Contra los modelos de gestión de la felicidad en el trabajo

por David Criado | Mar 29, 2014 | EQUIPOS y BIEN COMÚN

En este articulo expondré por qué no creo en los modelos de gestión basados en la búsqueda de felicidad en el trabajo y por qué creo que no pueden existir metodologías o sistemas uniformes para lograrlo. En un artículo posterior a este titulado 2 teorías muy prácticas sobre la vida ya expuse que algunos científicos consideran que no existe un solo tipo de felicidad y todos ellos consideran que anular u obviar nuestras emociones negativas siempre es nocivo. Pero hoy quiero detenerme en una creciente moda muy dañina en general para los empleados:

Se trata de modelos que pretenden imponer un concepto de felicidad concreto a sus empleados sin respetar el libre desarrollo del único ámbito de búsqueda de la felicidad que considero respetable: el personal y propio de cada individuo.

Creo que esta moda absurda se debe básicamente a dos motivos:

• Una confusión flagrante entre alegría, optimismo y felicidad. Muy basada en el «pensamiento positivo» y que esconde bien o malintencionadamente un desconocimiento de las nociones básicas de las psicologías cognitiva, positiva y social, del constructivismo filosófico, de la antropología social y cultural y de no pocas teorías humanistas del management.

• Una voluntad desmesurada de control sobre las vidas de los empleados (pensamientos, ideas, personalidades,…) Muy basada en un falso «buenrollismo» pero que esconde un elevado índice de egocentrismo y falta de humildad y habilidades directivas capaz de generar entornos de dependencia emocional poco saludables. Esta voluntad representa el máximo nivel de ambición irrespetuosa que el terreno del desarrollo profesional quiere realizar en el terreno del desarrollo personal.

Personalmente no es que no quiera que los empleados no sean felices, es que creo que la responsabilidad de ser felices está en ellos (su ámbito de responsabilidad y vivencia personal) y no en la empresa para la que trabajan (su ámbito de desarrollo laboral). Ésta última puede facilitar o no una mejor vida para sus empleados, pero de ningún modo hacerse responsable de su felicidad.

COHERENCIA Y RESPONSABILIDAD

No hay mejor forma de frustrarse que planificar a largo plazo, actuar en torno a grandes conceptos genéricos o trabajar de acuerdo a inmesas expectativas. Y no existe objetivo más ambicioso, genérico y costoso en el tiempo para el ser humano que la conquista de la felicidad.

Antes de pensar en hablar de la felicidad en nuestras organizaciones, con sinceridad, todavía queda mucho por hacer reconstruyendo lo más básico e inmediato. En mi trabajo diario veo cómo las personas son incapaces de desarrollar entornos saludables a nivel relacional, o cómo desconocen herramientas de entendimiento común como el diálogo, o cómo continuamente prueban novedosos modelos sin un foco claro. Y puede que tan solo trabajando primero todas estas cosas más básicas que la felicidad, sea como paradójicamente esas personas la alcancen.

En mi vida profesional he encontrado a mucha gente que decía preocuparse por mí pero ni siquiera me decía buenos días o gracias. Algo en todo este tinglado no me cuadra.

Por eso lo que hoy ofrezco es una visión alternativa al creciente fenómeno de la búsqueda de «felicidad» en el trabajo. Mi intención es ofrecer al lector una aproximación diferente, constructiva y realista sobre esta nueva tendencia aparentemente positiva. Honestamente, dudo mucho que al final de la lectura lo haya conseguido pero al menos mi deber es intentarlo. Para ello lo que voy a hacer es aportar algunas opiniones sobre un tipo concreto de actitud y de conducta altamente peligrosa con las que -así lo creo- estamos conviviendo en la actualidad. Se trata de mensajes positivos -que hacen mucho falta, sin duda- pero revestidos de los mismos usos y modos que venimos consumiendo desde hace muchos años.

DESMONTANDO EL MITO

Arranco compartiendo algo inmediato que me posiciona desde el inicio. No creo en los modelos de negocio orientados a la búsqueda de la felicidad. Creo que la felicidad en el ser humano se desarrolla es un ámbito personal (propio) y relacional (social), algo que hoy se considera incuestionable a nivel científico (nuestra predisposición natural) y humano (nuestra propia condición). Sin embargo no creo que se puedan formular modelos sistemáticos válidos para ser feliz en el trabajo. Existen pequeños y continuos hábitos saludables que ayudan a construir felicidad, estrategias inmediatas y sencillas para favorecerla, principios psicológicos que la motivan y son comunes a todas las personas. Sin embargo no creo que nadie pueda erigirse en propietario de un modelo o un sistema que implante de forma exitosa la felicidad en todo tipo de organizaciones.

Mi enfoque es completamente diferente y está basado en una afirmación revolucionaria: las organizaciones son la suma de las personas que la componen. Se que al leer esta última frase has dicho «¡Claro!» pero si piensas detenidamente las implicaciones de esta afirmación lógica veras que a menudo, en tu realidad diaria, no lo es tanto. Suelo plantear que una organización es una persona y que por tanto vivimos continuamente condicionados por diferentes elementos de oportunidad, voluntad y riesgo.

No conozco a una sola persona que conserve durante toda su vida la misma idea y fórmula de felicidad. Más bien esa idea se va conformando a raíz de las experiencias y aprendizajes personales. Tampoco conozco a dos personas que compartan con exactitud la misma idea de cómo lograr la felicidad. Más bien esa idea pertenece al ámbito de responsabilidad individual y está condicionada (disminuida y aumentada) por las relaciones con el resto de personas y realidades.

EL ARQUETIPO DE MODELO

Quizás de todos los modelos orientados a la búsqueda de la felicidad en el trabajo, creo que el mensaje que en la actualidad está minando más cualquier ejercicio de cambio auténtico en las organizaciones es el conocido Delivering Happiness de Tony Hsieh. El modelo está basado en la experiencia vivida y el libro de 223 páginas escrito por el propio Hsieh, emprendedor e inversor americano. Considero que su visión no puede liderar un cambio trascendente en ninguna realidad empresarial sobre la que se proyecte. Adolece de una terrible visión cortoplacista; está fundado en la economía de la supervivencia; redunda en modelos impositivos, uniformizantes y estereotipados; y defiende una ética que imita y perpetúa modelos de baja o ninguna sostenibilidad personal, económica y/o social. Sorprendentemente el modelo se basa en la búsqueda personal de la felicidad de un solo individuo a lo largo de su vida pero cuya extrapolación a cualquier otra persona del planeta que trabaje en una organización se presenta como evidente.

POR QUÉ NO ES UN CAMBIO TRASCENDENTE

Defiendo que se trata de un mensaje vacío que no supone ningún cambio de estado real ni aporta perspectiva sobre nuevas dimensiones de trabajo. Lo creo porque no se trata tan solo de preguntar a las personas qué piensan sino que además se defiende que existen unos buenos y unos malos en esto de hallar la felicidad.

«Pensé en todos los empleados que quería clonar, ya que representaban la cultura de Zappos, e intenté averiguar cuáles eran los valores que personificaban» Esta frase en términos de acompañamiento y facilitación representa no solo una negación de la realidad restringiendo solo lo que es auténtico a las personas que «me satisfacen» sino que también habla del elevado nivel de proyección de estos modelos. Tienden a generar una realidad ideal que seguir y de la que formar parte (mediante seguidores y acólitos) y reniegan progresivamente de la realidad REAL, que integra a TODOS los empleados de la compañía. Es decir, conviene que el lector comprenda que si existen empleados que no representan los valores de Zappos es porque tal vez los valores de Zappos no representan a sus empleados. Esta y no la contraria, me parece la reflexión más lógica.

EL MITO DEL HÉROE ILUMINADO

Por otro lado la vida de Hsieh es la vida arquetípica del héroe de Sillicon Valley que desde pequeño LUCHA por conseguir lo que quiere sin importarle demasiado las oportunidades de disfrutar la vida que es y siempre orientado a generar las suyas propias para alcanzar la vida que puede ser. El modelo cultural de Sillicon Valley muy en boga como ejemplo de ecosistema exitoso en la mayoría de los foros de emprendimiento de mi país (redes, televisión, radio, prensa), creo que representa la devastación más absoluta de la oportunidad humana de crecer. Considero que el modelo es voraz, desequilibrado, sesgado y ahonda en las deficiencias sistémicas de las organizaciones tiñéndolas de éxito con numerosos colorines y pancartas. Tiene numerosas bondades que reconozco pero profesionalmente creo que es incoherente y favorece una sociedad de la escasez y no de la abundancia. Hsieh se circunscribe a ese modelo y hace uso de los hitos sugerentes de la historia del valle para ensalzar la necesidad de entender ese mesiánico camino a la felicidad plagado siempre de fracasos y éxitos.

Son frecuentes en el texto autobiográfico las alusiones a periodos de insatisfacción, apatía y desconexión tras periodos de explosión creativa y efectiva que le conectan con su deseo. Al comienzo del libro el autor expresa su atracción por el dinero como fórmula para «hacer todo lo que quiera» y este pensamiento es un tópico a lo largo de su vida desde que vende trastos del garaje de sus padres y fabrica con sus propias manos chapas que luego vende por correo hasta que cede por sumas astronómicas varios de los negocios en los que participa a firmas conocidas. En toda la lectura se presenta a un chico listo que decide y crea su propia vida, esto es algo indudable y completamente positivo, incluso creo que admirable. Sin embargo nada de lo que expone el autor me habla de una vida equilibrada que represente una preocupación real por mejorar la realidad en la que vive mediante su propio ejemplo. Antes bien, en toda la narración Hsieh describe y justifica periodos en los que necesita y no necesita personas para lograr sus objetivos. Es una vida racional y basada en llegar siempre a la meta sin importar los sacrificios propios pero tampoco los ajenos (que no se presentan solos sino que se demandan). No hay una preocupación real del autor por formular un entorno de trabajo coherente ni disfrutar la felicidad de otros. Se trata en todo momento de que quede bien claro qué es la felicidad y cómo aplicarla.  En la vertiginosa carrera hacia el «éxito» no existe otra determinación que la de defender un concepto de realización personal concreto por encima de otros. Esta aparente falta de pensamiento sistémico no sería nociva si no implicase menospreciar las velocidades, ritmos, voluntades y tiempos de las personas. Creo sinceramente que nadie puede ser feliz si es alguien quien le impone serlo y cómo.

En lo académico Hsieh reconoce no ser un buen estudiante (algo que no creo importante en exceso) y pasa el primer año de universidad entretenido en su cuarto, pero pronto despierta su inteligencia natural y sus amigos saben que será millonario. Como resultado del triunfo de su deseo sobre el deseo de los otros (competidores, mercado, posicionamiento, marca) Hsieh vende su primera compañía y se dedica durante un año en sus propias palabras a «no hacer mucho en el trabajo». Luego su deseo de nuevo le dicta otro camino y otro y otro y… en fin, como facilitador y coach vivo este retrato de la realidad a diario y se que nunca lleva a nada bueno en lo más hondo de una persona.

Lo realmente dañino e hiriente para mí, como agente de cambio real que pulsa a diario la cultura y necesidad de las personas y equipos, es que el modelo actúa desde la intención de «implantar» una nueva cultura de felicidad en las empresas. Es un modelo que por otro lado pretende afirmar la humildad en las organizaciones practicando la increíble pretenciosidad de evaluar mediante un test práctico el nivel de felicidad de las organizaciones. Me recuerda a ese conocido proceso a través del cual alguien certifica que una empresa es un buen lugar para trabajar o no. Pero claro, amigos,… ¿en función de qué?, ¿para qué?, ¿por qué? y sobre todo ¿para quién? Yo he huido de entornos de trabajo que me parecían asfixiantes y que sin embargo eran tremendamente excitantes para la persona que tenía a mi lado.

A lo largo de mi experiencia profesional he visto grandilocuentes valores mucho más logrados que los 10 valores fundamentales de Zappos. Muchos de los equipos que he tenido el privilegio de facilitar en mi opinión han sido capaces de superar los 37 valores que se derivaron de la encuesta a los empleados. Contra el mito del hombre iluminado, antepongo el bien de la voluntad común de entendimiento. Contra la imposición de una perspectiva, antepongo el diálogo. Contra la efectividad de una sola visión, antepongo el respeto por la visión rentable y sostenible de todas las personas. Una organización necesita un discurso y unas reglas, está claro, pero este tipo de discursos confunden el por qué y el cómo, los desdibujan y ahondan en la herida. Pero claro, esta es mi opinión. Y esto me plantea unas preguntas…

• ¿Es útil dedicarle tiempo a acotar qué es la felicidad y obtener manuales para saber cómo disfrutarla o debemos respetar los caminos personales de los empleados y su derecho a ejercer su responsabilidad independiente de ser felices cuando, cómo y donde les de la gana?
• ¿Podemos trabajar con empleados que se manifiestan infelices o simplemente tenemos que evitarles como hace Hsieh si no entran dentro de nuestra definición de «felicidad»?
• ¿En qué se basa la madurez de una organización o un equipo? ¿En tener una idea muy clara sobre qué es la felicidad y dedicarle mucho tiempo a trabajarla o en favorecer comportamientos cotidianos, inmediatos y de sentido común que la faciliten?
• ¿Debemos como organización garantizar la felicidad de nuestros empleados y velar por ella o simplemente debemos procurar premiar la honestidad, la coherencia y el liderazgo respetuoso para favorecerla?
• ¿Es necesario estereotipar no ya solo a las personas sino también la felicidad?
• ¿Por qué queremos conquistar terrenos de disfrute de la vida desde las instituciones y no respetar la riqueza de las perspectivas sobre la vida de cada persona?
• ¿Qué tipos de miedos o recelos o aspiraciones se esconden detrás de este tipo de modelos que dicen facilitar la felicidad de las personas?

Acerca de todas estas preguntas tengo una anécdota que compartir contigo.

LA REALIDAD ACTUAL

Seré claro: la mayoría de las personas con las que he trabajado lo pasan mal o peor en su trabajo. A lo largo de mis años de carrera cuento con los dedos de una sola mano -y me sobran tres sin ser un ewok- el número de personas que me han dicho que son felices en su trabajo. Y aunque la mayor parte de personas que conozco no paren de repetirme que tienen su propia clave para ser feliz en el trabajo, no acabo de respetar ni asumir que exista una visión integradora ni necesidad de que la haya. En nuestro humilde planeta y a lo largo de la historia breve de la humanidad hemos heredado una inmensa cantidad de culturas y formas de entender la vida que comparten pequeñas claves para la felicidad pero que no necesariamente son excluyentes como verdad única.

Hace poco en mitad de una conversación con un responsable de recursos humanos de una gran compañía del sector de las telecomunicaciones, viví un momento interesante que últimamente se repite mucho. Es por eso por lo que tal vez me haya decidido a escribir este artículo. Esta es la historia breve de esta anécdota:

Después de numerosas reuniones, hablamos de los valores de la compañía, aquellos que decían representar lo que era la casa en todos sus niveles y lo que quería seguir siendo. Por motivos profesionales creo que puedo decir que conozco la realidad del ADN auténtico de la compañía de la que hablo, y creo que muy pocos de esos valores ni la propia visión ni misión de la compañía se cumplen en la actualidad en absoluto. Sin embargo en un momento de la conversación, el ejecutivo de la empresa me dijo que todo el comité directivo estaba convencido de que la compañía velaba por la felicidad de los empleados y que creía sinceramente que era uno de sus cometidos. Durante mucho tiempo he pulsado su realidad y este es mi diagnóstico personal acerca de lo que ocurre en esta casa. Lo comparto porque aunque tal vez se trate de un caso extremo, los facilitadores encontramos este tipo de realidades disonantes a diario:

Puedo decir sin lugar a dudas que esta compañía representa uno de los más grandes enigmas a los que me he enfrentado a lo largo de mi carrera. Hablo de una compañía rota a nivel cultural, con un trastorno sistémico crónico y una más que desarrollada alteración de la percepción y expresión de su propia realidad. Presenta niveles de desorganización de la realidad de las empleados muy complejos y trabajados durante años a nivel ejecutivo que provocan -a cada minuto- una dificultad constante para mantener conductas motivadas y dirigidas a metas. En la ecuación anímica de la plantilla, los niveles de desgaste emocional, desapego, miedo y escepticismo de los empleados afloran en cualquier conversación. Tras un continuado trabajo de bombardeo continuo con mensajes positivos no fundados en la realidad, la empresa vive una doble velocidad entre un mundo de Yupi ideal de la dirección y una batalla continua contra la deshumanización diaria de los empleados. Derivado de este cuadro, la compañía sufre una significativa disfunción social creciente. Aunque todo el mundo puede hablar con todo el mundo, en la realidad nadie escucha. No hay sinceridad en los mensajes y es palpable el miedo y la desvinculación hacia la tarea. Nada de lo que acabo de describir acerca de esta casa se aleja de lo que describe la fantástica entrada de wikipedia para el término psiquiátrico esquizofrenia.

Este cuadro es frecuente en muchas organizaciones y sin embargo allí estaba yo, delante de una persona que me estaba diciendo que creía realmente que una de las labores fundacionales de la compañía era hacer feliz a los empleados.

Amigos/as, nos enfrentamos hoy a un reto enorme que no tiene precedentes. No por el propio reto en sí (que ha existido siempre en toda forma de relación laboral de las personas) sino por las capacidades de las que disponemos y la oportunidad real de aprovecharlas si sabemos mantener un foco honesto y sincero. Se trata de aportar luz sobre las tripas de las personas que habitan y conforman los entornos de trabajo y de intentar -de una vez por todas- evitar que las personas sean las que se tienen que adaptar a los modelos (aunque sean de felicidad) o a los entornos de trabajo.

Propongo que dejemos en paz a las personas como modelo de vida, de educación y de negocio. Y esto implica dejar de intentar convencer a nadie acerca de lo que pensamos y empezar a preguntar a las personas lo que piensan.

Delivering Happiness es un modelo exitoso para Zappos, de eso no me cabe duda. Creo que debemos reconocerlo pero tal vez también debemos reconocer que se trata de un caso de éxito concreto, en unas circunstancias concretas y un entorno y realidad concretas. Puede que incluso valga para la felicidad de los empleados de Zappos (sinceramente lo dudo para aquellos que fueron despedidos en sucesivas regulaciones y expedientes). Sin embargo es mi obligación como facilitador de cambio compartir que no se puede trabajar para la felicidad de una realidad empleando como modelo a otra.

Para cerrar este artículo, quiero compartir que no me siento cómodo hablando a otros sobre la felicidad a pesar de que reconozco que lo he hecho. Creo que lo más honesto es trabajar por el bienestar de todos y que cada persona decida sobre su felicidad.

¡Buena semana!

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