por David Criado | Dic 13, 2013 | ACOMPAÑAMIENTO AL CAMBIO, EQUIPOS y BIEN COMÚN
Sesión de diseño de un programa formativo facilitado por Juan Núñez. Alfonso, qué grande eres, keep on rocking!
«Si quieres vivir en paz, dimite como director general del mundo«
Jaume Soler
Dentro de poco la iniciativa cumplirá dos años inspirando a inspiradores. Sería usual y seguro que muy edificante y viral contaros las enormes dificultades que pasamos para que este sueño siga siendo una realidad. Sin embargo este no es el foro. Nuestro discurso no es un escaparate de juguetes rotos, sino un taller donde acudir a repararlos. En este proyecto -tal y como le comenté a una amiga hace unas horas- la vida es muy apreciativa. Esto quiere decir que la vida aquí es un milagro a entender y no un problema a resolver o del que quejarse. Por mucho que la inercia social insista en anochecer, es nuestra intención no negar la noche sino aprender a superarla. Aquí siempre ocurrirá eso. Si es lo que esperas, este es tu lugar. Porque ni tú ni yo somos la víctima sino los protagonistas 🙂
Por eso mi corazón me invade y hoy me impulsa. Como siempre, días llenos de sentido. Gracias a todos los que habéis compartido vuestro tiempo conmigo estas semanas. Con vosotros hoy escribo esto. A tí, Blanca, que me empujas a creer. A tí Ux, que eres valor y confianza. A tí Ainhoa, que te permites seguir haciendo el indio. A tí, Vanessa, cuya sinceridad te representa. A tí, hermano, que escribiste «Te quiero mucho» una mañana. A tí, Iñaki, cuya luz propia iluminaba aquella noche fría. A vosotros, Roberto, Charo, Javier y Julio, que os acercastéis tras la sesión y dijisteis «Gracias». A Juan, para el que siempre tengo tiempo. A tí, Belén, cuyo latido acorta la distancia. A Irene, de cuya mano es siempre fácil trabajar para lograr el cambio.
LOS EXPEDIENTES X
Atardecer en mi camino. Contraer y dilatar sentido.
La mayor parte de organizaciones a las que me acerco, tienen un comportamiento tipo Expediente X. Al igual que los agentes del FBI Dana Scully y Fox Mulder de la conocida serie de los años 90 The X Files, muchas personas intentan encontrar una explicación extraordinaria a cualquiera de los fenómenos paranormales que ocurren en sus organizaciones. Por muy logrados, costosos y trabajados que sean sus intentos por comprender lo que ocurre, siempre parten de la premisa de que «la verdad está ahí fuera«. Veo continuamente cómo se afanan en emprender enormes proyectos estratégicos, grandes cambios organizativos y expansiones con un gran esfuerzo, dedicación de recursos y muy buenas intenciones. Hacen todo esto con su mirada, su mente y su cuerpo centrados en lo que ocurre fuera. Y sin embargo lo que suelo encontrarme es que la verdad siempre está aquí dentro. Cualquiera que sea el «aquí» y el «dentro». Muy pocas organizaciones se conocen, la mayor parte de ellas se practican. No he visto ningún gran cambio en mi vida que tuviera que ver con querer controlar algo, más bien todos ellos tenían que partir del hecho de aceptarlo. La navaja de Ockham sirve ahora más que nunca. Cuando el artificio nos mueve, es la sencillez lo que conmueve. Ninguna de las acciones que emprendo con equipos tiene que ver con adaptar esos equipos a nuevas realidades, sino con que esos equipos adopten nuevas actitudes. Se trata más bien de que esos equipos generen su propia realidad, la que les valga, a partir de una colección de herramientas y destrezas que alguien facilita. Pero en cualquier caso, el mayor viaje siempre es interior. Yo viajo dentro. Y hoy comparto algunos de los canales que utilizo en estos viajes.
ACEPTAR EL PÁLPITO
palpitar
(Del lat. palpitāre).
1. intr. Dicho del corazón: Contraerse y dilatarse alternativamente.
2. intr. Dicho del corazón: Aumentar su palpitación natural a causa de una emoción.
3. intr. Dicho de una parte del cuerpo: Moverse o agitarse interiormente con movimiento trémulo e involuntario.
4. intr. Dicho de algún afecto o pasión: Manifestarse vehementemente.
El cambio, tal y como se entiende en nuestro diccionario y en la naturaleza, tiene que ver con contraer y dilatar de forma alternativa, con divergir y converger, con moverse, con manifestarse en función de nuestro amor y nuestro miedo. Todo lo que nace o surge en la naturaleza es por contracción o dilatación, por movimiento. El valor de un equipo no es más que la aceptación del propio pulso. Encontrar ese ritmo y mantenerlo. Sentirse parte de la vida de los otros. Latir en sístole como complemento a la diástole del otro.
Lo que yo hago se podría considerar ayuda al parto. Las que habéis sido madres sabéis que a menudo no es fácil que algo que realmente deseas y quieres con toda tu alma, salga con naturalidad y sin dolor de tí. Si ni siquiera somos capaces de hacer que algo tan maravilloso como un hijo salgo de nosotros sin sacrificio, ¿cómo pretendes lograr un cambio en tus equipos sin compromiso y sin esfuerzo? La genial reina del country, Dolly Parton, tiene una canción en la que dice: «Soy de la opinión de que si quieres gozar del arco iris, tendrás que soportar la lluvia«. El éxito no se encuentra en el cambio que se logra, sino en el camino que se recorre hacia ese cambio. El dolor es inevitable, el sufrimiento es voluntario. Ninguna organización ni equipo puede protegerse de la lluvia, pero sí pueden elegir cómo les determina y les afecta. Creo que una organización o un equipo están maduros cuando aceptan su pálpito, cuando son capaces de emprender más allá de la estructura, cuando les atrae más el ruido estrepitoso de sus muros al caer que el cómodo silencio que adormece su conciencia. Llamo a ese momento «ACEPTAR EL PÁLPITO». En casos personales llega a veces por propia voluntad, pero en grandes y pequeños colectivos llega por necesidad de crecimiento. Los siguientes casos ejemplifican esto que digo y que procuro facilitar cada día en las organizaciones:
EL DESAFÍO DEL ÁGUILA
Equipo directivo de un hospital visualizando un sistema centrado en el paciente y los valores
Ustedes probablemente saben que llamamos águilas a aquellas aves majestuosas y depredadoras con más vigor y fortaleza en el planeta. Pero tal vez ignoran que se trata de las aves más longevas. Cuando se encuentran en plena libertad, el vigor y la naturaleza de algunas de ellas les hace vivir más de setenta años en muchos de los casos. Jaume Soler y M. Merce Conangla compartieron con el mundo hace ahora dos años el increíble desafío al que se enfrentan estas aves llegada la cuarta década de su vida. Con cuarenta años, sus uñas están ya débiles y blandas por lo que ya no pueden sujetar a sus presas. Su pico se vuelve demasiado curvo y no pueden emplearlo para despedazar o rasgar. Sus plumas son ya pesadas y les resulta cada vez más complicado alzar el vuelo. En ese momento de su vida, tienen dos opciones: morir abandonas por sí mismas o reinventarse en un doloroso proceso de más de 5 meses.
Para este proceso necesitan detenerse. Vuelan a lo alto de una montaña y construyen un nido colgado de la pared más alta. Una vez allí, golpean su pico contra la roca hasta romperlo por completo. Esperan entonces hasta que el pico se regenera y con su nuevo pico poderoso y sano se arrancan una a una las uñas. Esperan entonces hasta que nuevas uñas arman de nuevo sus vigorosas garras. Cuando estas nuevas uñas crecen, hacen uso de ellas para arrancarse una a una las plumas pesadas y viejas que les impedían volar. Tras este proceso doloroso, se da uno de los momentos más importantes de su vida. Su primer vuelo de renovación desde el nido después de una larga temporada de reposo, marca el comienzo de otros treinta años de fortaleza y plenitud gobernando la cadena alimenticia de la naturaleza.
LA BÚSQUEDA DE EQUILIBRIO
Sesión de visual thinking con Javi Crespo
Hemos escrito ya sobre el proceso búsqueda de una visión que los indios lakotas y en general la mayor parte de naciones indias norteamericanas, practican desde hace cientos de años. Quiero traer hasta aquí de nuevo este proceso por dos motivos. El primero es por una reciente conversación con Ainhoa Mallo líder de la espectacular iniciativa Dakota Coach en Galicia y con la que enseguida conecté. El segundo es porque el proceso es muy similar al de las águilas. No en vano Wakan Tanka, el gran espíritu creador de los lakotas, es frecuentemente identificado con el águila.
Hanblecheyapi habla de implorar una visión que guía el crecimiento de la persona. La palabra significa «implorar por una visión en una montaña aislada». Esta visión aclara y define la salud del camino que la persona trazará durante el resto de su vida y a menudo va pareja a periodos de ayuno, retiro y abstinencia. Este trabajo de autoconocimiento es personal, lo que no impido que el resto de la tribu interiorice que este trabajo personal redunda siempre en la salud del colectivo. Por ello mientras dura el periodo de Hanblecheyapi de un miembro de la tribu, su familia suele velar, rezar y danzar por su regreso. De este modo el retiro o la desconexión momentánea no son entendidos como un mal para el grupo sino como un aporte necesario en el proceso de crecimiento colectivo. En la cultura sioux, cualquier persona puede implorar una visión. Joseph Epes Brown nos enseñó en The Sacred Pipe, uno de los más extraordinarios textos que jamás he leído, las enseñanzas que el gran Alce Negro, wichasha wakan (hombre santo) le transmitió antes de su muerte con casi 100 años de edad. En ellos habla del hanblecheyapi como cuarto rito secreto de los sioux. La gran sabiduría de muchos de los grandes hombres de la historia indígena norteamericana proviene de continuas imploraciones y retiros que dieron lugar a visiones.
El trabajo con equipos que realizamos desde la iniciativa vorpalina está fundado, entre muchas herramientas, en el Camino Rojo del Equipo, que hemos creado con humildad y reconocimiento a la enorme tradición del Camino Rojo, practicada por tribus nativas desde Alaska a la Patagonia desde hace más de tres mil años. El Camino Rojo no es luchar por el hombre o volverse todopoderoso, sino luchar contra las fuerzas que alteran el orden y buscar un balance. El Camino Rojo es a la vez actitud y búsqueda continua de equilibrio en la vida.
Hace poco, en una convivencia en la que 40 innovadores de toda España nos reunimos para hablar acerca de lo que ahora importa, compartí habitación durante una semana con una extraordinaria persona. Hablando acerca de la necesidad de pararse a pensar y practicar la acción consciente, me comentó su experiencia de exploración durante algo más de un año con continuos retiros espirituales guiados por chamanes en entornos como el desierto y la montaña. Realizó estos retiros en la amazonía y en las montañas patagónicas empleando en no pocos casos el consumo de ayahuasca, uno de los elementos vertebrales de la cultura amazónica y centroamericana empleado con fines terapeúticos y curativos. Cuando relataba estos retiros, los ritos empleados y la tremenda inquietud que le despertaban las visiones, no pude evitar visualizar algo que hoy compartía con una compañera por videoconferencia: qué poderos son los equipos de alta madurez por los que trabajo cada día y qué cortos se nos quedan cada vez más los equipos de alto rendimiento. Porque el rendimiento es una consecuencia, nunca un fin ni tampoco el mejor de los principios.
Yo creo -y así lo compartí hace poco en una comida de trabajo con responsables de RRHH- que cualquier cambio cultural no depende de escalas ni de cantidades, sino de voluntades y motivaciones. Nosotros solemos trabajar para que la ansiedad que sienten las personas por un cambio del que quieren y no pueden formar parte, sea mayor que la ansiedad que sienten por dejar de hacer lo que cada día hacen. Creemos con honestidad que podemos facilitar el pálpito del cambio. Una facilitadora de la iniciativa experta en inteligencia emocional, compartía conmigo hace unas horas que cualquier cambio real parte siempre del deseo. ¡¡¡Qué cierto y qué útil es esto para encontrar tus auténticos colores!!!
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por David Criado | Sep 6, 2013 | ACOMPAÑAMIENTO AL CAMBIO
En las grandes escuelas y en los foros de grandes directivos, en los sitios donde se habla de innovación en este mundo, en las comidas familiares y en los templos, en los temidos despachos de las grandes consultoras… en todos estos sitios oigo hablar de liderazgo. Sobre todo oigo hablar de liderar a otros. Y como me da la sensación de que no está de moda leer Moby Dick, de que a T.E. Lawrence ya nadie le escucha, de que a los niños ya no se les cuenta cuentos de las Mil y una noches, y de que parece que los editores de libros de autoayuda estén haciendo su agosto a pesar de que ya estemos en septiembre, hoy quiero hablaros de liderarnos a nosotros mismos, de asumir lo que somos y de conocernos, de arreglarnos y reconciliarnos para que otros puedan arreglarse y reconciliarse luego. Hoy quiero hablar de lo que nos aombra, de ego, de lenguaje y del peligro de polarizar.
LO QUE NOS ASOMBRA
Deepak Chopra dijo una vez «El ser humano es el único ser consciente de su propia mortalidad. Esto trae consigo un fuerte deseo de explorar lo desconocido. Si no estás asombrado, maravillado y perplejo ante tu propio ser aún no eres totalmente humano.»
No tengo nada más que añadir a este apartado salvo una anécdota. Suelo contarla desde que me ocurrió y siempre que quiero presentarme a una persona que acabo de conocer. Esta es la breve historia: Hace poco estaba en una fiesta de un piso en la pequeña ciudad de Haarlem, en Holanda. Era ya madrugada y había tenido un día intenso pero salió una conversación que me apasionó y me metí de lleno en ella. Estuve hablando largo tiempo -alrededor de 15 minutos- en la terraza. Había varias chicas holandesas muy jóvenes que me escucharon y una de ellas estaba algo afectada por el alcohol. Se acercó a mí y me dijo: «¿Puedes pasarme algo para un porro?» Yo le dije que jamás había fumado ni probado droga alguna, que simplemente yo era así sin necesidad de estimulantes. Ella no me creyó y se fue algo enfadada. A veces explorar lo desconocido y vivir de lleno en el momento AHORA tiene estas consecuencias 😉
LA YIHAD MAYOR
Cualquier persona tras los acontecimientos que han ocurrido durante los últimos 15 años en geoestrategia, terrorismo y política internacional, sabe que el término yihad significa guerra santa. Pero muy pocos conocen que existen dos tipos de yihad. En las cabeceras de los telediarios, en la prensa y en los parlamentos internacionales todo el mundo habla de la yihad menor o el combate contra los que renuncian a la autoridad islámica y a los valores que transmitió el profeta Mahoma. Curiosamente este concepto de guerra obligatoria proviene tanto en el cristianismo como en el Islam, del concepto judío de miljemet mitzvá que aparece en la Toráh.
Sin embargo existe una yihad aún más importante dentro del Islam. Esta yihad se renueva cada día y forma parte de la vida de cada musulmán en el mundo. Es la mayor lucha jamás librada por ningún hombre y requiere virtud, habilidad y grandes dosis de valor. La yihad mayor ocurre en cada persona y es la guerra contra el nafs, nuestro ego y la dimensión más baja de la existencia humana, nuestro lado oscuro. Todo aquel que se embarque en una búsqueda espiritual tiene que dominar esta naturaleza inferior que está instalada dentro de nosotros. A esto se le denomina gran yihad o yihad mayor y se entiende como la más respetada batalla que una persona puede librar para lograr la armonía entre islam (sumisión), iman (fe) e ihsan (vida correcta). La yihad mayor se entiende en términos de compromiso y su éxito consiste en el logro pacífico e inspirador de los objetivos que uno mismo tiene en la vida gracias a la batalla continua contra el nafs (ego).
MAPEAR NO ES VIVIR
Es extraordinario comprobar como la naturaleza del ser humano encuentra siempre su camino aunque emplee mapas diferentes. Soy un estudioso de las religiones teistas y no teistas y me gusta encontrar cada día enormes similitudes entre los diversos cuerpos doctrinales y valores de los que parten todas ellas. Pese a esos cuentos de Borges que leí durante los primeros años de mi adolescencia y en los que un hombre lograba reproducir un territorio en un mapa, como ha señalado Alfred Korzybski «el mapa no es el territorio». La semántica nos engaña. La realidad que conocemos está limitada por nuestro lenguaje, nuestro sistema nervioso y la combinación neuronal casi infinita que da lugar a lo que denominamos «realidad objetiva» y que -de nuevo curiosamente- es diferente en todos y cada uno de nosotros. Nuestros modelos mentales condicionan nuestra realidad. Aún así es interesante como dentro de las propias religiones todas ellas hablan del caracter limitante y engañoso del lenguaje. En el Dao De Jing, en los viejos poemas babilónicos, en la Toráh, en el Corán, en el Nuevo Testamento, en la tradición oral sintoista, en las viejas tribus subsaharianas, en los cuentos amazónicos, en el Guitá, en innumerables versos de los Sutras y en las cuatro nobles verdades y los tres sellos,… en todos y cada uno de estos textos se habla de lo importante que es no olvidar que nuestra representación del mundo y lo que nos ocurre es tan solo una representación y que en definitiva no debemos tomarnos demasiado en serio a nosotros mismos.
Esta entrañable coincidencia se da por una simple razón. Por muchos modelos de iPhone y de iPad que salgan, por muchas pantallas de HD y por mucho que queramos cambiar nuestra indumentaria, hay algo que permanece inalterable y es eternamente poderoso: Cualquier persona sabe distinguir a un sabio de un estúpido. Y esto, que puede carecer de importancia para muchos, es para mí la base de cualquier tipo de liderazgo y de madurez relacional. Nuestro campo de juego es el planeta Tierra y a pesar de vueling, ryanair, los trenes de alta velocidad e internet cada vez se nos hace más grande y más complejo y como decía el viejo Sagan, no existe ninguna evidencia de que nadie vaya a venir de fuera para salvarnos de nosotros mismos. Pero nos queda algo básico: Aceptar nuestras limitaciones, saber entender que no hay nadie perfecto ni debemos tender a serlo, intentar mejorarnos en los otros, no buscar grandes sistemas para resolver diminutas situaciones.
Durante este curso voy a dedicar todos mis esfuerzos a demostrar en mi trabajo diario que la gran mayoría de problemas no existen y que aquellos que existen podrían resolverse en muchos casos si nos hiciéramos responsables de ellos, si adoptáramos compromisos sencillos y evidentes, si dijéramos lo que pensamos, si nos dejáramos sentir lo que sentimos.
SUPERAR LA DUALIDAD
La mayor parte de problemas que veo cada día en mis conversaciones con las personas a las que me acerco o que se acercan a mí tienen que ver con que solemos permanecer instalados en la dualidad. Establecemos enormes barreras entre «el yo» y «los otros», entre el «inocente» y el «culpable», la mente y el cuerpo, la vida y la muerte, mis amigos y mis enemigos. Pasamos por la vida pero no nos atrevemos a vivirla. Todo esto son excusas que ni siquiera queremos analizar. Nos resulta enormemente cómodo evitar ser conscientes de la vida, de aquello que nos pasa y de lo que nos rodea, de la enorme unidad e integración de ese punto azul pálido en mitad del universo al que llamamos Tierra. Y esto que ocurre en vida, también ocurre en nuestras oficinas, donde aparentemente hemos desterrado la vida ante el altar de nuestro orgullo. Y nadie entiende por qué pero continúa haciéndolo. Y nadie sabe cómo pero se conforma con sobrevivir por encima de los otros. En otros artículos hablé de la tendencia voraz a convertirnos en víctimas de nuestra propia existencia y a entender la vida como algo que nos pasa y que nos ha sido dado y no como algo de lo que somos responsables. Hace poco, en agradecimiento a su labor con los niños más pequeños de mi comunidad, le regalé a Luis -un amigo- un cuadro que tenía colgado en la pared de mi pasillo con la reintepretación del Holstee Manifesto. En ese cuadro aparecían estas palabras: «La vida es lo que tú hagas de ella».
En algunas sesiones suelo emplear una herramienta que me gusta especialmente y que utilizo desde bien para razonar y tomar decisiones. Suelo analizar las situaciones y durante un tiempo de mi vida de hecho analizaba en exceso mi realidad hasta establecer una disección que desembocaba casi siempre en ese sabio refrán español que dice «los árboles no te dejan ver el bosque». Porque me perdía en los detalles y porque tendía a vivir sobre la complejidad. Hace bastantes años yo decía que la vida es muy sencilla pero -debo confesaros algo- en realidad no me lo creía. Quiero decir que sabía que eso era cierto pero no lo practicaba para nada. Hace bien poco me he dado cuenta de las enormes ventajas que tiene superar los detalles para disfrutar de las pequeñas cosas. Debo decir que me sigue costando mucho esfuerzo y trabajo duro ser tan solo consciente de mi sistema de referencias, de mis prejuicios y de mis modelos mentales para -en la medida de mis humildes posibilidades- intentar que no me limiten demasiado. La gran victoria no es que haya desterrado por completo todo esto sino que cada vez me afecta y condiciona un «poquito» menos. Pero de nuevo con sinceridad creo que nunca seré capaz de actuar de una forma pura, libre de prejuicios e inocua. Y además no creo que en esta supuesta perfección resida ningún nivel de sabiduría conocido, sino que más bien conocer estas limitaciones me ayudará a no dejar que me superen y a intentar cada día superarlas.
Estoy aplicando en mi profesión como mentor, facilitador y utilizando metodologías de coaching en proyectos, muchas de las anteriores lecciones aprendidas. Con gran sorpresa y enorme realización, estoy viendo que son muy útiles para la gran mayoría de personas con las que las comparto. De algún modo y en algún momento de nuestra evolución hemos olvidado que el crecimiento es curativo y hemos entendido que la búsqueda de lo complejo puede sustituir a la conciencia de lo sencillo como forma de alcanzar la felicidad. Yo creo que nos equivocamos y vivo para demostrarlo.
por David Criado | Ene 1, 2013 | EQUIPOS y BIEN COMÚN
Carteles promocionales de ambas entregas y reproducción de la Declaración de Independencia escrita por Jefferson
Tenemos una aversión incomprensible a la palabra «jefe». En muchos entornos hemos determinado incluso que es un nivel anterior a «líder» en el estadio evolutivo de la persona exitosa. En España la palabra «jefe» es aplicable ya solo a camareros. Y no entiendo por qué. De hecho creo que la mayor parte de expertos en liderazgo -yo no lo soy- trabajan a comisión por concepto. Por cada nuevo concepto o palabra asociada al arte de tomar decisiones, sus ingresos mensuales se incrementan en 100 euros. Por cada viejo concepto que desechen o aborrezcan, la comisión es doble. En general este modelo de trabajo es aplicable a la gran mayoría del mercado de la innovación donde en muchos casos innovar consiste en vestirse de gala para llevar viejas ideas a un nuevo bautizo en otra iglesia.
Termino de ver con muchísimo retraso los 7 capítulos de la gran miniserie televisiva John Adams (Hooper, 2008) y la película Lincoln (Spielberg, 2012) sobre el segundo y decimosextos presidentes de EEUU respectivamente. Son complementarias en muchos sentidos y en sí mismas material indispensable para el debate en cuanto a estilos de liderazgo. Ambas hablan de la construcción de una nación a partir de equipos de trabajo (comunidades, sociedades, consejos, congresos,…) Ambas impecables y en ambos casos la clave principal es el elenco de actores del reparto, los miembros del equipo. El personaje de John Adams es en mi opinión la mejor interpretación de la carrera de Paul Giamatti. El relato mejora por momentos y nos muestra una nueva revisión histórica de las continuas luchas interiores y la evolución en el tiempo de uno de los padres fundadores norteamericanos, sin duda uno de los menos reconocido por la historia bajo las sombras alargadas del carisma de Jefferson, la rectitud de Washington y la extravagancia de Franklin. De hecho me entusiasmó la forma tan mundana e inmediata en la que muestran la relación existente entre los padres fundadores. Ellos también supieron insultarse. Y no dudo que sea cierto.
Excepto en momentos puntuales, durante toda la narración podemos distinguir con claridad la figura de un jefe cuyo liderazgo está basado no tanto en la habilidad para relacionarse con los demás (que queda en entredicho) sino en su equidad a la hora de adoptar decisiones aceptables para el resto. Es un tipo de liderazgo basado en conquistar el respeto de los demás a través de la dedicación y el sacrificio personales, de la claridad y transparencia en su mensaje y de la sencillez en el discurso. Por el contrario Washington, su predecesor, vivió rodeado de un halo épico constante que le impedía ser tan claro. El caso de Jefferson es harto diferente: revolucionario convencido, literario y nada prosaico cuya actitud es siempre controvertida en la construcción del Estado. Adams le achaca una excesiva fe en el prójimo. Para enmarcar, os recomiendo el diálogo que mantienen Hamilton y Jefferson sobre la utilidad de crear una «deuda externa para las naciones» y sobre lo adecuado de «crear mercados especulativos» en la nueva nación. El razonamiento que hace Jefferson frente al secretario del Tesoro no puede ser más Occupy Wall Street o #15M (y eso que el sistema no estaba aún creado):
Hamilton: Es necesario crear un Tesoro central y dar margen a la especulación y al crédito.
Jefferson: Nuestra revolución habrá sido en vano si la riqueza de un granjero de Virginia depende de un corredor de bolsa en Nueva York y la de este de un banquero inglés. Las oportunidades para la avaricia y la corrupción serían ciertamente irresistibles.
Sin duda la serie arroja una visión diferente de cómo se produjo el proceso de formación de una nación. Es interesante cómo muestra la capacidad de crítica voraz de un pueblo hacia sus representantes legítimos pero a la vez el completo respeto a periodos de retiro personales en los que estos representantes adquirían experiencia. En el caso de Washington ganó la independencia de un país con apenas un puñado de milicianos pertrechados, hambrientos y a golpe de estrategia y luego se retiró a Mount Vernon sin reclamar derechos. En el caso de Jefferson su retiro antes de la segunda elección de Adams es clave para el resultado y la historia posteriores. Y en el caso de Adams su servicio como diplomático fue reconocido aunque con gran retraso. Pese al gran respeto mutuo y consenso que se respira en la película, la mayor parte de acontecimientos resultan hilarantes bien analizados. Lo bueno es que es bastante posible que todo fuera así. Cutre. Pudo ser algo más parecido a «Oye tú, te toca redactar esto que he leído que escribes bien. Y yo me pongo con Benja a esto otro y así ganamos tiempo» que al oficialmente conocido «Jefferon, por su natural inteligencia y don de…» Acostumbrados a los grandes cuadros y discursos (que en la propia película el propio Adams critica por su falta de veracidad) asistimos a un espectáculo de lo real y lo mundano en cuya escena histórica hubo grandes dosis de improvisación, falta continua de recursos y gestión de lo invisible. Como en cualquier equipo y empresa. Ese es el verdadero valor de esta serie, que muestra los acontecimientos como seguramente ocurrieron (rencillas, naturalidad, recelo,…) Tremendas lecciones de arte político, diplomacia y relaciones humanas en la película. Especialmente interesante el papel histórico de la mujer de John Adams (hay libros al respecto).
Por su parte Daniel Day-Lewis borda su papel de Abraham Lincoln, resucitando una figura admirable de la historia del incomprensible lugar que unos desgraciados le habían encontrado ultimamente junto a vampiros. A diferencia de la serie sobre el segundo presidente de EEUU, ésta relata una etapa concreta del mandato de Lincoln con algunos flashback a grandes momentos de la Guerra Civil americana. En concreto la película aborda el tremendo esfuerzo político que tuvo que realizar Lincoln para abolir la esclavitud por ley antes de que acabara la guerra. Es un tema, esta de la emancipación, que en la serie John Adams vemos cómo preocupaba a los padres fundadores pero que fue soslayado desde un principio. De hecho hay un momento en el que se recuerda a Jefferson que no puede tomarse tantas libertades en la redacción de la Declaración de Independencia porque «trabajamos aún por la independencia, no por la emancipación». Esa simple frase y ese momento histórico concreto generarían una guerra con decenas de miles de muertos varias décadas después. El perfil de Lincoln en la película es el de un lider natural, lleno de potencialidad, que en la mayor parte de la película observa a su equipo y escucha atentamente antes de emitir su juicio. Es un conductor nato, que sabe dar espacio y tomarlo. No hay nadie en toda la cámara ni en su gabinete que no le considere el jefe y que no sepa que permanece allí por algo. Se trata de una persona habituada al arte de conectar con otros por medio de narraciones. Pero es un jefe que hace equipo, que es en equipo. Algunos momentos del film resultan enriquecedores en este sentido.
Dos vidas diferentes que analizar alrededor de la palabra «jefe» entendida como la entendían los indios norteamericanos. Mucho antes de que todos estos locos llegaran por allí a poner ferrocarriles y estados donde solo había mundo.
por David Criado | Oct 26, 2012 | EQUIPOS y BIEN COMÚN
sir George Bernard Shaw
Si visitáis el blog de Patricia Horrillo, periodista independiente y mujer poco razonable (afortunadamente para todos), dos de sus tres citas son las siguientes:
«El hombre razonable se adapta al mundo; el irrazonable persiste en intentar adaptar el mundo a sí mismo. Por lo tanto, todo progreso depende del hombre irrazonable» Shaw
«La crisis es la mejor bendición que puede sucederle a personas y países ya que la crisis trae progresos. La creatividad nace de la angustia como el día nace de la noche oscura » Einstein
28 de octubre de 2012. Complicado. Muy complicado. Pero insisto. Algunas notas sobre lo que aprendí esta semana y que alimentan el mito del hombre poco razonable que predicaba el maestro Shaw:
El peligro de las certezas: No es lo mismo tener claro que quieres ir hacia un lugar y que harás todo lo posible y lo imposible por hacerlo, que tener la certeza de que llegarás. Lo primero, garantiza siempre el éxito (el personal y el anímico); lo segundo te ciega, genera frustración continua y te hace perder el contacto con la realidad. Porque no todo depende de tí y porque no puedes controlar todas las opciones. Trabaja porque tu sueño sea un sueño compartido. El trabajo en soledad es la base de cualquier nuevo edificio, pero el trabajo en equipo es el conjunto de todas sus ventanas. Sin luz, todo es menos comprensible.
El iluminado y la hormiga: El iluminado expone y presenta sus ideas, la hormiga convive y construye su comunidad. El iluminado explica su experiencia y sus valores, la hormiga experimenta en equipo y trabaja por un valor real. El iluminado acaba liderando a otros, la hormiga empieza liderándose a sí misma en relación con otros. Cualquier hormiga es más respetable que un profeta.
La felicidad: No se si sería feliz siendo feliz.
Las organizaciones: Los jefes generalmente no hacen lo que dicen, los empleados generalmente no dicen lo que piensan. En resumen, estoy convencido de que ninguno de los dos piensa realmente lo que hace. Generar espacios de conversación y fomentar pequeños actos de reflexión-acción basados en construir confianza mutua. La utilidad de los pequeños gestos es innovación. La innovación no es un proyecto, es una actitud. Necesita compromiso real.
Lo importante: En una dinámica en equipo surge la pregunta sobre qué es importante para cada uno de nosotros. Resolvemos que es paradójicamente hay dos tipos de importancia: la personal (lo que yo considero importante para seguir hacia delante) y la colectiva (lo que es importante para que el equipo salga hacia delante)
La verdad: En un mundo supuestamente conectado, ¿En qué espacios decimos la verdad? ¿Donde decimos lo que pensamos y sentimos de verdad?. Si lo pensáramos, ninguno de estos espacios suele ser un espacio compartido de trabajo.
La decepción: Es uno de los sentimientos más poderosos que he experimentado. En todos los niveles de la vida: personal, profesional, individual,… y en ambos sentidos: cuando alguien te decepciona o cuando decepcionas a alguien. En todos los aspectos es un sentimiento realmente complejo de tratar. Por varios motivos: ¿De dónde viene esa decepción?, ¿Qué la ha generado?, ¿Por qué pesa tanto una sola acción?, ¿Cómo se construye en nuestro cerebro ese momento o conjunto de momentos para que nuble cualquier tipo de esperanza?, ¿Por qué somos a menudo incapaces de superar una decepción? Es uno de los sentimientos que más me sirve ahora para argumentar que cualquier persona está muy lejos de ser todopoderosa.
El liderazgo: ¿intrínseco o extrínseco? Pienso en que todo eso de lo que habla Daniel Pink sobre motivaciones extrínsecas (castigo-recompensa) y motivaciones intrínsecas (maestría, propósito y autonomía) es perfectamente aplicable al liderazgo. Creo en un liderazgo distribuido y alimentado por el equipo. También creo que hay muchos más tipos de liderazgo pero estoy focalizado en demostrar que no podemos controlar a un equipo, solo acompañarlo y experimentar si funciona (aprende haciendo en equipo) o no funciona (no hace y/o no aprende en equipo)
Las personas: siempre partir de las personas. Como inicio y como objetivo final. De este modo, cualquier cosa es posible
NOTA: consulten el Unreasonable Institute. Realmente magnífico junto con Open Ideo
por David Criado | Oct 17, 2012 | ACOMPAÑAMIENTO AL CAMBIO
Comienzo con un dato que compartía Joaquín Armero de Dueñas, asociado de Garrigues Human Capital Services, en un artículo reciente: «A principios de los años setenta los activos tangibles (maquinaria, edificios, existencias,etc…) representaban el 80% del valor de una compañía en Bolsa; hoy el valor de los activos intangibles (propiedad intelectual, capital humano) representa el 90% del valor de una compañía.
En este nuevo escenario para el que nadie nos ha preparado, las relaciones humanas cobran un valor crucial. En concreto Joaquín defendía en su artículo que las organizaciones deben ser capaces «de atraer y retener a los mejores» y yo añado «a los mejores para el mundo». Recojo y comento algunas citas sobre la gestión del compromiso que aparecen en el artículo:
«Es posible copiar productos de la competencia, lanzar sustitutivos más baratos, etc… pero es imposible copiar un capital humano comprometido, conocedor de su negocio, apasionado por el trabajo e identificado con su organización«. En organizaciones donde el nivel de rotación es elevado resulta complicado que estos valores tengan sentido, tampoco en organizaciones donde no existe ninguna rotación. Al fin y al cabo el valor de este tipo de personas es doble: para su equipo (al que retroalimenta e impulsa) y para el negocio (sobre el que se proyecta con más seguridad y confianza).
«Saber gestionar a las personas a través del compromiso equivale a saber alimentar la principal fuente de ventaja competitiva y hacerla más productiva. Porque es posible mejorar la productividad con menos personas pero también aumentarla con los mismos empleados, pero comprometidos.» En la mayor parte de casos solemos pensar que el problema «es la estructura» y por desgracia cuando decimos esto nos referimos no a la burocracia y los procesos sino a la cantidad de personas. Sin embargo está demostrado que la construcción de un compromiso es útil y beneficiosa para todas las partes: empresa, personas, negocio. Aquellas organizaciones que sepan valorar a sus empleados y adecuarse a ellos serán mucho más sostenibles que aquellas que hagan que continuamente el empleado se adapta a ellas sacrificando -in extremis- sus valores, su tiempo, su salud y en definitiva su vida. No necesitamos mártires, nos vale con ser apóstoles.
«El concepto de compromiso hace referencia a la actitud de los empleados hacia su organización y hacia sus compañeros» Esto es importante porque cada día solemos olvidarlo. Una persona comprometida no es una persona que se compromete con el negocio sino también una persona que genera el clima adecuado para que haya negocio. El consejo «huid de los electrones» que me daba hace poco un conocido empresario catalán sirve para esto aunque tengo mis reservas 😉
«En el pasado las relaciones laborales se basaban en carreras profesionales largas y estables y normalmente un trabajador podía jubilarse en la misma empresa que le había proporcionado su primer empleo. A cambio de buenas condiciones, las empresas aspiraban a la fidelidad de sus empleados. En los últimos años las empresas necesitan empleados ilusionados, dispuestos a dar lo mejor de sí mismos y llegar a ese «algo más» que yo llamo «compromiso». Qué cierto. Si comparas tu vida con la de tu padre te darás cuenta de que esta afirmación es rigurosamente cierta. El modelo de relaciones ha cambiado al ampliarse el espectro de competencia en el mundo. Ese compromiso de esa persona «mientras esté desempeñando su trabajo» es ahora la clave de cualquier negocio en cualquier sector, haga galletas, coches o de servicios de consultoría. Joaquín afirma que «las compañías con mayores índices de compromiso presentan incrementos interanuales en su cifra de resultados mayores que aquellas cuyo grado de compromiso es menor» Por otro lado un alto grado de compromiso «no significa que el empleado vaya a permanecer en la compañía» pero sí ayuda a que exista una menor predisposición a abandonarla. Precisamente ahora he hablado con una antigua compañera que ha cambiado de consultora porque no soportaba la forma de hacer las cosas en su empresa. En todo caso, permanencia y compromiso no tienen por qué ir de la mano obligatoriamente.
El artículo analiza también el sentido de identificación con el destino de la compañía. Es el equivalente a lo que en la iniciativa llamamos «sentimiento de pertenencia» frente a «sentido de propiedad» desde el punto de vista del equipo.
Además según el estudio de Garrigues existen 6 palancas para generar compromiso:
- Las características del puesto (autonomía, variedad, importancia, reto)
- Un entorno organizativo caracterizado por la confianza y el respeto (comunicación interna, cultura de respeto, relaciones entre compañeros)
- Un liderazgo de apoyo (el papel de supervisor que aporte capacidad de escucha y consulta, que de feedback, apoyo e integridad)
- El reconocimiento (justicia retributiva, normas objetivas, reconocimiento verbal)
- Las posibilidades de desarrollo profesional (carrera, formación, mejora de habilidades)
- La claridad de expectativas y la vision de negocio (qué se espera de cada persona claramente, comprensión del negocio, visión de dirección)
Gestionar la cadena de valor del compromiso también implica medirlo. En la propuesta de medición que nos realiza Joaquín se distinguen tres estadios: atracción, satisfacción y compromiso. Cada item aporta valor sobre cada uno de los estadios:
NOTA:
El contenido íntegro al que hace referencia este artículo está disponible en Cómo mejorar la productividad y la competitividad de su empresa a través de las personas: la gestión del compromiso, Joaquín Armero de Dueñas, Ediciones Deuso, Referencia nº3884
