la transición en los equipos

Posted by on Feb 10, 2014 in ACOMPAÑAMIENTO AL CAMBIO

IMG_20140209_115756El camino es mejor que la posada

conocido koan de la escuela rinzai

 

Si me alejara de las grandes teorías por un momento e intentara explicar donde veo y trabajo por el cambio, escribiría un artículo parecido a este. Luego lo rompería en pedazos y empezaría a trabajar ya en serio (del decir al hacer) >>>>> 😉

GESTIÓN CONDUCTISTA VS GESTIÓN BUDISTA DE LOS EQUIPOS
Vivimos equipos de trabajo basados en certezas que a su vez viven en una realidad basada en el continuo cambio. Quiero recoger dos visiones enfrentadas que veo cada día desde lo que somos (y con lo que hay que trabajar para el cambio) hacia lo que resultaría saludable ser (esa imagen que no debe cegarnos):

  • La gestión conductista de los equipos se mueve por utopías (especulaciones y pronósticos), se basa en la certeza y su fuerza motriz es el deseo. La conciencia de la realidad es un freno para el deseo de la realidad futura, donde se halla la recompensa. Por ello trabaja con la herramienta del sueño como canal de captación y generación de creencia. Las decisiones se toman entendiendo la realidad como un elemento inmutable y estático, no cambiante.
  • La gestión budista de los equipos se mueve de acuerdo a la realidad (hechos e interpretaciones), se basa en el cambio y su fuerza motriz es la conciencia. El deseo de la realidad futura es la causa del sufrimiento de la realidad presente, donde se halla la recompensa. Por ello trabaja con la herramienta de la comprensión como canal de mantenimiento y desarrollo de frecuencia. Las decisiones se toman entendiendo la realidad como un elemento mutable, flexible y cambiarte.

El modelo de gestión de equipos que facilitamos desde la iniciativa es, como sabes, un modelo de transición porque está pensando en cambios reales y trascendentes para las organizaciones. De este modo se encuentra entre medias de ambos ya que necesita saber hacia donde va pero también necesita no perder de vista el suelo para evitar tropiezos insalvables. Estos son algunos ejemplos de rebeldía en ambos casos y de por qué creemos que los cambios se producen en medio de los dos:

  • El camino rojo del equipo utiliza el elemento de la estabilidad (nosotros lo llamamos “equilibrio”) que es una aberración para el modelo de gestión budista donde la estabilidad es ilusoria y no existe. Pero utilizamos el equilibrio porque creemos que es muy hardcore decirle a un equipo de cualquier organización que visitamos que nunca alcanzará el equilibrio. Sinceramente creemos que manejar estos niveles de impacto y ansiedad no ayudan al cambio.
  • El camino rojo del equipo emplea el elemento del propósito (el círculo de oro famoso) que es de nuevo contrapuesto al modelo de gestión budista donde el sentido se encuentra en la acción. Sin embargo de nuevo como responsables de transiciones culturales debemos manejar un discurso realista y aterrizado que los equipos comprendan y creemos que comenzar a trabajar sin foco (reto) es aún más hardcore que sin pretensión de estabilidad.
  • El camino rojo habla de hallar el equilibrio entre pensar, decir y hacer, algo que es una auténtica revolución para el modelo de gestión conductista donde todo está dictado y no hay que hallar discurso sino ejecutarlo.
  • El camino rojo habla de equilibrar lo que damos y lo que recibimos algo que para el modelo de gestión conductista es también muy heavy porque la presencia del EGO tiende a diluirse en esta práctica.

En resumen seguimos creyendo en el término medio para avanzar. Ahora toca analizar qué tenemos y hacer una lectura más o menos aproximada para ver qué es lo que desde la iniciativa consideramos importante cambiar. Enunciaré en una oración el que considero el mayor problema actual de las organizaciones:

No dejamos hacer a los profesionales y nos adueñamos de cómo ser profesionales

Creo que esto reduce considerablemente el nivel de PH recomendable en un entorno de trabajo generativo. Intentaré explicar por qué:

 

NO DEJAMOS HACER A LOS PROFESIONALES
Se trata del cuento de la lechera organizacional. Es sin duda el mayor sinsentido que encuentro a diario y este es el proceso de razonamiento lógico de por qué es un sinsentido:

  • Unos pocos planifican entornos donde muchos otros debe alcanzar algo. La intención de esta fórmula tradicional de trabajo es mantener el orden en la organización reduciendo el nivel de caos interno a una realidad aparentemente controlable. Para ello el éxito se define a priori y luego hay que alcanzarlo. Si no se cumple, en esta realidad binaria, hablamos entonces de escenarios de fracaso. Al basar la gestión de las personas en alcanzar la perfección de esta nueva realidad proyectada y no la conciencia de la actual realidad, la mayor parte de organizaciones eligen sistemas punitivos y aprioríticos de conducta que redundan en la contención de valor y la homogeneidad de comportamiento. Lo hacen simplemente porque “tienen una misión” y “deben cumplirla”. Es importante señalar que los axiales de “PODER” y “QUERER” a menudo tienen menos importancia a esta altura que el axial de “DEBER” en el que se invierten grandes cantidades de tiempo y de recursos.
  • Lo que en el fondo subyace a este comportamiento es una proyección de una imagen inventada de perfección que las personas, los equipos y los departamentos deben alcanzar. A menudo la gran mayoría de personas, equipos y departamentos no participan en la creación de esta imagen de perfección, solo es su búsqueda. Es algo así como poner el queso al final del laberinto y esperar a que las ratas encuentren o no el premio. Esta imagen es especialmente ilustrativa porque ejemplifica el elevado componente de conductismo de la mayoría de modelos empresariales vigentes. Muchos se rigen por condicionamientos ER (Estímulo-Respuesta) ya sean clásicos (basados en asociaciones de significados) u operantes (basados en resultados de nuestra experiencia previa).
  • Además se prioriza el mantenimiento de este nivel de reto (el más alto posible) sobre cualquier otra cosa, incluido el desarrollo de las personas que deben alcanzar el reto. Paradójicamente, entre estas otras cosas a no priorizar se incluye el desarrollo de las capacidades propias del capital intelectual (talento, habilidades, conocimientos) que actualmente engrosan el 80% del valor de cualquier organización de servicios en el mundo. Por otro lado al no rebajar el umbral de éxito, las organizaciones poco a poco se convierten en bombas de relojería cuya complejidad y burocracia reduce los niveles de éxito. Comienza en este punto una lenta perversión del sentido del trabajo. El desgaste es por goteo por lo que a menudo y en la práctica diaria, es indiscernible. Porque ninguna gran erupción de volcán es instantánea, sino que se va formando poco a poco y en silencio y solo los grandes vulcanólogos saben detectar los comienzos de crisis en reposo.
  • Al priorizar el alcance del reto sobre las personas que deben alcanzarlo, el reto se convierte en algo inalcanzable. Ocurre entonces que el nivel de gestión de la frustración y ansiedad de la organización se convierte en algo inasumible porque cuando perseguimos aquello que deseamos a menudo perdemos lo que realmente necesitamos. O en palabras de Robert Adrey, como recordé en un taller hace poco, “Cuando perseguimos lo inalcanzable, hacemos imposible lo realizable” Entran aquí en juego dos conceptos con los que juego a menudo y que son el “sentido de propiedad” que no es generador de practicamente nada útil y el “sentimiento de pertenencia” que es generador de casi todo lo bueno que conoces.
  • Por último se pierde el contacto con la realidad sobre la que se asienta la actividad y el negocio y se tiende a trabajar con arreglo a una realidad inventada (creencia de perfección). Lo más común es entonces observar como no se escucha a las personas porque son “empleados” para un “empleo”, es decir perseguidores de una imagen de realidad en lugar de creadores de otras realidades a partir de la que ya existe. Es el momento en el que se deja progresivamente de trabajar para producir (es decir responder a una demanda externa real) y se empieza a trabajar para trabajar (es decir a responder a una demanda interna irreal). Para entonces, la empresa es practicamente un zombie.

Algunas alertas que ayudan a detectar si hemos caído o no en este bucle es el fomento de la experimentación centralizada y sujeta a aprobación, la ausencia de autonomía, el protagonismo del puesto en contra de la persona, la falta de creatividad, la inexistencia de una cultura de la delegación, el paternalismo y sobre todo -quizás lo más importante- la falta de naturalidad en las relaciones. Hablo aquí de algo en lo que me he especializado en los últimos tiempos y es el sentido común. Cuando es patente su ausencia repetida, solemos estar en un mundo paralelo. Por otro lado la experimentación es raíz esencial del árbol del progreso. Lo ha sido siempre y cualquier intento de evitar esta realidad de forma distribuida e independiente responde a un artificio involutivo.

Una de las formas más útiles para evitar caer en todo este bucle del cuento de la lechera organizacional, es consultar qué son las estructuras disipativas, las organizaciones caórdicas y los nuevos modelos de colectivo autoorganizados que surgen hoy casi a diario y que recomiendo analizar con cautela y precaución. No hay pequeños ni grandes milagros en el desarrollo organizacional, solo acciones orientadas o no al cambio. De manera que no volvamos a proyectar realidades perfectas a alcanzar (aunque sean novedosas o nuevas) y trabajemos sobre lo que existe en favor del bien común de todos.

 

NOS ADUEÑAMOS DE CÓMO SER PROFESIONALES

Se trata de diseñar el profesional perfecto, de crear nuestro replicante organizacional y juzgar el éxito o fracaso de cada persona en función de si se parecen o no al replicante. Al apropiarnos de cómo debe ser un profesional, caemos en la segunda de las grandes patologías que veo también a diario:

  • Dejamos de lado cualquier tipo de aprendizaje adaptativo obviando la gran ventaja que tiene la flexibilidad en medio de una realidad cambiante. Y hacemos esto en contraposición a una gran cantidad de estudios del constructivismo (el aprendizaje como un proceso dinámico, participativo e interactivo del sujeto) y el construccionismo (aprendizaje por descubrimiento y aprender haciendo) y en parte también en firme contraposición de los enormes avances de la llamada Escuela Nueva durante el siglo XX (de los que hablamos hace tiempo en el artículo resumen de La educación prohibida)
  • Diciendo cómo deben crecer exactamente las personas de nuestra organización (que es un ser vivo) limitamos su propio crecimiento. En lugar de dejar que las personas de nuestra organización crezcan por desarrollo, fabricamos una y otra vez moldes con los que deben luchar para crecer. El crecimiento basado en la contención nunca dio bosques demasiado espectaculares aquí en la Tierra.
  • En una realidad cambiante, es menos útil tener una imagen clara de cómo debe ser un profesional que trabajar porque cada persona halle su profesionalidad. Antes que adoptar roles, adaptemos patrones necesarios a las necesidades que surgen en generaciones que continuamente evolucionan y modifican los niveles de comprensión y entendimiento de las cosas. Creo que básicamente esta es la razón por lo que no suelo ser muy amigo de los organismos certificadores de métodos, modelos, profesionales o cualquier otro tipo de moldes. Para hacer pan es necesario el molde y la masa pero sería de idiotas querer hacer una hogaza de pan a partir del molde y sin la masa. Además focalizar el desarrollo del pan en la calidad del molde y no en la de la masa es -y esta es mi opinión personal- uno de los errores del pasado que estamos replicando muchos profesionales del cambio muy a diario.

Espero aportaciones, familia. Abrazo

 

***

 

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One Comment

  1. No pongamos cercados ni vallas al campo de la educación y de la innovación

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