La pirámide de la colaboración

Posted by on Feb 21, 2012 in DESARROLLO DIRECTIVO

Desde la iniciativa vorpalina creemos que el sentimiento de pertenencia a la comunidad y la cultura de colaboración son necesarias para construir nuevos modelos productivos alejados de los estándares tradicionales. La nueva cultura de trabajo debe tener una perspectiva ordenada y ágil de la realidad inmediata de sus grupos de trabajo (tanto internos como externos).

En un reciente concurso de Management Innovation Exchange (Mix) que llamaron The Beyond Bureaucracy Challenge: Creating Inspired, Open & Free Organizations, Polly LaBarre y su equipo destacaban tres factores clave para el cambio sobre los que pedían ideas disruptivas y practicas progresivas: Hacer de las organizaciones entornos más inspiradores y motivadores, Desarrollar una orientación de fuera adentro, y gestionar sin gestores. Os recomiendo leer las ideas que ha propuesto la gente y los concursantes ganadores.

En un magnífico post de Oscar Berg que incluye un gráfico en el que se aprecia la importancia del valor por debajo de la superficie visible de la organización, se observa la fuente de valor real de cualquier colectivo. La baja visibilidad de las personas que se encuentran en la base de la organización y que están acostumbradas a crear valor mediante métodos horizontales y transversales (esto es, abiertos y distribuidos) choca cuando debe atravesar esa línea de visibilidad que separa el mundo visible (ejecutivo, directivo) del mundo invisible (stakeholders, equipos). En ese mundo visible en el que el valor suele seguir criterios jerárquicos y canales verticales resulta complicado que las ideas y cualquier tipo de mejora puedan trascender hasta la punta de la pirámide (la decisión de actuar).

En este sentido, aquellas empresas que sepan reconvertir su organización y convertirse en facilitadoras continuas de mejora mediante liderazgo distribuido podrán aspirar a ese taller de ideas que sepa materializar el conocimiento en valor. De alguna forma los responsables deberán educar a los empleados y a los grupos de trabajo para tiendan a tener siempre la siguiente idea y convertirse en seres continuos. La figura del ser continuo, altamente evocadora, implica desconectar y conectar, crear y co-crear, colaborar y compartir, eliminar barreras contenedoras y fomentar procesos iterativos de construcción de valor. Comparto con vosotros el artículo traducido de Oscar Berg, que era mi idea inicial ;))

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[Artículo traducido íntegramente al español a partir del artículo The collaboration pyramid (or iceberg) de Oscar Berg en el fantástico blog The Content Economy. Oscar es el autor de este artículo original en inglés y os recomiendo visitar y agregar su blog a vuestros favoritos.]

La mayoría de las actividades de creación de valor de una empresa están ocultas. Se producen por debajo de la superficie. Lo que vemos cuando pensamos en la colaboración en el sentido tradicional (estructurado basado en el equipo la colaboración) es la punta del iceberg – equipos que están coordinando sus acciones para alcanzar alguna meta. No vemos – y por lo tanto no reconocemos – todas las actividades que han permitido al equipo formarse y que les ayudará a lo largo de su viaje. Vemos a la gente en el equipo, cómo coordinan sus acciones y los resultados de sus acciones, pero rara vez se ve las otras cosas que han sido críticas para su éxito. Por ejemplo, no vemos cómo se han utilizado sus redes personales para acceder a conocimientos, información y habilidades que no tienen en su equipo ya, pero que son fundamentales para su éxito.

Pirámide de creación de valor oculto en las organizaciones, por Oscar Berg. Según Oscar todo este valor es el que actualmente no estamos aprovechando. Viéndolo recuerdo ahora una frase: "Cuanto más medible, menos valor". El cambio real a sistemas y entornos sostenibles pasa por valorar cada uno de estos eslabones, sin duda.

Las capas que están por debajo de la superficie no suelen ser reconocidas ni valoradas.Por debajo de la superficie se suelen encontrar:

  • Las contribuciones directas e indirectas de las personas fuera del equipo -por el equipo extendido, los stakeholders y los colaboradores externos-.
  • Otros tipos de colaboración más amplia y ad hoc (colaboración social) que los que caben dentro de la definición tradicional de la colaboración (estructura, basada en el equipo)
  • La construcción de la comunidad en curso que hace que las personas confían entre sí y se comprometen a un propósito compartido
  • Los esfuerzos de ganar la conciencia de espacio de trabajo que es necesaria para tomar las decisiones correctas en cualquier esfuerzo de colaboración

Lleva estas capas por encima de la superficie para que puedan ser reconocidas y apoyadas. Si la gente no puede hacer estas cosas, incluso los esfuerzos de colaboración tradicionales van a sufrir o puede que ni siquiera sucedan. Si vamos a mejorar la eficiencia y la eficacia de los esfuerzos de colaboración, tenemos que apoyar mejor estas capas.

El primer paso para mejorar estos niveles de colaboración y apoyar otras formas de colaboración es reconocer su existencia y valor.

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