por David Criado | Feb 21, 2012 | DESARROLLO DIRECTIVO
Desde la iniciativa vorpalina creemos que el sentimiento de pertenencia a la comunidad y la cultura de colaboración son necesarias para construir nuevos modelos productivos alejados de los estándares tradicionales. La nueva cultura de trabajo debe tener una perspectiva ordenada y ágil de la realidad inmediata de sus grupos de trabajo (tanto internos como externos).
En un reciente concurso de Management Innovation Exchange (Mix) que llamaron The Beyond Bureaucracy Challenge: Creating Inspired, Open & Free Organizations, Polly LaBarre y su equipo destacaban tres factores clave para el cambio sobre los que pedían ideas disruptivas y practicas progresivas: Hacer de las organizaciones entornos más inspiradores y motivadores, Desarrollar una orientación de fuera adentro, y gestionar sin gestores. Os recomiendo leer las ideas que ha propuesto la gente y los concursantes ganadores.
En un magnífico post de Oscar Berg que incluye un gráfico en el que se aprecia la importancia del valor por debajo de la superficie visible de la organización, se observa la fuente de valor real de cualquier colectivo. La baja visibilidad de las personas que se encuentran en la base de la organización y que están acostumbradas a crear valor mediante métodos horizontales y transversales (esto es, abiertos y distribuidos) choca cuando debe atravesar esa línea de visibilidad que separa el mundo visible (ejecutivo, directivo) del mundo invisible (stakeholders, equipos). En ese mundo visible en el que el valor suele seguir criterios jerárquicos y canales verticales resulta complicado que las ideas y cualquier tipo de mejora puedan trascender hasta la punta de la pirámide (la decisión de actuar).
En este sentido, aquellas empresas que sepan reconvertir su organización y convertirse en facilitadoras continuas de mejora mediante liderazgo distribuido podrán aspirar a ese taller de ideas que sepa materializar el conocimiento en valor. De alguna forma los responsables deberán educar a los empleados y a los grupos de trabajo para tiendan a tener siempre la siguiente idea y convertirse en seres continuos. La figura del ser continuo, altamente evocadora, implica desconectar y conectar, crear y co-crear, colaborar y compartir, eliminar barreras contenedoras y fomentar procesos iterativos de construcción de valor. Comparto con vosotros el artículo traducido de Oscar Berg, que era mi idea inicial ;))
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[Artículo traducido íntegramente al español a partir del artículo The collaboration pyramid (or iceberg) de Oscar Berg en el fantástico blog The Content Economy. Oscar es el autor de este artículo original en inglés y os recomiendo visitar y agregar su blog a vuestros favoritos.]
La mayoría de las actividades de creación de valor de una empresa están ocultas. Se producen por debajo de la superficie. Lo que vemos cuando pensamos en la colaboración en el sentido tradicional (estructurado basado en el equipo la colaboración) es la punta del iceberg – equipos que están coordinando sus acciones para alcanzar alguna meta. No vemos – y por lo tanto no reconocemos – todas las actividades que han permitido al equipo formarse y que les ayudará a lo largo de su viaje. Vemos a la gente en el equipo, cómo coordinan sus acciones y los resultados de sus acciones, pero rara vez se ve las otras cosas que han sido críticas para su éxito. Por ejemplo, no vemos cómo se han utilizado sus redes personales para acceder a conocimientos, información y habilidades que no tienen en su equipo ya, pero que son fundamentales para su éxito.
Pirámide de creación de valor oculto en las organizaciones, por Oscar Berg. Según Oscar todo este valor es el que actualmente no estamos aprovechando. Viéndolo recuerdo ahora una frase: "Cuanto más medible, menos valor". El cambio real a sistemas y entornos sostenibles pasa por valorar cada uno de estos eslabones, sin duda.
Las capas que están por debajo de la superficie no suelen ser reconocidas ni valoradas.Por debajo de la superficie se suelen encontrar:
- Las contribuciones directas e indirectas de las personas fuera del equipo -por el equipo extendido, los stakeholders y los colaboradores externos-.
- Otros tipos de colaboración más amplia y ad hoc (colaboración social) que los que caben dentro de la definición tradicional de la colaboración (estructura, basada en el equipo)
- La construcción de la comunidad en curso que hace que las personas confían entre sí y se comprometen a un propósito compartido
- Los esfuerzos de ganar la conciencia de espacio de trabajo que es necesaria para tomar las decisiones correctas en cualquier esfuerzo de colaboración
Lleva estas capas por encima de la superficie para que puedan ser reconocidas y apoyadas. Si la gente no puede hacer estas cosas, incluso los esfuerzos de colaboración tradicionales van a sufrir o puede que ni siquiera sucedan. Si vamos a mejorar la eficiencia y la eficacia de los esfuerzos de colaboración, tenemos que apoyar mejor estas capas.
El primer paso para mejorar estos niveles de colaboración y apoyar otras formas de colaboración es reconocer su existencia y valor.
por David Criado | Feb 13, 2012 | DESARROLLO DIRECTIVO
Artículo de David Criado publicado el 02/02/2012 en Humannova: Comunidad de Liderazgo e Innovación 2.0 bajo el título Cultivar personas o el gobierno de las grandes cosas. Publicado también en Pensamiento Imaginactivo bajo el título La gestión del cambio mediante el talento de las personas y en Interim Management bajo el mismo título
Blue division of #MINNteam expedition losing control in Taulum Kartano, Finland & doing their learning contracts
Confieso que la mayor parte de ocasiones no entiendo el comportamiento de las organizaciones. Incluso reduciendo su comportamiento a una ética de consumo individualista, no soy capaz de comprender el actual proceso de devastación masiva de talento que estamos liderando. De hecho me estaba afectando personalmente y he decidido dedicar mi vida a cambiar este fenómeno.
Generalmente solemos hacer las cosas al revés: pensamos en el dinero y en la seguridad antes que en cómo haremos que las cosas funcionen. El problema viene cuando una vez que todo está montado tiene que ser sostenible en el tiempo. Me recuerda a un caso que todos conocemos:
Cuando se crean aparatos tecnológicos potentes a menudo lo último en lo que piensan los grandes fabricantes es en las baterías. Lo importante no es de qué vivirán esos dispositivos sino qué hacen. Sin embargo el usuario final (el cliente) tiene una preocupación constante por la primera incógnita. Sin resolverla ningún dispositivo puede funcionar de forma sostenible sin tener una enorme dependencia de un enchufe eléctrico.
Del mismo modo, las grandes organizaciones generan en muchas ocasiones una dependencia enfermiza en sus empleados. No delegan sino que establecen lazos y ataduras para retener y no para cultivar a las personas. La organización más adaptable y descentralizada, con las conexiones más sólidas y un mayor grado de autonomía colectiva será la que logre superar este estadio evolutivo y pasar de la empresa al colectivo, a esa red de talento conectada capaz de modificar realidades de forma casi instantánea.
El problema, como decía Charles Handy, es que los cambios son discontinuos y no responden a patrones y que además los pequeños cambios –esos que las organizaciones no facilitan- son los que significan enormes diferencias en la vida de las personas. Es necesario desaprender métodos y fórmulas de éxito y realizar movimientos de valor.
Cuando acudo a conferencias y seminarios veo desde hace años cómo los yonquis de la electricidad buscamos como locos una fuente de energía para nuestros gadgets que nos de autonomía temporal durante al menos las siguientes 5 horas. Nos hemos conformado con que la energía venga de fuera y no de cada uno de nosotros. Hasta ahora tal vez era suficiente.
El conformismo de los empleados, la asunción del status quo por los clientes y una gestión de expectativas rasa de las organizaciones ha creado un equilibrio que se está fracturando actualmente. El status quo ya no representa una forma honesta y fiable de avanzar. Más bien todo lo contrario, es un enorme lastre para el progreso.
Del mismo modo que nuestros actuales gadgets tecnológicos son relativamente autónomos, nuestras organizaciones educan a empleados cuestionablemente ágiles y autónomos.
APLICANDO LA RESPONSABILIDAD DISTRIBUIDA
Pero existen alternativas a esta dependencia basadas en la responsabilidad distribuida. Hace una semana hablaba con Carolina Izquierdo, fundadora de CIM ECM y con Santiago Pereira, co-fundador de Creemos Creamos NRG, y ambos me comentaban sus modelos de trabajo.
Carolina ha interiorizado que el valor de su marca son sus colaboradores y por ello realiza acuerdos con las personas que aportan valor a la organización. De este modo no se sienten condicionadas por la marca y conservan su independencia profesional respetando la continuidad de su proyecto personal. Ha aprendido que ceder terreno en cierto sentido es la forma más inteligente y honesta de ganarlo. El resultado es un equipo ilusionado mucho más corporativo y motivado que muchos de los equipos sujetos a contratos abusivos o a hipotecas de exclusividad que he conocido en mi vida profesional.
Santiago se siente responsable de la felicidad de las personas que colaboran con NRG: No solo de los clientes sino también de los shareholders (ya han superado la etapa de stakeholders). Ha forrado todas las paredes de su oficina en el centro de Madrid con papel pizarra blanco y ha colocado rotuladores para que todo el mundo pueda compartir sus ideas. Ha repartido cientos de plantas por la oficina para que cada persona se sienta responsable del crecimiento de esa planta a la vez que crecen personalmente.
Indirectamente Santiago está cultivando personas y preparando su gobierno de las grandes cosas. Ha evitado los conjuntos de mesas que forman islas, ha derribado paredes y ha quitado puertas. Los antiguos sillones «de jefe» son ahora los sillones en los que se sienta cualquier persona que viene a hablar con él. No hay casi despachos y las salas de reuniones fluyen continuamente de ideas.
Con el nuevo cambio de oficina depositó los sueños de cada empleado en una cápsula del tiempo que ha enterrado en el centro de la oficina. Ninguno de estos cambios físicos tendría sentido si no estuvieran acompañados de una revolución cultural latente. Ha cifrado el éxito de su proyecto colectivo en que esos sueños se hayan hecho realidad cuando abran esa cápsula dentro de unos años.
En NRG no existe una estructura piramidal, la organización se basa en círculos de interés que cuentan con un coordinador, un facilitador, un experto y un grupo de trabajo. Cualquiera puede ser cualquiera de estos roles en todo momento, simplemente debe sentirse cómodo para ello. De este modo resulta sencillo que los círculos puedan entrecruzarse y que cada círculo haga de las suyas aportando ideas de forma heterogénea. Sin saberlo, el otro día les expliqué por qué el modelo es naturalmente exitoso.
Han tendido a cuidar los tres rasgos de la inteligencia que sir Ken Robinson destaca: es heterogénea, es dinámica y es peculiar. Lo que hasta ahora se había hecho en el mundo empresarial -ahogar cualquiera de las tres perspectivas- es un error imperdonable que resta ingentes cantidades de valor. Las nuevas organizaciones son canales por los que fluyen diferentes ríos, se entrecruzan y generan ecosistemas propios. Contener cada río es evitar el nuevo océano. Y eso, sin duda, es inevitable.
LA PERSISTENCIA DE LOS ESTILOS BUROCRÁTICOS
A menudo los directivos de las empresas admiten contener ese talento y esa fuerza en favor de la burocracia y la estructura. Defienden que de este modo el volumen resulta mucho más asumible y provechoso. Están dispuestos a asumir las pérdidas derivadas de no capitalizar un valor que seguramente no conocen porque el valor actual resulta más que suficiente. El problema es que la coyuntura social y económica no acompaña esta savoir-faire.
Como señalaba hace poco Jose Luis Sampedro, usamos a las personas y cuidamos a los objetos. Una persona rebaja su valor de mercado para poder conseguir otros valores: seguridad, confianza, proyección, presente. Lo que estamos haciendo en este periodo de bajo crecimiento que es crítico para el futuro de la sociedad es adquirir un valor excepcional a un precio insultantemente rebajado al que luego le aplicamos una serie de barreras que precisamente le impiden ser excepcional. Desde esta perspectiva, ¿cómo alguien en su sano juicio puede querer obtener algún beneficio?
Necesitamos procesos de selección internos. Las personas siempre necesitamos realizarnos, no solo en el momento de captarlas o soltarlas (no somos objetos) sino sobre todo en el momento de desarrollar nuestro talento y habilidades. No es una cuestión de llegar al final de la montaña para alcanzar la felicidad porque para alcanzar la felicidad paradójicamente tenemos que vivirla. No existe en estos momentos mayor valor que las personas para superar cualquier periodo de crisis. La escasa o inexistente sostenibilidad y autonomía actual de las personas no está justificada puesto que su materia prima -el talento, la capacitación y la experiencia- nunca ha sido tan valiosa como ahora. Sin embargo no nos hemos parado a valorarla y malgastar por desuso es el paso previo para derrochar por abuso.
Lo que hacemos con algunas personas en las organizaciones nunca se nos ocurriría hacerlo con las baterías de un móvil recién comprado. Nunca dejaríamos que esa batería se cayese, nunca dejaríamos que se rayase ni que se perdiera en cualquier parte, tampoco la estresaríamos para comprobar hasta dónde puede llegar, ni siquiera tras haber elegido el dispositivo (y su batería) se nos ocurriría intentar meter una batería diferente que no estuviera hecha para ese dispositivo. El dispositivo de las personas de una organización es el entorno que cada una de ellas necesita para desarrollar sus capacidades. Cada persona requiere un entorno personalizado de trabajo. Yo pretendo idear entornos de emprendimiento líquido que disuelvan la dureza de las organizaciones para dejar que fluya el conocimiento.
CAMBIAR MEDIANTE EL TALENTO DE LAS PERSONAS
The chaordic way proprosed by Dee Hock
Necesitamos reinventar esos entornos y lo necesitamos con urgencia. Los nuevos hábitos de vida, frecuentemente cambiantes y adaptables, cada vez tienen menos relación con los modelos de organización actuales. Gary Hamel suele decir que el modelo de gobierno y responsabilidad frío y racional que aportaron Taylor y Weber tuvo sentido en el mismo año en el que se inventó. A la década siguiente ya estaba superado. ¡El problema es que llevamos 120 años con ese mismo modelo!
Hace poco un presidente de una gran compañía multinacional me manifestaba su descontento ante la pérdida por parte de los empleados de cierto valor inherente a ese espíritu fundacional de la empresa cuando estaba todo por hacer. «Entonces –me decía- todo el mundo daba lo que tenía y el esfuerzo colectivo era máximo logrando un crecimiento personal y de marca exponencial. No había procedimientos ni éramos necesariamente los mejores, simplemente aprendíamos andando. Ahora tenemos personas altamente cualificadas pero todo el mundo sabe que tiene que hacer lo que le dicen. Ese es todo nuestro valor. Queremos recuperar –insistía- ese valor que hemos perdido«.
Como él, todos necesitamos que cualquier persona sienta continuamente que está todo por hacer y necesitamos que esas personas no se sientan sujetas a ninguna caja o propiedad exclusiva. Sustituir las correas por la red sería sin duda un enorme paso porque necesitamos colaborar y cooperar entre nosotros. Cuando los procedimientos para achicar agua están completamente accesibles pero requieren de un esfuerzo de más de 10 minutos, si el barco tiene un agujero, que no os quepa ninguna duda: acabará en el fondo del océano. No necesitamos métodos, necesitamos actuar.
Mi receta para el cambio no es cuestionar lo que ya hemos establecido, sino realizar una reflexión colectiva sobre el futuro de la organización en la que todo el mundo participe y aporte valor. Pretende capitalizar el valor de las personas, actualmente oculto en un porcentaje escandalosamente elevado en cada pequeña isla llamada «puesto de trabajo». ¿Qué tal si damos voz y dejamos que formen parte estimulante de nuestro cerebro a todas las personas creativas que actualmente condenamos a la «ejecución»?
A lo largo de mi vida profesional he visto frecuentemente cómo el valor que había generado una marca pasaba totalmente gratis a otra en un flujo de talento que pretende respirar fuera de las actuales estructuras que atenazan el progreso. Podemos continuar pensando que el valor que sale es prescindible y que el valor que entra es imprescindible o podemos comenzar a hacer que nuestros entornos sean respirables.
Gestionar asumiblemente el caos (Tenemos organizaciones chaordicas como pude aprender en Taulum Kartano, Finlandia) es vivir una realidad latente, gestionar previsiblemente la realidad partiendo de valores absolutos y perfectos se ha demostrado una entelequia. La primera persona con recursos para apoyarme que me ha negado financiación sin siquiera yo solicitarlo paradójicamente me dijo lo siguiente:
«Sabes, hijo, que yo soy muy racional y que tu padre es más emocional. Hemos llegado hasta aquí porque tu padre decidió montar su empresa en un momento en el que parecía una locura y ha tenido éxito. Es importante también el hecho de que yo siempre he tenido un puesto fijo y he aportado estabilidad. Sin embargo ahora es distinto. Debemos pensar en el futuro. Siempre supe que eras un idealista y se que no ibas a parar hasta cumplir tus sueños. Yo te admiro pero entiende que ahora no te apoye.»
En un entorno en el que ha caído prácticamente todo lo que se entendía como éxito, en el que se repiten patrones de expectación y frustración constantes que han afectado dramáticamente a nuestras vidas, en un entorno donde las fórmulas perfectas han sido repetida y manifiestamente superadas por la fuerza de lo intangible y lo emocional, respóndanme a esta pregunta:
¿Quién de los dos es ahora el idealista?
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La vía chaórdica, propuesta de Dee Hock
