Conocí a un hombre que se creía dueño de su equipo. Hasta que todo su equipo buscó a alguien que fuera dueño de sí mismo
Uno de los claims de la iniciativa es HACKING LEADERS. En los últimos ocho días he oído a tres personas diferentes en diferentes foros de innovación hablar de la importancia de los hackers en las organizaciones. Ninguno de ellas había sido hacker. Precisamente porque esta es una característica fundamental del hacker: no habla de lo que hace, lo hace. Lo aprendí cuando estudié las comunidades de software libre, cuyo trabajo admiro y critico a un mismo tiempo. Aprendí que hay gente que habla y gente que hace. En el contexto en el que nació el término es raro encontrar a gente que haga las dos cosas y de hecho hay cierto rechazo hacia los «habladores». Se trata de una cultura de meritocracia radical de hechos, tal vez demasiado pero que es altamente exitosa para el bien común. Marck Zuckerberg, fundador de facebook -del que todo recela ahora pero al que todo el mundo idolatraba antes- implantó en su empresa una carta de principios cuya esencia decía lo siguiente:
Hemos cultivado un enfoque único de cultura y management al que llamamos The Hacker Way.
La palabra “hacker” tiene una connotación negativa injustamente al ser retratados en los medios de comunicación como personas que se infiltran en ordenadores. En realidad, el hacking sólo significa la construcción de algo rápidamente o probar los límites de lo que puede hacerse. Como la mayoría de las cosas, se puede usar para bien o para mal, pero la gran mayoría de los hackers que conozco tienden a ser idealistas que quieren tener un impacto positivo en el mundo.
The Hacker Way es una aproximación a la construcción que implica mejora continua e iteración. Los hackers creen que algo siempre puede mejorse, y que nunca nada está completo. Y tienen que ir a arreglarlo – a menudo en la cara de las personas que dicen que es imposible o se contentan con el status quo.
Los hackers tratan de construir mejores servicios a largo plazo mediante la rápida liberación y el aprendizaje de los pequeños iteraciones en lugar de tratar de conseguir todo perfecto de una vez. Para apoyar esto, hemos construido un framework de pruebas que en cualquier momento dado puede probar miles de versiones de Facebook. Tenemos la fórmula “Hecho es mejor que perfecto” pintadas en las paredes para recordarnos a nosotros mismos para mantener siempre el envío.
El hacking es también una disciplina intrínsecamente práctica y activa. En lugar de debatir durante días si una nueva idea es posible o cuál es la mejor manera de construir algo, los hackers prefieren un prototipo y ver lo que funciona. Hay un mantra hacker que se escucha mucho en torno a las oficinas de Facebook: “El código gana a los argumentos”
Durante esos mismos ocho días he oído a tres personas hablar de agilismo en esos mismos foros. Las metodologías ágiles llegan con retraso al mundo de la gestión tras años de implantación en el desarrollo tecnológico. En ellas tampoco hay mucha gente que hable porque todo se hace de forma iterativa. Es una característica común a todas las metodologías ágiles: no escribas, actúa y aprende sobre la marcha. Aparte de eliminar gran parte de la burocracia de los equipos, el agilismo promueve cambios de perspectiva y de sistemas de pensamiento.
La pregunta es: esto que es aplicable a los equipos, ¿es aplicable a los gerentes, ejecutivos o directivos?. En otras palabras ¿puede existir un ejecutivo hacker? Mi respuesta es NO. De hecho incluso en los sectores más punteros mi opinión es que los managers de innovación no practican la innovación, la gestionan. No se puede querer conservar estructuras tradicionales y encastrar sistemas de coordenadas y actitudes abiertos. Es totalmente imposible y cualquiera que conozca los sistemas de trabajo distribuidos en los que se desarrolla la ética hacker, lo sabe. Ser hacker es una actitud pero en la realidad, también necesita un entorno propicio. Ya que no se puede ser audaz, rápido, abierto y enfocado al corto plazo en estructuras pesadas. Sin embargo hay que cambiar la forma de pensar de estos tipos y creo que para ello podemos utilizar la cultura libre que tanto hemos trabajado. No se puede construir un ejecutivo hacker pero se puede hackear el liderazgo y a los líderes. Hasta ahí puedo leer 🙂 Uno de los talleres de la iniciativa es precisamente de aplicación de la CULTURA LIBRE a los equipos. Porque los directivos actualmente son como aduanas contenedoras de progreso.
Hace dos días me confesaba el fundador de una conocida consultora de innovación:
«Estoy cansado de que alentemos a intraemprendedores, los dejemos pegarse solos hasta estrellarse y luego se larguen cansados por las continuas barreras de los que están arriba y deciden no moverse. Hay que apuntar a todos pero especialmente a los que ahora mandan porque a partir de ellos se pueden hacer cambios reales y que sean sostenibles»
El pasado jueves comí con Pedro Pablo Ramos, directivo de Tea Cegos y experto en formación de líderes, directivos y mandos. Quería hablar desde hace tiempo y me obsequió con una invitación justo antes de la experiencia #vorparoom del jueves. Una persona sensacional y una conversación maravillosa sobre los nuevos modelos en red que ambos abogamos por implantar en las organizaciones. Como os imagináis, tenemos algo más que intereses e inquietudes comunes. Él tiene sobrada experiencia en el estudio de organizaciones con nuevos modelos organizativos y además es uno de los referentes en España en el ámbito de redes aplicadas a la empresa gracias a su magnifico libro Modelo organizativo en red. En el #vorparoom nos premió con un check-in sensacional que incluía mímica, participación del público y un video con una historia real sorprendente que me prometió contar.
Aquí os dejo una brillante exposición de Pedro sobre los 7 hábitos de las personas altamente efectivas, una gran teoría impulsada por Stephen Covey. La conferencia la realizó en el marco del Financial Congress de Bilbao (organizado por Aitor del Valle) un evento que reune a las primeras cabezas pensantes del mundo financiero a nivel internacional. En este evento habló sobre invertir y liderarse a uno mismo, sobre gestionar cosas y liderar personas, sobre cómo poner la ilusión en las personas para lograr objetivos, sobre dejar de preocuparse tanto en competir (habla del caso de los pilotos de formula 1 que perdieron el campeonato por su absurda rivalidad) y sobre algunos valores que creo que serán fundamentales en la redacción de mi próximo libro para definir qué es un facilitador en los nuevos modelos organizativos. «Vivimos más en los departamentos que en cuidar algo que nos ilusione…» gran reflexión.
Como le comentaba a Pedro, he dejado de hablar de empresas para comenzar a hablar de colectivos. La conferencia no tiene precio. La he visto hoy y me ha encantado. Disfrutadla
Epitafio de Ernest Shackelton en Georgia del Sur con la cita de Browning
En la pirámide de Maslow que define las necesidades del Hombre, no hay cabida para las grandes proezas. Tampoco hay cabida para el héroe en las organizaciones que hemos generado. Promovemos al ser conservador, al que calla, al que no comparte ni actúa, a aquel que sabe mantener el equilibrio y consigue ser el amo de la cuerdo. Mi entorno geográfico es puro pillaje, aquí inventamos hace siglos la más pulida picaresca y en cada organización y sitio en el que he puesto mis ojos he encontrado a muchos Lazarillos.
Más allá del instinto crudo de la supervivencia, más lejos aún de las pequeñas cosas, ¿Qué nos dignifica y hace trascender la inercia?, ¿Qué nos hace seguir hacia delante? El honor y el reconocimiento están muy lejos de la gente que gobierna nuestras comunidades. Desde hace siglos han ideado herramientas paralelas que les hacen permanecer arriba. Ninguna de ellas les permite una línea en la historia de los hombres. Consiguen tener mucho dinero, amasar poder y adormecer debilitadas estructuras, pero cada noche al acostarse, justo antes de dormir, tras mantener con argucias y engaños una delicada pirámide de miedo, cuando pueden silenciar la voz vacía del hombre poderoso, saben que la gloria sigue siendo de otros. Ellos tienen grandes casas pero a menudo el primer paso para comenzar una aventura es abandonar esa zona de confort. En el anuncio de un tabloide irlandés de 1914 se podía leer:
Se buscan hombres para peligroso viaje. Bajos sueldos, amargo frío, largos meses de completa oscuridad, peligro constante, dudosa seguridad de regreso. Honor y reconocimiento en caso de éxito.
Ernest Shackelton intentaba reclutar tripulantes para el Endurance en su expedición a la Antártida con esta terrible frase. ¿Por qué entonces al día siguiente se presentaron más de 5.000 científicos y marineros listos para sufrir un viaje de penurias?, ¿Qué puede hacer que un hombre luche incluso contra la naturaleza, contra la inclemencia y la falta de certeza, contra la propia seguridad de seguir vivo?, ¿Qué nos hace emprender el viaje? … porque nos movamos o no de nuestra tierra, cada vez que emprendemos algo hemos comenzado un viaje. Lo que nos hace movernos es nuestro afán de superar el miedo. Cuando todo a tu alrededor es miedo, cuando tú mismo eres miedo, las fronteras se multiplican hasta ser casi incontables. Cada paso que das te lleva al mismo sitio y casi nunca existe para ti el comienzo. El miedo apelmaza la emoción y alimenta sin medida la rutina del pensamiento razonable. Nada, NADA de lo que ha hecho que la Humanidad llegue hasta hoy tiene que ver con la razón de una manera absoluta y clara. Cuando todo es razonable, no existe la aventura. Y la aventura es vivir con el único limite posible de la imaginación.
Ayer @peluche, a quién admiro, dijo lo siguiente: «Cuando bordeamos un abismo y la noche es tenebrosa, el jinete sabio suelta las riendas y se entrega al instinto del caballo«. La savia de la vida es sueño y la motivación tiene a partes iguales una medida de sueño y otra de de fe ciega. Cecilia Buil, tremenda escaladora oscense que ha recorrido el planeta logrando superar las mayores agujas y cimas montañosas en piedra y hielo, dijo en una entrevista a Al filo de lo imposible lo siguiente: «Las aventuras que más valor tienen son aquellas en las que no tienes seguro poder llegar a cumbre». La página inicial de su site dice algo que hoy quiero compartir con vosotros porque me parece hermoso y ejemplar sobre qué es la vida y por qué aprovecharla:
Hace tiempo que no busco la razón por la que voy a las montañas. Podría tener muchas, pero ninguna tan poderosa como el simple deseo de estar allí. Soy fanática de la belleza, de la soledad compartida con amigos, de las paredes verticales y los lugares salvajes, siempre en busca del equilibrio entre la dificultad y mis posibilidades. Lo importante no es llegar a cumbre, no necesariamente, sino el camino que lleva a ella, cada paso y cada esfuerzo, saber que he dado todo lo que tengo. Es lo que me hace dormir tranquila por la noche y soñar con nuevas paredes.
El cuerpo de Ernest Shackelton descansa en Georgia del Sur, donde perdió la vida tras un ataque cardíaco al arribar al mismo puerto del que debió partir el Endurance hacía solo unos cuantos años. Al recibir su cuerpo en Inglaterra su viuda exigió que fuera enterrado en Grytviken. Porque ella respetaba que la historia de Shackelton se había fraguado con el frío, porque el calor de la memoria puede estar a dos grados bajo cero cuando tu fracaso se estudia como éxito. Tras el hundimiento del barco, más de 22 hombres -toda la tripulación del HMS Endurance- lograron sobrevivir largos meses comiendo la carne de sus perros gracias a la valentía admirable de Shackleton que realizó junto con otros cinco hombres un viaje en bote abierto en busca de ayuda que es épico en la historia de la navegación.
Tres meses después de la muerte del explorador, su cuerpo y su historia descansaron por fin bajo el frío hielo y un fuerte granito que reza una gran frase de Browning:
«Sostengo que un hombre debe luchar hasta su último aliento por el valor que le ha puesto a su vida»
Sin duda hay mucho de esto en Cecilia Buil y en todos aquellos que viven y apuestan por su sueño. En este brain drain continuo que vivimos en España, en el que los nuevos buscadores de oro en tierras mucho más favorables son cada vez más jovenes, conviene recordar el caso del gran Shackelton. Uno puede llorar mucho pero nunca debe llorar tanto como para perder el sentido y el valor de cada lágrima. Está bien lamentarse pero lo verdaderamente sano y constructivo es actuar. Vive y haz que tú mismo admires lo que vives. Sea sencillo o complejo, la gloria llegará justo después.
Esta entrada está dedicada a mi buen amigo @zoeoros, escalador aficionado y constructor de ideas.
Ok, se han subido a comer pero voy a escribir esto antes de ir porque creo que debo hacerlo. Como rápido, esto es más importante. Se trata de un yammeo que han hecho en el trabajo compartiendo un artículo que ya me irritó en su día y que se titula Los jefes simpáticos no son buenos líderes. Mi opinión sobre este artículo la compartí enervado hace semanas en Google+ pero quiero desarrollarla aquí antes de comer. Porque se trata de qué queremos ser y no de lo que somos. Porque se trata de mejorar y trabajar por algo mejor de lo que conocemos. Los mismos principios que nos llevaron a sucesivas crisis de conciencia y de sistema, son los que alientan el artículo al que hago referencia.
El artículo me da que pensar pero para mal. Me da que pensar qué clase de sociedad estamos construyendo cuando realmente nos creemos que lo que queremos son fustigadores de manual que marquen el camino. Reeducar es la solución y eso se hace día a día, con esfuerzo. En el foro de Locos que convoqué el viernes y el sábado de la semana pasada estaban llamados a participar varios frustados. Todos nosotros transformamos la cruda realidad de una forma u otra. Asistieron 7 personas de lo más nutrido del panorama empresarial. Todo rarezas y piedras preciosas: Un filósofo de la ciencia, un programador kirguijistano que habla ecuatoriano, un escalador aventurero, un funcionario inquieto, una operadora de viajes especialista en Asia y Sudamérica, un humanista sin caja, etc… Entre varios de los asistentes -tal vez un poco porque me callara, tal vez un poco porque lo creyeron de verdad- se acordó que todos teníamos un umbral de frustración muy elevado tras un largo historial de molinos en los que dejamos nuestras huellas de cráneo. La visión eslava era la más práctica como siempre pero todos coincidíamos en que debíamos de uno u otro modo luchar por lo que creemos. Ofrecí Betania como sede de operaciones en la línea acostumbrada.
La base de mi actitud parte de involucrarme con todos los recursos a mi alcance en todo aquello que considere que es realmente digno y útil para los demás en la creencia de que esto es lo realmente útil para mí. Como la gran mayoría de empleados de empresa en España he sido educado en una concepción católica de la vida y en una ética protestante del trabajo y he logrado superar ambas hasta llegar a ser lo que soy. No es mucho pero es algo más de lo que nunca he sido y una buena base para lo que voy a llegar a ser. Y esto no incluye ser un jefe antipático, dogmático o dominante. El artículo habla de que «ceder en algunas decisiones no hace ningún favor a un líder«. Se me ocurren a ojo diez ejemplos de todo lo contrario de personas a las que considero referentes. Por otro lado no se es «demasiado generoso«, se es o no se es generoso y puede que hasta haya grados, pero tal y como está el mundo, sinceramente creo que nunca se es «demasiado generoso«. Seas lo que seas. Te dediques a lo que te dediques.
Hay algo que me revienta del artículo y que no puedo entender. El estudio habla de lo que supuestamente somos pero no entra a decir si eso es bueno o malo, simplemente se limita a lanzar el mensaje de que para ser líder hay que ser «egoísta o agresivo» aumentando así la «percepción de dominio«. El problema está en si eso es o no correcto y en la reflexión que hacía Ángel. El problema es que no quiero que mis jefes me dominen sino que me guíen y me acompañen, que me orienten. Soy muy militar en este sentido (respeto la jerarquía pero no la considero incuestionable y respeto también el mérito y la trayectoria) y no creo que el respeto se gane con la fusta sino con la pedagogía y la empatía. Además el artículo parece hablar solamente de un concepto de lider que vale para todo. Y como en botica, hay diferentes tipos de líderes y facilitadores. En definitiva se trata de aprender a VIVIR SIN GANAR y de ver un LEADERSHIP MÁS ALLÁ DEL LEADERSHEEP porque las habilidades del futuro no son las siguientes: saber manejar una fusta, tener a raya a tus empleados, controlar bien, ser egoísta, ser dominante o ser agresivo. Las habilidades del futuro tienen CO- delante de todas las palabras y SOCIAL como continuación de las demás. No se trata de controlar, sino de integrar; no se trata de saber llevar ovejas hacia el monte sino de saber crear, transmitir y valorizar ideas. Todo ello para evitar cosas como esta.
No obstante les dije que me encontraba realmente descontento con la realidad porque ésta no me dejaba formar parte de ella y continuamente me veía obligado a manejar este estado de frustración alejado de esa zona de confort a la que aspiran todos. En parte es una actitud innovadora pero es realmente cruda, mucho más cruda incluso que la realidad. Este fin de semana no ha habido guión ni planes establecidos y sin embargo han brotado las ideas y las conversaciones interesantes. Puede que no necesitemos tanto esa figura del líder absoluto; puede que no necesitemos tanto liderar como conversar.
Nota: la profesión de pastor es admirable, de hecho de pequeño en la sierra de Guadarrama solía ver a estos héroes de montaña ataviados con cuatro trapos sufriendo las inclemencias del tiempo y guiando a una manada de animales peludos listos para ser esquilados. Y era algo admirable. Pero hablamos de personas que tienen ideas y sobre todo hablamos de que no debemos esquilarlas…
Actualización: (21/11/2011) Sobre el papel del líder o el jefe dentro de los equipos y sobre la necesidad de comunicarnos y conversar, Silvia Calvet me ha remitido al artículo publicado hoy en ADN que se titula Jefe, hable con su empleado. En él se hace referencia a las figuras de non-talking manager, over-talking manager y francotirador. La reflexión me ha gustado mucho y ahonda en la brecha cada vez más amplia entre el jefe y los empleados. Para superar lo que el autor del libro The talking manager, Álvaro González-Alorda denominado «la protistución del diálogo» es necesario salir del despacho y mejorar la calidad de las conversaciones. La clasificación que hace Álvaro es curiosa:
Jefes esquivos. Son los non-talking manager, que evitan el cara a cara, disparan e-mails, afirman más que hablan, cambian de tema abruptamente, son inflexibles y usan frases maximalistas.
El conversador. Conoce y tiene trato afable con los empleados. Se prepara las conversaciones importantes, es empático, flexible, pide y acepta disculpas, asume errores, confía y delega y actúa de mediador. Contagia confianza y ALEGRIA!!!
El over-talking. Es el opuesto al esquivo y se caracteriza por no dejar espacio a los demás. En su pretensión por influir, lo quiere saber y controlar todo y apabulla y genera angustia por su presión positiva.
El padre autoritario. Quieren ser el centro de todo, que provoca angustia más que entusiasmo
El francotirador. Envía correos indiscriminadamente en lugar de hablar o mantener un contacto directo.
El artículo concluye: «Seguramente, en toda persona hay un poco de cada uno de estos rasgos. No sólo con argumentos se triunfa en una conversación»
Una extraña obsesión por el liderazgo a menudo no nos deja ver el bosque. Estoy en red gran parte de mi tiempo y puedo asegurar que uno de los temas más recurrentes que existen y que preocupan a aquellos con los que me conecto (investigadores, consultores, profesores, trenders, outsiders,…) es el liderazgo. Hay una larga bibliografía de títulos en los que un autor, fruto de su experiencia y conocimientos, conforma un método infalible o brillante para evitar el fracaso y alcanzar el éxito. Rimbombantes palabras para alguien que es -como tú y como yo- consecuencia de la suma de ambas obviedades. Existe una gran colección de artículos que hablan sobre cómo dirigir, sobre el comportamiento distinguido que debe tener un líder y sobre las capacidades que acompañan a su figura. Hablamos de liderazgo carismático, liderazgo emocional, liderazgo creativo, de los pasos necesarios para convertirse en líder y del líder indispensable. Frecuentemente nos encontramos con fórmulas maestras para lograr ser un buen líder. También -inexplicablemente aún lo hacemos- contraponemos a los ganadores contra los perdedores y aunque hemos superado esa oscura Era de la humanidad en la que «el error» era castigado con la humillación o el descrédito, ahora resurgimos para asegurar que de nuevo solo exite un camino para el líder y cualquier crítica al margen es una formulación retrógrada de alguien anacrónico.
El líder actual, tal y como lo entienden la mayoría de personas, asume la función de guía y conductor en lugar del papel de controlador, como bien dice mi amigo Alberto Barbero «provee un punto focal de dirección y no asigna ni controla minuto a minuto un plan de acción». Tras mucho leer y navegar sin duda este es el concepto emergente del nuevo líder. De algún modo nos excita la búsqueda de la fórmula perfecta. Nos hemos creído realmente que una mañana o un momento concreto de tu vida puedes levantarte y afirmar que eres un lider. Hemos interiorizado ese objetivo, lo premiamos y seguimos castigando de uno u otro modo a todos aquellos que no llegan a la meta. Yo soy manifiestamente un yonki del liderazgo, no paro de leer lo que otros opinan y de sintetizar mi propia fórmula. Interiorizo los elementos de la ecuación de otros e intento superarlos. Sin embargo lucho contra ello. Mi mente por desgracia es competitiva, busca su pócima del éxito. Son muchos años de adoctrinamiento y a veces pierdo la batalla. Por suerte el resultado hasta ahora ha sido siempre el mismo. Como Obélix, tras esperar mi turno en una larga fila de galos con la misma pretensión, llego a la marmita y el viejo druida Liderazgo me dice: «Maldita sea, David, tu no puedes beber la poción mágica. Sabes que de pequeño caiste en la marmita y la bebiste entera, así que salte de la fila y deja el turno a otro» 😉
En esta antigua fe de la poción mágica se educa a los futuros ejecutivos de empresa en las escuelas de negocio, también a los niños y adolescentes en los estadios de fútbol y en los patios de colegio. La mayoría de nuestras sociedades políticas se basa en una disciplina de partido que fabrica un líder carismático en procesos más o menos democráticos que concluyen en un producto que se repite una y otra vez. En la televisión y en los periódicos, en la radio y en los paneles de publicidad de las paradas de autobús, en los grandes carteles de carretera y en aquello que vendemos a los otros -bien sea un CV, una oferta, un discurso o un simple comentario- trabajamos sobre este mismo concepto. La persona correcta, el perfil adecuado, el experto, el comunicador natural y el apaciguador de masas, el jefe y el director, el gerente, el presidente de gobierno, el encargado del turno de noche y el supervisor, el comisario y la banquera, la responsable de línea, la coordinadora,… señores, estamos rodeados. De forma más o menos parecida se actúa en las empresas. En mi trabajo actual tengo a una gran cantidad de líderes a mi derecha e izquierda y también encima y debajo. Todos ellos calculan las paredes de mi caja, se preocupan de que adquiera grandes dotes de líder y si no las tengo, de criticarlas. Consecuentemente también se preocupan de que no adquiera demasiadas dotes de liderazgo, solo las justas para no resultar incómodo. No soy mileurista pero lo fui durante muchos años, incluso mucho menos que mileurista. He llegado a trabajar sin practicamente cobrar nada. Y ahora, en la mitad de mi carrera, cuando me he formado en la escuela del liderazgo y bregado en el mundo fábrica, diariamente me agota enfrentarme a la redefinición de un concepto escasamente ágil. Un concepto cuyo argumentario básico proviene del mundo animal y de la naturaleza. Lo malo es que proviene SOLO de una parta de la naturaleza, aquella de la que precisamente presumimos haber superado hace milenios.
Agradezco a Francisco Alcaide el capítulo primero de su libro Fast good management que comienza con una reflexión magnífica sobre el Viking Manifiesto y que me ha levantado el ánimo tras una última semana en la que he interiorizado nuevamente la escasa capacidad de reinvención de mi entorno laboral más inmediato. Actualmente estoy bastante por encima del comportamiento poco ético y humano de algunos de los líderes que me rodean. No se trata de una falta de respeto o de reconocimiento, creo sencillamente que he superado al pelota, al trepa, al embaucador, al pícaro, al cobarde y al que calla y también al que obedece. Tengo una mentalidad crítica autoeducada durante años, una perspectiva que puede ser erronea pero que es inclusiva y muy heterogénea. Cumplo muchas de las pautas de las que hablaba Sonia en su artículo refiriéndose al estudio de Hay Group titulado Liderazgo 2030, un estudio muy obvio sobre el futuro del concepto de líder pero cuyo resultado una gran cantidad de profesionales que conozco se niega a aceptar:
New leadership competencies The new business world order will challenge leaders on three levels: cognitive, emotional and behavioral.
Cognitive Leaders need new forms of contextual awareness, based on strong conceptual and strategic thinking capabilities. They need to be able to conceptualize change in an unprecedented way, again based on conceptual and strategic thinking. Leaders need to exhibit new forms of intellectual openness and curiosity.
Emotional Overall, leaders will need to be much more sensitive to different cultures, generations and genders. They will need to demonstrate higher levels of integrity and sincerity and adopt a more ethical approach to doing business. They must also tolerate far higher levels of ambiguity.
Behavioral Leaders must create a culture of trust and openness. As post-heroic leaders they must rethink old concepts such as loyalty and retention and personally create loyalty. Collaboration – cross-generational, cross-functional and cross-company – will betheir watchword. They must lead increasingly diverse teams.
Muchas de estas capacidades tienen que ver con la evolución del concepto «empresa» tal y como lo entendemos actualmente hacia un entorno mucho más virtual e integrador; en otras palabras, mucho más abierto. El problema que veo es que intentamos cuadrar un concepto antiguo -«liderazgo»- en un nuevo entorno que supere ese otro concepto antiguo -«empresa» o «fábrica»-. En mi opinión no se trata de reinventar al líder sino de cuestionarse la utilidad universal e infalible del liderazgo en todos los ámbitos de la vida. ¿Necesitamos siempre un líder?, esa es la pregunta. Estoy cerca de las tesis que defendía Francisco Alcaide hace dos días en Los 5 conceptos del liderazgo: «Cada año se escriben miles de libros sobre la cuestión que, desde mi punto de vista, seguimos sin comprender bien«. Él hacía referencia a Bennis y exponía los cinco pilares del liderazgo de su libro. Reconozco pensar muy en línea de Francisco pero también tiendo a pensar que lo hago porque he sido educado para ello. En los últimos años he conocido múltiples sistemas y organizaciones cuyo funcionamiento no estaba basado en el liderazgo de ningún tipo ni de ninguna persona en concreto. Entre ellos algunas comunidades de software libre, las organizaciones de ayuda humanitaria y gran cantidad de colectivos comunitarios y empresas con estructuras asamblearias me han demostrado la efectividad de estos otros modelos. En último término movimientos sociales y digitales cuya naturaleza no es predictiva y cuyas pautas de comportamiento no se rigen por modelos jerárquicos o centralizados, han proliferado a raíz de la eclosión de lo que siempre hemos llamado desde vorpalina cultura red. Cada día estudio y concluyo lecciones aprendidas de estas nuevas formas de entender las relaciones humanas y laborales pero nunca me atrevería a responder a la pregunta «¿Llegarán estos movimientos a algún lado sin un líder o líderes que lleven las acciones al siguiente nivel, ese en el que de verdad se producen los cambios, ocurren las cosas y los sueños se convierten en realidad?» que formulaba Sonia con la respuesta que ella misma se da:
…Pero, aunque en algunas empresas se fomente una cierta cultura asamblearia, al final hay un señor que manda. Punto.
Necesitamos líderes. Queremos un buen jefe que nos motive y guíe nuestros pasos para que nuestro trabajo tenga un sentido más allá de ganar para lentejas. Queremos un buen presidente del Gobierno que sea capaz de llevar a España a otro nivel económico, social y político y nos saque de ésta. Queremos un gran líder europeo que no permita que esta crisis se lleve el sueño de la UE por delante. Queremos un gran presidente de Estados Unidos que nos diga que las cosas en el mundo están bien porque él está al mando.
Quizá los indignados de ambos lados del Atlántico crean que esto son sandeces. Pero a mí me gustan los líderes que inspiran, que mueven, que impulsan, que tiran del carro. Ahora bien, estoy dispuesta a reconsiderar mi postura si los indignados del mundo logran sus objetivos sin ellos. Sería un soplo de aire fresco. Y un cambio real en el mundo en que vivimos.
Madrid, 19:00 Movimiento #15O contra la indiferencia. Lugar: Plaza de la Cibeles, centro de la ciudad. Fotografía del autor.
¿Sería más exitoso el movimiento #15M #15O #democraciarealya o como lo queramos llamar, si existiera una cabeza visible?, ¿Daría más resultado y causaría más estragos en el sistema caduco si copiara modelos de gestión que él mismo critica?. Mi respuesta tras participar en algunas acciones colectivas y colaborar en lo que puedo/a con dicho movimiento, es NO. El líder del movimiento es la ciudadanía al completo. No es un líder perfecto, tiene y comete muchos errores, pero es un líder efectivo y real, es algo de lo que formo parte y con lo que me identifico. No es esa poción mágica del druida pero es algo más perfecto: asumir la pura imperfección intrínseca del movimiento e intentar mejorarlo con el diálogo y la reflexión y aportación de todos. Toma la palabra en alguna asamblea y comprueba como todo el mundo escucha y participa. Dialoga, aunque no te hayan educado para hacerlo. Ese es el lema. No hay nombres propios ni figuras, todas las personas individuales que reclaman una sociedad más justa y equitativa pasarán a la historia por igual. Ese será el sueldo de tarde y noches de insomnio, de una conexión completa con la realidad, de su pulso rebelde a las autoridades que no reconocen errores ni aprenden de ellos en consecuencia. Yo no estoy tan seguro de que un lider personal garantice en éste o en cualquier iniciativa el éxito. Porque creo en al fuerza de la razón humana, en la capacidad del colectivo, en la humanidad más que en un hombre. No lo creo por la sencilla razón de que los líderes, tal y como los hemos entendido, tal y como queremos reformularlos, son entelequias o mythos (cuentos, relatos) que fueron necesarios para gobernar el logos (razón, conversaciones). El problema que le veo a mantener la figura del líder es que los mercados y la sociedad son ya conversaciones, los empleados y los ciudadanos forman una nueva clase creativa mucho menos dirigible y que cada vez quiere gobernar-se más y no delegar con suma ineficacia. El problema que le veo a estar tan seguro del valor intrínseco y motriz del liderazgo es que al final todo pivota sobre el hecho de uno solo habla y el resto escucha o cumple, y sin embargo cada vez más todo el mundo puede hablar y cuestionar las tesis. Nos dirigimos a una sociedad colaborativa, una sociedad en la que hemos superado la neutralización de fuerzas para garantizar un mismo traje llevadero para todos. En esta nueva sociedad, en esta otra forma de trabajar y de vivir, no es tan importante una persona sino la canalización, difusión y valor crítico de todas sus ideas en formatos abiertos y completamente transparentes. Amigos, necesitamos facilitadores, gente parecida a esos nuevos líderes de los que habla Alcaide o a ese e-liderque hablaban, pero tal vez debamos dejar de llamarlos líderes…
El diccionario de ciencias de la conducta de 1956 definía el liderazgo como «las cualidades de personalidad y capacidad que favorecen la guía y control de otros individuos». Pues bien, ya no se trata de controlar, de doblegar, de dar órdenes, de tener una sola cara o de parecer que se conocen todas las respuestas. Ahora se trata de conocer, de colaborar, de abrir, de integrar, de sumar (pero sumar realmente, no como un lema pretencioso de campaña). Como hace más de cuarenta años: Somos realistas, pedimos lo imposible. Lo hacemos en nuestras familias, en el trabajo y en la calle. Existe un ritual budista tibetano que se llama Wang, algo que en una traducción muy libre podríamos llamar CAPACITACIÓN (en inglés lo han denominado empowerment) y que se basa en la transmisión completa de energía de un maestro a un alumno para la iniciación en la práctica de una determina deidad tántrica. El proceso sigue unos pasos muy concretos basados en la comprensión de varias fuerzas de la naturaleza tibetana como el agua, la corona, la sabiduría y la palabra. El ritual me recuerda a lo que todos entendemos como la figura del líder, muy ligada a la figura de maestro pero cuyos conceptos a menudo sufren dolorosas desambiguaciones. El líder a menudo nunca llega a maestro y al maestro a menudo no le llaman líder. En este ciclo de capacitación tibetana, al igual que cuando un novillero toma la alternativa y se convierte en matador, al igual que cuando el filósofo griego licencia al alumno, el maestro da permiso y capacita al aprendiz para andar el nuevo camino de la madurez. Pues bien, todo esto, todas estas figuras retóricas y metafóricas del camino del aprendizaje deben adaptarse a una nueva realidad. Realmente creo que el mundo ha cambiado. La gran revolución, el gran invento fue sin duda el lenguaje; el segundo a muy poca distancia ha ocurrido hace poco tiempo y se llama comunicación. Veo necesario que en educación conservemos el respeto a la figura del educador y el papel de aprendiz del educando, pero todos deben cuestionarse y aprender unos de otros. Hay muchas iniciativas en este sentido y en vorpalina ya hemos hablado de ellas. Del mismo modo ocurre en nuestro entorno laboral y en nuestra sociedad. Cada vez afortunadamente valdrá menos el pan para todos y tenderemos a la personalización igual tanto en la educación como en el trabajo.
Yo no quiero un buen jefe que me motive, quiero un compañero con el que poder trabajar y colaborar por un mismo objetivo. Yo no quiero un presidente del Gobierno que «sea capaz de llevar a España a otro nivel económico, social y político y nos saque de ésta» porque es él y gente como él la que me ha hecho llegar a «ésta» y porque soy yo y gente como yo la que nos va a sacar de ésta. Yo no quiero «un gran líder europeo que nos permita que esta crisis se lleve el sueño de la UE por delante», yo quiero que todos los europeos nos sintamos dueños de Europa y que ningún líder ni mercado ni interés propio nos arrebate un sueño que hemos sudado con sangre cada día. Yo no quiero «un gran presidente de Estados Unidos que nos diga que las cosas en el mundo están bien porque él está al mando», yo quiero un pueblo americano que se manifieste, proteste y construyaen las calles el mañana que sus hijos van a heredar.
En mi opinión puramente personal, es necesario delegar porque ninguna estructura se mantiene de forma puramente asamblearia, sin embargo es mucho más necesario comprender que necesitamos estructuras y perfiles que nos ayuden a sentirnos dueños de nuestra propia realidad. Porque solo tenemos una vida, porque solo tú gobiernas el resto de tus días. Por último, no es importante -aunque se agradece el matiz- si a los que pretenden construir y democratizar la economía se les llama protesters o indignados, o si antes fue el huevo o la gallina porque como siempre, amigos, todo está tremendamente CONECTADO. Reflexionemos sobre el hecho y el acto, sobre por qué un sistema parece ya agotado. En la fotografía que acompaña a estas líneas, uno de las pancartas en amarillo reza «HAZLO TÚ MISMO», otra que dice «TOMAR LA CALLE ES TOMAR LA PALABRA» y otra que no se ve al fondo pero que, creedme, decía «PIENSO, LUEGO ESTORBO». Todas estas reflexiones valen para la sociedad, para la empresa, para lo que os de la gana, siempre al margen de desengañados y pragmáticos, que de eso -os lo aseguro- nos sobra a puntapala. Qué diablos… Al fin y al cabo se trata de elegir entre un lider de ideas ( leadership colectivo, global, generacional -que también pueden darse-) más allá de un lider de ovejas (leadersheep en nuestra oficina, nuestro congreso, nuestra familia). Ahí queda eso, amics 🙂
Nota: (actualización de 17 de octubre) Hoy mismo, dos días después del #15O, Zygmunt Bauman señala en una entrevista el caracter de horizontalidad del #15M y de movimientos hermanos destacando en ellos la superación de la figura del superindividualismo contra el que protestan y la cohesión de sus miembros gracias a la identi dad colectiva. Según Bauman, que me ha servido de inspiración en la búsqueda de esa realidad líquida que postulaba, esto tiene pros y contras. Os recomiendo la lectura de la entrevista en El País.
Ok, se han subido a comer pero voy a escribir esto antes de ir porque creo que debo hacerlo. Como rápido, esto es más importante. Se trata de un yammeo que han hecho en el trabajo compartiendo un artículo que ya me irritó en su día y que se titula 
