño.
6) Ten cuidado: “Ojo, ¡no te fíes!”, “Antes de actuar, piénsalo dos veces”, ” ¡Fíjate antes de hacer las cosas» Aquí no sólo hay indecisión, hay también reproche: “Ves, ¡ya te lo decía yo!”. Este reproche es muy hiriente para muchas personas, es un “descuento” que desestructura su personalidad. Vivir teniendo continuamente continuamente equivale a eso que yo llamo la vida preventiva y que es a todas luces un desastre. No permitirnos experimentar las cosas por miedo a lo que pueda suceder, es desertar de las buenas cosas que nos va a traer la vida. La vulnerabilidad que esconde este mensaje impulsor es el miedo a explorar alternativas que no es otra cosa que el miedo a perder la seguridad (en uno mismo, en nuestra realidad o en otros).
Lo más increíble de estos drivers es que también te ayudarán a evaluar cuál de ellos está condicionando más a las personas con las que te relacionas a diario. De modo que podrás mantener relaciones efectivas fundadas en tu necesidad y la necesidad de otros. He aquí el increíble poder de sabernos vulnerables.
RECOMENDACIONES PARA AMPLIAR DETALLES
Espero que estos drivers o mensajes condicionantes te sean de ayuda. Añado dos recomendaciones, compi:
Para ver en acción y comprender el poder de la vulnerabilidad humana: Brené Brown ha realizado un estudio exhaustivo sobre el extraordinario poder de la vulnerabilidad humana como vehículo de conquista para la dignidad. Son claves su obra Frágil, el poder de la vulnerabilidad (Urano, 2013), su charla sobre el mismo tema y su detallada dedicación al sentimiento de vergüenza.
Para leer con calma y disfrutar: Usted puede ampliar información sobre los 6 drivers de comportamiento humano en el inclasificable libro del maestro Jose Manuel Opi Las claves del comportamiento humano. Análisis transaccional aplicado al autoconocimiento y a la comprensión de las personas publicado por Amat Editorial.
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