¿Qué formación necesita un directivo?

Posted by on Oct 26, 2015 in DESARROLLO DIRECTIVO

bebetraje2

 

“Nuestro deseo principal es encontrar a alguien que nos inspire a ser lo que sabemos que podríamos ser”

maestro Ralph Waldo Emerson (Escritor, filósofo, poeta, 1803-1882)

 

Este artículo es un intento humilde y necesario escrito con criterio. Así lo creo. Durante los últimos años he asistido a directivos, responsables y gestores en la exploración del máximo potencial de sus organizaciones. La mayoría de ellos tienen la firma voluntad de mejorar su carrera y el compromiso auténtico de querer obtener los mejores resultados. A menudo trabajamos con ellos en duros y largos procesos de mejora de sus organizaciones que implican a toda su plantilla. Extraemos el meollo de su verdadera realidad, integramos perspectivas y trazamos estrategias y acciones de mejora posibles y efectivas. No hay ningún secreto para poder lograr realizar todo esto salvo un trabajo duro, enfocado y sincero basado en las personas.

En estos años desempeñando la vocación para la que he nacido,  he interiorizado la sangrante brecha entre lo que verdaderamente necesita un directivo y la formación reglada que a día de hoy existe. La reflexión y el consejo que hoy comparto sirve para todas las personas que me preguntan una y otra vez sobre la formación perfecta para covertirse en líderes o en buenos directivos. Honestamente, creo que este artículo y el compromiso que hoy contraigo, responden con claridad a su demanda.

 

LA REALIDAD DE LAS ORGANIZACIONES

“Cuesta darse cuenta de que las cosas son difíciles; de que no hay expertos, sino gente que sabe un poco más que los demás. Y de que todo está por aprender”

Jose María Acosta (profesor, escritor, maestro del management, 2011)

 

Creo -lector o lectora- que usted se ahorrará muchos disgustos si asume de una vez por todas que nadie salvo el doctor Lawrence J.Peter ha logrado explicar mejor cómo y por qué una persona ocupa un puesto directivo. Sin duda yo en particular cada día compruebo y verifico la extraordinaria validez de su principio. Aceptarlo como válido me ha ayudado a hacer crecer a no pocas personas a partir de su auténtica necesidad. Todas ellas presentaban en inicio al menos una de estas dos fotos iniciales:

DICOTOMÍA 1: El que ha estudiado para serlo y el que no

  • El especialista ascendido a un puesto directivo: “Se me da bien el sector, tengo mucha experiencia, pero no se nada de gestionar personas. Me ascendieron o acepté este puesto porque pensaron o pensé que simplemente con conocer este mundo ya bastaba. Estoy muy capacitado para mi especialidad pero nadie me formó para gestionar y liderar personas u organizaciones. Yo era solo un especialista más que simplemente hizo muy bien su trabajo. El ascenso fue un premio por mi labor que ahora se ha vuelto en mi contra. Me he dado cuenta de que necesito aprender muchísimo sobre el mundo de la gestión, la estrategia o el desarrollo de personas. Me siento frustrado cada vez que me enfrento a situaciones en las que he de poner en juego alguna de estas tres habilidades. No estoy preparado para ello, ¿qué demonios hago?” Esta suele ser mi respuesta: “Sé humilde, ninguno sabemos muy bien de qué va todo esto, más bien todos estamos aprendiendo. Fórmate a nivel de conocimientos pero también a nivel de habilidades. Inicia si puedes algún programa de acompañamiento que te ayude a mantener y fortalecer una actitud directiva. Cuenta siempre con profesionales de apoyo.”
  • El directivo que ha estudiado para serlo: “Conozco la teoría pero ¿cómo demonios llevo todo eso a la práctica?. Me formé durante años en la Universidad y en escuelas de negocio. Estudié allí muchos marcos de trabajo y he leído muchos libros y artículos sobre la gestión de empresas, también escuché muchas conferencias y asisto a veces a algunos foros de gestión. Pero nada de todo esto que acabo de contarte me sirve en la práctica para cosas tan básicas como: motivar a mis empleados y sacar lo mejor de ellos, mejorar el clima laboral, hacer que trabajen en equipo y que sean productivos, resolver conflictos, llevar a cabo negociaciones exitosas, tomar decisiones acertadas, encontrar el foco, saber tratar a los demás sin hacerles o hacerme daño, o simplemente poder  dormir con la conciencia tranquila sintiendo que he hecho un buen trabajo sin necesidad de discutir con mi pareja o de que esto acabe afectándome a mí o a mi familia. ¿En qué asignaturas se daba todo esto?” Esta suele ser mi respuesta: “En ninguna, por desgracia en ninguna. Entrénate a tí y a los tuyos en habilidades relacionales. Te has dado cuenta de que no es algo sencillo, cuenta siempre con profesionales de apoyo en tu labor”

DICOTOMÍA 2: El que no se cree esto y el que se lo cree demasiado

  • El directivo reactivo a quien no le sirve nada ni nadie : “Todo esto de las habilidades directivas está muy bien pero lo que funciona al final es trabajar duro y punto. Aquí no venimos a divertirnos, venimos a ganar dinero. Lo que me sirve a mí le sirve a todo el mundo. En esto de dirigir no hay mucho misterio. El problema está en mis empleados, no se cómo hemos llegado a esto pero estoy convencido de que el problema es que no tienen una verdadera cultura del esfuerzo. Por otro lado yo tengo muchos conocimientos para ser un directivo pero esto que gestiono es un caso muy particular y diferente a cualquier otra cosa que hacen los demás. El entorno que tengo que dirigir es único.” Esta es la respuesta que suelo dar: “Si todo esto es cierto, entonces ¿para qué me has llamado?”
  • El directivo comprador compulsivo de modelos y discursos: “Me encanta esto de la innovación. Me leo todos los post de X, de Y y de B; he visto todos los videos TED que se han colgado, estoy suscrito a varias revistas de gestión, estoy muy conectado con las últimas tendencias, voy a muchos eventos, retuiteo y creo contenidos, nada se me escapa. Creo que estoy al tanto de lo que es innovación y no he parado de intentar meter nuevos modelos en la organización. Creo que tenemos que estar al día de todo esto de la innovación y por eso bombardeo constantemente a mis empleados con formaciones en nuevas teorías y herramientas.” Esta es la respuesta que suelo dar: “¿Qué tal si de todo eso solo elijes una cosa y la implantas de verdad?”

 

 

LA REALIDAD DE LA FORMACIÓN SUPERIOR

“Existen personas tan inteligentes que aprenden de la experiencia de los demás.”

Voltaire (Filósofo y escritor francés, 1694-1778)

 

Comenzaré diciendo que no me siento a gusto, cómodo o satisfecho con la oferta educativa actual a la que se enfrenta un directivo o un futuro directivo que voluntariamente quiera formarse para serlo. Creo que en España al menos somos una gran fábrica de especialistas sin perspectiva práctica. Entre los mayores desafíos que tenemos como ciudadanos, se encuentra el reto de fortalecer el papel de una educación humanista (o al menos humana o basada en las personas).

Para mí es obvio que un modelo educativo controlado por el sistema de mercado tiende a educar a las personas como consumidores de dicho sistema y no como beneficiarios del mismo. El modelo educativo superior norteamericano es suficiente prueba de esta tesis. Recomiendo para más información visualizar el documental Ivory Tower (Andrew Rossi, 2013) acerca de los aciertos y errores de dicho modelo en los últimos treinta años y de la escandalosa situación actual del sistema universitario estadounidense. Estas son las cuatro consecuencias más peligrosas del fomento de una formación superior para “futuros directivos” basada exclusivamente en el mercado y en la especialidad:

  • Desmesurado nivel de endeudamiento de aspirantes a directivos para poder acceder a una educación “de calidad” en dirección. Desde las escuelas de negocio “prestigiosas” hasta el increíble deterioro de lo público en favor de lo privado. Es la base de una torre de marfil educativa que se derrumba y ha empezado a buscar alternativas de financiación sostenibles democratizadoras más allá del endeudamiento o el crédito bancario. La decadente e insana vinculación de los sistemas educativos de calidad con las entidades crediticias o con las personas “con posibles” como diría mi abuela, es algo muy poco saludable para fomentar sociedades sostenibles y favorecer un cambio hacia lo humano. Hace que la educación de valor no sea algo escalable sino elitista y esto realmente me preocupa.
  • Persistencia de estudios superiores poco flexibles, con docentes que promueven el ombliguismo, la endogamia y la unidireccionalidad educativa. Me preocupa por ejemplo que ninguna persona con la que he hablado y que haya estudiado Administración y Dirección de Empresas haya tenido ni una sola materia relacionada con la gestión de Recursos Humanos en la antigua Licenciatura y tan solo una -y muy breve- en el actual grado del Espacio Europeo de Educación Superior. Me llama la atención que el 80% de asignaturas de las carreras universitarias que ofrece la universidad española tengan como bibliografía fundamental libros escritos por los propios profesores de la asignatura y como bibliografía complementaria libros escritos por otros. Me inquieta que las asignaturas no puedan renovarse o incorporarse con facilidad a los planes de estudios en disciplinas en continua actualización que atesoran descubrimientos poderosos y casi diarios, como la psicología, la economía, la empresa, la sociología,.. haciendo depender la actualización de conocimiento práctico actual de la buena voluntad y actitud inquieta del alumno y no de la base de estas titulaciones. Me llena de rabia ver cómo muy pocos profesores universitarios son capaces de generar y motivar el diálogo significativo entre sus alumnos a partir de las disciplinas que imparten.
  • Aparición de propuestas educativas disruptivas que en su buena voluntad de aportar nuevos enfoques y prácticas, olvidan o menosprecian el valor del pensamiento crítico-constructivo en favor de la experimentación práctica. Realmente el progreso -basado en el pensamiento científico- se ha construido en base a ambos pilares (pensamiento crítico-constructivo y experimentación práctica), no solo a uno de ellos. A los modelos de  Minerva Project, Team Academy y USC Jimmy Iovine and Andre Young Academy que comentaba el amigo Amalio, yo añadiría sin duda los pioneros Kaos Pilot y D-School Institute of Design at Stanford. Todos ellos forjados a partir de realidades y contextos sociales en inicio bien diferentes entre sí, están ahora expandiéndose a un ritmo lento pero sin pausa. Todos ellos ponen el énfasis de su esfuerzo en perspectivas de aprendizaje diferentes que ya se venían aplicando en el mundo de la escuela basadas en su mayor parte en la experimentación pero con conocimientos o modelos sesgados y muy poco estudio de la historia, las bases y los antecedentes de las disciplinas. He vivido estos modelos disruptivos como profesor y alumno. Durante años me ha invadido a menudo un profundo respeto por el trabajo de cambio educativo que vienen haciendo mis compañeros. Pero también una profunda decepción basada en la pobreza de conocimientos que supone establecer el foco en modelos de pensamiento o escuelas concretas y no en el dominio o maestría de las disciplinas en sí (algo previo a las herramientas o las escuelas). En otras palabras, está genial conocer el modelo de Pensamiento Sistémico y Pensamiento Visual pero de poco te sirven si no tienes nociones de lo que es y ha sido la gestión organizacional o el aspecto contable de tu empresa. Considero que este tipo de aprendizaje sesgado aporta un analfabetismo histórico, cultural y teórico de base difícilmente salvable con el dominio de la experimentación y la práctica.

 

UNA FORMACIÓN COMPLETA PARA DIRECTIVOS

“Lo oí y lo olvidé; lo vi y lo entendí; lo hice y lo aprendí”

Confucio (Filósofo chino, 551 AC-478 AC)

 

Por todo lo anterior, creo poder armar una propuesta digna para educar, construir y mantener la capacidad directiva. Está basada en conocimientos, habilidades y actitudes.

Mi recomendación para llegar a ser un excelente directivo o directiva es la siguiente:

  • ADQUIERA CONOCIMIENTOS TEÓRICOS: Para tener una buena base teórica humanista, comprométase consigo mismo a estudiar el MAD (Maestría en Acompañamiento y Dirección). De acuerdo a un plan de estudios abierto y de acceso gratuito y universal, podrá guiar su propia formación autodidacta. Si últimamente ha visitado mi perfil en linkedIN habrá podido ver que junto a otros títulos superiores oficiales, he incorporado el MAD. Tras estudiar en cuatro universidades aprovechándome del sistema educativo, y formarme de forma paralela por mi cuenta salvando las deficiencias de ese mismo sistema,  he conformado una maestría cuyos contenidos comparto de forma abierta y gratuita. Está orientada única y exclusivamente a alfabetizar a los directivos en conocimientos teóricos útiles para su desempeño. Se trata de un Título autodidacta pensado para la dirección, acompañamiento y facilitación de personas y organizaciones. Los contenidos de estudio están extraídos de 7 enseñanzas universitarias de grado del EEES: Psicología, Administración y Dirección de Empresas, Sociología, Antropología, Filosofía, Historia y Pedagogía. Es una selección personal y práctica de 53 asignaturas oficiales fundamentadas en el estudio de más de 150 libros repartidos en 16 áreas de maestría: Economía; Antropología y Cultura humana; El arte de facilitar el cambio; Estudio de las sociedades humanas; La especie elegida; El arte de dirigir organizaciones; Tribus, rituales, símbolos, mitos y tabúes; Gobierno de sociedades y poder; Sabiduría espiritual y Religiones; España; La disciplina de la estrategia; La ciencia de comprender a las personas; El valor del pensamiento crítico; El arte de liderar y acompañar personas; Estudio del pensamiento humano; El arte de facilitar el aprendizaje. Al concluir este plan de aprendizaje usted se encontrará en una posición privilegiada respecto a la mayoría de directivos en España en lo que respecta a conocimientos avanzados de dirección y acompañamiento de personas y organizaciones. Solicite información sobre el Plan de Estudios del MAD y escríbame si quiere unirse a este reto y/o quiere incorporar recomendaciones de lectura para alguna de las áreas de la maestría.
  • ENTRENE SUS HABILIDADES RELACIONALES: Para tener una buena experiencia directiva es necesario que entrene junto a otros sus habilidades relacionales, esas destrezas que le ayudarán a conocerse y conectar con los demás. Existen muchos programas para el entrenamiento de habilidades relacionales. He querido diseñar TRAINING DAYS con el objetivo de mejorar las habilidades relacionales de las personas en cuatro niveles: personal, social, directivo y estratégico. Pero es tan solo una aproximación más de todas las que hay en el mercado. Échele un vistazo y escríbame si le interesa conocer este tipo de experiencias.
  • CULTIVE UNA ACTITUD SALUDABLE: Si usted es directivo seguramente estará distribuyendo el dinero que ganas de acuerdo a estas tres formas:
    • Gastarlo en lo que eligió gastarse antes y le permite vivir de acuerdo a sus propias decisiones (casa, familia, recibos, facturas, colegios, coche,…),
    • Ahorrarlo para lo que pueda venir (pensiones, momentos difíciles, épocas de escasez,…)
    • Gastarlo en lo que decida gastarse ahora que sea útil para su imagen, satisfacción y salud (ropa, libros, viajes, aficiones,…) Yo le recomiendo que en este apartado, que es posterior a los dos anteriores, emplee parte de ese dinero en un programa de acompañamiento directivo. Especialmente le recomiendo un programa de coaching ejecutivo individual o un programa de mentoring individual. Es indiferente si me elige a mí o a otro para acompañarle. Simplemente hágalo. Su salud mental y su evolución personal y profesional son prioritarias.

***

Si necesita apoyo o ayuda en cualquier iniciativa, consulte nuestro catálogo de servicios de acompañamiento al cambio y formación y/o solicite más información a david.criado@vorpalina.com

***

 
 
468 ad

8 Comments

  1. Me ha encantado el post, David. Y de los comentarios, también. Olé a los 4.
    Dos cosas, que no sé si aportarán o no pero me parecen que las debemos sacar a la luz:
    1) veo en la formación no ya un problema de falta de practicidad sino sobre todo una falta de pertinencia. Estoy absolutamente de acuerdo con la formación humanista y más aún, en aquellos ámbitos donde la capacidad de relación es clave. Pero el problema es cómo conseguimos con lo que sabemos pasar a la acción, de forma natural, humana y “normal”. Creo que tiene mucho que ver con habilidades pero tiene que ver también en cómo convertimos el conocimiento y los retos en parte de esas habilidades.
    2) Por otro lado, el término liderazgo me sigue pareciendo cada día más como algo que sólo ha de pertenecer a una persona y, hoy en día, con lo que está pasando y lo que parece que puede suceder, en equipos abiertos y multidisciplinares, me parece que es un término que choca con todo ello. ¿tiene que haber acaso UN sólo líder? ¿UNO? ¿Podríamos dejar de utilizar el término de liderazgo para hablar más de relaciones y de autoorganización para la gestión?
    ¿Son ambas ideas una odisea?
    Abrazotes

    • Juanjo, interesante lo que comentas.

      1) Sobre la falta de pertinencia, creo que el secreto está en la sencillez, en volver a las formas simples y a aquello que funciona en las relaciones humanas (tenemos una larga historia como especie y también muchos aprendizajes). En estas estoy actualmente.

      2) Sobre si el liderazgo habla de un solo líder, es evidente que en escenarios de trabajo tan interdependientes como los actuales, es complicado seguir manteniendo posturas darwinistas que tienen que ver con esa teoría de rasgos sobre el liderazgo. Creo que se trata más de ahondar en el estudio individual del liderazgo como la capacidad que puede desarrollar cualquier persona para gestionar eficazmente sus relaciones obteniendo buenos resultados propios y en los demás. En este sentido, el liderazgo ya no estaría basado en la generación de dependencias o primacías sino en la generación de interdependencias saludables. En todo caso, creo que hay cierta mistificación y mitificación alrededor tanto de lo comunitario como de lo autocrático-visionario. Esto lo explican muy bien Boyazkis y Goleman.

      Por último creo contigo que lo menos importante es de qué palabra hablemos (la trampa del lenguaje) pero como les comentaba a los chicos, me duele que desgastemos tan aprisa las palabras. He de asumir poco a poco que el lenguaje también tiene mercados.

      Abrazo y gracias, crack.

  2. Con el estupendísimo intercambio que habéis tenido, tengo poco que añadir. Me ha encantado leeros, y con tanta epistemología, me siento casi un granito de arroz. Estoy de acuerdo contigo, David, cuando dices que no has conocido ningún modelo social que no precise algún tipo de liderazgo “incluyendo lo que se llama ahora Liderazgo Distribuido”. El entrecomillado hace la afirmación redonda. Sin el entrecomillado, no la suscribiría. Así que si entendemos el liderazgo en términos distribuidos, como atributo o actitud socializada, me gusta. El equilibrio está en comprender que si bien cualquier proyecto necesita de gente que empuje más que otra (eso es una evidencia absoluta, para mí), ese rol para que sea sano, debe ser “itinerante”, o sea, intercambiar entre personas. Y por eso es que viene bien aprender sobre liderazgo, para que todos lo sean en algún momento, tanto por salud individual como por salud colectiva. Entiendo perfectamente a Richi cuando dice que el “liderazgo es contrarrevolucionario”, porque lo dice en la acepción más conocida y familiar de “liderazgo” que apunta a la capacidad especial de determinadas personas. Así se entiende generalmente la palabra, y lo peor, así se aplica, como un atributo que está en las bases de la existencia de las élites. 9 de cada 10 personas que usan el palabro (y me quedo corto), lo que están queriendo decir es que se necesita mejorar la capacidad de influencia de unos “cambiadores” sobre unos “cambiados”. Puro Taylorismo. Tenemos que reconocerlo así, que igual vamos a necesitar acuñar un término menos viciado, para que se nos entienda cuando lo que queremos decir es que buscamos con ello “distribuir el poder”, y la influencia. A mí, te reconozco, me cuesta cada vez más poner esa palabra en mi boca. Me genera rechazo. Seguimos hablando. Un abrazo a los dos

    • Amilio, tras leer lo que comentas, creo que has venido a redondear y poner muy a las claras sobre qué estábamos dialogando y cuál es el meollo del asunto. Yo reconozco lo manido y lo burbujeante del término “liderazgo” pero tengo que reconocer que me da pena que quememos tanto las palabras. Se que cualquier lingüística me dirá que el lenguaje es algo vivo y que si no tiene movimiento es que está muerto, pero me apena. Porque leyendo a algunos de esos estudiosos y a otros más canónicos (todos ellos están el área de aprendizaje ALAP en la pestaña MAD de esta página) me da la sensación de que podemos echar por tierra mucho buen aprendizaje a base de leches y tortazos que nos hemos pegado como sociedad durante años. Totalmente de acuerdo con que de 10 personas, 9 utilizan el liderazgo desde el punto de vista de la etapa de rasgos o la de conducta (taylorismo, fayolismo,…), que venían a decir que el liderazgo era algo así como una bendición divina o que había una idea muy clara de qué era ser líder aplicable a todo. Sería genial que esas mismas personas entendieran que la perspectiva situacional es mucho más sana y frustra menos, ayuda a la convivencia y al respeto mutuo. Y gracias por la interpretación de “contrarrevolucionario” porque no había entendido desde ese prisma la apreciación de Richi. Soy cosnciente de que el liderazgo que acompaño y divulgo es algo diferente a la ansiedad por asumir protagonismo y se acerca más a ese reparto funcional de responsabilidades que comentas. Abrazo

  3. Aupa David.
    Me alegro de haber dejado el comentario para haber tenido la respuesta. Pero… la tenías preparada, no? ¡Vaya velocidad! 😉

    En realidad entiendo que estamos muy de acuerdo, que nuestro trabajo tiene mucho que ver y es necesariamente complementario. Porque la revolución así a lo bruto, en plan vanguardia, sin conectarse con la realidad hegemónica, también puede ser contrarrevolucionaria. Y por eso son(sois) tan importantes agentes de cambio, dispuestos a implementar las transformaciones en la realidad (siempre compleja, diversa, muchas veces tan resistente a cambiar).

    Yo personalmente reconozco que el tema del liderazgo me da bastante yuyu (una fobia). Quizá porque muchas veces se me ha incitado a serlo, casi como si fuese algo natural o una especie de responsabilidad ineludible. Cada día lucho contra ese líder que supuestamente soy. Incluso contra el liderazgo distribuido (que para mi es una nueva vuelta de tuerca -ya pasada de rosca- para refundar el liderazgo… algo quizá tan imposible y poco recomendable como refundar el capitalismo).

    Siempre me ha parecido fascinante el título de ese libro de John Holloway ‘Cambiar el mundo sin tomar el poder’. Algo que tiene toda la vigencia ahora con esto de la ¿nueva política?

    Y obviamente la anarquía es algo con reglas de reglas de comportamiento y contextos de trabajo con foco. La anarquía es pura autonomía corresponsable e interdependiente. Es dar lo mejor de una misma y recibir lo que cada una necesita. Las escuelas en las que enseñen eso son las escuelas del futuro que deseo. Y para mi ese deseo de libertad individual y colectiva no es ideología sino un derecho hace tiempo arrebatado por el que seguir luchando, una lucha disfrutona y (h)amorosa, pero lucha, ahora mismo encarnizada.

    Termino con una cita de CopyLove que aún me pone los pelos de punta:

    Imaginad una multitud girando alrededor de un fuego invisible, imaginad una multitud invisible atravesando un fuego visible. Imaginad a una multitud, que pese a haber sido mutilada, camina, habla, grita, retrocede, se oculta y es ocultada. Imaginad a una multitud que arde en el combate de la vida. Dicen que entonces los vieron por primera vez y que tras ellos se erigía un escudo que los hacía invencibles. Eran los vulnerables, encarnados en una Godzilla Cuidadana que mantiene una lucha encarnizada en las fronteras de la subjetividad y en las grietas de la vida cotidiana.

    • Richi, me apunto a John Holloway y su ‘Cambiar el mundo sin tomar el poder´ porque no lo conocía. Tengo que decirte que ese yuyu que tienes al liderazgo es más que comprensible por el continuo bombardeo que sufrimos a diario con el tema. En la actualidad el liderazgo es una fiebre y se expande por contagio. En condiciones normales (en las que no nos hiciera falta crear y explotar burbujas como ladrillo, emprendimiento o liderazgo) creo que el liderazgo es algo cuanto menos útil y a tener en cuenta sin idealizarlo. Creo que nuevas fórmulas que están surgiendo ahora ya hablan de autonomía e interdependencia sana, algo que conecta muy bien con tu discurso pero que tiene un peligro. Se trata de aquello que ponía sobre la mesa hace unos días Julen en su casa acerca del paso de la sociedad de la disciplina a la sociedad del rendimiento. A menudo es muy útil para un directivo contratar programas de acompañamiento para ceder y cargar de responsabilidad de éxito a sus mandos intermedios o a sus empleados. Ello encierra cierta dejación de responsabilidades y -por ejemplo- una forma de entender el acompañamiento (facilitación, coaching, mentoring, councelling,etc, etc…) muy desvirtuada y cuya finalidad es perpetuar el principio de Peter. Cuando habla con contratantes he de cuidar mucho esto y que entiendan que el happyflowerismo de “hay que ser felices y estar motivados pase lo que pase” no es real y resquebraja y parte al medio y largo plazo. Sin embargo, un buen entrenamiento en habilidades relacionales (personales, sociales, directivas, estratégicas) creo que es clave. Es mi nueva batalla desde Septiembre a raíz de lo que he visto en diferentes sectores estos 4 años. Veremos. Abrazo

  4. Aupa David.
    Se que lo que voy a decir probablemente es una tontería, probablemente cargada de demagogia, probablemente pura provocación, pero…
    Creo que una(la) base del problema es un modelo social que precisa de líderes y directivos (¿buenos? o ¡malos!) y que genera ese sentimiento aspiracional hacia la cuspide del escalafon como lo exitoso, desde la educación mas temprana (que hay mas dañino que las rondas de elegir para conformar el equipo de futbol en el recreo), en vez de potenciarse el sentimiento de equipo, comunidad, apoyo mutuo.
    Quizá por eso desaparece la educación para la ciudadanía y la filosofía de los curriculum académicos. Quizá por eso al pensar en otros modelos educativos se habla demasiado de las nuevas escuelas de management en plan artycool y tan poco por ejemplo de las escuelas libres. Quizá sea porque unas fomentan el liberalismo y el emprendimiento y otras el anarcocomunismo y la vida en comunidad. Unas nos lanzan al BRIC y otras nos arraigan al contexto (sin perder por ello la visión internacionalista).
    Lo que necesitamos es un mundo lleno de escuelas abiertas, en las que se educan compartiendo millones de personas libres o deseosas de serlo.
    El liderazgo esta sobrevolado, es una conveniente falsa verdad.
    El liderazgo es contrarrevolucionario.
    Salud!

    P.D. ¿Por qué la gente está dispuesta a pagar importantes sumas de dinero por aprender a como ser líder o directivo o no por aprender a como dejar de serlo?

    • Epa Richi,

      Creo que lo comentas no es una tontería, ni tampoco una provocación. Creo que existe un debate abierto sobre la utilidad del liderazgo y conviene que aflore en diferentes foros. Tengo la suerte de que lo has puesto sobre relieve en este. Te agradezco que abras este hilo de aprendizaje en esta que es tu casa. Recojo el guante y comparto mi visión sobre este tema:

      Para mostrar mi opinión, quiero antes realizar un breve repaso (muy breve) sobre la historia de los avances y descubrimientos que se han realizado en liderazgo. He aquí el rollo:

      Tras décadas e investigación y análisis buscando teorías de liderazgo esclarecedoras y con base científica, hemos llegado como Humanidad a algunas conclusiones importantes que considero útiles para tener en cuenta y no olvidar. Son útiles porque nos ayudan a entender que no podemos estar muy seguros de ninguna teoría y que debemos ser humildes porque apenas llevamos estudiando esto de forma rigurosa unos 50 años (no meto aquí los estudios de mando y liderazgo de la literatura clásica y la filosofía oriental y occidental que llevan existiendo desde hace unos 2500 años). Lo poco que sabemos del liderazgo ha costado muchos años e investigaciones y creo útil ponerlo en valor en este comentario. La primera conclusión fundamental es que es falsa la creencia mesiánica de la época clásica y escolástica acerca de liderar personas. Esta creencia se resumen en aquello que decía Aristótoles de que “Desde el mismo instante del nacimiento algunos están predestinados a la obediencia y otras al mando”. Robbins y Gibb (años 60 y 70) se devanaron los sesos intentando demostrar que Aristóteles tenía razón y que es lógico aquello que relata Heródoto de que Alejandro Magno acabara siendo emperador porque domó a un caballo y desde niño estaba predestinado a serlo. Robbins y Gibbs verdaderamente creían que hay determinadas cualidad propias en cada persona que le hacen estar más o menos preparado para dirigir o liderar a otros. Se dejaron la piel intentando demostrarlo sin obtener apenas resultados fiables de su teoría. Su esfuerzo no fue vano porque al no poder mostrar una base empírica que relacionara rasgos y “éxito”, cerraron la puerta de este enfoque reduccionista hasta la llegada de algunas nuevas teorías muy recientes y muy locas (2000-2010) sobre liderazgo carismático. Recomiendo la lectura de Liderazgo: Teoría y aplicaciones, del maestro Sánchez Vázquez, en la que habla del impass entre estos estudios y toda esa nueva ola -a mi entender injustificada y absurda- del liderazgo carismático. A esta primera etapa (años 60-70) se la conoce como LIDERAZGO COMO RASGO DE PERSONALIDAD y el resultado es, como digo, que nos dimos todos cuenta de que nadie nace predestinado o preparado para dirigir o liderar. Esto hoy nos parece una obviedad, pero creo que marcó un antes y un después en la disciplina del management.

      Tras esto, se produjo un nuevo descubrimiento que de nuevo costó muchos años de investigación y estudio del comportamiento humano. A esta nueva etapa se la conoce como LIDERAZGO COMO CONDUCTA. El enfoque de estudio esta vez estaba centrado en intentar averiguar qué demonios caracterizaba a un líder para ver cómo poder aspirar a ello o sencillamente en qué focalizarse a la hora de formar a cualquier persona, una vez asumido que cualquiera con el adecuado compromiso y entrenamiento puede liderar y dirigir. Los principales estudiosos de este enfoque estaban en la Universidad de Ohio y en la de Michigan (de una y otra yo destaco a Fleishman y Likert porque hicieron mucho ruido con esto). Las conclusiones de esta etapa de la historia del estudio del liderazgo son las siguientes: Desde Ohio se llegó a la conclusión tras varios años de que los factores de consideración (propia y ajena) y de rendimiento parecían entonces determinantes pero había muchas excepciones a qué necesitaba un líder “auténtico” dependiendo -uso mayúsculas- DE LA SITUACIÓN y DE LAS PERSONAS a las que ayudaba a desarrollarse. Desde Michigan se llegó a la conclusión de que había líderes centrados en la persona (que destacaba la importancia de las relaciones personales y explotaban más este factor) y líderes centrados en la producción (que se centraban más en la técnica y en la tarea). Los resultados de los estudios de Michigan demostraron además que los líderes centrados en las personas obtienen mejores resultados y una mayor satisfacción de las personas. También demostraron -vuelvo a poner mayúsculas porque aquí viene lo bueno- que los resultados varían mucho dependiendo DE LA SITUACIÓN. A Likert se le fue la pinza y fundó el Instituto de Investigación Social y dedicó ¡¡¡25 años de su vida!!! a concluir que existen cuatro estilos de liderazgo: autoritario explotador, autoritario benevolente (una figura que luego las comunidades del software libre utilizaron con gran acierto), consultivo y participativo. Blake y Mouton secundaron esta teoría que aún hoy se utiliza en muchos foros bajo 5 estilos y otros 5 combinando estos 5. Es decir, 10 formas de liderar totalmente válidas dependiendo del contexto y momento. Esta etapa de LIDERAZGO COMO CONDUCTA aún se enseña en escuelas de negocio.

      El último estadio de la historia del estudio del liderazgo llega con McGregor y yo vincularía- con Blanchard y todos los que vinieron después (incluyo los modelos de contingencia y el Liderazgo Transformacional). Era lógico que después de las conclusiones de la anterior etapa, a alguien se le encendiera la luz y dijera que lo que mejor nos conviene es el LIDERAZGO SITUACIONAL, es decir aclimatarte a situaciones y contextos y personas. La mayoría de modelos actuales pertenecen a esta corriente y es la que yo más respeto. La teoría de Liderazgo resonante bebe de Blanchard a tope y creo que es muy acertada. Se basa en que es ridículo aspirar al líder universal ideal porque no existe y lo que tenemos que hacer es entrenar nuestras habilidades de adaptación al cambio (resiliencia) y relacionales (interdependencia), todo ello muy inspirado en el estudio de las emociones y en la psicología social.

      Hasta aquí el rollo.

      He aquí mi opinión final sobre lo que comentas: no he conocido ningún modelo social que no precise algún tipo de liderazgo (incluyendo lo que se llama ahora Liderazgo Distribuido y que trae de cabeza a los más grises). Creo en efecto que se puede medir el grado de liderazgo de alguien en función del impacto que tienen sus acciones en su propio desempeño y en el de las personas con las que colabora. De hecho me dedico a mejorar esto. Creo que el sentimiento de comunidad y apoyo mutuo es inherente a cualquier escuela de liderazgo que he estudiado (incluyo el estilo de liderazgo autoritario que considero útil en según qué contextos y etapas de desarrollo de un equipo o grupo de personas -tribu-). También creo que carece de sentido práctico y de inteligencia social intentar aspirar a un modelo de liderazgo concreto, y que es mucho más útil hacer uso de los avances de la ciencia social para nuestros intereses de obtener resultados (en relaciones y en tarea). Creo que el anarcocomunismo y la vida en comunidad requieren -como toda forma de entendimiento social- de reglas de comportamiento y de contextos de trabajo con foco. Creo que el debate está en cómo encontrar ese foco y quién tiene que participar en decidir cuál es el foco y cómo llegar a él. Sobre esto, comparto contigo que la práctica totalidad de todo lo hago está basada en cultura de colaboración y diálogo y pretende incorporar a las personas sin voz en las organizaciones. Esta corriente que defiendo está teniendo enormes resultados y no pocos equipos directivos se dan cuenta de ello y deciden apostar por esto (early adopters). También están aquellas personas que dirigen a otras y llevan obteniendo resultados muchos años y necesitan más tiempo de adaptación (laggards). Yo curro con todos. Soy agente de cambio y no ideólogo, no decido cuál es la cultura correcta de una organización sino que acompaño a las personas de esa organización para que descubran cuál es esa cultura. He acompañado a organizaciones y personas en los ámbitos de salud, educación, servicios, energía, militar, industrial,… Creo que cada organización es un mundo y tienen mochilas diferentes. Esta forma de trabajar por la que he optado no es la única correcta ni la verdad, reconozco que es mi opción profesional y también respeto y reconozco a aquellos que sí toman partido en los acompañamientos y apuestan solo por un modelo de relaciones. Creo en definitiva que el comportamiento humano tiene un capítulo llamado liderazgo que se encuadra dentro de la dirección de una tarea o de las personas, que debemos de cuidar muy mucho para evitar abusos y cutreces. No se si el liderazgo está sobrevalorado, puede que yo también opine que lo esté a raíz de mucha literatura mala que leo a diario (ruido). Lo que sí se es que inventir en el estudio del comportamiento humano y de la obtención de resultados es progreso.

      Sobre las nuevas escuelas del management, yo apoyo y divulgo el trabajo del MiX en muchas intervenciones en organizaciones pero no idealizo a Gary Hamel, solo le respeto mucho. Sobre las escuelas abiertas, te quiero cuando hablas de incorporar los nuevos modelos a la gestión. En 2012 escribí sobre las nuevas escuelas aquí. Creo -y en esto creo ir muy en tu línea- que es necesario que las nuevas generaciones venideras incorporen todas las pedagogías que veo a diario en colegios cuyo cambio acompaño, a la realidad del management. Yo trabajo con adultos que se formaron en escuelas y colegios como los míos, ellos no se educaron con esos modelos y creo que vivimos una etapa de transición hacia un nuevo estadio en la que las personas que nos encontramos entre la vieja y la nueva pedagogía, merecemos atención, formación y cuidado. Ojo con idealizar los nuevos modelos pedagógicos (ya hablaba de ello en el artículo). Y ojo también con idealizar el liderazgo, estoy contigo. En lo único que más chirrio con tu comentario, es en esto: Creo verdaderamente que el buen liderazgo es revolucionario y ha facilitado que muchas personas en muchos momentos de la historia hayan sido capaces de lo peor (de acuerdo) pero también de lo mejor. Creo en los roles y responsabilidades claras, y también creo y practico la libre participación y decisión de las personas en su realidad diaria. Creo que todo es compatible.

      Por cierto, Richi, yo he conocido a algunos directivos que me han pagado para dejar de serlo. ;)))

      Abrazo enorme, compi. Y admiración por tu trabajo. Es vanguardia y veo vuestro trabajo con cariño, respeto y esperanza.

A %d blogueros les gusta esto: