por David Criado | Nov 21, 2011 | HUMANISMO y TALENTO
Ok, se han subido a comer pero voy a escribir esto antes de ir porque creo que debo hacerlo. Como rápido, esto es más importante. Se trata de un yammeo que han hecho en el trabajo compartiendo un artículo que ya me irritó en su día y que se titula Los jefes simpáticos no son buenos líderes. Mi opinión sobre este artículo la compartí enervado hace semanas en Google+ pero quiero desarrollarla aquí antes de comer. Porque se trata de qué queremos ser y no de lo que somos. Porque se trata de mejorar y trabajar por algo mejor de lo que conocemos. Los mismos principios que nos llevaron a sucesivas crisis de conciencia y de sistema, son los que alientan el artículo al que hago referencia.
El artículo me da que pensar pero para mal. Me da que pensar qué clase de sociedad estamos construyendo cuando realmente nos creemos que lo que queremos son fustigadores de manual que marquen el camino. Reeducar es la solución y eso se hace día a día, con esfuerzo. En el foro de Locos que convoqué el viernes y el sábado de la semana pasada estaban llamados a participar varios frustados. Todos nosotros transformamos la cruda realidad de una forma u otra. Asistieron 7 personas de lo más nutrido del panorama empresarial. Todo rarezas y piedras preciosas: Un filósofo de la ciencia, un programador kirguijistano que habla ecuatoriano, un escalador aventurero, un funcionario inquieto, una operadora de viajes especialista en Asia y Sudamérica, un humanista sin caja, etc… Entre varios de los asistentes -tal vez un poco porque me callara, tal vez un poco porque lo creyeron de verdad- se acordó que todos teníamos un umbral de frustración muy elevado tras un largo historial de molinos en los que dejamos nuestras huellas de cráneo. La visión eslava era la más práctica como siempre pero todos coincidíamos en que debíamos de uno u otro modo luchar por lo que creemos. Ofrecí Betania como sede de operaciones en la línea acostumbrada.
La base de mi actitud parte de involucrarme con todos los recursos a mi alcance en todo aquello que considere que es realmente digno y útil para los demás en la creencia de que esto es lo realmente útil para mí. Como la gran mayoría de empleados de empresa en España he sido educado en una concepción católica de la vida y en una ética protestante del trabajo y he logrado superar ambas hasta llegar a ser lo que soy. No es mucho pero es algo más de lo que nunca he sido y una buena base para lo que voy a llegar a ser. Y esto no incluye ser un jefe antipático, dogmático o dominante. El artículo habla de que “ceder en algunas decisiones no hace ningún favor a un líder“. Se me ocurren a ojo diez ejemplos de todo lo contrario de personas a las que considero referentes. Por otro lado no se es “demasiado generoso“, se es o no se es generoso y puede que hasta haya grados, pero tal y como está el mundo, sinceramente creo que nunca se es “demasiado generoso“. Seas lo que seas. Te dediques a lo que te dediques.
Hay algo que me revienta del artículo y que no puedo entender. El estudio habla de lo que supuestamente somos pero no entra a decir si eso es bueno o malo, simplemente se limita a lanzar el mensaje de que para ser líder hay que ser “egoísta o agresivo” aumentando así la “percepción de dominio“. El problema está en si eso es o no correcto y en la reflexión que hacía Ángel. El problema es que no quiero que mis jefes me dominen sino que me guíen y me acompañen, que me orienten. Soy muy militar en este sentido (respeto la jerarquía pero no la considero incuestionable y respeto también el mérito y la trayectoria) y no creo que el respeto se gane con la fusta sino con la pedagogía y la empatía. Además el artículo parece hablar solamente de un concepto de lider que vale para todo. Y como en botica, hay diferentes tipos de líderes y facilitadores. En definitiva se trata de aprender a VIVIR SIN GANAR y de ver un LEADERSHIP MÁS ALLÁ DEL LEADERSHEEP porque las habilidades del futuro no son las siguientes: saber manejar una fusta, tener a raya a tus empleados, controlar bien, ser egoísta, ser dominante o ser agresivo. Las habilidades del futuro tienen CO- delante de todas las palabras y SOCIAL como continuación de las demás. No se trata de controlar, sino de integrar; no se trata de saber llevar ovejas hacia el monte sino de saber crear, transmitir y valorizar ideas. Todo ello para evitar cosas como esta.
No obstante les dije que me encontraba realmente descontento con la realidad porque ésta no me dejaba formar parte de ella y continuamente me veía obligado a manejar este estado de frustración alejado de esa zona de confort a la que aspiran todos. En parte es una actitud innovadora pero es realmente cruda, mucho más cruda incluso que la realidad. Este fin de semana no ha habido guión ni planes establecidos y sin embargo han brotado las ideas y las conversaciones interesantes. Puede que no necesitemos tanto esa figura del líder absoluto; puede que no necesitemos tanto liderar como conversar.
Nota: la profesión de pastor es admirable, de hecho de pequeño en la sierra de Guadarrama solía ver a estos héroes de montaña ataviados con cuatro trapos sufriendo las inclemencias del tiempo y guiando a una manada de animales peludos listos para ser esquilados. Y era algo admirable. Pero hablamos de personas que tienen ideas y sobre todo hablamos de que no debemos esquilarlas…
Actualización: (21/11/2011) Sobre el papel del líder o el jefe dentro de los equipos y sobre la necesidad de comunicarnos y conversar, Silvia Calvet me ha remitido al artículo publicado hoy en ADN que se titula Jefe, hable con su empleado. En él se hace referencia a las figuras de non-talking manager, over-talking manager y francotirador. La reflexión me ha gustado mucho y ahonda en la brecha cada vez más amplia entre el jefe y los empleados. Para superar lo que el autor del libro The talking manager, Álvaro González-Alorda denominado “la protistución del diálogo” es necesario salir del despacho y mejorar la calidad de las conversaciones. La clasificación que hace Álvaro es curiosa:
Jefes esquivos. Son los non-talking manager, que evitan el cara a cara, disparan e-mails, afirman más que hablan, cambian de tema abruptamente, son inflexibles y usan frases maximalistas.
El conversador. Conoce y tiene trato afable con los empleados. Se prepara las conversaciones importantes, es empático, flexible, pide y acepta disculpas, asume errores, confía y delega y actúa de mediador. Contagia confianza y ALEGRIA!!!
El over-talking. Es el opuesto al esquivo y se caracteriza por no dejar espacio a los demás. En su pretensión por influir, lo quiere saber y controlar todo y apabulla y genera angustia por su presión positiva.
El padre autoritario. Quieren ser el centro de todo, que provoca angustia más que entusiasmo
El francotirador. Envía correos indiscriminadamente en lugar de hablar o mantener un contacto directo.
El artículo concluye: “Seguramente, en toda persona hay un poco de cada uno de estos rasgos. No sólo con argumentos se triunfa en una conversación”
por David Criado | Nov 20, 2011 | CREATIVIDAD e INNOVACIÓN
Una mendiga rusa se apoya en un Ferrari en Moscú. La desigualdad como fórmula de desarrollo nunca es suficiente.
En las Jornadas de Locos que se han celebrado en el centro Betania y en múltiples locales de Madrid en los que hemos parado a tapear y tomar cañas durante los días 18 y 19 de noviembre de 2011, nos hemos reunido varios dinamizadores socio-organizacionales, algunos de los cuales merecen capítulo aparte, como el caso de Cristina y su formulación a la que he denominado Turismo de prosumo y por ello he generado otro post temático sobr ello. Gracias a todos ellos por la compañía, las ideas y las propuestas. Entre las propuestas de nueva investigación de entornos dinámicos y creativos se encuentra la posible asistencia el año que viene al Burning Man de Nevada. Toda una experiencia de locura y creatividad que seguramente supondrá un balón de oxígeno para nuestros valores y principios.
Entre los asistentes se encontraba Javier Taravilla que es filósofo de la ciencia y tiene dilatada inquietud en lógica. Estudié con él las comunidades de software libre y es un curioso nato. A raíz de un debate sobre la importancia de las matemáticas y el largo proceso de deshumanización que han sufrido, realizó una afirmación que me resultó impactante:
La ciencia de la computación, derivada a partir de los años 50 de la matemática (que quedó como una ciencia exacta y alejada aparentemente de la realidad) ha logrado revolucionar mucho más la realidad del hombre que los 2500 años de Lógica. Un Airbus A-320 ha impactado mucho más en la evolución del hombre que cualquier ámbito de la lógica.
La afirmación es más que sorprendente sobre todo cuando proviene de un filósofo de la ciencia que además es experto en lógica. A poco que se conoce al sujeto uno se da cuenta de que no es el típico filósofo academicista sino que está interesado en neurocomputación biológica, robótica y software libre. Durante media hora estuvimos debatiendo sobre esta afirmación y me formuló algunos principios de la lógica que me parece que casan bastante con la reformulación del modelo productivo. Le dije que puede que el sistema financiero haya quebrado porque las organizaciones y los agentes del sistema basan su actividad en lógica bivalente y no en la lógica trivalente que realiza pronósticos de futuro a partir de tres tipos de valores: verdadero, falso o cualquier otro valor. A menudo este “cualquier otro valor” es un valor inesperado que deja cierto margen de maniobra. En la empresa yo estoy acostumbrado a construir hipótesis en función de 0 (fracaso) o 1 (éxito) y a menudo no hay término medio. Esta forma de prever la realidad es muy estrecha y acotada y reduce la perspectiva de modificación sobre la proyección que realizamos. Es decir, nosotros en las empresas autocondicionamos nuestro futuro a partir de valores binarios que computacionalmente son útiles pero que a nivel humano (y nos basamos y movemos en estructuras humanas) no son útiles. Winston Churcill decía que el problema del hombre actual es que no quiere ser útil, sino importante. Tal vez eso nos ha pasado en las empresas, la única forma de organización productiva que ha prevalecido o se ha adaptado al libre mercado. Hay cierta similitud de este pensamiento que le comentaba a Taravilla con el de criticalidad auto-organizada en torno a dinámicas complejas. Quedé con el amigo Taravilla en hacerle una entrevista y colgarla en el blog porque esta afirmación me parece muy revolucionaria y echa por tierra algunos principios que yo mismo he defendido. De acuerdo a su afirmación, la importancia del lenguaje como articulador de ideas es básica, pero a raíz de ese descubrimiento, la ciencia ha superado a la lógica como atractor de revoluciones. Interesante.
Sobre esta idea, también comentamos experiencias de unos y otros locos con actores de negocio chinos y con el modelo de cultura ruso. Mi experiencia en esto, de nuevo es nula 🙂 así que me limité a establecer conclusiones de la experiencia de otros y a apuntar algunos estudios de otros sobre la realidad china. Algunas afirmaciones que se hicieron en la conversación:
- Los chinos que vienen a España tienen un agente de El Corte Inglés que les facilita las compras. Son consumidores compulsivos y dejan de media 3000 EUR en este tipo de compras en viajes de apenas unos días.
- La cultura de negocios china es altamente protocolaria pero los chinos al igual que comentábamos con los indios, son esa parte del BRIC sosteniblemente más auto-destructiva. Su naturaleza es depredar y por ello casan perfectamente con el capitalismo de libre mercado. El problema es su volúmen de población y la insostenibilidad que supondría esta cultura si toda la población china (1313.000.000 de personas) consumiera bajo este ritmo y trabajara bajo esta perspectiva. El planeta es finito. El protocolo chino incluye procesos de comidas-negociaciones y hasta fiestas que culminan a menudo después de varias jornadas en un acuerdo comercial.
- Es tremendamente fácil levantar una empresa en china si cuentas con conocidos dentro del país que se lleven un porcentaje de negocio y actúen como facilitadores con el gobierno. Se puede montar una empresa sin necesidad de pisar el país. Aquello de la fábrica del mundo. Se pusieron varios ejemplos en la conversación. De nuevo el problema no es la cantidad sino la calidad
- Rusia es un país con una tremenda desigualdad. Yo conocía este dato a través del World Watch Institute que cada año insiste en esta desigualdad pero uno de los locos presentes, nacido en una antigua república soviética y conocedor de la cultura rusa nos confirmó el hecho. A pesar de ello señaló que esta desigualdad genera una desproporcionada riqueza del Estado y las clases ricas y de alta burguesía en contraposición con la población rusa de clase media o baja. El gap es cada vez menor según mi amigo pero dudamos sobre ello. Investigando un poco vemos cierta desigualdad en los ingresos y una política social cuestionable que ha provocado cierto grado de protestas que todos conocemos. Hace poco, en Septiembre de este año, el FMI destacó que Rusia ha aumentado su desigualdad con una escalada de precios sin precedentes (9,1% de subida en 2011) que debe evitar.
- Rusia paga muy mal la mano de obra industrial pero paga muy bien la mano de obra cualificada. Se habló de que un programador puede llegar a cobrar 3000 euros al mes. Me chocó el dato y luego lo he contrastado con resultado negativo: EN Javalobby, el foro de programadores java se destaca que el sueldo de un programador con 3 años de experiencia es de 800 a 1000 EUR al menos en 2006 cuando se pulsó la opinión de la comunidad.
- A rusos y chinos les encanta la ostentación. Es muy común en Rusia que mucha gente viva en casas con bajas condiciones de vida pero conduzca y consuma su dinero de cara al público.
- La comunidad china es extremadamente endogámica y traslada la filosofía de guetificación a cada sociedad en la que se instala. No existe integración real y además se promueve la dependencia de la comunidad a través de préstamos personales. El sistema de implantación de los negocios chinos se basa en el emprendimiento familiar y la confianza y seguridad de su red más cercana como demuestran varios estudios. Hay un reportaje de Comando Actualidad titulado El poder chino que hablaba de este fenómeno y es muy ilustrativo. Uno de los locos de la jornada contó una experiencia que ejemplificaba claramente cómo solucionan sus problemas ellos mismos sin intervención “exterior”.
- Existe un alto porcentaje de corrupción en Rusia y China derivado de cualquier tipo de actividad comercial (con excepciones, por supuesto, pero es la generalidad). Esta corrupción se considera insultantemente necesaria. La diferencia con la cultura occidental no es que aquí no haya corrupción, sino que cuando se descubre o se hace se sabe que se hace algo malo, no “necesario”. El matiz es importante.
- Un chino nunca te dirá a la cara que no le caes bien tú o tu negocio. Tendrás noticias suyas posteriormente pero siempre sonreirá.
- China no cumple con derechos humanos mínimos. Hu Jintao propone su modelo de “sociedad armoniosa” El historial de derechos humanos de China ha sido denunciado por Amnistía Internacional y Human Rigths Watch varias veces. Estuvimos hablando de una perspectiva que formuló alguien durante la conversación: tal vez el autoritarismo sea la única forma de gobernar a 1.300.000.000 de personas. Si todos los chinos tuvieran coche, no habría capa de ozono. Curiosa reflexión que generó debate.
Es evidente que algunos de los locos que asistieron a las “jornadas” tienen argumentos y conocimiento suficiente como para tener una opinión formada que siempre es subjetiva, por supuesto. Lo importante es que es formada y que se basa en su experiencia. De todas las conversaciones deduje junto con ellos que tal vez el liberalismo sea útil cuando la población productiva es controlable y se maneja cierto sentido del límite, sin embargo puede ser un problema cuando esta población sea incontrolable. También dedujimos que puede ser una oportunidad pero que es necesario canalizar adecuadamente este volúmen de demanda sobre una oferta auto-inducida. Mi preocupación vuelve a ser la que mostraba en BRIC offshoring: la cara B. Estamos llevando todo el core de nuestros negocios hacia territorios con una inestabilidad social más que evidente denunciada por varios organismos internacionales. Podríamos aprovechar la oportunidad para colaborar con estas regiones favoreciendo su crecimiento de forma sostenible pero el choque no tanto de culturas como de modos de vida es meridiano. Eurasia es atractiva pero también peligrosa. Vigilar y acompañar el desarrollo de estos países es una obligación moral.
por David Criado | Nov 17, 2011 | HUMANISMO y TALENTO
Fotografía de Gugaon, una de las principales ciudades tecnológicas de la India y sede de varias multinacionales. El progreso convive impasible con la miseria más absoluta
El offshoring es una vía rápida que favorece el crecimiento a corto y medio plazo del margen de beneficios de muchas compañías deslocalizando los focos de creación de producto y promoviendo socialmente el empleo y la cualificación de las personas contratadas. Hasta aquí la cara A de esta realidad. Cuando acuciados por los márgenes de beneficios, muchas compañías plantearon la externalización de sus procesos de negocio aquello me pareció que tenía mucho sentido. De hecho viví externalizaciones y fueron exitosas con beneficios divididos por ambas partes: personas de las organizaciones que tuvieron la idea y personas implicadas en otras organizaciones (porque las organizaciones son eso: PERSONAS). El siguiente paso era no solo buscar un entorno que fuera más beneficioso a nivel de organización, sino además buscar otro entorno que fuera más barato a nivel de localización. España en parte tuvo un crecimiento elevado porque los salarios eran muy bajos y muchas compañías invirtieron esfuerzo en asentarse en nuestra región. Luego le tocó el turno a los países del este. El siguiente paso era irse cada vez más allá. Mi pregunta es qué haremos para abaratar costes cuando ya no quede más allá. Cuando la Compañía de las Indias y otros organismos posteriores controlaron las aguas y dejaron de existir los piratas globales en busca de aventuras (y muertes asociadas a esas aventuras), la profesión de pirata se vio obligada a restringirse a aquellas zonas en las que nadie ponía ley. Hace poco sufrimos experiencias en este sentido en costas africanas. Algo similar puede ocurrir con los trabajadores del conocimiento. Cuando ya no queden regiones que offshorizar, puede que generemos pequeños territorios sin ley. Ahora que los mercados consiguieron gobiernar Italia y Grecia ya sin tapujos ni encubrimientos, puede que en un futuro lejano generen estados propios. El concepto o el nombre de las macroestructuras en las que vivamos no me preocupa tanto porque soy patriota de mis valores, no de mis banderas. Me preocupa sin embargo el hecho de que la pérdida de ese empoderamiento social se traslade a lugares en los que reine “el todo vale”. Como dije en marzo creo que vamos hacia un modelo de consultoría que pasará De la pirámide al rombo. Además vamos hacia entornos muy abiertos, en red y descentralizados. Trabajaremos realmente en global. Aunque estoy convencido de que la productividad y el sentimiento de comunidad seguirán siendo muy locales ¿Sabremos conciliar este modelo descentralizado con la sostenibilidad social? ¿Podremos controlar abusos y desigualdades?
De camino al trabajo he estado hablando online con cuatro amigos que trabajan en diferentes mercados con puestos de cierta responsabilidad: una gran consultora, una gran ingeniería, un distribuidor logístico (aduanas y mercados) y una empresa de telecomunicaciones. Por motivos de confidencialidad y respeto no daré nombres de ninguno de ellos pero me pareció interesante compartir este workshop improvisado en la red. Hoy, de una forma cercana y casi sin querer (somos amigos de toda la vida en muchos casos) hemos hablado de experiencias de offshoring con equipos indios. Ha sido a raíz de esta noticia que he leído en la red nada más levantarme: http://t.co/EWBrJb5N Lo he tuiteado esta mañana bajo el epígrafe: Las BRIC tienen precio. Creo que la forma más ágil de razonar y analizar la realidad a menudo es abordando los casos más extremos, es decir radicalizando y polarizando para encontrar luego un término medio. En el caso del offshoring, aunque se hace offshorin Personalmente no tengo ninguna experiencia con offshoring ni trabajo con equipos indios pero ellos trabajan a diario desde hace 3 años o más con gente otras poblaciones que no son Delhi (capital donde no hay casi actividad industrial). En Gurgaon a 20 km. de Delhi se encuentran las principales compañías: Microsoft, Ericsson, etc…) Por lo que me cuentan aunque en Delhi sale barato contratar, en ciudades periféricas sale aún más barato y los centros de negocio están fuera de la capital. En Bombay y Bangalore (centros logísticos) se concentra mucha actividad de multinacionales pero en el sur, en el estado de Kerala y en concreto en la ciudad de Trivandum hay centros tecnológicos importantes por la razón que os comentaba. Para que os hagáis una idea, en Trivandrum que es la capital del estado de Kerala no tiene aceras y por lo que me comentan tiene un alto grado de pobreza y barriadas construidas en barrizales. Esto contrasta con que el 80% de la economía del estado (Kerala) sea producto de la ingeniería de software.
Los cuatro me han dicho que en India no hay problema de personal en cuanto a cantidad. Uno de ellos me ha dicho que necesitaron una vez ampliar un proyecto con mil personas y a la mañana siguiente tenían al triple de personas en la puerta pidiendo trabajo. El problema no es de disponibilidad, sino de calidad de conocimiento. En nuestra industria (que poco me gusta esta palabra) el conocimiento y su calidad (actitud, experiencia, perspectiva,… y otros in/tangibles) son diferenciales. La sensación de mis cuatro amigos era la misma: generalmente un 10% del trabajo realizado merece la pena y es salvable, igual pasa con los profesionales. Por lo que uno de ellos decía ese 10% trabaja muy bien pero cobra solo un poco más de los 200 euros que cobran el resto. A simple vista parece imposible competir con este tipo de empleados que necesitan por su cruda realidad subsistir a cualquier precio. Os comparto un testimonio sobre una experiencia concreta que me comentaba uno de mis amigos:
“Vino a la oficina un ingeniero de la parte de civil que no había quien le sacara del estándar. El problema es que la persona solo sabía trabajar con el estándar, le habían enseñado a trabajar así y no sabía hacer nada de una manera distinta. Le decíamos que si hacía ese cálculo un elemento acabaría chocándose con los otros y toda la estructura se resentiría pero él nos decía “ya, pero es el estándar”. Nosotros le comentábamos que a veces tienes que saltarte el estándar y que este era un caso porque el elemento no se podía construir. Pero él insistía “ya pero hay que hacerlo así”. En resumen, no razonaba. Tenía memorizado un procedimiento y cualquier creatividad o adaptación no era necesaria para él. Posteriormente, vino su jefe a pedirnos perdón porque el estándar no valía para ese caso.”
Este testimonio me parece importante a la hora de dirimir qué es lo realmente importante para una organización o un equipo: alguien que haga su trabajo sin rechistar ni cuestionar nada o alguien que se adapte y sea capaz de mejorar a partir de la experiencia. El primer caso creo que es el que nos ha llevado a la situación actual y es el paradigma del mundo-fábrica. A este caso se adecúan muy bien países emergentes cuyo cumplimiento de los derechos humanos sea más que cuestionable ya que la supervivencia en condiciones extremas favorece la aceptación de recortes de valor en la pirámide de Maslow. La gente que vive en esos guettos no busca la realización, busca sobrevivir. Por otro lado el segundo caso es el paradigma del mundo-conocimiento donde el valor se encuentra en la capacidad empática, transaccional e intrínseca de cada uno de los nodos de la red. Una persona crítica vale por cien, te hace mejorar, te hace sobrevivir con su conocimiento en un mundo que ya es conocimiento. El valor-persona del que siempre hablamos en http://vorpalina.org es en este escenario más importante que el corto plazo y el crecimiento autoimpuesto. Los ritmos son menores, la calidad de vida y la sostenibilidad del ecosistema sin embargo son absolutas. En el blog ya hemos hablado de muchos valores y modelos de trabajo enfocados a este segundo caso. El problema real no es que no se pueda competir con costes es qué quiere realmente una empresa: cantidad, calidad o un plausible término medio. Pero sigo con el workshop de esta mañana:
Uno de los cuatro me ha dicho que un compañero consideraba que lamentablemente la India no será una potencia real porque no sabe explotar ni invertir conocimiento y actúa como proveedor de masa y no como generador de masa crítica. Sin embargo India aparece en todos los rankings como el fabricante de software líder mundial junto a Japón o Estados Unidos. A menudo tal vez, no se trate solo de números. India es productiva pero a qué nivel y precio y con qué calidad. Otro de ellos me ha dicho que tras un proceso de selección, se daban cuenta de que llegaba gente muy poco preparada y que eran necesarios periodos de transición de muchos meses para que fueran operativos y que ello penalizaba los proyectos. Aún así los proyectos se cerraban y aquello salía adelante con pingües beneficios para la compañía. De nuevo, aunque se penalicen vidas reales y no se contribuya al desarrollo sostenible de la sociedad, parece que todo –por lo que me comentaba- estaba justificado. Uno de ellos me comentaba que India es aún más impactante por las desigualdades sociales, la miseria y la sobreexplotación que por ejemplo China por la experiencia que él tuvo también en Hong Kong ayudando a instalar un importante sistema de telecomunicaciones. Parece que en este tipo de ciudades laborales inmediatamente próximas a las oficinas se encuentran núcleos de población más que desfavorecida en las que es frecuente encontrar casos de malnutrición, abandono y pobreza extrema sin apenas servicios primarios como agua potable o la mínima higiene recomendada por la OMS. Este último amigo volvió algo traumatizado de allí pero me comentaba que había compañeros que habían tenido que cumplir plazos muy restrictivos y que el nivel de exigencia era muy alto ya que se presupone que el entorno productivo allí debe dar muchos más beneficios que en cualquier país occidental. A todos ellos les había hecho reflexionar sobre el modelo de crecimiento del sistema capitalista y de nuestra sociedad y sobre el coste real de nuestra calidad de vida. Entrecomillo un comentario que me parece relevante:
“ Socialmente hay una desigualdad muy grande… la ciudad (Gurgaon, sede de las principales multinacionales) es un asco, muchísima basura. La comida es muy mala. Lo que más me chocó fue ver a un niño comiendo del suelo en la misma puerta del edificio de la empresa. Por desgracia la mayor parte de gente que hay allí a la segunda semana se acostumbra y deja de ver la miseria”.
Este testimonio es realmente demoledor. El niño no comía en el suelo, sino ¡del suelo! y por otro lado era completamente invisible para los trabajadores de aquella empresa…
Como veis, con algo tan cercano como cuatro amigos se demuestra claramente que ya vivimos en global y es un hecho. Aunque como decía hace poco, parece que nos equivocamos en local pero pensamos en global por lo que nos quieren hacer creer. Parece necesario superar este choque entre vivir bien en local y no aportar nada globalmente. En el mundo RED la nueva actitud responsable se basa en comportarse socialmente pero no solo a dos mil metros de mi sede sino en cada región en la que nuestra actividad pueda generar valor. Cuanto más valor social, mayor valor humano y sostenible. No vamos a seguir creciendo eternamente, el sistema fracturado no tiene horizontes infinitos. Tampoco podemos seguir conviviendo con los ciclos de crisis y alza eternamente porque nuestra memoria colectiva también tiene un límite. Se trata de ser éticamente higiénicos y ser responsables con lo que hacemos y la imagen que proyectamos. No se trata de producir sin más, se trata de lograr el famoso equilibrio entre entornos y principios que todos, en todas las partes del mundo, demandamos inconscientemente. Podemos seguir explotando el horno hasta que ya reviente y estallen los bollos y perdamos todos el negocio o podemos dedicarnos a hacer bollos mejores de los que todo el mundo hable. Y bien.
por David Criado | Oct 16, 2011 | HUMANISMO y TALENTO
Este artículo surge como respuesta a los artículos de Sonia Franco titulado Indignados, que no líderes y Mileuristas de hoy, jefes de mañana en El Confidencial.
Una extraña obsesión por el liderazgo a menudo no nos deja ver el bosque. Estoy en red gran parte de mi tiempo y puedo asegurar que uno de los temas más recurrentes que existen y que preocupan a aquellos con los que me conecto (investigadores, consultores, profesores, trenders, outsiders,…) es el liderazgo. Hay una larga bibliografía de títulos en los que un autor, fruto de su experiencia y conocimientos, conforma un método infalible o brillante para evitar el fracaso y alcanzar el éxito. Rimbombantes palabras para alguien que es -como tú y como yo- consecuencia de la suma de ambas obviedades. Existe una gran colección de artículos que hablan sobre cómo dirigir, sobre el comportamiento distinguido que debe tener un líder y sobre las capacidades que acompañan a su figura. Hablamos de liderazgo carismático, liderazgo emocional, liderazgo creativo, de los pasos necesarios para convertirse en líder y del líder indispensable. Frecuentemente nos encontramos con fórmulas maestras para lograr ser un buen líder. También -inexplicablemente aún lo hacemos- contraponemos a los ganadores contra los perdedores y aunque hemos superado esa oscura Era de la humanidad en la que “el error” era castigado con la humillación o el descrédito, ahora resurgimos para asegurar que de nuevo solo exite un camino para el líder y cualquier crítica al margen es una formulación retrógrada de alguien anacrónico.
El líder actual, tal y como lo entienden la mayoría de personas, asume la función de guía y conductor en lugar del papel de controlador, como bien dice mi amigo Alberto Barbero “provee un punto focal de dirección y no asigna ni controla minuto a minuto un plan de acción”. Tras mucho leer y navegar sin duda este es el concepto emergente del nuevo líder. De algún modo nos excita la búsqueda de la fórmula perfecta. Nos hemos creído realmente que una mañana o un momento concreto de tu vida puedes levantarte y afirmar que eres un lider. Hemos interiorizado ese objetivo, lo premiamos y seguimos castigando de uno u otro modo a todos aquellos que no llegan a la meta. Yo soy manifiestamente un yonki del liderazgo, no paro de leer lo que otros opinan y de sintetizar mi propia fórmula. Interiorizo los elementos de la ecuación de otros e intento superarlos. Sin embargo lucho contra ello. Mi mente por desgracia es competitiva, busca su pócima del éxito. Son muchos años de adoctrinamiento y a veces pierdo la batalla. Por suerte el resultado hasta ahora ha sido siempre el mismo. Como Obélix, tras esperar mi turno en una larga fila de galos con la misma pretensión, llego a la marmita y el viejo druida Liderazgo me dice: “Maldita sea, David, tu no puedes beber la poción mágica. Sabes que de pequeño caiste en la marmita y la bebiste entera, así que salte de la fila y deja el turno a otro” 😉
En esta antigua fe de la poción mágica se educa a los futuros ejecutivos de empresa en las escuelas de negocio, también a los niños y adolescentes en los estadios de fútbol y en los patios de colegio. La mayoría de nuestras sociedades políticas se basa en una disciplina de partido que fabrica un líder carismático en procesos más o menos democráticos que concluyen en un producto que se repite una y otra vez. En la televisión y en los periódicos, en la radio y en los paneles de publicidad de las paradas de autobús, en los grandes carteles de carretera y en aquello que vendemos a los otros -bien sea un CV, una oferta, un discurso o un simple comentario- trabajamos sobre este mismo concepto. La persona correcta, el perfil adecuado, el experto, el comunicador natural y el apaciguador de masas, el jefe y el director, el gerente, el presidente de gobierno, el encargado del turno de noche y el supervisor, el comisario y la banquera, la responsable de línea, la coordinadora,… señores, estamos rodeados. De forma más o menos parecida se actúa en las empresas. En mi trabajo actual tengo a una gran cantidad de líderes a mi derecha e izquierda y también encima y debajo. Todos ellos calculan las paredes de mi caja, se preocupan de que adquiera grandes dotes de líder y si no las tengo, de criticarlas. Consecuentemente también se preocupan de que no adquiera demasiadas dotes de liderazgo, solo las justas para no resultar incómodo. No soy mileurista pero lo fui durante muchos años, incluso mucho menos que mileurista. He llegado a trabajar sin practicamente cobrar nada. Y ahora, en la mitad de mi carrera, cuando me he formado en la escuela del liderazgo y bregado en el mundo fábrica, diariamente me agota enfrentarme a la redefinición de un concepto escasamente ágil. Un concepto cuyo argumentario básico proviene del mundo animal y de la naturaleza. Lo malo es que proviene SOLO de una parta de la naturaleza, aquella de la que precisamente presumimos haber superado hace milenios.
Agradezco a Francisco Alcaide el capítulo primero de su libro Fast good management que comienza con una reflexión magnífica sobre el Viking Manifiesto y que me ha levantado el ánimo tras una última semana en la que he interiorizado nuevamente la escasa capacidad de reinvención de mi entorno laboral más inmediato. Actualmente estoy bastante por encima del comportamiento poco ético y humano de algunos de los líderes que me rodean. No se trata de una falta de respeto o de reconocimiento, creo sencillamente que he superado al pelota, al trepa, al embaucador, al pícaro, al cobarde y al que calla y también al que obedece. Tengo una mentalidad crítica autoeducada durante años, una perspectiva que puede ser erronea pero que es inclusiva y muy heterogénea. Cumplo muchas de las pautas de las que hablaba Sonia en su artículo refiriéndose al estudio de Hay Group titulado Liderazgo 2030, un estudio muy obvio sobre el futuro del concepto de líder pero cuyo resultado una gran cantidad de profesionales que conozco se niega a aceptar:
New leadership competencies
The new business world order will challenge leaders on three levels: cognitive, emotional and behavioral.
Cognitive
Leaders need new forms of contextual awareness, based on strong conceptual and strategic thinking capabilities. They need to be able to conceptualize change in an unprecedented way, again based on conceptual and strategic thinking. Leaders need to exhibit new forms of intellectual openness and curiosity.
Emotional
Overall, leaders will need to be much more sensitive to different cultures, generations and genders. They will need to demonstrate higher levels of integrity and sincerity and adopt a more ethical approach to doing business. They must also tolerate far higher levels of ambiguity.
Behavioral
Leaders must create a culture of trust and openness. As post-heroic leaders they must rethink old concepts such as loyalty and retention and personally create loyalty. Collaboration – cross-generational, cross-functional and cross-company – will be their watchword. They must lead increasingly diverse teams.
Extracto del whitepaper Building the new leader: Leadership challenges of the future revealed, dentro del marco de la iniciativa Leadership 2030 de Hay Group
Muchas de estas capacidades tienen que ver con la evolución del concepto “empresa” tal y como lo entendemos actualmente hacia un entorno mucho más virtual e integrador; en otras palabras, mucho más abierto. El problema que veo es que intentamos cuadrar un concepto antiguo -“liderazgo”- en un nuevo entorno que supere ese otro concepto antiguo -“empresa” o “fábrica”-. En mi opinión no se trata de reinventar al líder sino de cuestionarse la utilidad universal e infalible del liderazgo en todos los ámbitos de la vida. ¿Necesitamos siempre un líder?, esa es la pregunta. Estoy cerca de las tesis que defendía Francisco Alcaide hace dos días en Los 5 conceptos del liderazgo: “Cada año se escriben miles de libros sobre la cuestión que, desde mi punto de vista, seguimos sin comprender bien“. Él hacía referencia a Bennis y exponía los cinco pilares del liderazgo de su libro. Reconozco pensar muy en línea de Francisco pero también tiendo a pensar que lo hago porque he sido educado para ello. En los últimos años he conocido múltiples sistemas y organizaciones cuyo funcionamiento no estaba basado en el liderazgo de ningún tipo ni de ninguna persona en concreto. Entre ellos algunas comunidades de software libre, las organizaciones de ayuda humanitaria y gran cantidad de colectivos comunitarios y empresas con estructuras asamblearias me han demostrado la efectividad de estos otros modelos. En último término movimientos sociales y digitales cuya naturaleza no es predictiva y cuyas pautas de comportamiento no se rigen por modelos jerárquicos o centralizados, han proliferado a raíz de la eclosión de lo que siempre hemos llamado desde vorpalina cultura red. Cada día estudio y concluyo lecciones aprendidas de estas nuevas formas de entender las relaciones humanas y laborales pero nunca me atrevería a responder a la pregunta “¿Llegarán estos movimientos a algún lado sin un líder o líderes que lleven las acciones al siguiente nivel, ese en el que de verdad se producen los cambios, ocurren las cosas y los sueños se convierten en realidad?” que formulaba Sonia con la respuesta que ella misma se da:
…Pero, aunque en algunas empresas se fomente una cierta cultura asamblearia, al final hay un señor que manda. Punto.
Necesitamos líderes. Queremos un buen jefe que nos motive y guíe nuestros pasos para que nuestro trabajo tenga un sentido más allá de ganar para lentejas. Queremos un buen presidente del Gobierno que sea capaz de llevar a España a otro nivel económico, social y político y nos saque de ésta. Queremos un gran líder europeo que no permita que esta crisis se lleve el sueño de la UE por delante. Queremos un gran presidente de Estados Unidos que nos diga que las cosas en el mundo están bien porque él está al mando.
Quizá los indignados de ambos lados del Atlántico crean que esto son sandeces. Pero a mí me gustan los líderes que inspiran, que mueven, que impulsan, que tiran del carro. Ahora bien, estoy dispuesta a reconsiderar mi postura si los indignados del mundo logran sus objetivos sin ellos. Sería un soplo de aire fresco. Y un cambio real en el mundo en que vivimos.
Madrid, 19:00 Movimiento #15O contra la indiferencia. Lugar: Plaza de la Cibeles, centro de la ciudad. Fotografía del autor.
¿Sería más exitoso el movimiento #15M #15O #democraciarealya o como lo queramos llamar, si existiera una cabeza visible?, ¿Daría más resultado y causaría más estragos en el sistema caduco si copiara modelos de gestión que él mismo critica?. Mi respuesta tras participar en algunas acciones colectivas y colaborar en lo que puedo/a con dicho movimiento, es NO. El líder del movimiento es la ciudadanía al completo. No es un líder perfecto, tiene y comete muchos errores, pero es un líder efectivo y real, es algo de lo que formo parte y con lo que me identifico. No es esa poción mágica del druida pero es algo más perfecto: asumir la pura imperfección intrínseca del movimiento e intentar mejorarlo con el diálogo y la reflexión y aportación de todos. Toma la palabra en alguna asamblea y comprueba como todo el mundo escucha y participa. Dialoga, aunque no te hayan educado para hacerlo. Ese es el lema. No hay nombres propios ni figuras, todas las personas individuales que reclaman una sociedad más justa y equitativa pasarán a la historia por igual. Ese será el sueldo de tarde y noches de insomnio, de una conexión completa con la realidad, de su pulso rebelde a las autoridades que no reconocen errores ni aprenden de ellos en consecuencia. Yo no estoy tan seguro de que un lider personal garantice en éste o en cualquier iniciativa el éxito. Porque creo en al fuerza de la razón humana, en la capacidad del colectivo, en la humanidad más que en un hombre. No lo creo por la sencilla razón de que los líderes, tal y como los hemos entendido, tal y como queremos reformularlos, son entelequias o mythos (cuentos, relatos) que fueron necesarios para gobernar el logos (razón, conversaciones). El problema que le veo a mantener la figura del líder es que los mercados y la sociedad son ya conversaciones, los empleados y los ciudadanos forman una nueva clase creativa mucho menos dirigible y que cada vez quiere gobernar-se más y no delegar con suma ineficacia. El problema que le veo a estar tan seguro del valor intrínseco y motriz del liderazgo es que al final todo pivota sobre el hecho de uno solo habla y el resto escucha o cumple, y sin embargo cada vez más todo el mundo puede hablar y cuestionar las tesis. Nos dirigimos a una sociedad colaborativa, una sociedad en la que hemos superado la neutralización de fuerzas para garantizar un mismo traje llevadero para todos. En esta nueva sociedad, en esta otra forma de trabajar y de vivir, no es tan importante una persona sino la canalización, difusión y valor crítico de todas sus ideas en formatos abiertos y completamente transparentes. Amigos, necesitamos facilitadores, gente parecida a esos nuevos líderes de los que habla Alcaide o a ese e-liderque hablaban, pero tal vez debamos dejar de llamarlos líderes…
El diccionario de ciencias de la conducta de 1956 definía el liderazgo como “las cualidades de personalidad y capacidad que favorecen la guía y control de otros individuos”. Pues bien, ya no se trata de controlar, de doblegar, de dar órdenes, de tener una sola cara o de parecer que se conocen todas las respuestas. Ahora se trata de conocer, de colaborar, de abrir, de integrar, de sumar (pero sumar realmente, no como un lema pretencioso de campaña). Como hace más de cuarenta años: Somos realistas, pedimos lo imposible. Lo hacemos en nuestras familias, en el trabajo y en la calle. Existe un ritual budista tibetano que se llama Wang, algo que en una traducción muy libre podríamos llamar CAPACITACIÓN (en inglés lo han denominado empowerment) y que se basa en la transmisión completa de energía de un maestro a un alumno para la iniciación en la práctica de una determina deidad tántrica. El proceso sigue unos pasos muy concretos basados en la comprensión de varias fuerzas de la naturaleza tibetana como el agua, la corona, la sabiduría y la palabra. El ritual me recuerda a lo que todos entendemos como la figura del líder, muy ligada a la figura de maestro pero cuyos conceptos a menudo sufren dolorosas desambiguaciones. El líder a menudo nunca llega a maestro y al maestro a menudo no le llaman líder. En este ciclo de capacitación tibetana, al igual que cuando un novillero toma la alternativa y se convierte en matador, al igual que cuando el filósofo griego licencia al alumno, el maestro da permiso y capacita al aprendiz para andar el nuevo camino de la madurez. Pues bien, todo esto, todas estas figuras retóricas y metafóricas del camino del aprendizaje deben adaptarse a una nueva realidad. Realmente creo que el mundo ha cambiado. La gran revolución, el gran invento fue sin duda el lenguaje; el segundo a muy poca distancia ha ocurrido hace poco tiempo y se llama comunicación. Veo necesario que en educación conservemos el respeto a la figura del educador y el papel de aprendiz del educando, pero todos deben cuestionarse y aprender unos de otros. Hay muchas iniciativas en este sentido y en vorpalina ya hemos hablado de ellas. Del mismo modo ocurre en nuestro entorno laboral y en nuestra sociedad. Cada vez afortunadamente valdrá menos el pan para todos y tenderemos a la personalización igual tanto en la educación como en el trabajo.
Yo no quiero un buen jefe que me motive, quiero un compañero con el que poder trabajar y colaborar por un mismo objetivo. Yo no quiero un presidente del Gobierno que “sea capaz de llevar a España a otro nivel económico, social y político y nos saque de ésta” porque es él y gente como él la que me ha hecho llegar a “ésta” y porque soy yo y gente como yo la que nos va a sacar de ésta. Yo no quiero “un gran líder europeo que nos permita que esta crisis se lleve el sueño de la UE por delante”, yo quiero que todos los europeos nos sintamos dueños de Europa y que ningún líder ni mercado ni interés propio nos arrebate un sueño que hemos sudado con sangre cada día. Yo no quiero “un gran presidente de Estados Unidos que nos diga que las cosas en el mundo están bien porque él está al mando”, yo quiero un pueblo americano que se manifieste, proteste y construya en las calles el mañana que sus hijos van a heredar.
En mi opinión puramente personal, es necesario delegar porque ninguna estructura se mantiene de forma puramente asamblearia, sin embargo es mucho más necesario comprender que necesitamos estructuras y perfiles que nos ayuden a sentirnos dueños de nuestra propia realidad. Porque solo tenemos una vida, porque solo tú gobiernas el resto de tus días. Por último, no es importante -aunque se agradece el matiz- si a los que pretenden construir y democratizar la economía se les llama protesters o indignados, o si antes fue el huevo o la gallina porque como siempre, amigos, todo está tremendamente CONECTADO. Reflexionemos sobre el hecho y el acto, sobre por qué un sistema parece ya agotado. En la fotografía que acompaña a estas líneas, uno de las pancartas en amarillo reza “HAZLO TÚ MISMO”, otra que dice “TOMAR LA CALLE ES TOMAR LA PALABRA” y otra que no se ve al fondo pero que, creedme, decía “PIENSO, LUEGO ESTORBO”. Todas estas reflexiones valen para la sociedad, para la empresa, para lo que os de la gana, siempre al margen de desengañados y pragmáticos, que de eso -os lo aseguro- nos sobra a puntapala. Qué diablos… Al fin y al cabo se trata de elegir entre un lider de ideas ( leadership colectivo, global, generacional -que también pueden darse-) más allá de un lider de ovejas (leadersheep en nuestra oficina, nuestro congreso, nuestra familia). Ahí queda eso, amics 🙂
Nota: (actualización de 17 de octubre) Hoy mismo, dos días después del #15O, Zygmunt Bauman señala en una entrevista el caracter de horizontalidad del #15M y de movimientos hermanos destacando en ellos la superación de la figura del superindividualismo contra el que protestan y la cohesión de sus miembros gracias a la identi dad colectiva. Según Bauman, que me ha servido de inspiración en la búsqueda de esa realidad líquida que postulaba, esto tiene pros y contras. Os recomiendo la lectura de la entrevista en El País.
