por David Criado | Feb 16, 2015 | DESARROLLO PERSONAL
«Sólo quien ha tenido miedo puede ser valiente. Lo demás solo es inconsciencia«
Dr. Giorgio Nardone
Hoy pretendo analizar las bases del miedo y algunas de las estrategias más efectivas para manejarlo con destreza de una forma saludable.
Como agente de cambio me enfrento a diario al miedo de los otros bajo tres roles bien diferenciados: como mentor o coach ejecutivo en procesos de crecimiento individual, como facilitador en procesos de crecimiento para equipos, y como consultor estratégico en organizaciones.
Hoy compartiré una breve reflexión sobre el miedo en torno a estos puntos:
- Qué supone el miedo
- Enfoque práctico para gestionarlo
- Dos miedos fundacionales: el miedo a estar solo y el miedo al fracaso.
Esto será algo así como una anatomía básica del miedo. Creo que servirá al lector o lectora para comprender, formular la voluntad de superación y comenzar a explicitar sus miedos.
QUÉ SUPONE EL MIEDO
El miedo es el papel de regalo en el que las personas envuelven la mayor parte de todos sus tesoros. Es algo así como un monedero con una pinta horrible siempre listo para ser abierto y darte la mejor de las monedas: tu verdadero potencial. Porque solo cuando nos enfrentamos a nuestros miedos, entramos en contacto con la esencia de las cosas.
Sin embargo hay muchas personas que presumen de querer vivir con miedo o poder vivir dominadas por él. En mi vida no he encontrado a nadie que sea capaz de lograr nada provechoso desde su propio miedo o habiendo sido absorvido por él. No enfrentarte a tus miedos, lector o lectora, supone dejar que ellos disfruten por tí de la mayor parte de cosas interesantes que ocurren en tu vida. Y esto, no me cabe duda, es algo triste. Al miedo no trabajado o escondido, a ese miedo que nos negamos a conocer y del que huimos, lo llamamos miedo tóxico. El miedo es necesario para sobrevivir, el miedo tóxico sin embargo no lo es.
Algunas contraindicaciones de no afrontar tus miedos tóxicos son las siguientes:
- Bloqueos personales que se enquistan e impiden el desarrollo de nuevas o ya existentes capacidades
- Daños graves en la autoestima personal
- Tensión emocional con consecuencias leves o graves en tus relaciones
- Episodios de violencia o ira
- Aislamiento social (trabajo, amigos, familia)
- Anulación de la persona en favor de su propia inercia
- Reactividad implícita que frena tu potencial creativo y resiliente
EL ENFOQUE
Por lo general, el enfoque con el que afronto la gestión del miedo es el siguiente:
- DISTINGUIR MIEDO y FOBIA: En primer lugar distingo en mi trabajo claramente entre miedo (temores manejables continuados o no) y fobia (patologías clínicas). La diferencia entre miedo y fobia explicada de forma sencilla es la siguiente: tú posees diferentes miedos que puedes aprender a gestionar; las fobias en cambio te poseen y generan en tí reacciones que afectan a tu salud mental o física. Y ahora viene el contrato de humildad: Me considero muy competente ayudando a las personas a trabajar en la mayor parte de miedos que tienen que ver con su trabajo o actividad laboral. Para aquellos casos enquistados en los que la fobia es más pronunciada o existe un claro cuadro de ansiedad lo honesto profesionalmente es invitar a las personas a comenzar una terapia. Sobre el ejercicio terapéutico recomendable tengo preferencias respecto al tratamiento de fobias y ansiedad pero dichas preferencias no forman parte del objeto de este artículo. Decir por último que mi trabajo por tanto no es tratar traumas o abordar el miedo desde la patología sino abordar la gestión del miedo susceptible de afectar al desarrollo del potencial de la persona desde la práctica y la estrategia ejecutivas.
- ABORDAR EL CICLO DE SUPERACIÓN DEL MIEDO: En segundo lugar soy constructivista práctico en lo que respecta a la gestión del miedo. Y esto ya dice mucho de mi enfoque a la hora de enfrentar el miedo. Lo soy en la medida en que a estas alturas de mi ejercicio profesional, considero que ya he trabajado lo suficiente como para estar convencido de la increíble capacidad de las personas para transformar y determinar su realidad inmediata. Más en concreto, he comprobado con mis propios ojos como personas y equipos han crecido desde la más absoluta simpleza relacional a la formulación y ejecución de compromisos reales de mejora que han enriquecido enormemente su día a día. Además en el marco teórico, a la hora de acometer la superación del miedo, creo estar enormemente influenciado por una gran variedad de abordajes pero ha sido el estudio del pensamiento basado en soluciones el que más me ha hecho crecer como profesional. Aquí de nuevo recurro a dos investigadores que representan para mí la vanguardia del pensamiento transformador: el polaco Watzlawick ya fallecido y su alumno italiano Nardone, creador de la Psicoterapia Breve Estratégica (en el campo clínico) y de su derivada: la Resolución Estratégica de Problemas (en el campo del desarrollo personal y ejecutivo). Añado la importancia de ser conscientes de las diferentes fases para la superación del miedo y sobre todo de interiorizar el ciclo del duelo formulado por Elizabeth Kübler-Ross que trabajo incluso con equipos de cara a convivir con su dolor. Por último apuntar dos cosas. La evitación nunca es una estrategia tolerable ni sostenible a medio y largo plazo en personas ni en equipos de trabajo. Y además no soy yo sino la persona o el equipo el que debe detectar su miedo. Esto tiene que ver con el tercer punto de mi enfoque.
- CONSTRUIR Y MANTENER UNA RELACIÓN DE SOPORTE-DESAFÍO: En tercer lugar solo soy propietario de mis miedos. Esto quiere decir que no soy conocedor ni sufro los miedos de otros, sino los míos propios. Por tanto soy consciente de que cada uno de nosotros es la propia base necesaria a partir de la cual superar su propio miedo. En consecuencia yo actúo en los miedos de otros tan solo como visitante, como un mero facilitador de cambio que ayuda a otros a conocerse y desarrollar su potencial. No es mi práctica sino la suya la que ayuda a cada persona que acompaño a garantizar el control pleno de su miedo. Acudo a las sesiones a pasar a las personas la pelota. No me pagan por recibirla sino por saber devolverla a lo largo del partido. Sin su voluntad de descubrir que existe la pelota y sin su continua resistencia a tenerla entre las manos, no habría posibilidad de superar su miedo. En palabras de mi compañero Moliní -y muy en la línea de la escuela gestalt- «toda resistencia es asistencia». Y lo hago empleando para ello técnicas de acompañamiento básicas fundadas en el respeto y la aceptación progresiva de barreras, y una estrategia de comunicación asertiva y natural basada en la construcción de soporte (apoyo objetivo) y desafío (gestión del riesgo, sobre todo de la falta de control y desconocimiento)
Si existiera algo así como un mapa de miedos de todas las personas con las que he trabajado, tendría claros qué dos miedos fundacionales son los que suelen frenar a la mayor parte de ellas. A falta de dedicarle algo más de tiempo a ese mapa, esta sería una aproximación a estos dos miedos o heridas latentes con las que debemos convivir:
MIEDO A ESTAR SOLO
Está centrado en el exceso foco en la importancia de los otros.
Es de forma encubierta el paradigma del miedo a disfrutar de otros o que otros te disfruten.
El miedo a estar solo es en el fondo un miedo real a estar verdaderamente acompañado, a vivir la vida compartida en completa plenitud en términos de humildad y aceptación de lo que te rodea.
El ejemplo más claro de miedo a estar solo está representado en las personas que realizan la mayor parte de sus acciones movidas no por la satisfacción personal de aquello que hacen sino por la satisfacción que pueda generar en otros.
La soledad persigue a muchas personas. Por miedo a estar solos, construimos relaciones vacías y carentes de sentido. En mi experiencia, el miedo a la soledad suele afrontarse por la persona desde la huida hacia delante. Ocurre esto porque el miedo a la soledad es también miedo a la falta de reconocimiento o aprobación y en último término es miedo al rechazo social. Ante este posible rechazo, la persona engorda y barniza su miedo de relaciones frágiles y poco verdaderas. Es fácil en este clima en el que solo se relaciona con aquellos que aprueban sus actos, que la persona se pierda y paradojicamente olvide durante este viaje cultivar sentimientos de autoestima, confianza real y respeto.
Dos estrategias de ocultación muy comunes para esconder el miedo son tanto la completa exaltación del Ego en términos de independencia como su anulación absoluta en términos de dependencia. En términos transaccionales muy básicos esto se traduce en que la persona se comporta con la gente de su alrededor como si fuera un padre o una madre (a nivel de lenguaje, actitud y acciones) o como si fuera un hijo (en el sentido opuesto). Con este comportamiento, mina su derecho a vivir una vida plena y adulta de intercambios racionales y emocionales saludables con los que le rodean.
La base de todas las relaciones humanas está ligada al sentimiento de pertenencia. Por norma, todas las personas buscamos satisfacer nuestros intereses. El verdadero quid de la cuestión viene cuando me doy cuenta de que mis relaciones humanas -al igual que las suyas lector o lectora- se fraguan en un marco de interdependencia en el que también nos interesa lo que piensan, dicen o hacen el resto de personas.
En la lucha contra el miedo a la soledad es también importante distinguir entre la soledad real y la soledad imaginada, ya que como siempre recuerdo en mis clases o sesiones nuestro cerebro no está preparado para distinguir nuestra visión de la realidad de la realidad misma. Constatar que no estamos solos sino que nos sentimos solos es el primer paso para superar este miedo.
En procesos de coaching ejecutivo individual en los que directivos y jefes de equipo fijan su reto de trabajo, vivo a menudo una constatación evidente de ambas estrategias por acción u omisión. Mi abordaje en estos casos pasa al inicio por no centrarme tanto en la patología (materia clínica) como en la generación de contexto para la aceptación y superación de ese miedo. En un noventa por ciento de los casos no existe fobia clínica sino miedo natural, por lo que las propias conquistas de la persona a lo largo del proceso le van demostrando poco a poco que es capaz de superar por sí mismo este miedo. Mi estrategia a seguir cubre tres recursos altamente exitosos: apartar durante la sesión a la persona de su miedo para que lo enfrente desde la aceptación, personalizar su miedo para que lo vea de forma clara, y dotarle de instrumentos y herramientas de conciencia que le ayuden a reforzar sus vínculos sociales (en su equipo y en la organización).
Muy a menudo y a raíz de una conquista de la propia persona en el proceso, ocurre que tras varias horas de trabajo suele vivir una experiencia de superación de su miedo a la soledad en su propia vida, con su pareja, familia o amigos y fuera del ámbito profesional. Esto ocurre en general con cualquier miedo porque si bien el miedo es altamente contagioso, la superación de un miedo a partir de un caso concreto invita de forma casi automática a la superación de ese mismo miedo en cualquier otro aspecto de la vida.
El miedo a la soledad es sin duda del miedo más extendido e inmediato de cualquier ser humano. Me incluyo en mi especie. Diría por último que como casi todos los miedos debe permanecer en todos nosotros como un miedo necesario si bien no debemos dejar que condicione nuestras decisiones.
MIEDO AL FRACASO
Está centrado en el exceso foco en la importancia de uno mismo.
Es de forma encubierta el paradigma del miedo a disfrutar de uno mismo.
El miedo al fracaso creo que es una forma de miedo al error y una forma de miedo al conflicto, pero sobre todo creo que es un miedo al verdadero éxito. También es una forma de miedo a la libertad porque para ser libre es necesario equivocarse.
El ejemplo más claro de miedo al fracaso está representado en esa enorme mayoría de personas que trabajan durante la semana esperando que llegue el viernes, durante el año esperando que lleguen las vacaciones y durante toda su vida esperando que llegue la felicidad. Cuando nuestro miedo al fracaso nos conquista, atenaza y paraliza nuestras posibilidades de desarrollo y es un claro limitante de aquello que verdaderamente somos.
Las estrategias de ocultación más comunes del miedo al fracaso son la afirmación de la incapacidad propia ante la «enorme» cantidad de condicionantes externos y el foco en las consecuencias negativas de nuestras acciones.
Encuentro el miedo al fracaso tanto en personas como en equipos. En personas se traduce de forma muy explícita en casi la totalidad de todos los arranques e inicios de procesos. Porque la persona que se enfrenta sola en un proceso individual a su propio crecimiento y posibilidad de grandeza, queda paradójicamente eclipsada por su enorme potencial. La activista y escritora Marianne Williamson explica claramente el miedo al fracaso en este pasaje cuya autoría es falsamente atribuida a Nelson Mandela:
«Nuestro miedo más profundo no es que seamos inadecuados. Nuestro miedo más profundo es que somos poderosos sin límite. Es nuestra luz, y no nuestra oscuridad, lo que más nos asusta. Nos preguntamos: ¿quién soy yo para ser brillante, precioso, alguien con talento y fabuloso? En realidad, ¿quién eres tú para no serlo? Eres hijo de Dios. El hecho de que juegues a ser pequeño no sirve al mundo. No hay nada iluminador en encogerte para que otras personas alrededor de ti no se sientan inseguras. Todos estamos destinados a brillar como lo hacen los niños. Nacimos para hacer manifiesta la gloria de Dios que está dentro de nosotros. No solamente está en algunos de nosotros; está dentro de todos y cada uno y al hacer que brille nuestra luz, inconscientemente damos permiso a otras personas para hacer lo mismo. Y al liberarnos de nuestro propio miedo, nuestra presencia automáticamente libera a los demás.»
Marianne Williamson, A Return to Love: Reflections on the Principles of «A Course in Miracles», 1992 ch. 7, Section 3, p. 190.
En equipos el miedo al fracaso está quizás más presente en etapas de convergencia y toma de decisiones, donde la urgencia derivada de la adquisición de compromisos, suele generar vértigo. En ambos casos suelo hacer que la persona o el equipo se enfrenten a este miedo apoyando la generación de hábitos tranquilizadores, conquistas breves y continuas en el tiempo. Es importante que la persona o el equipo aprendan a relativizar su miedo estableciendo razonamientos de Mejor-Peor escenario posibles o razonamientos de tipo generativo cambiando los «siempre/nunca» o «todo/nada» por «algo» o «algunas veces». Estos ejercicios de concreción ayudan a interiorizar que no existen peligros graves ni mayores precipicios que los que creamos.
También son muy útiles las conversaciones construidas sobre lo específico y lo progresivo, estableciendo rangos de posibles escenarios. Se pueden trabajar las situaciones concretas de miedo al fracaso pero no el miedo al fracaso en sí mismo. Para ello, realizar ejercicios de proyección o visualización en calma y dividir nuestro miedo en situaciones concretas a combatir mediante una lista de nuestros miedos más o menos acuciantes al fracaso, nos ayuda a conquistarlo.
Creo importante también reseñar aquí que en el miedo al fracaso el primer adversario a combatir no suelen ser los demás sino el propio juicio que cada uno hacemos de nosotros mismos. Es decir, las expectativas asumibles (realistas) o inasumibles que yo suelo ponerme. Recomiendo huir de aquella desastrosa reflexión de Walt Disney «Si puedes soñarlo, puedes hacerlo». Hoy mismo respondía a ella mediante esta otra reflexión propia: «Si puedes soñarlo no puedes hacerlo a no ser que tengas foco, capacidades, recursos, constancia y voluntad real de hacerlo». Creo que esta reflexión ayuda sin duda mucho más a tu desarrollo personal y profesional que la del maldito Walt.
En este sentido recuerdo mucho una reflexión que realicé hace unos años sobre las sociedades humanas y que decía algo así como que el 90% de las veces el peor y más implacable juez que cada uno de nosotros tiene es uno mismo, para el 10% de casos restantes inventamos los tribunales de justicia. El miedo al fracaso suele ser -por mi experiencia- un miedo fundado en la propia imagen de éxito que tienen las propias personas en primer término. Y en segundo término, ya sí más patente, un miedo muy relacionado con el miedo a la soledad (reconocimiento, aceptación, pertenencia). Pero es desde la reflexión en lo primero y no desde la reflexión en lo segundo desde donde las personas que he acompañado han logrado casi siempre crecer.
Nada más recomendable, por último, para convivir y tener a raya el miedo al fracaso que realizar enumeraciones de éxitos pasados o intentar establecer anclajes con situaciones similares del pasado en las que la persona logró obtener resultados satisfactorios. Incidir en la memoria del número de veces en que alguien se ha levantado es mucho más práctico que incidir en el número de veces que cayó. Aunque solo sea porque estas últimas siempre son menores.
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ALGUNAS REFERENCIAS
Libro completo Más allá del miedo (Giorgio Nardone, 2000). Una aproximación al enfoque científico que más respeto.
El cuerpo del miedo, por Ana Muñoz. Una aproximación al enfoque no científico existente.
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por David Criado | Feb 8, 2015 | DESARROLLO DIRECTIVO
«Es imposible dirigir el viento pero sí las velas de tu barco«
Proverbio chino
He tenido ocasión durante estos años de ser algo más que un confidente y un guía para algunos directivos y jefes de equipo. En este tiempo he sido testigo presencial de cómo personas que manejan a diario responsabilidades inasumibles para el común de los mortales, han sido capaces de enfrentarse a las más elevadas probabilidades de fracaso. Una extensa suma de barreras frena a menudo la consecución de sus objetivos. Pese a esto, con mucho esfuerzo y gracias a un proceso de crecimiento profesional y personal guiado, han logrado salir con éxito de situaciones y escenarios aparentemente perdidos o imposibles de superar.
¿Cómo estas personas pueden vivir cada día con el peso de esta responsabilidad?, ¿Qué conocimientos e ideas impulsan una mejora efectiva de su realidad?, ¿Qué les ayuda a combatir y superar todas esas barreras? En este artículo me propongo responder a estas preguntas de una forma breve y práctica aportando recursos de apoyo y soporte al responsable ejecutivo, de forma que el lector o lectora pueda conservar o acudir al texto como un Manual rápido de primeros auxilios para directivos ante cualquier emergencia o caída de moral.
He dividido este botiquín en dos apartados:
- Combatir la soledad del directivo o cómo sobrevivir a tí mismo como jefe
- Combatir el desgaste del poder o cómo sobrevivir a otros como jefe
Comenzamos.
COMBATIR LA SOLEDAD DEL DIRECTIVO (o como sobrevivir a tí mismo como jefe)
Dirigir algo es un modelo de vida en sí mismo, cualquiera que haya ostentado o abrigado una responsabilidad o un sueño más grandes que uno mismo conoce este hecho. Dos soledades se agazapan expectantes en el interior del directivo. A menudo cuenta con un equipo de confianza con el que compartir su reto y sentirse vivo, pero continuos ataques repentinos de soledad suelen aquejarle. Coincido con Javier F. Aguado y José Aguilar, compañeros del cambio y maestros ampliamente reconocidos en la materia, cuando distinguen entre la soledad razonable y la soledad malsana del directivo. Mi propuesta de abordaje para ambas es la siguiente:
- La soledad razonable es propia de cualquier capitán que gobierne el timón de un barco. Esta soledad es gestionable con la capacitación y entrenamiento de habilidades directivas. En el ejercicio de mi actividad suele ver como perfiles técnicos ascienden a puestos de gestión y se enfrentan a realidades inasumibles sin el adecuado entrenamiento. Por contra -y tal vez en menos casos- acostumbro a ver directivos que confían en su experiencia sin realizar labores de mantenimiento y engrase de los conocimientos y herramientas de dirección necesarias. Por fortuna, siempre hay algún enfoque nuevo que nos sirve para refrescar nuestra labor. Por desgracia, a veces es ya demasiado tarde para ello. Para evitar esto último, yo recomiendo a todo directivo que acabe de llegar, leer, familiarizarse, entrenar y testear la toma de decisiones efectivas, la inteligencia relacional, la comunicación asertiva (en especial el diálogo) y el pensamiento sistémico. Un baño en estas aguas cada poco tiempo, calma a cualquiera.
- La soledad malsana es sin embargo provocada por comportamientos del propio directivo que le alejan de la realidad que debe gobernar. Antes de dormir y al llegar a su puesto de trabajo, una sensación amarga de colapso atenaza alguna o todas las partes de su cuerpo. La pesadez y el hastío surgen entonces como mecanismos de alerta ante la enorme responsabilidad que se ostenta. Tras ellos, los sentimientos de ansiedad, frustración e impotencia comienzan a deteriorar las capacidades de gobernanza tiñendo el liderazgo de mando y convirtiendo al directivo en pasto de su propio miedo. Esta saturación es a menudo consecuencia de un progresivo desgaste de la autoconfianza y la autorrealización como consecuencia de la toma de decisiones. Para combatir y extirpar poco a poco este desgaste, suelo recomendar emprender procesos de soporte y challenging intensivos (dependiendo del caso se trataría de arrancar procesos de coaching, mentoring, facilitación, consultoría o formación). Pero más allá de todos ellos, destaco la necesidad de fomentar una habilidad muy necesaria en todos los casos que he conocido hasta la fecha. Se trata de la generación de hábitos personales saludables (rutinas o costumbres enriquecedoras) que permitan al directivo articular diseñar y desplegar algo así como un plan de higiene mental a salvo de las interferencias y del ruido pero sin la necesidad de aislarse. Ante la imposibilidad real de separar la vida personal de la profesional, es clave construir de forma sana y abierta una red o colchón de relaciones personales y profesionales respetuosas y basadas en el afecto con la propia pareja, la familia, las amistades y los compañeros de trabajo. Es básico para combatir la soledad compartir éxitos, frustraciones y camino con nuestra pareja, disfrutar de espacios de esparcimiento y desarrollo con los nuestros o simplemente tener momentos libres en nuestra vida. Si ni siquiera somos capaces de tener tiempo libre para respirar y oxigenarnos, ¿cómo diablos pretendemos liderar algo o a alguien?.
Como añadido a esta reflexión, creo muy importante para combatir la soledad directiva, invertir en la generación de confianza a través de la mejora y mantenimiento de relaciones de respecto y afecto con los suyos para pulsar la realidad, establecer espacios de diálogo para evitar el ensimismamiento en la toma de decisiones, fomentar siempre la cultura del esfuerzo personal (mediante estrategias de recompensa y castigo), y estar en contacto con la sencillez y la naturalidad.
COMBATIR EL DESGASTE DEL PODER (o como sobrevivir a otros como jefe)
Un gestor gestiona; un líder innova. Un gestor copia, repite y ejecuta; un líder crea, aprende y facilita. Un gestor controla (imagine el lector/a un agente de estacionamiento regulado); un líder siembra y ofrece confianza (imagine el lector/a un policia o un médico). Un gestor -en palabras de nuevo de J.F.Aguado y Jose Aguilar- hace cosas correctamente; un líder hace las cosas correctas. Ocurre que en algún momento la persona que dirige a otras se ve asediada por los reproches y la falta de confianza de los suyos en el trabajo. Llegado este punto el riesgo de desmotivación es inmediato. Ante estas situaciones, el directivo reacciona desenfundando la independencia «lícita» que le otorga su poder. Impone decisiones a menudo arbitrarias en aras de «el bien de la empresa» y siembra y cultiva por sí mismo cada vez mayor distancia con aquellos que debería liderar.
Pero he aquí, lector o lectora, que existe siempre un itinerario infalible para cortar con breve esfuerzo esta escalada reactiva. Es un itinerario que habilita al directivo a dormir tranquilo con el trabajo realizado y le autoriza a vivir a plena conciencia la experiencia de liderar y facilitar que las cosas pasen. Solo conozco una forma exitosa de combatir para siempre el desgaste del poder (el reproche, la reacción y la desconfianza ajenas). Se trata de trabajar una toma de decisiones efectiva una y otra vez sin solución de descanso. Esta es alguna de las propuestas que suelo hacer para ello. Le pido al directivo que sea consciente de estas tres fases en la toma de decisiones:
- PASO 1: Trabajar POR QUÉ quiero hacer esto. FASE DE AUTOEXIGENCIA o ¿Mi decisión es coherente? Si no es noble lo que hace un directivo, no puede exigir nobleza a los suyos sin esperar desconfianza o recelo por su parte. El directivo debe reflexionar acerca de las actuaciones que lleva a cabo no solo antes sino también después de haberlas llevado a cabo. Para ello necesita un feedback constante de sus acciones y además un contacto pleno con la realidad que gobierna. De otro modo, es gobernado por su realidad, algo de veras desastroso. Debe actuar siempre en función de su escala de valores y con arreglo al bien común de las personas que dirige y de los servicios que presta. El directivo se enfrenta entonces a dos posibles escenarios siempre que actúe en función de su escala de valores: Comprobar que los valores que tiene no concuerden con los de las personas con las que trabaja, por lo que debe decidir entre tres opciones: revisar sus valores por completo y adaptarse a la empresa (igualar su autoexigencia a la del sistema), rebajarlos de forma equilibrada para que sean asumibles por la empresa y por sí mismo (equilibrar su autoxigencia y la del sistema) o dimitir (defender su autoexigencia en otro sistema fuera del actual). Si el directivo opta por la tercera opción, mi recomendación es que no prolongue su agonía para conservar su salud mental y la de otros. O bien comprobar que los valores que tiene concuerdan con las personas con las que trabaja. Puede plantearse este escenario desde el principio o ser fruto de los procesos de adaptación de valores enunciados en el primer escenario. En todo caso, es el único escenario de trabajo posible para un directivo. En este caso con la adecuada disciplina puede emplear su autoexigencia como ejemplo al que el resto de personas pueden acudir. Entre los valores irrenunciables que jamás fallan destaco cuatro por este orden de prioridad respecto a su capacidad movilizadora: compasión, humildad, honestidad. Cuando algo se hace de acuerdo a los valores comunes y compartidos por todos, al directivo solo le quedan dos preguntas más por responder…
- PASO 2: Trabajar QUÉ quiero hacer. FASE DE UTILIDAD o ¿Mi decisión es útil?: Tras valorar si lo que hace está de acuerdo o no a sus valores y los de la institución que representa, el directivo habrá alcanzado la coherencia. Ahora le toca pensar si lo que hace (las decisiones que ha tomado o quiere tomar) es útil para el resto y útil para él. Ante esto se plantean dos escenarios en los que resulta muy útil la empatía y el conocimiento real de la organización en su conjunto: Comprobar que lo que cree que es útil para los otros solo es realmente útil para él. En este caso el directivo necesita realizar un contrato de aprendizaje con los suyos (qué ha pasado y por qué he tomado esta decisión sin caer en la autojustificación pero sí en la argumentación constructiva y abierta), reconocer posibles errores y por último adoptar decisiones para subsanarlos y recuperar la confianza. Comprobar que lo que es útil para él también es realmente útil para los otros. Es el mejor de ambos escenarios, aquel por el que cada día hay que trabajar. Está basado en interiorizar las necesidades de los nuestros hasta el punto de identificarnos con ellas estando en continuo contacto con las demandas y expectativas del equipo. Cuando algo se hace de acuerdo a los valores compartidos y es útil para la mayor parte de implicados , al directivo solo le queda una pregunta que responder…
- PASO 3: Trabajar CÓMO quiero hacerlo. FASE DE INTEGRIDAD o ¿Lo que quiero hacer justifica cómo hacerlo?. La respuesta a esta pregunta solo puede ser una y es NO. El fin nunca justifica los medios. Para alcanzar un objetivo, el directivo necesita tener claros los límites que no puede cruzar. Cuando esto ocurre, todo es posible. Ante este dilema, de nuevo el directivo se enfrenta a dos posibles escenarios: Comprobar que aquello que quiere hacer es coherente y útil para todos pero su modo de hacerlo no contenta a la mayoría. Para lo cual debe arrancar un proceso de reflexión estratégica con las personas de valor y poder dentro de la organización, que representen el verdadero sentir de todos. Debe hacerlo porque de nuevo tomar decisiones desde la soledad malsana o la lejanía del poder, no es recomendable. En este punto el directivo debe comprender que no todo el mundo siempre va a aprobar sus decisiones y que entra dentro de su responsabilidad el convivir con el descontento de las personas. El buen liderazgo reside en trabajar para que este porcentaje de descontentos sea el menor de todos los posibles. Cualquiera puede «gestionar» o «administrar» a un equipo descontento pero solo unos pocos pueden con el suficiente esfuerzo y actitud «liderar» y «dirigir» a un equipo de personas satisfechas. Comprobar que aquello que quiere hacer es coherente y útil para todos y su modo de hacerlo contenta a la mayoría. Este es el escenario deseable y sin duda al que todos debemos aspirar. En este escenario se produce el verdadero encuentro entre el directivo y su equipo. Es a menudo el CÓMO, esta Fase de Integridad, la que define el genuino liderazgo y marca la diferencia.
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Ningún hombre es una isla: teoría sobre las dos velocidades en la empresa
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por David Criado | Ene 9, 2015 | DESARROLLO PERSONAL
En una ocasión, Sigmund Freud, el padre de una de las mayores teorías psiquiátricas sobre hábitos sexuales, fue preguntado acerca de la forma fálica de los puros y la creciente demanda de estos productos en su época. Él, que nunca fue amigo de la sencillez, algo sorprendido por la pregunta respondió: «A veces un puro es solamente un puro».
El hecho, lector o lectora, es que casi siempre las cosas son tal y como son y que lo único que las hace parecer diferentes es nuestro complicado y complicador cerebro.
Este artículo de apenas mil palabras es una llamada a la acción dirigida a todos aquellos valientes y rebeldes que quieran ser sencillos.
En mi actividad diaria, he aprendido algo: En un mundo en el que todo parece ser complejo, la sencillez es la herramienta más sorprendente y efectiva para el cambio. Ni una sola de las complejas teorías que idolatras es capaz por sí misma de mejorar tu vida o la de otros. Lo que sí lo hará es una continuidad paciente de pequeñas acciones sencillas e inmediatas. Una detrás de otra. Solo así.
Esta es una pequeña colección de mis verdades. Provocará pavor en el club de los complejos, pero tú, lector o lectora, que abrazas y valoras la inmensa utilidad de ser sencillo, disfruta de esta colección:
LO OBVIO CASI SIEMPRE FUNCIONA
«El análisis de lo obvio requiere una mente extraordinaria«
Alfred North Whitehead (1861-1947)
El asa de un cubo es sencilla. Y funciona. La sencillez es magia pero con el paso de los años, perdemos la fascinación inicial que nos provoca. Y hablando en plata, eso es una gran putada. Porque algo que no es novedoso, puede ser siempre altamente innovador y/o efectivo. La vida es lo obvio, el resto son otras muchas cosas. Bonitas, sí; tranquilizadoras, quizás; importantes, no. Las personas que están en contacto continuo con lo obvio (la vida) son auténticos regalos para cualquier equipo. Suelen ser creativas, abiertas, enérgicas y conscientes. Manejan un saludable escepticismo humilde hacia «todas esas cosas que pensamos las personas». Trabajan, sienten y viven con los pies en la tierra. Y he aquí la notable diferencia:
Lo que hizo al Hombre dejar de ser un mono no fue idear intrincados modelos de gestión, ni desarrollar un incomparable liderazgo, ni alcanzar la sofisticación estética o moral, ni crear grandes sistemas. Simplemente dejamos de ser simios en la medida en que paso a paso dejábamos de andar siempre por las ramas para empezar a conocer y comprender la tierra. En esta obviedad reside la genuina evolución de nuestra especie. Por eso nos volvemos más simios en la medida en que invertimos más tiempo andando por las ramas que caminando erguidos con los pies sobre la tierra. Y la tierra es lo que se puede tocar, lo que está aquí y ahora cerca de nosotros.
Cuanto más estamos en contacto con lo obvio, mayor es nuestra capacidad productiva y nuestra posibilidad de acierto.
Cuanto más nos alejamos de lo obvio, menor es nuestra capacidad productiva y nuestra posibilidad de acierto.
LA VIDA SIEMPRE TIENE MÁS RAZÓN
«La muerte es la forma más efectiva de reducir gastos«
Boris Grushenko (Allen, 1975)
Pauta número 1: La vida ya existe. Pauta número 2: La vida funciona.
Si lo que quieres es ser efectivo y eficiente, imita siempre a la vida. El mejor modelo de gestión que existe sigue y seguirá siendo insuperable. Estas son algunas grandes lecciones de la vida:
- Ningún sistema vivo es completamente autónomo. La vida es interdependencia. Los lobos cambian el curso de los ríos. No hagas de tu equipo u organización algo al margen del resto de las cosas.
- La eficiencia de la vida está basada en la continua adaptabilidad de sus especies, no en su estabilidad. Ningún equipo es estable. El liderazgo real consiste en la gestión situacional y adaptativa de personas. Una persona es un conjunto desigualmente ordenado de emociones, ideas, hábitos y experiencias. La única gestión eficiente de personas se da desde su propio aprendizaje.
- La vida por sí sola tiene ritmo y entidad. No necesita que nadie venga a comprenderla. De hecho, nadie salvo nosotros ha necesitado nunca decir algo acerca de la vida. Todas las especies salvo la nuestra lo único que han necesitado siempre fue vivirla. Ningún otro animal o planta se ha preguntado antes qué es la vida. Algunos antropólogos y científicos te dirán que fue por falta de desarrollo cerebral y evolución. Yo creo que fue pura sensatez. Sería una casualidad insultante para tu inteligencia creer que hasta la existencia tu especie, ninguna otra vivía plenamente. La conciencia humana es única, de eso no hay duda. Pero a menudo lo es tanto por su extraordinaria capacidad resolutiva como por su destructiva tendencia a olvidar la vida por sí sola tiene ritmo y entidad.
- Solo eres un ser vivo porque mueres. El éxito genuino de la vida no está basado en que una sola de sus partes perdure, sino en que el ciclo de nacimiento, relación y muerte de todas y cada una de sus partes continúe. El éxito por tanto está relacionado con el hecho de saber cuándo retirarse y cómo volver a comenzar. Pase lo que pase, lo importante es sentirnos parte de ese ciclo y no tratar continuamente de desvirtuarlo. Las cosas -tanto como las personas- nacen y mueren, y en nuestra naturaleza está aceptarlo.
PRIMERO VIVE, LUEGO HABLA
«Mi reputación aumenta con cada fracaso«
G.B. Shaw (1856-1950)
Esta máxima de la cultura latina: primum vivere, deinde philosophari, puede mejorar tu vida sustancialmente. Si eres capaz de ser coherente y recto en su diario cumplimiento, te aportará credibilidad y autoridad, hará de todo eso que haces algo respetable.
En lo que respecta a la relación entre los errores y el éxito, la cantidad de los primeros siempre es importante. La práctica es la madre de toda respetable teoría. Una buena práctica suele dar una buena teoría. Y no al contrario, como casi todo el mundo piensa. Ningún poeta logró nunca un gran poema sin vivirlo. Ningún científico ideó ninguna ley sin pasarla antes por el filtro de la práctica. Las teorías de las cosas están bien para intentar ejercitar nuestra conciencia, para recordar las bases y experiencias de los otros. Pero la única conexión efectiva entre lo que eres y lo que puedes ser es lo que haces. Es la práctica la que te hará buena persona, no tus oraciones.
Un famoso poeta británico coincidió en un café con un conocido empresario católico que presumía del siguiente modo: «Antes de morir, como buen católico quiero ir a los lugares santos y luego también al Monte Sinaí y recitar el alto los diez mandamientos de la ley de Dios» El poeta respondió: «¿Qué tal si te quedas y los cumples?»
Una persona saludable suele pensar mucho y a menudo. Una persona poco saludable suele pensar siempre demasiado. El matiz es clave:
Existe una adicción real a los propios pensamientos, nuestras creencias.
Y existe una costumbre admirable en nuestra especie llamada razonamiento lógico, nuestros aprendizajes.
En la medida en que intento comprender las creencias de los otros, puedo escapar de las mías y alcanzar un aprendizaje más significativo sobre la realidad que compartimos. En la medida en que solo intento defender las mías propias, tan solo alcanzaré un aprendizaje más liviano y cada vez más alejado de la realidad de todos.
Te invito, amigo/a, a unirte al club de los sencillos. A pensar que lo obvio casi siempre funciona, a fijarte en cómo se comporta la vida cuando tengas dudas sobre qué hacer, o a primero hacer antes de hablar. Porque aunque solo sea por hoy, ya será un gran comienzo 😉
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por David Criado | Dic 28, 2014 | DESARROLLO DIRECTIVO
«El que quiere brillar, no es luminoso.
El que se justifica a sí mismo, no es apreciado.»
Cap. XXIV Dào Dé Jing, (Lao Tzu, s.VI a.C)
«No es tan importante aquello que ves como lo que te hace ver.
No es tan importante aquello que oyes como lo que te hace oír.
No es tan importante aquello que piensas como lo que te hace pensar.»
extr. de Upanishad (s.VII a.C.)
El 16 de julio de 1969 aproximadamente cuatrocientos mil doscientos quilómetros separaban al Apolo XI de la Luna. Lo que casi nadie sabe es que la nave gastó el sesenta por ciento del combustible en recorrer solo los primeros doscientos quilómetros de la travesía. Lo suficiente para salir de la atmósfera terrestre y ponerse en órbita con la mirada fija en su objetivo. El resto -que es lo que todos conocemos- fue rodado.
Nada es posible si antes alguien -incluido tú- no lo empieza. Y al igual que ocurrió en la misión espacial Apolo XI, la mayoría de proyectos o actos importantes de tu vida no son nada si no tomas la decisión de invertir la suficiente energía en el comienzo.
En otras palabras, casi todo está en empezar. Pero para empezar cualquier cosa siempre hay que decidir hacerlo, y la toma de decisiones es a menudo algo complejo. En mi práctica diaria tiendo a utilizar 5 mantras importantes para la toma de decisiones saludables. Tómalos y adáptalos por si te sirven:
1.- ACEPTO LO QUE SOY Y LO QUE PASA
Acepto lo que soy y lo que pasa. No me resigno a ello ni a mí mismo. Solo soy perfecto porque cambio. Viajar me ha hecho darme cuenta de que no puedo escapar de lo que soy. Por mucho que me mueva, no podré huir de mí. Tenga o no tenga claros mis principios, esto es lo que soy. Quiero dejar de vivir por otros y empezar a vivir por mí. No necesito hacerme daño ni dejar que otros lo hagan. Quiero dejar de vivir para mí y empezar a vivir para otros. No necesito hacerles daño. Ninguna respuesta me tranquilizará tanto como la que yo mismo descubra. La cantidad de conflictos que llevo aquí dentro es directamente proporcional a la cantidad de conflictos que quiero resolver ahí fuera. No me busco aunque me encuentre en otros y es así como acepto lo que soy y lo que pasa.
2.- ESTOY LISTO PARA OTROS
He aceptado lo que soy y ahora estoy listo para aceptar a otros. Me lo repito a mí mismo: «Estoy listo para otros» y lo se porque me he estado preparando para ello y esa es la mayor de todas las ventajas. Nadie puede vencer a alguien completamente preparado. Y estar preparado es contar con todas las opciones, incluso contar con la derrota. Quien prepara la victoria, tiene posibilidades de vencer. Pero quien también prepara la derrota, siempre vence. Acepto lo que otros son y es así como seguiré aceptando lo que soy y lo que pase.
3.- NO NECESITO CONVENCER A NADIE
No lo intento, no necesito convencer a nadie. Se que cuando alguien verdaderamente quiere convencer a otra persona, no lo intenta. Se que nada es más efectivo para convencer a alguien que el hecho de que esa misma persona se convenza. Descubrir algo por mí mismo es vivir, hacer que otros lo descubran es darles la vida. Por eso no necesito convencer a nadie. Acepto lo que otros quieren o no quieren descubrir y es así como seguiré aceptando lo que soy y lo que pase.
4.- QUIERO ESTAR AQUÍ
Soy valiente: acepto que no necesito ir a otro sitio a cada instante. De nada sirve saberme preparado si no quiero estar aquí y ahora. No me salvaré huyendo. Decido con completa confianza en mí mismo que voy a hacer algo nuevo. Si me siento bien cuando piense «Quiero estar aquí» sabré lo que quiero. Si me siento mal cuando piense «Quiero estar aquí» sabré lo que no quiero. Y es así como seguiré aceptando lo que soy y lo que pase.
5.- DEBO HACER ESTO
Acepto lo que soy y por tanto se lo que puedo ser. Estoy listo para otros y por tanto elijo disfrutar mi vida. No necesito convencer a nadie porque yo tengo claro lo que soy y estoy listo para otros. Quiero además estar aquí. Se que esto es lo que tiene que pasar para aceptarme y disfrutar mi vida. Se que debo levantarme y actuar. Se que lo que haré ahora mismo hará el menor daño posible a otros. Se que lo que siempre soy me hace el menor daño posible a mí. Por eso debo hacer esto y es así como seguiré aceptando lo que soy y lo que pase.
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por David Criado | Dic 9, 2014 | ACOMPAÑAMIENTO AL CAMBIO
«Las cosas no cambian, cambiamos nosotros»
Henry David Thoreau
Este artículo es la continuación natural del artículo la empresa humana en el que enunciábamos por qué las personas que lideran las organizaciones deben volver a poner el foco en las personas. Era en otras palabras un artículo que hablaba de POR QUÉ apostar por las personas. La intención de esta segunda entrega es la de aportar recomendaciones prácticas sobre CÓMO apostar por las personas en una organización. Es decir, una vez que hemos decidido hacerlo, cómo sentar las bases para hacerlo con las políticas y apuestas adecuadas.
Para ello pocos textos me parecen tan respetables y plagados de sabiduría y experiencia como el capítulo 17 titulado People first de la sección 4 titulada Passion matters now del fantástico libro de gestión empresarial What matters now: How to Win in a World of Relentless Change, Ferocious Competition, and Unstoppable Innovation (Hamel, 2011). El libro fue para mí una continuación muy esperada de la obra The future of Management (Hamel, 2007) en la que sentaba las bases de lo que para muchos es un nuevo modelo de gestión humano y sensato.
Tengo por costumbre callarme si no tengo nada mejor que decir sobre un tema concreto. Por eso este artículo será fiel a las ideas de Gary Hamel y a la literalidad del texto del capítulo mencionado. Es importante señalar que el artículo tan solo incluye un fragmento muy breve del texto que es el que considero clave para la transformación empresarial que ya está en curso desde hace más de una década.
¿QUÉ SIGNIFICA APOSTAR POR UNA ORGANIZACIÓN HUMANA?
«…Pase lo que pase con la economía, los hilos que unen a personas e instituciones continuarán deshilachándose hasta que los líderes de toda clase se replanteen sus supuestos fundamentales acerca de la relación entre seres humanos y organizaciones.
Si abre la cabeza de un gestor medio, encontrará una manera de pensar que coloca la institución por delante, o encima, de la persona:
INSTITUCIÓN -> INDIVIDUO -> BENEFICIO
La compañía contrata empleados para producir bienes y servicios que arrojan beneficios para los accionistas. En este modelo, el individuo es a la institución lo que los seres humanos eran para Matrix: materia prima, factores de producción contratados para servir a los objetivos de la institución. En la vida real, los seres humanos no se enchufan a máquinas, pero a menudo son enchufados a papeles que no son apropiados para ellos y a empleos que no les satisfacen. Por lo general, es la persona quien debe avenirse a la institución y no a la inversa. Si tiene alguna duda acerca de esto, responda a las siguientes preguntas: ¿Qué trabajo haría si fuese libre de elegir?, ?Para qué jefe trabajaría si dependiera de usted?, ¿Qué ordenador utilizaría en su trabajo si pudiese elegir el que le apeteciera?.
A pesar de todo, podemos imaginar un modelo diferente, uno donde los interese del individuo tuviesen prioridad:
INDIVIDUO -> ORGANIZACIÓN -> IMPACTO
Observe aquí la sustitución de la palabra «institución» por «organización». La primera implica mucha estructura y una distribución jerárquica de la autoridad. La palabra «organización» es un poco más ambigua. Puede abarcar algo celular, como Alcohólicos Anónimos, o algo reticular, como un proyecto de fuente abierta. Aquí, la gente «a cargo» son líderes de servicio que consideran a sus subalternos como voluntarios, incluso si se les paga. Existe un entendimiento explícito de que la organización sólo puede alcanzar el éxito si satisface las necesidades de aquellos a quienes apoya. En este modelo, el instrumento es la organización, no el individuo.
Estos dos modelos forman los puntos finales de un todo, y si bien son pocas organizaciones (o instituciones) que habitan en los extremos, la mayoría de las grandes empresas residen en la parte del espectro de «institución primero, empleados segundo» Creo que necesitamos invertir esto por dos razones:
- En primer lugar, los intereses mal alineados socavan la competitividad. Un público cínico y preocupado querrá atar a las grandes compañías en una maraña de normas y regulaciones, y, mientras sucede esto, esas instituciones se volverán menos flexibles y receptivas. Además, las instituciones con bajos niveles de confianza y compromiso no conseguirán explotar totalmente los talentos de sus miembros y, en consecuencia, serán menos innovadoras y resilientes. Esta combinación de regulación autoritaria y talento reprimido produce instituciones que son menos competitivas de lo que podrían ser.
- En segundo lugar, nos merecemos algo mejor. Nadie debería trabajar en una organización que parece más una economía planificada centralmente que una comunidad abierta y dinámica. Y en una democracia nadie debería sentir tampoco que es más súbdito que ciudadano.«
¿CÓMO CONSEGUIR UNA ORGANIZACIÓN MÁS HUMANA?
«La construcción de organizaciones centradas en el ser humano no implica un retorno a las prácticas de asistencia social corporativas y paternalistas del siglo XIX. La mayoría de nosotros no quiere ser tratado como niños desprotegidos. Entendemos que vivimos en un mundo incierto, donde nadie puede garantizar nuestra seguridad laboral. También entendemos que los intereses individuales varían y que ninguna organización sola puede conciliar todas nuestras conflictivas demandas. Sin embargo, esperamos que nuestras instituciones nos sirvan a nosotros, y no a la inversa. Esto implica organizaciones que se construyen alrededor de algunos principios simples pero importantes:»
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Descentralizar siempre que sea posible: Hamel se refiere aquí a una idea recurrente en el mundo de la «nueva» gestión empresarial. El razonamiento básico es que a mayor grado de descentralización controlada, mayor capacidad de las personas para ejercer su responsabilidad y actúar de forma eficiente. Por contra, a mayor grado de centralización, mayor burocracia e incapacidad de las personas para ejercer sus derechos y obligaciones.
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Destacar comunidad sobre jerarquía: Es importante señalar que no se habla de sustituir sino de «destacar». La jerarquía es siempre necesaria a mi modo de entender la realidad de las relaciones en los equipos. El error consiste en que esa jerarquía deje de ser un mero instrumento para salvaguardar el valor de las personas y pase a convertirse en un fin en sí mismo, esto es, en algo que castiga y limita cualquier comportamiento fuera de ella. Durante muchos años he vivido esta realidad en organizaciones que decían ser innovadoras y que incluso se atrevían a dar consejos a otros acerca de cómo serlo, y el resultado era objetivamente desastroso a nivel humano y de prestación de servicios de calidad.
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Asegurar la transparencia en la toma de decisiones: Es importante no solo tomar decisiones adecuadas sino además asegurarse de que lo son porque no tenemos miedo a hacerlas públicas y compartirlas con aquellas personas a quienes dirigimos. La opacidad en las organizaciones en España es hoy un hecho indiscutible que sin duda supone una brecha real entre su capacidad genuina de mejora y lo que actualmente representan.
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Formar líderes más responsables ante sus dirigidos: Fruto de culturas empresariales en las que los dirigentes tienen que justificar sus decisiones ante otros dirigentes a diario, solo una vez al año ante sus accionistas y ninguna ante sus empleados, se ha fraguado un distanciamiento absurdo y ridículo entre las personas que dirigen y los dirigidos, entre aquellos que toman decisiones y entre quienes las cumplen. El planteamiento de transición hacia empresas más humanas que plantea Hamel es doble: desdibujar esa barrera con comportamientos honestos y diariamente auditables por los empleados sin perder por ello el liderazgo; y por otro lado entender la responsabilidad no desde el sacrificio de todos por decisión de unos pocos sino desde el sacrificio de todos por aprobación de todos. Y esto es tan válido para instituciones que requieren una férrea jerarquía como para aquellas que puedan abrir sus organismos de decisión. No se trata de ideología empresarial, sino de eficiencia humana.
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Alinear recompensas con contribución, en lugar de hacerlo con poder y cargo: En la totalidad de empresas en las que he trabajado por cuenta ajena, toda la estructura y cultura de la empresa dependía de una asunción básica: tanto cargo y poder de decisión tienes, tanta recompensa mereces. Lo que plantea Hamel es que esta asunción básica puede ser invertida si entendemos que de este modo no estamos primando la competitividad en la organización sino que estamos fomentando el seguidismo, el acomodamiento y la vagancia. La propuesta de cambio pasa por instaurar sistemas meritocráticos donde el que más aporta en esfuerzo, compromiso y contribución profesional sea bien recompensado con independencia de su poder o cargo. En palabras llanas, uno de los errores más graves del sistema de gestión empresarial de finales del siglo XX ha sido la enorme brecha salarial y retributiva entre dirigentes y empleados con independencia de que los dirigentes o los empleados hicieran mal o bien su trabajo.
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Sustituir revisión de arriba hacia abajo por revisión por pares (por empleados de igual categoría): Interesante propuesta de cambio para humanizar las empresas que pasa porque las evaluaciones de la actividad desempañada las realicen nuestros compañeros en lugar de realizarlas nuestros jefes, que en algunos casos tienden a castigar a posibles competidores de cargo o a primar intereses personales. Especialmente útil aquí es recuperar la lectura de El principio de Peter que con políticas como esta se vería invertido en gran medida.
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Ampliar regularmente el alcance de la autodeterminación: Una de las cosas que más frustración genera a las personas que trabajan en las organizaciones es su incapacidad creciente para decidir sobre su actividad o sus tareas diarias de una forma constructiva y ordenada. A las frecuentes críticas de rancios dirigentes que argumentan que las personas no son maduras para tener capacidad de decisión sobre lo que hacen, yo digo que la madurez no es algo con lo que se nace (ni siquiera ellos cuando se mearon o cagaron al nacer) sino que es algo que se educa. Si no educamos a nuestros empleados y dejamos que se equivoquen de forma saludable para todos y posiblemente dolorosa para ellos y/o nosotros, no podemos esperar nada de ellos más allá de que fichen cada mañana y cada tarde. En mi experiencia con decenas de equipos, diré que siempre que he confiado real y auténticamente en las personas, mayoritariamente casi nunca se han fallado a sí mismas y por tanto no me han decepcionado. A las otras críticas de un tipo diferente de rancios dirigentes que dicen que el liderazgo es algo innato o que es tarea de los líderes tomar decisiones de todo tipo para que otros ejecuten, yo digo que el liderazgo se manifiesta a todos los niveles de la vida y el trabajo y que un buen dirigente lo es porque sabe confiar en las personas y liderar para que ellas confíen en si mismas.
Hasta aquí las reflexiones de Hamel sobre la empresa humana y algunos pasos cortos sobre cómo podemos llegar a ella. Es evidente -y siempre me gusta recordarlo- que cada organización y equipo es un mundo y que esta guía básica de puntos fundamentales solo es un recopilatorio a modo de brújula, pero que es necesario en proyectos de transición cultural, estudiar y diseñar transiciones a medida. Si quieres saber más sobre esto, conoce nuestros servicios
Me despido recordando una conversación entrañable que tiene que ver -y mucho- con todo esto de humanizar los entornos de trabajo:
-Maryum, ya tienes 11 años, ¿Has pensado en la universidad?
– Sí, señor.
– ¿Y qué quieres hacer allí? Todo lo que hizo el señor tiene un finalidad. Los árboles tienen una finalidad. ¿Cuál es la finalidad de la vaca?
– Darnos leche
– De acuerdo, ¿Y la del sol?
– ¿El sol? Darnos luz y calor
– Y hacer que las cosas crezcan. De modo que todo lo que hizo Dios tiene una finalidad. Las vacas, el sol, la luna, las hormigas. Así que tú no has encontrado tu finalidad en la vida ¿No es así?
– No
– Si todo el mundo nace para algo, ¿Para qué crees que naciste tú?
– Para que la gente se sienta mejor. Para ayudarles.
– Eso es bueno, Maryum, eso es bueno.
[Conversación real entre Muhammad Ali y su hija Maryum recogidas en el documental I am Alí, (Lewins,2014)]
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