por David Criado | Nov 30, 2019 | ACOMPAÑAMIENTO AL CAMBIO
«Igual que la ropa pesada dificulta los movimientos del cuerpo, la riqueza dificulta el movimiento del alma«
Demófilo, s. IV d.C
Creo que la mayoría de autores que escriben y formulan pensamiento empresarial, no lo han pasado verdaderamente mal. Su riqueza, como decía el famoso obispo Demófilo, dificulta el movimiento de su alma, la nubla, no les hace comprender la verdadera crudeza del dolor en las organizaciones. Si le preguntara qué es lo que no necesitan a los cientos de personas con los que trabajo a diario por España, tras desperazarse como el joven ser humano sobre estas líneas, soltarían esta frase: «En mi empresa no necesitamos más teorías, ¡Dejad de fabricarlas!»
En este artículo defenderé que los agentes de cambio, semi-gurús, hipoglifos del paradigma, fofisanos del management, y abrazafarolas de la consultoría somos unos cansinos, que tenemos más Ego que Cleopatra y que nos encanta gustarnos formulando y reformulando teorías…. ¡PERO QUE LAS EMPRESAS JAMÁS NECESITARON ESO! Con motivo de la escritura del libro en el que estoy inmerso, me gustaría compartir una de las principales tesis que defenderé en él. Quiero animar a todas aquellas personas que se sientan ofendidas o en desacuerdo con esta tesis a que me escriban bien a mi correo personal o bien a través de redes sociales o comentarios a este mismo artículo. Vuestra participación será mi ayuda y cualquier comentario será bien recibido.
Esta es la tesis que defenderé en este artículo: La gente en sus empresas no necesita otro modelo más, ni una nueva fórmula de la Coca-Cola que les ilumine y corran a aplicar. Está genial tener marcos de trabajo, metodologías y modelos pero lo que sigue sin servir de nada es tratar de buscar el milagro universal. Así que, oh grandes gurús del management, oh ínclitos espíritus del clan cavernario de la empresa, ¡dejad de una maldita vez de fabricarlos! Lo que necesitamos son nuevas actitudes y comportamientos, prácticas, ideas dinámicas, sensatez y buena perspectiva, valores y construcción de nuevas éticas. ¿Cómo? Ninguno lo sabemos, dejad de adoctrinarnos. Para empezar, necesitamos confiar en las personas. Pero ojo, que ni tú, querido autor de libros de pensamiento empresarial, ni yo decidimos qué significa confiar en las personas y cómo esas personas deben hacerlo. ¡¡¡¡Lo deciden ellas!!!! He aquí la maldita clave.
Llevo insistiendo años en esto de no saturarnos más con la teoría redentora de un mesías, y aprender a alimentarnos colectivamente de la práctica. Para muestra, casi un millón de personas ha sido capaz de ver aquella frikada que me marqué en un foro TED.
Veo a auténticos believers de grandes modelos y metodologías, fanáticos de uno u otro autor, religiosos de la facilitación y el cambio. Para todos vosotros con cariño va este artículo. Comenzamos.
EL MILAGRO DE LALOUX Y EL PARADIGMOCENTRISMO
Mientras una gran cantidad de autores no se cansan de generar etiquetas y teorías, la vida real de las personas en las organizaciones a las que sirvo continúa siendo dolorosa. En el mundo de las ideas se vive fácilmente bien, en el de la práctica de las personas que se levantan a las 5:30 de la mañana la cosa es diferente. En este otro mundo, marcado por el modelo económico industrial y la sociedad de consumo postmoderna de la que todos participamos a diario, el tiempo para jugar con las ideas es bastante limitado. Las oportunidades de mejorar las cosas no son muchas y requieren de un grado muy alto de atención. Pero no de atención a ese ideal de lo que queremos ser (generación de expectativas imposibles) sino de atención a la realidad de lo que podemos ir mejorando (aceptación del ritmo y escenario de la organización).
Hace tiempo que tenía pendiente escribir sobre una de las teorías que están más en boga en la disidencia del desarrollo organizacional, ese universo repleto de buenas intenciones pero -salvo muy raras excepciones- fatalmente organizado, insultantemente atrevido, altamente desinformado y poco riguroso en el que me muevo a diario como agente de cambio. La difusión de la teoría sobre la que voy a hablar en los círculos en los que me muevo está tan extendida y en los últimos meses me he visto obligado a hablar con tantas personas y tantas veces sobre este modelo, que me veo invitado a escribir este artículo para aportar cierto orden a mi visión y dejarla por escrito. He tomado este modelo como ejemplo porque ahora mismo de los casi 40 modelos con los que trabajo en mi mente, resulta que este ahora es la tendencia.
Lo primero que quiero dejar claro es que respeto profundamente el trabajo de formulación de mi compañero Frederic Laloux, una mente brillante y poco frecuente a la que deberíamos escuchar. Agradezco enormemente su defensa de una nueva forma de entender las relaciones como apóstol del cambio en un mundo convulso y en mitad de la creciente confusión y pérdida de sentido del pensamiento empresarial. En este agradecimiento sincero no existen «peros«. Su obra ha contribuido a abrir un marco de reflexión dentro de aquellas personas que la han leído y esto merece todo mi apoyo y atención. En adelante trataré de responder a la formulación de Laloux con el único ánimo de aportar otra perspectiva y contribuir a enriquecer un espacio de diálogo en la disidencia empresarial. Al igual que en otras ocasiones, escribo esto porque cada vez observo menos pensamiento crítico y más autocomplacencia en el mundo del cambio empresarial. Lamento la silenciosa y cíclica tragedia de todos los que no saben crecer a partir de voces diferentes y necesitan adherirse a cualquiera de los discursos únicos con los que saturamos el mercado.
La teoría de Laloux, en su sexta edición ya con prólogo de Ken Wilber, está teniendo tanta difusión en foros empresariales internacionales y en el mundo hispanohablante, en Europa y en Japón, que ha ensombrecido decenas de trabajos brillantes anteriores que promovieron también una mirada más enriquecida del ser humano y su relación con los entornos de trabajo. Entre algunas de las causas del éxito de la teoría de Laloux destacaría tres grandes logros que deberíamos reconocer:
- La teoría formula un marco de comprensión sencillo y visual. Si algo funciona bien en el mercado editorial de hoy es la generación de nuevas etiquetas. Nos encanta que alguien exponga algo para ver con qué nos identificamos o identificamos a otros. La propia redacción del libro invita a que el lector siga una visión aparentemente lógica del mundo y de la vida si se trata de la primera o de las primeras lecturas que uno realiza con exhaustividad en el estudio del comportamiento humano y el desarrollo organizacional. La división de paradigmas evolutivos en colores es una herencia de Wade y Wilber, tal y como el propio autor reconoce, y es muy visual (de hecho un libro adicional hace aún más visual la teoría). Esto sin duda es un gran acierto. El penoso estado mental, la holgazanería intelectual y la frecuente falta de tiempo de la mayoría de personas del planeta son cualidades hoy universales que agradecen contenidos masticados y ágilmente digeribles.
- El autor maneja una elegante destreza narrativa reuniendo elementos de estudio contrastado y juicios propios. Una de las grandes cualidades de un buen escritor de ensayo empresarial ha consistido hasta hoy precisamente en esto. A lo largo del libro Laloux hace referencia a hechos, datos científicos y estudios propios y de expertos con incuestionable empirismo; intercalándolos con la exposición de afirmaciones propias que se mueven en el terreno de una experiencia emocional y espiritual hacia la que el ser humano tendería hoy (he aquí uno de mis grandes dolores con este libro, luego entraré en ello). La narrativa, en todo momento, es ilusionante e impecable. A mí, desde luego, me resulta inspiradora.
- El ensayo aporta claridad y concreción como respuesta a uno de los mayores retos de nuestro tiempo: la falta de sentido y el cambio cultural en las organizaciones. Una de las razones para el éxito de una buena teoría y su difusión en la sociedad es la cualidad del autor para formular sus tesis en el momento justo, respondiendo a una preocupación extendida y dando una propuesta de solución a posibles dolores reales. En este sentido, la teoría es todo un acierto.
Pese a todo esto, mi acercamiento al libro «Reinventar las organizaciones» de mi compañero Frederic Laloux, implica a la vez un soplo de esperanza y la sensación de asistir a un juego magistral de acrobacia argumental. Todo el libro es alentador e interesante; si bien una gran cantidad de las tesis que el autor da como válidas en el libro acerca del desarrollo de la Humanidad se enmarcan dentro de la categoría de las teorías subjetivas (como p.e. su lectura de la evolución humana -de la que paleoantropólogos y biólogos tendrían mucho que decir-, su comprensión del management, o su idea mesiánica del propósito evolutivo); otro tanto de afirmaciones pertenecen a una corriente de pensamiento y cosmovisión del mundo muy concretas (el modelo transpersonal y la teoría integral); y la tercera parte de afirmaciones basadas en algunas empresas personalmente considero que no son ni universal ni mayoritariamente replicables.
EL ERROR DE BASE DEL VIEJO Y EL «SUPUESTAMENTE» NUEVO PARADIGMA
Creo que el principal error de Laloux consiste en proponer la misma fórmula de trabajo para la mejora organizacional que ha caracterizado a la mayoría del pensamiento empresarial de los últimos 140 años, y que por otro lado es la base de la consultoría tradicional o industrial: Primero estudio las organizaciones que me parecen fantásticas (menos de un 1% del panorama empresarial), luego propongo o dejo caer la idea de que el resto del planeta trate de ser como ellas (el resto del 99% del mercado), y por último formulo una teoría (otra más) sobre cómo llegar a ser como ellas. El resumen de la jugada es el siguiente: Un experto estudia el mundo, me dice a mí -que trabajo en mi empresa- cómo es ese mundo y cómo debería ser, y por último me ofrece herramientas para conseguirlo. La cosa lleva tanto tiempo siendo así, que ni siquiera imaginamos que pueda llegar a existir algo diferente, y nuestra esperanza de cambio se reduce a la espera de un nuevo milagro que esta vez sí -ya para siempre- suponga de una vez por todas la eterna salvación. El nivel de EGO que hay en toda esta cadena de creencias que acabo de enunciar me resulta inabarcable tanto por el lado del que formula el milagro como por el lado del que se lo cree. De modo que continúo con el razonamiento.
Decir que estoy agotado de esta dinámica creo que es quedarme corto. Cuando dejé la consultoría tradicional y suscribí los principios de consultoría artesana, esperaba encontrar otra forma de hacer y comprender la vida bastante diferente. Y aunque encuentro en algunos compañeros esa inspiración, la mayor parte del tiempo solo veo la misma actitud y pretensiones pero con un barniz impostado de nueva conciencia y post-its que marea. Resulta claro en mi experiencia que esta forma de abordar el cambio no integrativa y basada en casos de éxito genera más frustración y dolor por el camino en las organizaciones. En concreto, alrededor de la teoría de Laloux no he conocido uno sino cinco casos de organizaciones que han tratado de seguir los cánones de la teoría con resultados desastrosos. ¡Ojo, que no achaco a la teoría por sí misma la total responsabilidad en el fracaso de todos estos casos!, solo pido que seamos sensatos. Si bien es cierto que el cambio cultural tiene mucho de mezcla entre arte y ciencia, y que todos estamos aprendiendo en este nuevo escenario de relaciones; lo que de ningún modo podemos permitirnos es sumar nuevos cadáveres a los antiguos, ni siquiera aunque nos muevan las mejores entre todas nuestras buenas intenciones.
Como buen pragmático, después de todos estos años acompañando el cambio, mi reflexión es tan inmediata como meridiana en este sentido: Resulta abismal en mi experiencia la diferencia entre creer en un modelo o un paradigma tratando de imponerlo en una organización; y creer en las personas que integran esa organización adaptándonos como facilitadores y agentes de cambio a su momento y su necesidad. En otras palabras, está genial que yo practique el dzogchen en mi casa, haya leído bibliotecas enteras de maestros y esté escribiendo un libro que pretende mapear la condición humana y lo que nos está pasando (hasta ese grado de locura he llegado)… pero las personas a las que sirvo prioritariamente y por este orden suelen tener que comer y alimentar a sus familias, luego suelen querer enriquecer y mejorar su experiencia de vida en el trabajo; y por último se animan a pensar en nuevos horizontes. Por tanto no son tan importantes mis convicciones como mi capacidad de compasión y comprensión de la realidad del otro. No importan tanto los paradigmas como la humanización real de nuestras relaciones. La enorme falla del modelo de Laloux y el de muchos otros, no radica es las fantásticas reflexiones y herramientas que nos ofrecen, sino en la falta de empatía con la necesidad inmediata de las personas. En la admirable y bienintencionada búsqueda de estos autores por mejorar el contexto en el que trabajan las personas, se olvidan de respetar su criterio y tenerlas verdaderamente en cuenta, no como usuarios de normas o modelos de otros, sino como fantásticos creadores y mantenedores de buenas prácticas.
En su libro, Laloux expone el ejemplo de Brian Robertson y del proceso de creación de la Holocracia como un ejemplo de lo agotador y poco recomendable que resulta que las personas busquen por sí mismas las buenas prácticas: «Robertson y sus dos confundadores empezaron experimentando sin descanso con cualquier práctica organizativa que sonara prometedora. Estos experimentos cotidianos con distintas prácticas organizativas resultaban agotadores. Con el tiempo la loca experimentación se decantó en un conjunto sofistiado y coherente de estructuras y prácticas al que Robertson llamó Holocracia.» En realidad en ese mismo argumento, reside el argumento en contra de no hacerlo. Fue esa actitud de búsqueda constante la que, a pesar del dolor y la incertidumbre continua en sus inicios, dio lugar a la Holocracia y a un sistema de gobierno útil para esa empresa. Si esta empresa vivió ese proceso de descubrimiento, ¿por qué otras no? Que su creador o creadores incurrieran luego en el eterno retorno de querer montar OTRO MODELO MÁS replicable al resto de organizaciones, forma parte de su responsabilidad, no de la nuestra.
Bien diferente sería que una empresa quisiera realizar un cambio significativo de forma rápida. Este es un intento inconsciente de suicidio tan común que diariamente lo atiendo. Como si fuera un médico mental, observo cómo las organizaciones tratan de convencerse de que «cogiendo algo que le ha funcionado a otro, podremos despegar«. Mi experiencia es que el cambio cultural reside en el cómo, casi nunca en el qué.
Si se diera el caso de que las personas a las que sirvo están en su mundo y yo en el mío, yo debo servir a la mejora de su mundo a partir del suyo, no del mío. Como facilitador mi obligación es partir de ellos para que crezcan y evolucionen, no tratar de convencerles con lenguajes, conceptos, teorías o modelos que no pueden o no necesiten con urgencia comprender. Tenemos dos opciones: aplicar un modelo o partir de las ideas y decisiones de las personas para generar ese modelo. Ambas cosas pueden salir bien o mal, pero la clave radica en el camino que hemos recorrido para llegar a ese resultado.
En mis comienzos acompañé a una empresa que aparentemente podría considerarse que fracasó en su cambio, pero todos los empleados sorprendentemente aceptaron que habían sido ellos los responsables de sus propias decisiones. Eso -y no cualquier otra cosa- es el verdadero y enorme cambio significativo que se está fraguando en nuestro tiempo, desde el victimismo o el acomodamiento fundado en el consumo de modelos, a la asunción de responsabilidades propias sobre mis propias decisiones y acuerdos. Porque cuando llegue el momento de evaluar si la cosa ha ido bien o ha ido mal en un proceso de cambio cultural, la responsabilidad del éxito o el fracaso dependerá de una teoría («esos malditos cabrones consultores nos han jodido la vida con su modelo«) o de las propias personas de la organización («hemos hecho todo lo que hemos podido y hemos disfrutado haciéndolo a partir de lo que somos«)
Mientras una enorme cantidad de personas luchan por encontrar, formular y dictar en qué consiste el nuevo paradigma, la forma de gobernanza perfecta o el mejor modelo de organización, mi trabajo consiste en facilitar que cada persona de cada organización viva y trabaje sobre sus propias decisiones sobre una base de sostenibilidad económica y realista que garantice la continuidad o transformación de su entorno de trabajo.
QUÉ PROPONGO PARA SALIR DE LA RUEDA
¡Qué te he dicho que lo importante no es el qué, sino el cómo! ¿Ves cómo eres un yonki de los modelos milagrosos? :)) Lo siento pero para saber más sobre mi perspectiva completa tendrás que esperar al libro o sufrirme como cliente. Juro que no escribiré nada que tenga que ver con otro modelo, teoría o redención universal. Yo sí he cogido el mensaje de hartazgo de milagros y cálices celestiales que rezuma a diario esta sociedad 🙂
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por David Criado | Ago 29, 2019 | HUMANISMO y TALENTO
“Lo sabes y no puedes explicarlo. Pero lo sientes. Lo has sentido toda tu vida entera. Que hay algo malo con el mundo. No sabes lo que es. Pero está allí, como una astilla clavada en tu mente que te está enloqueciendo»
The Matrix, hermanas Wachowski (1999)
Me encanta la ciudad de San Francisco; su estética es electrizante. En realidad este es parte del problema. Lo es porque por dentro, en su ética, San Francisco hoy está vacía. El fenómeno de las ciudades de cartón-piedra es global: lugares que ya no existen precisamente porque los visitamos. Pero en San Francisco hay algo más que este vaciamiento cultural de franquicias y globalización que alimenta un turismo de masas barbarizante. En sus calles existe una mezcla de decadencia histórica y surgimiento de lo nuevo, en un choque titánico y desigual entre humanidad y digitalidad del que hasta ahora no había escrito. He apostado en mi vida abiertamente por utilizar la tecnología como medio para tratar de mejorar la condición humana. Diré, tan solo para comenzar, que San Francisco me parece el claro ejemplo de todo lo contrario. Si Londres y Nueva York fueron los paradigmas mundiales de la formulación, el colapso y el desengaño del capitalismo financiero global; San Francisco es hoy el indicador más claro de la creciente burbuja del capitalismo digital.
Quiero advertir a todos aquellos adoradores del dataísmo que éste será un duro artículo que está orientado directamente a atacar a la línea de flotación de la modernidad. No creo que lo estemos haciendo bien. Como seres humanos se nos está escapando lo mejor de todo lo que hemos logrado durante siglos. El activismo tecnológico militante y la exaltación de «la vida inorgánica» hablan de nuestra imbecilidad, no de nuestra inteligencia. Estamos viendo a diario una deshumanización y una pérdida de nuestra riqueza interior como personas que si bien tiene precedentes históricos nada memorables, no es comparable a ningún otro periodo de la historia en cuanto al ritmo de destrucción del pensamiento crítico, la riqueza interior y la memoria.
La ciudad de San Francisco es un caso especialmente paradigmático, significativo y doloroso del momento actual en el que vivimos. Probablemente es el ejemplo más claro de que los nuevos monstruos que amenazan a la condición humana pueden parecer preciosos. San Francisco es hoy el paradigma de la ciudad gourmet, del quiero y no puedo del ser humano en la Tierra. En una suerte de metáfora impagable atravesando el Golden Gate, la Puerta Dorada, accedemos a una nueva Fiebre del Oro, a un paraíso prometido lleno de leyenda. Desde la propia ciudad se ve la antigua cárcel de Alcatraz pero no se visualiza la propia. Paradójicamente, en una nueva suerte de puñalada a nuestra historia, San Francisco (Francisco de Asís) fue uno de los santos más humildes y contrarios a la riqueza exterior que han existido en la historia del cristianismo. Sus sucesores inmediatos no solo practicaron un voto continuo de pobreza sino que abogaron activamente porque la Iglesia lo practicara de verdad. Por supuesto si usted teclea hoy las dos palabras San Francisco en Google, el santo ni aparece. En un ejemplo más que inmediato del funcionamiento voraz de la mentalidad San Francisco, ésta ha eliminado por completo a la persona en cuya memoria se fundó. Las dos palabras San Francisco han dejado de identificarse ya con la virtud y han comenzado a significar la lenta destrucción de la persona.
Esta mentalidad aparentemente inofensiva del postureo y el egotismo materialista está convirtiendo una ciudad histórica y culturalmente rica y diversa en una granja masiva de producción y consumo en serie. Donde antes se luchó por la igualdad racial, donde miles de artistas e intelectuales de la contracultura ganaron y defendieron derechos pioneros en el mundo y donde se practicó la libertad, hoy tan solo se produce y se consume. Mediante el halo de lo cool y la atracción de lo moderno, la tecnología se convierte en el vehículo de una creciente desvalorización de la persona hasta relegar al individuo a una mera parte de un proceso. Parece como si estuviéramos cansados de explotar animales y plantas y hubiéramos sentido el impulso irrefrenable de explotarnos a nosotros mismos globalmente con el desafortunado desenlace de estar teniendo éxito.
La mentalidad San Francisco representa el paso de la sociedad del bienestar a la sociedad del rendimiento, es la tendencia a mercantilizarlo todo y comprender que nuestro progreso como especie y nuestro desarrollo como personas son proporcionalmente directos a la eficiencia en la gestión de la información y a una innovación que favorezca la comodidad y la agilidad. De acuerdo a esta mentalidad, algo es útil cuanto más cómodo o más rápido sea consumirlo, ejecutarlo o crearlo. Todo está bien mientras consiga ahorrarnos tiempo para sumarlo a esa gran bolsa de tiempo en la que hacemos una gran cantidad de cosas sin esfuerzo orientadas a no ser ni vivir verdaderamente nada.
La mentalidad San Francisco es el triunfo del futuro imaginable sobre la realidad explícita, la victoria de la aspiración constante por lo que podemos ser contra el disfrute de lo que somos, el engordamiento de la emotividad del instante contra el cultivo del análisis en perspectiva, el voluntarismo distópico del pensamiento positivo contra el compromiso con la causa justa, la simplificación embrutecedora de los mensajes y las citas virales contra el pensamiento reflexivo y meditado, el endiosamiento de la novedad y el inmediato plazo en contra de lo eterno y el largo plazo, la idealización de lo instrumentalmente útil (TENER) contra lo intrínsecamente útil (SER), la justificación superlativa de cualquier medio para lograr un fin. Hinchemos e inflemos el virus del emprendimiento suicida, ya que el emprendimiento sensato abarata los costes sociales demasiado poco.
La mentalidad San Francisco es un rodillo que vende trato igualitario y oculta adoctrinamiento y uniformización global. Da igual de donde seas y de donde vengas, da igual tu religión o tu cultura, tu origen o formación, mientras sumes a la fábrica y des tu tiempo de vida en sacrificio, eres siempre bienvenido. Da igual donde estés, por remota que sea tu región o milenario que sea tu legado, allí también llegamos y pasamos el rodillo; nosotros somos la nueva Coca-Cola.
Para la mentalidad San Francisco interesan poco la ética, el pensamiento crítico o la auténtica felicidad. Porque la felicidad no se practica, se consume. Porque la meditación no se interioriza, se visita. Porque el yoga ya no es un modo o una filosofía de vida saludable milenaria, sino una colección de asanas o posturas físicas. La mentalidad San Francisco prima la apariencia y la riqueza exteriores sobre la tranquilidad y la riqueza interiores. Nadie está vivo si no está alerta, lo importante es no parar de moverse o inventar. El glamour y el exhibicionismo de la más absoluta intimidad en redes sociales públicas y globales transforma a una puñetera magdalena en un crujiente y delicado muffin, una reflexión de un gran maestro de la sabiduría en un magnífico candidato para un nuevo pie de foto.
En una suerte de peregrinaje de ciegos que enseñan a otros a comenzar a serlo, miles de programas formativos y personas visitan San Francisco movidos por la mitología de las corporaciones, atraídos por el altar de la intelectualidad global de Stanford, por las mesas de billar, el supuesto hecho de hacerse millonario en un garage, las oficinas molonas en pradera y las bicicletas para el interior del campus, por las dispensadoras gratuitas de bebida o los restaurantes de comida ecológica para empleados. A San Francisco llegan todos los peregrinos de lo digital tal y como religiosa y obligatoriamente todos los musulmanes acuden a la Meca. Poco importa que solo sean conocidos los casos excepcionales de éxito y que el peaje de vidas truncadas e historias de fracaso apenas se conozca.
La mentalidad San Francisco explota una tendencia humana que si no se trabaja, acaba por controlarnos: Nos encantan las teorías dualistas sobre el comportamiento humano, la etiqueta fácil o las teorías rápidas para identificar roles, los libros que nos invitan a ayudarnos a nosotros mismos, las macroconferencias motivadoras en las que todo el mundo chilla y salta; nos apasionan todas estas cosas porque hemos convertido incluso nuestro propio desarrollo y el crecimiento personal en un nuevo objeto de consumo. Acumulamos herramientas, picoteamos conceptos, seguimos a influencers o líderes de opinión. Cualquier cosa sirve para dar un relato comprensible a nuestra travesía incierta. Por eso siempre son bienvenidas las charlas de filosofía en las grandes corporaciones tecnológicas del valle, por eso se abre las puertas al humanismo y se publicitan las incorporaciones de sociólogos y pensadores a estas nuevas empresas; porque ni la filosofía ni el humanismo son ya elementos centrales de la riqueza interior de las personas, tan solo son herramientas que podemos contratar y consumir, visitas a las que podemos escuchar durante unos minutos para volver luego al sistema. Si el estoicismo se rescata hoy en Sillicon Valley no es para practicarlo, sino para utilizarlo en beneficio del sistema.
La mentalidad San Francisco no tiene límites e invade nuestra casa. De repente un día reaparece en mi vida uno de esos gurús estilosos al que me tocó sufrir en una clase y que siempre dedicó su vida a replicar power points aparentes en escuelas de negocio. Le veo en el telediario haciendo aspavientos indignado porque todavía no hay vuelos directos de Madrid a San Francisco y alega que «eso dice todo de la falta de visión emprendedora de nuestro país«. A mi vecino, un profesional contrastado, le acaban de desalojar por impago porque con 55 años no encuentra trabajo (ni siquiera en todas esas jodidas empresas que hablan de edadismo en la prensa); el chaval que nos hace los recados vive en un zulo; la fruta que comemos dura semanas pero sabe a plástico y supera la dureza del diamante porque nos da igual el ciclo de los cultivos y solo queremos comer lo que nos gusta todo el año; el trabajo es cada vez más precario; dormimos en muebles que nadie ha fabricado cerca; el mundo pierde impasible la Amazonia,… pero a este buen hombre le preocupa que no haya vuelos directos de Madrid a San Francisco. ¡Virgen Santa! que diría el maestro Forges.
Otro iluminado sale hablando con el maestro Iñaki Gabilondo. Le dice que él no piensa morir, que la inmortalidad está cerca y que el ser humano está avanzando tanto que vivirá para siempre y que él ya no cree en la muerte. Iñaki, claro está, lo flipa. Da igual que cada vez cueste más independizarse o saber qué demonios es eso de una pareja o una persona estable, es indiferente si las patologías mentales y el consumo de antidepresivos aumenta, no importa que ensimismados en nuestra burbuja observemos al mundo desde arriba, qué más da si el coste de la mentalidad San Francisco hace mucho mal muy lejos aunque cada vez más cerca. Imagino a varios refugiados perdiendo su vida en las fronteras o sobreviviendo para encender la televisión y ver a este atrevido muchacho (porque no tiene otro nombre este renombrado experto de avanzada edad). Si usted no puede imaginar la imagen de ese refugiado, yo le ayudo porque lugares no nos faltan: vaya a Oriente medio, a Oriente Próximo, a las costas de España o a Ceuta o Melilla, a la frontera de EEUU con México, a Venezuela, a Nigeria,… mire el nuevo colapso financiero provocado intencionadamente en Argentina, o la siguiente crisis económica global.
El Dios al que todos adoramos ya no manda a su hijo a morir en Jerusalén por todos nuestros pecados; ahora le ayuda a multiplicarlos pasando varias rondas de financiación de la mano de sus ángeles inversores. Las mentes humanas ya no son inteligentes, lo son las aplicaciones móviles que se miden por su usabilidad, tal y como llevamos tiempo midiendo a las personas. No me importa tu coherencia o la honestidad de lo que piensas o haces, solo me importa que lo que digas pueda ser tendencia. No me metas rollos macabeos sobre la tranquilidad de espíritu, la condición humana o la realización personal, dime en qué aplicaciones puedo encontrar más rápido y con menos esfuerzo un chute momentáneo de algo parecido a lo que en la antigüedad era el amor.
En la mentalidad San Francisco, en este nuevo Matrix hipervitaminado y a tope de esteroides positivos, vivimos para perpetuar nuestros prejuicios y servirlos, no para ponerlos en cuestión y superarlos. Nos acercamos y agregamos a personas que piensan como nosotros y nos alejamos de las que nos llevan la contraria. Descartamos a personas por su foto o las etiquetas de su perfil, y sí, lo se, antes las descartábamos por su imagen en persona pero ¡maldita sea! al menos nos dábamos la oportunidad de conocerlas, y puede incluso que tras hacerlo nos lleváramos una buena lección. Los mensajes pro-eficiencia se reproducen como esporas. No escribas tantas palabras en el blog, que nadie lo lee y a nadie le interesa. Aprende a posicionarte en la red porque por encima de tu mensaje lo que más importa es cómo lo dices. El conocimiento que mueve el mundo se concentra en cada vez menos universidades que tienden a retroalimentarse. Las editoriales y los centros de opinión no se multiplican sino que se reducen.
Si usted quiere ver cuál es el futuro de la mentalidad San Francisco concierte una reunión por la mañana en un rascacielos del downtown y a la tarde pasee por sus calles. Vea una de las ciudades con mayores índices de desigualdad del planeta, asista a la chapa y pintura de la concentración públicamente financiada de empresas en el centro en una suerte de parque temático del pensamiento positivo y la fiebre del oro global. Entre en la maravillosa tienda de Apple y al salir observe al actual mendigo y antiguo empleado de una tecnológica empujando lo que queda de su vida dentro de un carrito de la compra. Vea todo esto y asuma que asistimos a la muerte de la espiritualidad. Pasamos en nuestro tiempo, sin apenas darnos cuenta pero con nuestra participación, de las comunidades abiertas y culturalmente diversas a las comunidades cerradas y fundadas en virtud del pensamiento único de la nueva Santísima Trinidad: el materialismo deshumanizador, el consumismo sin límite y la ilusión de crecimiento infinito de un capitalismo financiero decadente.
La fórmula de la mentalidad San Francisco, consciente a veces e inconsciente otras, se repite a lo largo y ancho del globo:
- ANULAR EL PENSAMIENTO CRÍTICO desinvirtiendo y provocando la agonía de modelos, manifestaciones y formas de pensamiento molestos para el sistema; y favoreciendo formas de irreflexión masiva basadas en la justificación del sistema.
- DESREGULARIZAR EL MERCADO haciendo interpretables o evitables cualquier tipo de norma o freno a la especulación sin medida para favorecer el interés privado por encima del bien común.
- PRECARIZAR EL TRABAJO para mejorar la vida de unos pocos y aumentar la diferencia de ingresos entre clases contribuyendo a destruir la clase media existente. Esto implica precarizar la vida de muchos para mejorar el negocio real de unos pocos por medio de sucesivas políticas de gentrificación que generen la sensación de una nueva burguesía aparentemente más selecta pero cuantitativa y cualitativamente más empobrecida.
- DESTRUIR LA DIVERSIDAD y promover el pensamiento único, dando lugar a un nuevo sistema mediante el colapso del anterior y a través de la mercatilización total del espacio público, las culturas y las manifestaciones sociales.
La mentalidad San Francisco no es una conspiración ni una paranoia propia. En cierto sentido ha sido enunciada mucho más inteligentemente por personas más capaces que yo como Handke, Illouz, Zizec, Stiglitz, Sennett, Giddens, Klein, Nussbaum, Harari, Han,… y tantos otros pensadores. No soy ejemplo de nada, solo quiero advertir y compartir por aquí de algo que a título personal intento por todos los medios revertir.
Nos estamos quedando reducidos, estamos pasando de la vecindad al aislamiento; despreciamos poco a poco la sociedad igualitaria orientada a los derechos universales que preconizó una Ilustración esperanzadora, para abrazar la sociedad cruel de los ganadores y los perdedores que defienden unos pocos; estamos cediendo el control y el protagonismo sobre lo que nos pasa al consumo y el seguimiento de lo que nos dan; involucionamos de la superación como sociedad del darwinismo al retorno a la selección «natural» como individuos aislados.
Podemos y debemos trabajar por una forma de vivir mucho más conectada con la sencilla idea de disfrutar la vida, tratar de comprenderla, cuestionarnos y cuestionar lo que hacemos a diario. Podemos dejar de caminar como zombies y atrevernos a volver a ser personas. Trabajo a diario para que dejemos de vivir tan distraídos y volvamos a conectar con las cosas importantes. No vivimos el silencio de la reflexión, sobrevivimos al ruido de los acontecimientos. Estamos saturados y todavía estamos a tiempo de liberarnos de la enorme cantidad de estímulos y dependencias que generamos a diario. Y esto no se puede hacer mediante tecnología sino mediante una revisión honesta y profunda de la insostenible forma en la que nos relacionamos y generamos riqueza interior. Tecnología, sí, desde luego, pero no contra todo lo demás.
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TRAINING DAYS Academy continúa creciendo y habrá a partir de Septiembre ediciones en Madrid y Girona. Está ya muy avanzada la edición internacional para América Latina en la que están participando personas de 9 países diferentes. Puedes consultar detalles en la web de convocatorias.
por David Criado | Ago 21, 2019 | ACOMPAÑAMIENTO AL CAMBIO
«No es el peso de las cosas lo que las hace insoportables, sino la cantidad de tiempo que sostenemos esas cosas. Medio quilo de arroz sostenido durante un minuto se convierte en una insoportable tonelada cuando se sostiene una semana.»
Famoso argumento en favor del constructivismo
En este breve artículo repasaré niveles, fuerzas y resistencias del cambio cultural en las organizaciones a partir de la aproximación reveladora de un compañero y maestro en esto del cambio.
Día a día compruebo cómo es realmente evidente lo complicada que resulta mi vocación. Algunos de mis amigos no se cansan de recordármelo y yo tampoco me canso de insistir en que nací en gran medida para ser paciente. Y aunque me entreno, medito e ilustro en la práctica de la compasión y el amor a diario, procuro recordar que tal y como decía el maestro Albert Camus, «Si en la vida solo bastase con amar, todo sería muy sencillo«. Precisamente por ello he creído conveniente hacer un brevísimo repaso, apenas un esbozo, de la cantidad de factores que influyen y debemos atender en todo acompañamiento al cambio cultural dentro de una organización. No se me ha ocurrido nada mejor que rescatar un modelo de otro compañero. Lo hago con gusto porque encuentro placer en parecer brillante rindiendo honores y partiendo del trabajo de alguien que ya ha lo ha sido antes. Comenzamos.
El modelo al que yo denomino 4,7,12 es probablemente junto al modelo COP del maestro Fred Luthans, uno de mis marcos de comprensión favoritos en cambio organizacional. En 2012 salía a la venta la 7ª edición del fantástico libro Organizational Theory, Design, and Change del maestro Gareth Jones. Este libro, aunque viejuno en muchas concepciones, ejemplos y aproximaciones al comportamiento organizacional, es para mí a estas alturas un buen clásico sobre la teoría organizacional genialmente concebido y estructurado. Es obligado señalar que en las conclusiones de Jones resuenan mucho algunas ideas brillantes ya formuladas por los padres fundadores del comportamiento organizacional como Rosabeth Moss Kanter, Argyris, Putnam, Greiner o Likert.
4 NIVELES
El caso es que Gareth Jones planteaba entonces que en todo proyecto de cambio cultural existen 4 posibles niveles interdependientes de cambio:
- Recursos humanos o cualquiera de los nombres molones que queramos inventar. Esto se traduce en formación, capacitación y desarrollo de habilidades; sociabilización de la plantilla para generar nuevas rutinas de convivencia; cambio de normas y valores para motivar una fuerza de trabajo comprometida y real; análisis de los sistemas de recompensa y gestión; y cambios en la composición del modelo y/o equipo/s de gobierno de la organización.
- Recursos funcionales. Esta inversión se traduce en cambios en la estructura de funcionamiento (departamentos, equipos, modelos de trabajo) que tienen por objeto dejar de poner el foco en el dolor persistente y comenzar a invertir recursos y atención en funciones de la organización que resulten provechosas para todos.
- Competencias tecnológicas: La renovación constante de herramientas no es el objetivo; más bien se trata de utilizar la tecnología con criterio. Resulta clave en esta tarea reinventarse con cabeza para conservar el posicionamiento sin incurrir en la ansiedad de la novolatría en la que actualmente estamos inmersos.
- Competencias organizacionales: Conocer y manejar una perspectiva sistémica con una mirada integradora y amplia de la organización es -cada vez lo noto más en mis clientes- una clave vital para alcanzar cierto grado de estabilidad y confiabilidad interna. En aquellas organizaciones en las que los empleados no son colaboradores ni compañeros, la agonía suele ser larga y dolorosa. Sin embargo -y empleando el lenguaje del paradigma de empresa consciente de mi compañero Koffman- es frecuente hallar éxito en el cambio cultural en aquellas organizaciones en las que las personas no solo cumplen con su TAREA-IMPERSONAL-ELLO, sino que también piensan en clave RELACIONES-INTERPERSONAL-NOSOTROS gracias a que la organización permite el desarrollo del INDIVIDUO como PERSONAL desde su YO.
7 FUERZAS DE CAMBIO
Expuestos estos 4 niveles de cambio, el maestro Jones destacaba además 7 fuerzas para el cambio que se encuentran en el ambiente y que afectan a todo proceso de cambio. En concreto destacaba que a menudo los equipos directivos actúan con excesiva lentitud ante las fuerzas competitivas, económicas, políticas, globales, demográficas, sociales y éticas que continuamente se actualizan y renuevan.
Tengo ejemplos de todas ellas en cada uno de mis clientes y aunque lamento no poder compartirlos porque me debo a la confidencialidad y la confianza de las personas a las que sirvo, sí diré que solemos errar en alguna medida en todas ellas pero el error más frecuente es obsesionarse con tener una ventaja competitiva ignorando el resto de las otras fuerzas. Hace poco hablaba con mi compañera Alicia Barco sobre la constante tendencia a que el hecho de que un cliente se centre en ver con claridad un solo árbol le impida a menudo ver el bosque.
12 RESISTENCIAS DE CAMBIO
Por extensión, el maestro Jones nos regala esta reflexión: Siempre durante el cambio cultural surgirán 12 posibles resistencias que deberemos atender:
- Resistencias a nivel organizacional: Estructura, cultura y estrategia. Casi siempre al acompañar el cambio, los profesionales nos olvidamos de alguna de estas tres, pero es necesario que las tres estén alineadas. Son tres cosas bien diferentes que se sirven entre sí.
- Resistencias a nivel funcional: Diferencias en la orientación y poder y conflicto. Todo el mundo ve el problema desde su problema, lo que implica que nadie entiende el problema. Grábate, lector o lectora, esta frase y recuérdala siempre porque siempre es así. Esto fenómeno conocido en psicología visión de túnel según Jones aumenta la inercia organizacional. Cuando los diferentes equipos o departamentos creen ver el problema en el otro, todavía queda mucho por hacer. Respecto al poder y conflicto vivo frecuentemente cómo el hecho de apostar por unas actitudes, funciones y compromisos implica que unas personas o departamentos entren en juego y otras salgan de él de uno u otro modo, y esto genera fricciones que debemos ponderar a diario.
- Resistencias a nivel grupal: Normas, cohesión y pensamiento de grupo. Incluso los nuevos modelos de gobernanza organizacional insisten en la existencia de normas compartidas. El ser humano no puede guiarse sin referencias comunes ni reglas. Por añadido, es un hecho que muy a menudo en las organizaciones 70 personas pensando a la vez son más imbéciles y capaces de tomar peores decisiones que una sola persona haciéndolo. Este patrón deficiente denominado pensamiento de grupo está asociado a grupos muy cohesionados donde el grupo resta importancia a la información negativa o incluso la ignora por completo tomando decisiones incoherentes o suicidas. De este modo tenemos que encontrar un difícil equilibrio porque cierta cohesión favorece el desempeño, pero mucha cohesión lo anula y hace que el grupo sea perezoso y cambie lento.
- Resistencias a nivel individual: Sesgos cognitivos, incertidumbre e inseguridad, percepción y retención selectivas y hábitos adquiridos. En esta familia de resistencias todas las organizaciones que he acompañado suelen hacer un pleno al 15, es decir, las tienen todas. Esto sucede porque las organizaciones son conjuntos de personas y las personas tenemos conductas y comportamientos similares y fácilmente contagiosos. En este sentido nada me ha ayudado más que familiarizarme con grandes escuelas de vida, estilos y prácticas de acompañamiento y escuelas de terapia y psicología en las que he ampliado horizontes.
Si bien el discurso y el análisis posterior de Jones ha sido en parte evolucionado por otros compañeros durante estos años, defiendo que nada de los niveles, fuerzas y resistencias que acabo de enunciar son ahora diferentes y que, por consiguiente, es muy útil tener en mente este modelo 4,7,12 de cara al acompañamiento de organizaciones.
Como último apunte me gustaría señalar que el hecho de atender a todos estos elementos, no significa responsabilizarnos en exclusiva de ellos como profesionales del acompañamiento sino poner en su justo lugar y proporción la responsabilidad de cada persona en todo esto. Solo así, en mi experiencia, son posibles cambios duraderos y significativos.
Espero que este artículo te haya resultado interesante. Si es así, no dudes en compartirlo 😉
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por David Criado | Jul 18, 2019 | ACOMPAÑAMIENTO AL CAMBIO
«Algunas personas piensan que tengo poderes sanadores. Si los tuviera ya los habría utilizado para evitar la operación de vesícula por la que tuve que pasar. En realidad sólo puedes obtener algún beneficio de mis palabras y experiencias por el simple hecho de que tú y yo somos iguales.»
S.S. XIV Dalai Lama, gran maestro, encarnación de Avalokitesvara, bodhisattva de la compasión
Escribí hace años un artículo hablando de la felicidad, y otro artículo hablando de grandes claves de la vida. Ambos han tenido durante años una gran cantidad de visitas. Este artículo, lo adelanto y lo asumo, nunca las tendrá. En la vida ignoramos con frecuencia todo lo que incluya la palabra «dolor».
Llegado el tiempo de vacaciones o descansos, muchas personas necesitan ponerse una pulsera e ir de la habitación del hotel a la piscina y de la piscina a la habitación del hotel sin apenas esperar alguna otra cosa. Esto es algo fantástico para todos aquellos a los que les sirva. En mi caso, si bien practico otras muchas incoherencias en mi vida, esta en concreto me haría sentir verdaderamente pobre. Pese a que muchos artículos en la prensa tradicional invitan a perpetuar este modo de vida basado en la conexión-desconexión continua, no entiendo que el ser humano frecuentemente desee abstraerse de su realidad o su dolor, negarlos o hacer como si no existieran en una suerte de huida hacia delante donde nada se supera y todo permanece dentro. No es mi caso y el hecho de que no lo sea me ha convertido en una persona a la que verdaderamente aprecio.
Sostengo que la mayor parte de personas no se gustan a sí mismas porque huyen del dolor, lo esquivan, lo mantienen aparentemente alejado aunque repose en realidad muy dentro. No es su belleza aparente lo que no les permite alcanzar la paz; es su dolor latente lo que no les da consuelo. Dado que atravieso un momento delicado en mi vida (¿cuándo no? 🙂 trataré de explicar por qué ocurre esto. Comenzamos.
Somos mortales pese a nuestra insistencia continua por dejar de parecerlo. Todas esas personas que idolatras o todos esos momentos que idealizas están sujetos al ciclo de la vida. Permanecen por tanto ajenos a la rígida idea de lo perfecto. Todos sentimos en algún momento dolor, todos estamos llamados a aceptarlo y todos podemos crecer en la medida en que aprendemos a superarlo.
Huir del dolor es huir de la vida. Negar la tristeza, la desesperanza, el enfado o la frustración es negar la parte de la vida que representa el mayor aprendizaje. Querer pasar página demasiado rápido o intentar solapar antiguas y nuevas experiencias sin apenas tiempo para la meditación, significa dejar para mañana lo que llevo dentro. Sin excepción, las personas que se dejan para luego son las personas que no se llegan. Si todas las almas se expanden a través del manso rocío de la experiencia, también todas las almas se templan en la fragua del dolor. Por eso cuanto más queremos huir de nuestra condición, más se nos revela y aparece.
Nuestra bondad natural se nubla cuando contemplamos el mundo y al resto de personas como «todo lo demás». Pensamos que vivimos algo único o nuevo o que somos diferentes, pero al hacerlo nos separamos de la naturaleza de las cosas y nuestra mente nos posee. Imaginamos que nuestras conquistas o nuestras aflicciones son más o menos importantes o mejores o peores que las de «todos los demás». El verdadero problema es que vivir en la comparación continua no nos hace demasiado diferentes. No representa, por ejemplo, nada nuevo que te ocurra algo y creas que todo el mundo tiene que saberlo o que vivas tratando que «todos los demás» estén de acuerdo. Tampoco representa algo novedoso o diferente estar completamente enamorado de un mensaje, una idea del mundo o de la vida y acabar cegado por ello hasta apenas distinguir la belleza que late en el detalle de las pequeñas cosas.
Queremos trascender e influir, imponer o convencer y a través de esta insaciable sed de relevancia, nos distanciamos cada día de esas pequeñas cosas. Y ahí, en mitad de ese oscuro rincón de aparente sociabilidad y cercanía, en esa sonrisa compartida o ese paisaje publicado emerge la tempestad oculta del postureo, la incoherente pose que parece convertirnos en verdaderos dioses. Pero nada de esto permanece, nada de todo esto dura mucho. Y cuando el velo cae, cuando la realidad se muestra, nos debatimos entonces entre la sana utilidad de convivir con el dolor o la nada rentable costumbre de seguir huyendo.
Es una época dulce para mí. Disfruto de la sana amistad de mis clientes en una etapa de madurez profesional que en mi vida no tiene precedentes. Ayudo a diario a cientos de personas y soy uno más de esos a los que escucha nuestra desgastada especie. Todos los días apago nuevas guerras mundiales en mi mente. La mayor parte de mi tiempo vivo en absoluta riqueza, de modo que no me quita la felicidad decir que estos últimos muchos meses en mi vida personal fueron mierda y que no me dejaré llevar por el victimismo o la autocomplacencia. Me dedico a la espeleología emocional de otros; por eso mis vacaciones no estarán basadas en escapar de mis abismos sino en vivir a conciencia este dolor.
Cuando uno es como yo he querido ser, cuando uno decide vivir la vida tal y como yo quiero vivirla no existen vacaciones de los otros ni descansos de uno mismo. Cualquiera que lleve este rollo no necesita ni le apetece huir. Cuando las cosas vienen mal, cualquiera que viva así tiene el infinito consuelo de vivir en la conciencia de todo lo que es y con o sin razón le pasa. En mi caso caigo muy lento, y me levanto rápido. No nos pongamos dramáticos, entonces… Mírenlo así, amigos: mucho peor sería vivir de acuerdo a lo contrario.
No cifro mi sabiduría en no tener dolor sino en aceptarlo y aprender a convivir con él.
No cifro mi bienestar en ocultar mi dolor sino en no necesitar huir de él.
No soy feliz porque no sufra sino porque sufriendo se poner en su justa perspectiva el diminuto abismo del que tengo que salir en relación a la enorme belleza del conjunto de la vida.
Que todo lo que aprendí hasta hoy me eleve porque todo el amor que di sin excepción me fue devuelto.
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por David Criado | May 7, 2019 | DESARROLLO DIRECTIVO
«La historia del miedo a lo largo de los siglos muestra que algunos han conseguido, a veces, liberarse de él de dos maneras. La primera, con la ayuda del mismo miedo, escapando de un miedo a otro en el que haya más esperanza. La segunda, recurriendo a la curiosidad por algo totalmente diferente que borra temporalmente la conciencia de peligro»
maestro Theodor Zeldin, Historia íntima de la Humanidad, p.189
Hoy compartiré contigo, lector o lectora, una pequeña reflexión sobre el momento actual de las organizaciones y la creciente tendencia a buscar entornos más saludables de trabajo con más o menos suerte en la consecución de este objetivo. Espero de veras que te resulte útil. Esto es lo que trataré de exponer en este artículo:
Creo que en la actual búsqueda de nuevos entornos de trabajo más humanos, la mayor parte del tiempo no estamos modificando algo que considero básico para sentirnos satisfechos. Hablo de medir nuestro éxito de forma diferente, de complementar los indicadores economicistas con indicadores mucho más tangibles e inmediatos a nivel humano.
El momento que vivimos actualmente en las empresas es fantástico por cuanto estamos reinventando las relaciones laborales en una gran cantidad de aspectos y matices que enriquecen nuestra experiencia con cada año que pasa. Soy de esas personas que contribuye con su trabajo a este cambio humanizador y esto me anima a compartir una breve explicación de donde estábamos y hacia donde vamos.
Hablaré en torno a estos apartados:
- Indicadores clave del management científico
- Alimentando la bestia del consumo
- El mito del cerebro descontrolado e insaciable
- Cómo revertir la tendencia a la insatisfacción
Comenzamos.
Durante años he observado el comportamiento humano en entornos laborales desde una u otra perspectiva. En todas las empresas que he conocido -sin excepción- he observado con mucha mayor frecuencia momentos de ansiedad, depresión, estrés, prisa y falta de atención a las cosas importantes (uno mismo, su entorno inmediato, la vida) que momentos de gozo, alegría, celebración y disfrute. Esta pauta la he vivido una y otra vez. Personas «que no llegan», «que no dan», «que no pueden» con los objetivos, con los retos, con lo que sea… ¿Por qué ocurre esto?
INDICADORES CLAVE DEL MANAGEMENT CIENTÍFICO
Cuando la ciencia universalizó gradualmente una sociedad, una sanidad y una educación para todos parecía apagarse la oscuridad de tiempos pretéritos en los que el mito y la superstición generaban enormes desigualdades. Con el progreso traído por la ciencia, nació el concepto de empresa y desde el inicio todas las empresas compraron dos discursos: EFICIENCIA y COMPETITIVIDAD.
Parecían dos palabras infinitas: siempre se puede ser más competitivo y siempre se puede ser más eficiente, nos decíamos. En la actualidad prácticamente todos los indicadores de éxito en el mundo empresarial miden el rendimiento, la productividad, la rentabilidad económica, y no miden nada que tenga que ver con el sentido de la vida, sea el que sea siempre y cuando no sea solamente trabajar.
Para esta mentalidad descansar es un pecado y estar ocioso o actuar lento y con atención al detalle es sencillamente «poco eficiente» o «nada rentable».
ALIMENTANDO LA BESTIA DEL CONSUMO
Añadido a esto el marketing se ha dedicado de forma voraz durante ya casi más de un siglo a entrar y meterse en nuestra vida, a saberlo todo de nosotros y a invertir cientos de miles de millones de dólares en generar insatisfacción y ganas de querer más a la gente. De nuevo sin límite, sin medida. Consumimos porque nos convencemos de necesitar algo. Aquí no me canso de recordar que «otro marketing es posible».
Detecto por todo esto una sensación de hastío generalizada y uniforme. Durante los últimos años veo con mayor frecuencia muchos más titulares y entrevistas, libros y personas que hablan de que se encuentran insatisfechas, sin rumbo, saturadas, en una especie de fenómeno global de indignación constante. A los seres humanos parece como si haber creado la sociedad más justa y tecnológicamente avanzada de la Historia, no nos bastara o al menos no fuera suficiente.
Es de locos, todo el mundo va con prisas, nadie tiene tiempo, aparentemente las cosas cada vez son más confusas. Vivimos más años pero parece que lo haremos con menos calidad. Parecemos postergar la felicidad sin dilación y con inquietante fe en el futuro. Pero el futuro nunca llega.
EL MITO DEL CEREBRO DESCONTROLADO E INSACIABLE
Hace ya 11 años un psicólogo llamado John Naish publicó un libro que se llamaba «¡Basta!: cómo dejar de desear siempre algo más» (lo publicó en castellano la editorial Temas de Hoy) En él sostenía que el cerebro humano ha sido programado durante millones de años para sobrevivir, para vivir en entornos de escasez y no de abundancia, para buscar y querer más porque durante varios millones de años nuestro cerebro programado para la supervivencia siempre necesitaba más (comida, abrigo, refugio,…) Pero sin embargo en la actualidad, desde hace no más de un par de siglos en el mejor de los casos, nuestro cerebro vive en un entorno de abundancia en el que a priori no necesitaría buscar más. Muchas nuevas teorías sobre la abundancia y el minimalismo desarrollan hoy -más que nunca en Occidente- este nuevo paradigma.
En sesión suelo recordar que tenemos la mejor máquina de supervivencia de la historia de la evolución pero tal vez una de las peores máquinas de convivencia jamás desarrolladas. Somos al mismo tiempo la única especie capaz de mostrar compasión y la única especie que mata sin necesitar biológicamente hacerlo.
Estar programado para la insatisfacción tiene un lado positivo: nuestra curiosidad nos ha aportado grandes descubrimientos. Hemos descifrado la cadena de ADN, pisado la Luna, comenzamos a comprender la evolución del universo, creamos sociedades estables y sostenibles en el tiempo, viajamos a cientos de kilómetros hora recorriendo en un solo día las mismas distancias que nuestros antepasados recorrieron a lo largo de más de 2500 generaciones.
Pero también tiene un lado negativo: querer más todo el tiempo no resulta sostenible. Nuestro cuerpo tiene un límite, los grupos humanos en los que vivimos también lo tienen y el planeta nos alerta a diario del suyo.
CÓMO REVERTIR LA TENDENCIA A LA INSATISFACCIÓN
Creo que la clave para cambiar esta tendencia es el cambio progresivo de mentalidad y la práctica del autocontrol sobre nuestros pensamientos. Yo lo llamo conquistar la tranquilidad de espíritu y es gran parte de la base de mi trabajo con clientes. Aunque ya he escrito otras veces sobre cómo cambian las personas, esta vez compartiré contigo una fórmula para revertir esta tendencia con mucha paciencia, compromiso y voluntad:
Deja de medir tu satisfacción con indicadores que nunca te la han garantizado. Renuncia al crecimiento ilimitado, solo somos seres vivos limitados y no podemos por naturaleza crear nada infinito. Cualquier voluntad del ser humano por querer crear algo infinito solo garantiza sufrimiento. Crea nuevos indicadores que hagan sostenible tu entorno de trabajo sin necesitar que otros sufran para ello. El equilibrio entre economía (mercado) y ecología (entorno de vida) es posible, no tengo duda.
Cualquier acto implica conflicto o dolor, tu única responsabilidad es minimizarlo. En tí y en otros.
A todos aquellos que sostienen que debemos elegir entre empresas o economías competitivas que generan riqueza y empresas o economías deficitarias que generan pobreza… solo puedo decirles esto con cariño: Cambien sus indicadores ya. Modifiquen sus indicadores sobre qué es riqueza y qué es pobreza. Por el bien de todos, incluso por el suyo.
Los entornos de trabajo humanos y equilibrados son posibles a partir de un margen de rentabilidad concreto que suele ser frecuentemente bajo en comparación con los objetivos anuales de la mayoría de las empresas. Una vez que una organización logra esta rentabilidad básica (sostenibilidad económica), creo que es posible diseñar y pensar nuevos indicadores de éxito más humanos y basados en la calidad de vida de todos los actores: colaboradores, clientes y proveedores de servicios. Más allá de la máxima incierta y nada deseable que proclama que si no trabajas para vivir, solo vives para trabajar; creo que en nuestro tiempo vida y trabajo van de la mano y abogo más -como Judy Wajcman, Andre Köhler y David Graeber- por entornos de desempeño donde seamos capaces de sentirnos vivos, esto es, útiles, realizados y respetados como personas.
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Tengo el gran placer de anunciarte que ya está abierta en modo de pruebas la web de TRAINING DAYS Academy, un sueño hecho realidad detrás del que llevaba mucho tiempo…
Con este proyecto quiero hacer accesible el conocimiento y la sabiduría milenaria a miles de personas a través de una formación humanista, práctica e integral que les ayude a mejorar su realidad más inmediata. Aquí tienes el enlace para conocer el programa y los 14 talleres iniciales Espero que te guste la idea.
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Dentro de poco aparecerá una entrevista que realicé para la plataforma hotmart de Mundo Performance:
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Además si necesitas apoyo o acompañamiento en tu proceso de cambio consulta nuestro catálogo de servicios de acompañamiento al cambio y formación y solicita más información a david.criado@vorpalina.com
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