(+34) 650128765 david.criado@vorpalina.com
Seleccionar página
Cómo mejorar la conducta de tu equipo

Cómo mejorar la conducta de tu equipo

ninoescucha

 

“Entiendo por libertad la voluntad que nace de la reflexión”

Ibn Bāŷŷa, humanista andalusí (Tadbīr al-mutawaḥḥid, Cap.1, s.XII d.C)

 

Desde que el gran maestro Avempace escribiera esto en el exilio, han pasado ochocientos años. Sin embargo cuando uno acude a ese maravilloso texto que es el Régimen del solitario, uno solo nota el paso de los años en esa gramática culta arabizante que se repite una y otra vez imitando las aleyas del Qurán. En otras palabras, la libertad sigue siendo la voluntad que nace de la reflexión. Y esto no ocurre menos en el seno de un equipo. Mejorar es -no me cabe duda- escuchar. Y escuchar a un equipo es darle vida. Por lo que no dejarle hablar es darle muerte.

Pretendo hoy aportarte, lector o lectora, algunas claves básicas que te animen a escuchar, comprender y abrazar la conducta humana en tus equipos. Creo que es mejor que obtendrás mejores resultados si cifras las relaciones con tu equipo a partir de estas claves que si las cifras a partir de una imagen perfecta y proyectada del equipo ideal. Lo creo porque estas claves son fruto de tres sabidurías diferentes: de mi intervención diaria en equipos, de la investigación científica de algunos compañeros y maestros en el ámbito de la psicología social y de grupos, y de la perspectiva humanista del desarrollo organizacional.

Sirva este artículo, lector o lectora, para sentar en tí las bases para la comprensión de la conducta de las personas a cuyo crecimiento y talento sirves y acompañas. Si deseas obtener información y conocimiento más detallados, te animo a que acudas al MAD y más en concreto a la fantástica y muy completa obra que es Psicología social: Algunas claves para entender la conducta humana del gran maestro Anastasio Ovejero (Biblioteca Nueva, 2015) a quien este artículo rinde en gran medida merecido tributo. Tomo del maestro muchas ideas que completo humildemente.

Para mejorar tu equipo necesitas escuchar tres cosas:

  • Las necesidades sociales de sus miembros
  • Los automatismos irracionales de sus miembros
  • El contexto en el que pasan las cosas importantes

Comenzamos.

 

NECESIDADES SOCIALES

Necesitas escuchar y atender las necesidades sociales de tu equipo porque está formado de personas.

Toda persona tiene a juicio del maestro Ovejero -y también del mío propio- cuatro necesidades sociales básicas: pertenencia, identidad, autoestima y reconocimiento. En este mismo espacio hemos compartido muchas claves para favorecer las habilidades relacionales básicas que precisamente inciden en en este abanico de necesidades psicosociales que todo el mundo, sin excepción, tiene:

La necesidad de pertenencia es muy importante para cada miembro de tu equipo. Si no pertenecemos a un grupo y nos sentimos rechazados o excluidos de él, sufrimos un grave dolor emocional que a menudo implica estrés, ansiedad e incluso depresión. En la antigua grecia hoy sabemos por los testimonios de historiadores y las obras de teatro, que uno de los mayores castigos a un ciudadano era la pena de ostracismo o exilio de las ciudades durante un tiempo prolongado en el que la persona no podía comunicarse ni participar de la vida pública.

La necesidad de poseer una identidad propia positiva facilita las relaciones saludables en grupo. Las personas de tu equipo necesitan saber quiénes son y poder desarrollar lo que se denomina su autoconcepto o sentido del YO. Esto no es otra cosa que una imagen de sí mismas que les ayude a desarrollarse dentro de la pertenencia al grupo. Este autoconcepto está relacionado con el tipo de relaciones que cada persona ha vivido y con la cultura en la que ha desarrollado dichas relaciones. Los occidentales tendemos a un autoconcepto individual e independiente mientras que los latinoamericanos, africanos, asiáticos e indígenas tienden a un autoconcepto social e interdependiente. Los primeros solemos definir nuestra identidad en función de nuestro comportamiento y los segundos en relación a los demás. El largo proceso de individualización y conquista de la razón que vivimos en Occidente durante siglos, nos ha hecho ganar en libertad pero perder en seguridad y sentido de pertenencia. El individualismo propio de la mayoría de personas occidentales responde, de acuerdo al maestro Myers, a la creencia de dar prioridad a las metas propias respecto a las del grupo y a definirnos a nosotros mismos en función de lo que somos y no en función de lo que somos respecto al grupo. Sin embargo aquellas culturas que han permanecido apegadas a un sentido colectivista y cooperativo (con familias numerosas y grupos de trabajo regulados en diferentes ámbitos de tareas) han perdido libertades individuales pero ganado en seguridad y sentido de pertenencia.

La necesidad de autoestima (y autocontrol) es inherente a todas las personas. La autoestima es la valoración que cada miembro del equipo hace de sí mismo, es decir de su autoconcepto. También existe autoestima de equipo. Una alta autoestima incrementa los sentimientos agradables y la iniciativa mientras que una baja autoestima genera dependencias y círculos relacionales poco saludables. Sin embargo los especialistas, encabezados por Baumeister -que se pondría las botas viendo la prueba de sus conclusiones en cualquier programa de la televisión española actual- ya indicaron que no necesariamente tener una alta autoestima es saludable si no se acompaña de un correcto autocontrol. Las personas con autoestima alta tienden a ser desconsideradas, interrumpir o hablarle A la gente y no CON la gente. De modo que los perfiles con autoestima alta asociados al liderazgo carismático suelen ser tremendamente peligrosas a nivel relacional rayando el narcisismo. Por concluir algo cierto, existe una notable diferencia entre tener autoestima y valorarse adecuadamente y obsesionarse con la autoimagen, lo que suele ser fruto de complejos de inferioridad latentes que desembocan en excesiva y falsa autoestima compensatoria. Por ello, la conquista diaria del autocontrol es quizás mucho más rentable en los equipos que la conquista puntual de la autoestima.

La necesidad de reconocimiento ayuda a cada miembro del equipo a socializarse con éxito pero también le impide a menudo relacionarse más allá de la búsqueda de notoriedad o aprecio. El maestro Ovejero recuerda que Freud decía “podemos defendernos si nos atacan, pero somos impotentes ante el halago”. Sin embargo he aquí el quid de la cuestión: no necesitamos halagos vacuos sino elogios sinceros por el esfuerzo que desarrollamos. Sin embargo las empresas y los miembros de un equipo internamente suelen utilizar el elogio de una forma interesada y manipuladora para conseguir mayores objetivos, algo que todo trabajador y miembro de un equipo nota. Este tipo de situaciones acrecienta la herida relacional y evita que supure. A menudo en intervenciones con equipos asisto este tipo de heridas que me veo obligado a acompañar desde la compasión y la comprensión del otro.

 

AUTOMATISMOS IRRACIONALES

Necesitas escuchar, comprender y hacer que afloren los automatismos irracionales de tu equipo, para evitar o resolver barreras o grandes conflictos.

En el programa de entrenamiento de alto impacto en habilidades relacionales TRAINING DAYS, existe un nivel de madurez 2 denominado ENTRENAMIENTO SOCIAL. En dicho nivel suelo asistir a los aprendices en una suerte de maniobra de acoso y derribo para comprender dos aprendizajes que les cambiarán la vida en adelante:

  • Comprender que estamos programados evolutivamente para no ser racionales, es decir para sobrevivir de forma efectiva pero no para relacionarnos de forma efectiva. Esto lo hago a través de un gran número de modelos y herramientas que nos ayudan a comprender el funcionamiento del cerebro de todas las personas y sus comportamientos asociados. Muy en concreto suelo facilitar grupos de ejercicios que ejercito con ellos para hacer que afloren de forma consciente más de 25 sesgos de percepción y atribución con los que luchamos cada vez que abrimos la boca, alrededor de 9 creencias irracionales con las que nos batimos al despertarnos cada mañana, una gran cantidad de asunciones básicas que nos condicionan, y aproximadamente 12 indicadores clave que son inherentes a nuestra biología cerebral y que nos impiden comunicarnos de forma efectiva cada minuto que pasa.
  • Comprender que no somos infalibles y en consecuencia que debemos ser humildes tanto con nuestro poder de acción como con nuestra propia condición humana. Esto lo hago mediante una estrategia sistémica y de toma de conciencia empleando modelos y herramientas a menudo con miles de años de contrastada utilidad. Una de las formas en las que facilito que esto ocurra tiene que ver con mis frecuentes estudios acerca del comportamiento humano en la resolución efectiva de problemas. Suelo trabajar a partir de la realidad de las personas que asisten a los talleres, de forma que logramos comprender situaciones y barajar alternativas simplemente siendo fieles a nuestra libertad tal y como la entendía el maestro Avempace: ejercitando la voluntad que nace de nuestra reflexión (compartida, en este caso).

Para controlar los automatismos irracionales de los miembros de tu equipo, incluidos los tuyos, creo que es necesario que conozcas el comportamiento humano en términos de capacidades sociales. En la bibliografía del MAD tienes amplias referencias para hacerlo. Desisto de hacer aquí un resumen, porque no creo en ellos para este tipo de ámbitos de habilidades transversales: todo conocimiento es siempre poco.

 

CONTEXTO EN EL QUE OCURREN LAS COSAS IMPORTANTES

Necesitas comprender el contexto donde ocurren las cosas importantes en tu equipo, para saber cómo trabajarlo.

La siguiente reflexión es tan potente y sencilla que pasa desapercibida en la totalidad de escuelas de negocio y para la mayoría de equipos directivos que no comprenden la envergadura de su alcance. De acuerdo a la reflexión del maestro Ovejero, los grupos de trabajo o equipos cumplen dos funciones:

  • Función emocional: satisfacer las necesidades emocionales de los miembros del equipo
  • Función instrumental: ayudar a los miembros del equipo a conseguir sus objetivos

Y además se dividen en dos grupos:

  • Grupos primarios: Relación cara a cara, Relación desde la persona y no el rol, Duración permanente, Número reducido de miembros, Relativa intimidad entre ellos. Grupos primarios son la familia, los grupos de amigos y los equipos de trabajo de personas del mismo nivel.
  • Grupos secundarios: Relación impersonal, Número amplio de miembros, Duración permanente o no, Relación desde el rol o la categoría. Grupos secundarios son la empresa mediana o grande, la sociedad o las asociaciones numerosas de personas.

Pues bien, he aquí la lección:

En contra de lo que crees y creen todos los clientes que suelen contratarme, la función emocional es mucho más importante que la función instrumental. Es la primera función, y no la segunda, la que contiene las cuatro necesidades psicosociales básicas que hemos visto más arriba y que tienen todas las personas de tu organización. Esta función emocional, que es clave para la satisfacción y rendimiento de las personas, la satisfacen sobre todo los grupos primarios y no los secundarios. En los grupos primarios se aporta a cada persona la pertenencia, identidad, autoestima y reconocimiento que necesita. En los grupos secundarios se aportan las normas y pautas que hacen que los grupos primarios existan.

Por mucho que una organización quiera regular y normalizar el comportamiento en sus instalaciones, nunca podrá regular ni normalizar el comportamiento de sus grupos primarios (equipos reducidos donde ocurren las cosas importantes). Lo único que puede hacer una organización es cuidar, escuchar y entrenar a estos grupos primarios para que por sí solos generen un ambiente de desarrollo adecuado al interés común.

En mi opinión el gran error de los planes de formación y en general de la estrategia interna de talento de las organizaciones es que enfocan todos sus esfuerzos no a los grupos primarios (los contextos de equipo con un número reducido de personas que sacan adelante el trabajo) sino a los grupos secundarios (los contextos corporativos que son la estructura necesaria pero no el terreno operativo donde mejorar). Para mejorar la cultura de tu organización y ser competitivo es preferible enfocar tu esfuerzo en la mejora de los pequeños equipos y sus miembros con una visión humanizada y realista, que no focalizar tu esfuerzo intentado mejorar todos los ámbitos de desarrollo de tu organización. El contexto de trabajo más rentable para la mejora es siempre cada equipo y grupo de personas, ese lugar insustituible que no tiene normas de comportamiento (como sí las tienen los grupos secundarios) y en el que las personas buscan sin encontrarlas muy a menudo pertenencia, identidad, autoestima y reconocimiento. Es en este terreno donde hay cada día que entrenarse en habilidades relacionales y emocionales que hacen crecer y mantener esfuerzos. Sin este contexto sanado y cuidado de forma adecuada, es muy complicado que un grupo secundario (una empresa) pueda moverse con suficientes garantías y sin que sus empleados acumulen sufrimiento.

Creo que forma parte de tu responsabilidad, lector o lectora, intentar revertir esta insatisfacción entendiendo este mensaje.

Si quieres, lector o lectora, ampliar conocimientos para aprender a gestionar y comprender tu equipo he aquí varios artículos de este mismo espacio que pueden resultarte de interés:

Cómo tratar a las personas y obtener los mejores resultados

Guía de comportamientos tóxicos

Por qué me aprecian las personas

12 lecciones previas para el acompañamiento de personas

Cómo construir un territorio emocional propio

 

***

Gracias por tu tiempo.

Te animo a consultar nuestro catálogo de servicios de acompañamiento al cambio y formación y nuestro programa TRAINING DAYS en el que entrenamos a tu equipo en la adquisición de habilidades relacionales de alto impacto.

Solicita más información a david.criado@vorpalina.com

***

Cómo diseñar un plan de formación

Cómo diseñar un plan de formación

scheme and open book

“Los buenos profesores son caros; pero los malos, lo son todavía más”

Bob Talbert, famoso columnista

 

He escrito este artículo a petición de algunos clientes tras sesudas conversaciones sobre el tema durante los últimos tiempos. Este artículo está pensado para aquellos que quieren organizaciones humanas basadas en explotar de forma saludable el máximo potencial de las personas que trabajan en ellas. Deja de leer a partir de esta línea si tu intención es continuar diseñando planes de formación en serie sin apenas reparar o reflexionar sobre la utilidad de las acciones formativas que diseñas. Aunque trabajo para todo tipo de organizaciones, ya sabes que solo escribo para fomentar organizaciones humanas, beneficiosas y saludables para todos. Comenzamos.

 

UNA CLAVE FUNDAMENTAL QUE TE HARÁ AHORRAR MUCHO DINERO

A la hora de planificar un plan de formación el mayor error que cometen los responsables de estos departamentos es dar la espalda a su organización. Recuerda siempre este consejo:

  • Busca respuestas dentro y no te dediques a coleccionar información de fuera. El conocimiento no sirve de nada si no se lleva  a la práctica (sabiduría). Los contratistas de formación suelen convertirse en consumidores compulsivos de datos o conocimiento externo y en ciegos sordomudos del conocimiento y la sabiduría interna. Es lo que yo llamo diseñar un plan de formación “como pollo sin cabeza”. Es fundamental que comprendas que tienes una gran cantidad de conocimiento dentro y que tu plan de formación no debe partir de la base de que no tienes esta riqueza sino de que debes tan solo descubrirla y mejorarla. Entiende a tus empleados como personas útiles y capaces, no como consumidores de nuevo conocimiento. Para eso ya está internet. El paradigma ya ha cambiado. Ahora los foros de formación deben ser lugares de encuentro y actividad práctica y real. Este enfoque, créeme te ahorrará grandes cantidades de dinero. Porque siempre habrá expertos y “certificados” en nuevas herramientas pero siempre muy pocas personas que sean capaces de explotar el verdadero potencial que tienes. En cada documento de caja de herramientas que entrego a mis clientes tras las intervenciones recuerdo siempre una famosa reflexión de Carl Gustav Jung: “Conozca todas las teorías, domine todas las técnicas, pero al tocar un alma humana sea tan solo otro alma humana”. ¡RECUÉRDALO!

 

2 CLAVES QUE NECESITAN TODAS LAS PERSONAS DE TU ORGANIZACIÓN

La mayor parte de mi tiempo desde que comencé mi andadura en la Iniciativa, he trabajado apoyando a personas y equipos de personas en dos aspectos clave que me llevan a escribir este artículo:

  • El primero de ellos consiste en ayudar a personas y equipos mediante técnicas y modelos de conducta saludables a sanear sus relaciones humanas. Es una necesidad común a todas las personas y encuentro un estado de inconsciente colectivo muy avanzado cada vez que inicio algún acompañamiento. Suele estar siempre asociado por un lado a una falta de dedicación de tiempo y recursos al cultivo de espacios de comprensión mutua y entendimiento; y por otro a una carencia formativa y una falta de interés evidente en el ciclo de aprendizaje de las personas a lo largo de su vida (sistema educativo escolar, superior y trabajo). Significa esto que la formación en inteligencia emocional, relacional o humana sigue viéndose reiteradamente aplastada por el criterio economicista de nuestros sistemas de desarrollo, relación y aprendizaje (escuela, ocio y empleo). Formar a los equipos en la importancia y el enorme poder de la comunicación y el fomento de relaciones humanas, es por tanto obligado en casi todas las intervenciones.
  • El segundo de ellos consiste en hacer que encuentren el verdadero sentido de las acciones que planean y ejecutan (la razón última). He comprobado en estos años cómo el desequilibrio, la disonancia y el ruido ocupan un alto porcentaje del tiempo y el cerebro de muchas personas. Esto les impide fijar y ser fieles a un objetivo e incide drásticamente en su productividad y en la obtención de resultados. La falta de consciencia y el automatismo son tónica general en el funcionamiento y la realidad diaria de mis clientes. Asociados a estos indicios, hallo además pérdida de confianza en el mensaje y un regusto común a desengaño. La mayoría de clientes con los que empiezo a trabajar no creen en que el esfuerzo que van a realizar conmigo les lleve a ningún sitio. Al comienzo de las intervenciones, muchos incluso me dicen abiertamente que no creen o no respetan mi labor ni mi trabajo; y los menos me dicen que agradecen mi presencia. Al término de las intervenciones con todos ellos -tanto los crédulos como los incrédulos- su media de satisfacción es actualmente de 9,32 sobre 10. Este dato ha reforzado mi creencia de que la mayor parte de personas con las que trabajo quieren realmente mejorar su situación si bien equivocan desastrosamente su camino.

 

12 ERRORES QUE DEBES EVITAR EN TU PLAN DE FORMACIÓN

Como facilitador, formador y agente de cambio, cuando tengo un acuerdo con un cliente lo cumplo en los términos acordados. Como profesional, hay no obstante comportamientos y decisiones deseables y otros poco deseables a la hora de contratar una formación. Algunos vacíos y errores de base que sistemáticamente cometen mis clientes por desconocimiento son sencillos de resolver. Suelo advertir de esta clase de peligros antes de la prestación del servicio pero a menudo el rodillo de la planificación y la falta de visión pegada a la realidad, impiden programas de capacitación más provechosos para las organizaciones.

Este sería un listado de los errores más comunes. Quiero compartirlo contigo, lector o lectora, para que tú no los repitas. Son algo así como los PELIGROS que debes evitar:

  • No diferenciar entre formaciones técnicas (capacidades) y prácticas (habilidades). Como proveedor de servicios a veces soy tan solo uno más de varios y mi mensaje es uno más entre otros para aquellos que planifican el calendario formativo en hojas excel. A su modo de entender, es igual formarse en herramientas ofimáticas que en Innovación y en este sentido tan solo hablamos de “otro curso”. En la práctica cuando concluyo las intervenciones los testimonios de los empleados echan por tierra esta perspectiva. En 3 de cada 4 ocasiones las personas que asisten a los talleres y sesiones manifiestan una necesidad abierta de dedicar más tiempo a este tipo de contenidos declarando que son la base de cualquier otra destreza o tarea dentro de la empresa. Por mi experiencia y debido al formato, alcance, impacto y resultados de este tipo de intervenciones, el cultivo de estas habilidades transversales (trabajo en equipo, productividad, liderazgo, comunicación, relaciones, estrategia,…) no puede ser considerado en absoluto una parte más de planes de formativos enfocados a la formación de capacidades (conocimientos técnicos o procedimentales). Antes bien aquellas habilidades favorecen el adecuado desempeño de estas y nunca al contrario.
  • Fijar un plan de formación cerrado. Los técnicos de RRHH o formación de muchas organizaciones, tanto como los responsables de ambas áreas, suelen cometer este error con frecuencia. Manejan paquetes de dinero para la formación que deben distribuir de acuerdo a un presupuesto y tienden a cerrar completamente el plan de formación sin posibilidad de variación o cambio. Esto implica que si una formación o intervención ha sido muy exitosa, no puede establecerse continuidad hasta el siguiente año en el mejor de los escenarios. Es conveniente por ello contar con una reserva de recursos para posibles contingencias.
  • Partir de la visión del departamento de Formación y no de las necesidades reales de los empleados. Testear continuamente las necesidades de los empleados es probablemente la mayor garantía de éxito de cualquier acción formativa. Partir de ellos es garantizar satisfacción e identificación con su proceso de mejora. Existen métodos para estar en contacto con esa necesidad. Entre ellos quizás el que más recomiendo es contar con la visión de los responsables de departamento o área a la hora de planificar la formación. En este sentido recomiendo cautela a la hora de realizar promesas o acordar compromisos, ya que las necesidades -por mi experiencia- suelen ser mucha y los recursos siempre limitados. Un adecuado y compensado diálogo entre las partes es generador de éxito.
  • Abarcar mucho para no llegar a nada. Existe una fiebre incomprensible no solo por diversificar la formación de los empleados con varios proveedores sino también con un número de contenidos cuanto mayor mejor creando catálogos formativos multicolores y vistosos y formaciones de 2 a 4 horas. En la práctica esto implica no profundizar ni concluir nada y ejecutar cursos inservibles desde el punto de vista pedagógico centrado en la necesidad del empleado. En mi caso concreto, suelo negarme a prestar servicios de este tipo.
  • Diseñar planes de formación a corto plazo. Este es probablemente uno de los mayores males que he encontrado. La contratación de servicios de formación o de RRHH en las organizaciones suele no estar asociada a una visión a largo plazo. Las consecuencias son a menudo peores que no haber iniciado nada debido a que los miembros continuamente entienden este tipo de acciones formativas como una molestia cuya utilidad no identifican con claridad.
  • Tener una relación desproporcionada entre recursos invertidos y expectativas de éxito. En el ejemplo concreto de las habilidades transversales, algunas personas se acercan a la Iniciativa pidiendo “mejorar las relaciones en su equipo”, “mejorar el clima de trabajo”, “resolver conflictos y diferencias entre partes” o bien “ayudarme a sacar esto adelante”. A juzgar por mi experiencia y la de muchos colegas de cambio con los que comparto diariamente impresiones, la cultura de contratación de servicios de acompañamiento (facilitación, consultoría artesana, coaching,…) es una cultura 100% curativa en el actual panorama empresarial de España. Esto quiere decir que no suelen contratarse servicios de mantenimiento o de generación de culturas sanas, sino parches o -como yo digo- resurrecciones. Es conveniente que comprendas que no existen los milagros y que un trabajo continuado y espaciado en el tiempo tendrá siempre mejores resultados que un “trabajo expréss”.
  • No contar con tus empleados como posibles formadores de otros empleados. Nadie como ellos conoce su realidad. Entender que tan solo aquellos que venimos de fuera somos los que realmente sabemos qué hay que hacer en tu empresa, es como entender que todo el que huele flores puede ser un fantástico y admirable jardinero. Tus empleados pueden formar una red de capacitación interna que habilite a nuevas incorporaciones o que contribuya a establecer una escuela continua similar a un banco de conocimientos en los que unos pueden enseñar a otros experiencias y lecciones aprendidas. El valor de tu organización está dentro, tan solo debes aprender a escucharlo y darle foros y espacios para crecer.
  • No contar con tus formadores externos para el diseño de tu plan de formación. Si vas a contratarnos o contratar a otros, pregúntanos qué pensamos del plan de formación. Probablamente tu tendrás una visión muy buena de cómo hacerlo pero nosotros prestamos servicios en cientos de organizaciones y podemos darte opiniones y feedback relevante por el mismo precio. Aprovéchanos porque si queremos que seas un cliente, no podremos negarnos a que cuentes con nosotros.
  • Manejar tarifas abusivas con profesionales externos que impidan la prestación de un servicio de calidad. Si no tienes mucho dinero para formación, es mejor que no contrates mucho y mal sino poco y bien. Elige en ese caso dos o tres formaciones claves pero bien diseñadas que dejen buen recuerdo en tus empleados y que valoren el trabajo del formador o el profesional que acude a echarte una mano. Si por el contrario tiendes dinero, no pierdas el tiempo regateando tarifas y se honesto y claro con aquello que puedes invertir, y coherente con el esfuerzo que puedes dedicar. Si el profesional se siente valorado y contento dentro de una tarifa digna, aspectos de valor añadido como la entrega de materiales de apoyo tras la acción formativa, su buena actitud en la formación o la satisfacción genuina de los asistentes vendrán por sí solos.
  • Elaborar un plan de formación basado en salvadores de la Tierra, gurús y redentores. Tengo amigos que juegan el juego del gurú y del experto y que cobran grandes cantidades por ello. Las cobran porque se las pagan. Yo mismo he realizado ventas de gurús porque creo que este tipo de acciones formativas (conferencias, master classes,etc…) deben existir. También creo que no deben copar tu plan de formación. Yo elijo no ser un gurú pero respeto que otros lo sean. Pienso en otras palabras que lo más importante de tu plan de formación no puede ser una persona externa que venga a soltar un rollo. Por muy divertido o bueno que sea. Eso dice muy poco de tí como contratante y como persona pegada a las necesidades de tus empleados. A nadie le gusta que alguien o algunos vengan a decirle de forma reiterada cómo hacer las cosas. A la gente -aunque no lo creas así lo vivo a diario- le gusta que le hagan hablar y participar, a tus empleados les gusta trabajar siempre y cuando se les tenga en cuenta para ello. El equilibrio gurú y formadores que te recomiendo es no más de un 20% gurú (perspectiva ESCUCHAR SU MENSAJE) y un 80% para todo lo demás que realmente importa (perspectiva HACER COSAS REALES). ¿Cómo distinguir a un gurú de un profesional de la formación? Un gurú no se molesta en adaptar su mensaje a tu necesidad, un profesional de la formación hace exclusivamente eso. Un gurú es aparente, vistoso y causa buena sensación cuando está pero todo el mundo le recuerda como una anécdota graciosa cuando se va. Un profesional de la formación no suele ser muy aparente, tampoco muy vistoso pero es recordado siempre por la utilidad de aquello en lo que vino a trabajar. De un gurú se recuerdan frases, de un profesional de la formación se recuerdan sensaciones, aprendizajes prácticos y destrezas.
  • Confundir la formación con programas de coaching, facilitación o consultoría. Un curso no es un proyecto, es un curso. Esto implica el siguiente formato: Durante un tiempo limitado, una persona concreta se presenta en tu empresa para mejor o hacer que otros puedan aprender algo. Esto significa que si quieres alguna otra cosa de mayor alcance, es necesario entenderla como “otra cosa de mayor alcance” con otros recursos dedicados. Sobre estas necesidades te recomiendo leer el artículo Cómo contratar el cambio que te resultará orientativo sobre las diferentes opciones del mercado para tu toma de decisiones.
  • No contar con las ayudas económicas públicas de las que puedes beneficiarte. Consulta a profesionales de la formación para informarte sobre las ayudas públicas de crédito formativo que pueden ayudarte a planificar tu plan de formación para el nuevo año. Existen de acuerdo a tu región o ciudad, diferentes incentivos y apoyos económicos que pueden facilitarte la labor en cuanto a búsqueda de recursos. No los olvides.

Espero haberte ayudado, lector o lectora, a la hora de planificar la formación de tu organización.

 

***

Consulta nuestro catálogo de servicios de acompañamiento al cambio y formación y solicita más información a david.criado@vorpalina.com

la certeza

la certeza

Es de importancia para quien desee alcanzar una certeza, saber dudar a tiempo

Aristóteles, s.IV a.C.

 

Hoy quiero hablar de la certeza. Intentaré hacer algo así como un recorrido por la certeza humana.

La seguridad en algo es necesaria para avanzar. Sin embargo no es menos cierto que nuestros peores episodios como especie se han derivado del exceso de seguridad en algo. La certeza ilumina en su justa medida y ciega en su desmesurado uso. Los fundamentalismos, las doctrinas férreas y las certezas absolutas parten siempre de asunciones básicas sobre elementos de juicio o bases de comportamiento que a menudo no lo son. Por tanto lector/a, lo que hoy sostendré es que es tan importante tener certezas como no llevarlas al extremo ni tener excesiva fe en ellas.

 

¿ES ÚTIL LA CERTEZA?

En general la certeza no es útil o inútil por sí misma, sino en relación al uso que hagamos de ella. Puede ser útil tener certeza sobre algo en un determinado momento, pero también puede ser desastroso tener un exceso de ella en otro momento.

Si todos necesitásemos certezas para avanzar, nadie habría aprendido a caminar.

Por otro lado, solemos asociar la valentía o el valor a aquellas personas que realizan sus actos sin la certeza de que vayan a llevar a buen puerto. De algún modo parece más valiente aquel que arriesga sin certeza que aquel que tiene certeza sin riesgo. También es indudable que la certeza la construyen ambos.

A continuación haré un recorrido sobre el papel que juega la certeza en cada uno de estos 3 estratos sistémicos: personas, equipos y organizaciones. Sepa el lector/a que para mí nada existe salvo las personas, que son lo único real y tangible con lo que puedo trabajar. El resto -equipos y organizaciones- son abstracciones necesarias que las personas crean para llegar a algo. Aún así, hablaré también de ellas.

 

puente colgante

 

LA CERTEZA EN LAS PERSONAS

Paul Sloane comparte hoy una reflexión de Mark Twain extraordinariamente útil para nuestro día a día:

“No nos mete en problemas aquello que desconocemos, sino aquello que pensamos que conocemos con certeza”

Comenta Sloane que aquellas cosas de las que estamos muy seguros son los supuestos más peligrosos que tenemos. Es por eso que grandes innovadores no confían en expertos o teorías, u hojas de cálculo o modelos. Ellos confían en la experimentación y los resultados empíricos. Suscribo esta afirmación y en el mundo del cambio y la innovación confío más en aquellas personas que no buscan moldes o patrones sino que crean trajes a medida. Ayer mismo en una sesión grupal en una organización, una persona comentaba que lo que más podía ayudarles como equipo era no dar nada por supuesto a la hora de relacionarnos con el resto de miembros del equipo. Esta reflexión hace referencia a una lección básica que he aprendido acompañando equipos durante estos años:

De algún modo si damos por supuesto que todo el mundo tiene la misma idea sobre ideas generales, por ejemplo qué es el respeto por los demás, el trabajo en equipo, el buen desempeño, la bondad, el compañerismo, la educación en el trabajo, etc… tendremos infinitas posibilidades de frustrarnos y encontrarnos en problemas. Si por el contrario desde un principio hablamos con el resto de personas sobre qué representa e implica para nosotros cada uno de esos valores, y nos ponemos de acuerdo sobre las bases de cada uno de ellos que son aceptables para todos; tendremos infinitas posibilidad de éxito en nuestras relaciones.

Dar supuesto algo a nivel interrelacional, es siempre un flaco favor para uno mismo y para el equipo al que pertenece.

 

LA CERTEZA EN LOS EQUIPOS

Hace tiempo hablé aquí sobre la importancia que tiene la duda razonable para nuestra mejora como personas y equipos. Soy un ferviente admirador del método científico, y aún sin idolatrarlo en exceso, considero que es la mayor conquista efectiva que hemos sido capaces de alcanzar como especie para comprender y disfrutar la vida. Una única asunción hace revolucionario al método científico:

Algo es cierto hasta que se demuestra lo contrario. Es nuestra obligación vivir de acuerdo a una duda razonable, esto es, experimentar continuamente, indagar y cuestionarnos la realidad para construir esa verdad compartida.

He conocido a muy pocos equipos que tengan el valor de ser científicos en estos términos. Invito al lector/a a conocer las bases del método científico y su increíble utilidad práctica para el cambio y el desarrollo de equipos en el artículo La ciencia del pensamiento cotidiano.

La duda razonable es, por tanto, para mí nuestro mayor logro y la herramienta más útil para el cambio. Cuando escribía sobre ella, hablaba entonces de dos tipos de perfiles -complementarios entre sí- que suelo encontrarme en los equipos:

  • Los atractores clásicos: personas para las que todas las opciones confluyen en un mismo punto. Todo lo que ocurre a su alrededor está pasando para justificar su modo de vida y sus creencias. No hay nada que esté encaminado a lo contrario y si alguna vez encuentran señales de este tipo, manifiestan un comportamiento altamente reactivo.
  • Los atractores extraños: personas propositivas, que emplean una mentalidad abierta, a menudo caóticas, que poseen una complejidad implícita, altamente creativas. Necesitan sistemas dinámicos continuos, tienden a la dispersión, son curiosos,  inventan su propia realidad, son a menudo buenos comunicadores y les encanta relacionarse y compartir.

Lo que distingue en último término a un equipo de maduro de un grupo de personas, es la capacidad que dichas personas manifiestan para complementarse, y no la capacidad que tengan de anularse o devorarse unas a otras.

Cuando una manada de leones caza en equipo o una manada de gacelas se defiende en equipo, no es la uniformidad de todos sus miembros sino la unidad de todos ellos por encima de sus diferencias, lo que hace ganar a una o a otra.

 

LA CERTEZA EN LAS ORGANIZACIONES

En el cambio cultural, he podido vivir cómo intentar adaptarse a un modelo es altamente desastroso y poco productivo en la mayor parte de casos, y cómo trabajar desde la base pulsando la expectativa y la necesidad representa la vía de innovación real y cambio efectivo. Respeto más a aquellos no son fieles a un modelo, ni se agotan en buscar uno perfecto o defender el que ya tienen. Es muy fácil formular una teoría, lo difícil es atreverse a vivir la práctica.

En el terreno del cambio cultural, me he encontrado con organizaciones que son coleccionistas de certezas. Sin excepción, todas ellas se manifestaron incapaces de representar o articular un cambio práctico. Para desplegar innovaciones efectivas (transformaciones reales en la vida de las personas y los equipos) es necesario asumir  que podemos estar equivocados. A menudo recuerdo que en los procesos de acompañamiento que ningún valor es tan útil en un proceso de cambio cultural como la humildad. Aceptarse como falible es el primer paso que cualquier equipo de alta madurez debe dar.

En todo proceso de cambio cultural en organizaciones, es tan importante construir certezas colectivas como no dejar que nos consuman las certezas personales.

 

Seguimos acompañando el cambio. ¡Contacta con nosotros!.

 

***

cultivar equipos saludables

cultivar equipos saludables

Tengo mucho que aprender respecto a las relaciones humanas más fundamentales. Encuentro que cada día amanezco con la intención de descubrir algo. Y esto no es menos cierto que el hecho de que llevo ya algunos años cultivando equipos saludables. En palabras llanas, acudo a lugares donde las personas necesitan comprenderse. Más allá de problemas en la propia estrategia de empresa, en la visión de negocio o en la productividad, lo que en el fondo demandan las personas es sencillamente atención. La mayor parte del tiempo, salvo raras excepciones, los equipos solo necesitan aprender a expresarse y conocer algunas claves relacionales que he descubierto solo con la experiencia y con los años.

 

ancianos caminando

 

En general todas las cosas que importan en la vida son difíciles de ganar y fáciles de perder. Hoy comparto en este artículo 3 teorías de formulación propia acerca del poder, la confianza y la comunicación que espero ayuden al lector o lectora a cultivar equipos saludables:

 

MI TEORÍA SOBRE EL PODER

En la mayor parte de los casos las relaciones humanas son asimétricas y se basan en una interpretación de la realidad por cada una de las partes. La interpretación más acostumbrada tiene que ver con lo que el viejo Russell llamaba PODER. Es importante que el lector o lectora se repita esta palabra mentalmente: PODER. En castellano la palabra PODER deriva del latín POTERE y la mayoría de lenguas vernáculas derivadas del latín mantienen esa misma estructura léxica. El diccionario etimológico de la RAE define PODER como la facilidad, tiempo o lugar de hacer algo. Por tanto, alguien que tiene PODER es alguien que PUEDE hacer algo. Muy en contra de esta definición, que es la propia y la correcta, solemos entender que el PODER se manifiesta cuando se ejerce la acción derivada de la capacidad real de ejercerla. Créanme si les digo que el razonamiento que compartiré a continuación, me ayuda cada día a mover montañas:

LA CADENA DE PODER: El poder es muy anterior a la acción ejercida. El poder reside ya en la propia capacidad de ejercerlo. Considero que diariamente recortamos la extraordinaria cadena del poder que está formada por: a) la conquista del poder, b) la capacidad de ejercer poder, c) la acción de ejercer poder. Considero que solemos hacer referencia tan solo a este último paso cuando repetidamente a lo largo de la Historia y en todos los ejemplos de tu vida que imagines, los dos pasos importantes y fundacionales del poder son los primeros

  • LA CONQUISTA DEL PODER: El respeto de los otros -que es el que otorga el poder- se gana a través del mérito propio. Incluso aquellas personas que llegan al poder por méritos de otros, siempre SIEMPRE SIEMPRE deben construir mérito propio. El mérito suele corresponderse no con un acto sino con un hábito o costumbre continuada. Por todo ello, es muy complicado adquirir poder y aquellas personas que tienen poder no necesariamente son las más sabias o las más capaces o las más inteligentes, sino las más pacientes y constantes. Cualquier ejemplo de la historia que el lector o lectora imagine, corrobora esta afirmación.
  • LA CAPACIDAD DE EJERCER PODERSolo tienes el derecho a tener poder cuando otros te otorgan el privilegio de tenerlo. Repita en su mente esta frase anterior hasta que alcance la completa y poderosa comprensión de su significado; creo que le ahorrará muchos problemas. Lo creo porque el poder solo se manifiesta a través del respeto de los otros. El poder, por tanto, se gana pero además lo otorgan otros que juzgan que la persona puede ser poderosa.
  • LA ACCIÓN DE EJERCER PODER: Una vez que se tiene poder, esto es, que la persona lo gana y los otros lo otorgan, es muy sencillo perderlo. Cuanto más poder se conceda o gane una persona, más sencillo será perderlo. Esto ocurre por el hecho de que existe en nuestra mente una imagen nítida y sesgada de la proporción de las cosas que ignora cualquier principio de la probabilidad. En esta imagen, tendemos a recordar que hay decenas de miles de personas que podrían tener poder (todas ellas son inteligentes y capaces) pero olvidamos que solo una fue paciente y constante para ganarlo. Esto quiere decir que nuestro sesgo de confirmación tiende a recordar el inmenso abanico de posibilidades de lo que puede o pudo ser (opciones plausibles) en detrimento de lo que realmente es (reconocimiento y aceptación de la realidad). El gran problema de las personas que siempre viven en lo que puede o pudo ser es que jamás disfrutan de lo que actualmente ya es llegando a minar cualquier posibilidad de mejora o cambio. Siempre recuerdo en mis sesiones que no conozco otro escenario de trabajo ni otro modelo de innovación más exitoso y productivo que la realidad. Todavía nadie me ha enseñado otro escenario útil.

 

MI TEORÍA SOBRE LA CONFIANZA

Quizás uno de los libros que más me cautivó cuando era niño, por su impactante tesis y sus reveladores planteamientos, fue El mito de Sísifo de Albert Camus (Le Mythe de Sisyphe, 1942). El libro comienza con una cita de Píndaro que dice así:

“No te afanes, alma mía, por una vida inmortal, pero agota el ámbito de lo posible”

Tal vez olvidamos a menudo esta enorme reflexión que reformuló siglos después Ardrey y que me sirve a diario para crecer más y más desde lo humilde y lo pequeño:

“Mientras perseguimos lo inalcanzable hacemos imposible lo realizable”

Comenzaba así El mito de Sísifo recordándonos exhortando al lector a pensar en el sentido de nuestra existencia y en la razón última de que estemos vivos. Como todo existencialista y amante del absurdo, Camus exponía a través de la más alta narrativa que Francia ha dado, que la vida tiene solo el sentido que cada uno queramos darle. Del mismo modo las personas tenemos solo la confianza que otros quieren darnos o que cada uno quiera tener en sí mismo. Sísifo, astuto, hizo enfadar a los dioses y fue condenado a empujar indefinidamente un peñasco gigante montaña arriba. Cuando el peñasco estaba ya en la cima volvía a caer hasta lo más profundo del valle desde donde debía recogerlo y volverlo a empujar hasta la cumbre durante el resto de sus días. Así imagino yo que es la generación de confianza, tan difícil de ganar y tan fácil de perder. Y para una breve aproximación a la generación de confianza y a mi teoría sobre la confianza, invito al lector o lectora a leer aquí y aquí.

 

MI TEORÍA SOBRE LA COMUNICACIÓN

Ya he escrito aquí sobre lo que otros entienden por comunicación y hace poco hablé del protagonismo y la importancia que la palabra ha tenido en mi propia vida. Sin embargo nunca he formulado en un formato breve y comprensible para todos qué atajos exitosos suelo emplear a la hora de comunicarme con los demás. Si al lector o lectora no le importa, también haré referencia a aquellos que no me funcionan nunca en absoluto. En ambos casos expondré mi teoría de la comunicación, por lo que hablaré de asunciones básicas y generalidades útiles a partir de mi experiencia.

Creo que hacemos muy poco el ejercicio efectivo de pensar en la necesidad, la voluntad y la integridad del otro cuando hablamos. Sobre estas tres bases, se basa mi teoría de la comunicación. La idea fundamental es que la empatía real es el valor básico de toda comunicación efectiva:

  • LA EXPECTATIVA AJENA: En todo proceso de comunicación efectiva nunca es tan importante lo que yo quiero decir como lo que la otra persona espera que yo diga. Sostengo que el 80% de comunicaciones que realizamos a diario no resultan efectivas porque solo pensamos en lo que nosotros necesitamos decir y no en lo que la otra persona necesita que digamos. Frecuentemente se defiende que la coherencia en la comunicación depende de que mi mensaje (mi palabra) se corresponda con mis actos (mis hechos). Añado a esta verdad que la coherencia en la comunicación es un proceso bidireccional que se construye y necesita de ambos sentidos (emisor y receptor) para ser efectivo. Si queremos que nuestras comunicaciones sean efectivas debemos dejar de recortar lo que denomino la extraordinaria cadena de comunicación: a) necesidad de que yo diga algo, b) necesidad de la otra persona de escucharlo, c) encuentro de ambas necesidades a través del lenguaje. Generalmente nos saltamos el paso B en nuestros procesos de comunicación, y esto repercute en la falta de efectividad de las comunicaciones. Sobre las necesidades diré tan solo que la mayor parte del tiempo tenemos que suponer la necesidad del otro pero que lo más efectivo en los equipos es que cada persona comparta su necesidad. En aquellos procesos de desarrollo de equipo en que esto ha ocurrido, todos hemos sentido y hecho magia. Nadie puede comunicarse de forma efectiva con nadie a no ser que esta otra persona lo necesite.
  • LA VOLUNTAD AJENA: En todo proceso de comunicación efectiva nadie se dará por enterado a no ser que él o ella mismo quiera. Sostengo que no solo es importante el momento en el que la otra persona tenga la necesidad de escuchar algo, sino también el momento en el que tenga la voluntad de hacerlo. Nadie puede comunicarse de forma efectiva con nadie a no ser que esta otra persona quiera.
  • LA INTEGRIDAD AJENA: En todo proceso de comunicación efectiva es tan importante expresar y exponer el territorio propio como respetar y dejar que la otra parte exprese y exponga el territorio ajeno. La finalidad de la comunicación no es que la otra persona comparta mi territorio sino que los dos construyamos uno nuevo a partir de cada uno de los nuestros. A lo largo de mi vida y aún hoy en mi rutina diaria, nada suele ir peor que aquellos momentos en los que intento convencer a alguien de algo sin darle apenas oportunidad de conocerle. En este sentido, creo profundamente que uno no conoce a una persona cuando te la presentan, sino cuando se presenta, esto es, cuando ella misma decide darse a conocer. Y nadie puede disfrutar de este regalo de la vida si no deja tiempo y espacio al resto de personas para sentirse confiadas. Ningún mamífero sale de su madriguera o se atreve a dar el primer paso sin que otros faciliten y aseguren que por fin ya puede hacerlo.
  • LO QUE TIENES Y LA MEDIDA DE LO QUE DICES: Si no tienes, no gastes. Lo que sirve para la economía, sirve para la comunicación. Nadie puede comunicar algo que no tiene. Solo tienes lo que eres, tarde o temprano te darás cuenta de esto. Por otro lado, “de lo malo a lo bueno se va bien, pero de lo bueno a lo malo, ¡ay qué mal se va!. Cuando tengas que comunicar algo, ten en cuenta que la otra persona se genera expectativas, necesidades y voluntades como hemos visto, de modo que procura que lo que dices no le haga tragar tierra. No es necesario que añada nada más a la explicación que Isidro y Moisés hacen de estos principios de convivencia básica:

 

 

Empezamos de nuevo el curso con trucos y atajos sencillos que te ayuden a lograr el cambio y la mejora en los equipos y personas. Contacta con nosotros si necesitas que te acompañemos en el cambio.

Fuerte abrazo.

 

***

cohesión interna para equipos

cohesión interna para equipos

mochilaSi alguien me preguntara qué le ha resultado más útil a cualquiera de los equipos con los que he trabajado, sabría inmediatamente la respuesta. Más allá de los grandes modelos de desarrollo de equipos con los que trabajo, lo que sigue resultando tremendamente innovador y útil es hablar de cómo nos relacionamos. Explorar nuestra mochila emocional, nuestras creencias asumidas y los factores humanos intrínsecamente limitantes, es siempre el mejor trabajo que se puede hacer con un equipo. Porque equella máxima que nos respondió el oráculo en Delfos “γνῶθι σεαυτόν” (Conócete a tí mismo) sigue dando infinitamente mucho más juego que otra a la hora de obtener buenos resultados. El estudio del comportamiento humano puesto en práctica mediante dinámicas adquiere un valor de mejora extraordinario.

Para un trabajo en equipo sólido y fiable recomiendo tres focos de crecimiento. En la medida en que un programa de aprendizaje y construcción conjunta cuente con ellos, tenderemos a garantizar niveles más aceptables de madurez en el equipo:

  • ACEPTACIÓN DE REALIDAD: Autoconocimiento personal de cada miembro y del equipo. El punto de partida fundacional de todo viaje es siempre conocer la realidad con sus correspondientes limitantes y prismas. Recomiendo aquí el trabajo alrededor de la motivación, la superación y el propósito en el ámbito personal y en el de equipo la rigurosa asunción del método científico (observación de hechos, formulación de hipótesis, experimentación práctica, emisión de conclusiones)
  • COHESIÓN INTERNA: Adquisición y práctica de referencias básicas sobre interdependencia. Recomiendo especialmente -por su extendido desconocimiento en casi todos los equipos- el trabajo intensivo en ecología emocional, psicología social/grupal y economía del regalo.
  • CAMINO COMPARTIDO: Construcción del compromiso a partir del diseño, conocimiento y/o aplicación de una base compartida. Recomiendo el contacto con modelos de desarrollo para equipos, la generación de reglas de trabajo y la determinación del reto y objetivos (hitos, calendarios, tareas)

En este blog solemos compartir herramientas y textos útiles para ser empleados en los tres ejes anteriores. Hoy nos centraremos en el segundo, en herramientas que nos ayuden a mantener la cohesión interna de los equipos. Lo haremos formulando brevemente algunos comportamientos extremos que solemos adoptar a diario. La idea es que sirvan de utilidad para ser detectados en nuestro día a día a efectos de un mejor conocimiento y gestión de nuestras relaciones. La mayor parte de todos estos extremos se pueden dar en personas y por extensión en el sentir generalizado de un equipo:

 

AUTOEXIGENCIA | AUTOINDULGENCIA

  • La autoexigencia extrema es un tipo de esclavitud personal que genera un alto nivel de expectativas sobre uno mismo. Provoca una dependencia tóxica sobre lo que nosotros “pensamos” y “sentimos” que debe ser la realidad. Por lo general este alto nivel de expectativas se desarrolla también hacia los otros. De modo que una persona que es capaz de exigirse mucho, genera elevados niveles de frustración en sí mismo que luego traslada a las personas de su propio entorno. Este tipo de actitudes provocan rechazo y temor entre el círculo social más inmediato. El autoexigente es reactivo ante la crítica y es capaz de sacrificarlo todo -inclusos su mayor esencia- por lograr un objetivo. Tiende a la perfección y no al equilibrio. A la larga se hunde y sufre continuos episodios de decepción y euforia sin mediar estados intermedios. Todos debemos ser exigentes, el problema viene con la falta de control desmedida sobre lo que nos pedimos. Considero que los trabajos más duros y efectivos para personas o equipos autoexigentes son la aceptación y la meditación.
  • La autoindulgencia extrema es el tipo de esclavitud personal que consiste en la justificación continua de los propios actos. Se trata de una desidia personal que adquiere tintes epidémicos si se practica con asiduidad. En mi trayectoria profesional reconozco este comportamiento en muchas organizaciones y personas y considero que es el elemento más alienante a nivel sistémico. Creo sinceramente que las personas en sus relaciones sociales se mueven por niveles elevados de autoindulgencia. Es necesario y saludable ser indulgentes con nosotros mismos pero no hasta el punto de perder el contacto con la realidad propia. Para ser autoindulgente a un nivel saludable y constructivo que nos permita crecer y avanzar, es importante ser tolerante con los demás. Paradójicamente se ha demostrado que la tolerancia de otros, nos hace a medio plazo tolerantes de nuestra propia realidad. Es importante destacar que la autoindulgencia no es autoestima. En el primer caso hablamos de saber aceptar nuestra condición y perdonarnos, y en el segundo caso hablamos de mantener un respeto y un comportamiento afectivo equilibrado hacia nosotros mismos.

 

NARCISISMO | VICTIMISMO

  • El narcisismo es la evolución tóxica de la autoestima. La verdadera autoestima consiste en aceptarse y quererse con las fortalezas y debilidades propias. El narciso solo se quiere a partir de sus “supuestas fortalezas”. Quizás la definición más pedagógica sobre este extremo es la que dieron Chemana y Vandermesch en su Diccionario del psicoanálisis (1998). Según ellos el narcisimo es “el amor que se dirige el sujeto a sí mismo tomado como objeto”. En otras palabras es la progresiva pérdida de la humanidad de una persona en beneficio de la cosificación del individuo. Al contrario que Freud (Introducción al narcisismo en: Obras Completas, Vol. XIV, Amorrotu, B. Aires, 9ª Edición, 1996), considero que el enamoramiento de uno mismo no es nocivo sino a todas luces necesario. El problema viene en mi opinión cuando una baja autoestima encubierta se manifiesta en una exacerbada defensa y venta propia. Es interesante comprobar como existe según el psicoanálisis un Trastorno narcisista de personalidad y como se da en todos nosotros con índices saludables un 1% de nuestra vida y en casos clínicos entre el 2% y el 16% (The Narcissism Epidemic. Living in the Age of Entitlement. Twenge y Campbell. Free Press. New York (2009). Considero que el trabajo más duro y doloroso a la vez que práctico para un equipo o persona narcisista es la asimilación de errores y limitaciones personales en comparación a otros. Es precisamente la comparación sobre los hechos (realidades externas y grupales) la que me ha ofrecido mejores resultados en equipos. En psicología evolutiva, el narcisismo está de hecho asociado a una etapa primaria de la mente humana basada curiosamente en el comportamiento dependiente. No hay que confudir al narciso con la persona que se hace responsable de su realidad, ya que el narciso solo es responsable de una continua adulación hacia sí mismo que acaba desapegándose de su propia realidad.
  • El victimismo es la práctica irresponsable de la vida y la segunda evolución tóxica de la autoestima. El victimista solo tiene ojos para “lo que le pasa” y no para “lo que hace que le pase”. De igual modo solo ve el lado pasivo de sí mismo y de su relación con otros. Sufre la vida sin apenas disfrutarla. En los equipos españoles el victimista se identifica claramente como el cenizo y en los roles de Belbin es una mezcla entre Monitor/Evaluador y Especialista. Desde el punto de vista de las relaciones, el victimista hace un uso excesivo de la visión intrapersonal y un uso deficitario de la visión grupal. La curva de crecimiento para el victimista radica en hacerse protagonista de su propia vida mediante el ejercicio continuado en la toma de decisiones concretas y delimitadas en el tiempo. He de decir que cuando trabajo el victimismo en equipos lo hago siempre desde el punto de vista de la comunicación y suelo oponer a él no el narcisismo, sino el protagonismo, es decir la toma de responsabilidad sobre nuestros actos y lo que pasa. Añado además que empieza a extenderse mucho la epidemia de pensamiento positivo que insufla a las personas de pensamientos como “todo es posible si yo quiero” y otros similares. Sobre el enorme peligro de este tipo de corrientes, ya hemos hablado en Innovación invisible en el apartado Algunos recortes frecuentes de la realidad.

 

SUPOSICIONES BÁSICAS DE BION

Se trata de una de las formulaciones de extremos en equipo más inteligentes que conozco. En el modelo sociotécnico de relaciones grupales de Tavistock basado en el maestro Wilfred Bion, se trabaja con ciertas suposiciones básicas que se dan en todos los equipos como reacción natural contra el movimiento grupal a un comportamiento más maduro. Mi maestro Eduardo Cabrera me mostró la enorme utilidad de trabajar la toma de conciencia de estas suposiciones básicas en dinámicas breves de alto impacto con equipos. Añado que esta teoría de grupos está intimamente relacionada con la terapia transaccional y con la gestáltica. Comparto con el lector/a brevemente el listado de suposiciones básicas que identificará claramente en su realidad diaria a efectos de que pueda trabajarlas en detalle:

Los tres supuestos básicos de BION:

  • La suposición de dependencia. Los miembros del equipo se comportan como si tuvieran que depender o ser cuidados por alguien superior y omnipotente. Se comportan como estúpidos e incompetentes a la espera continua de ser rescatados por una personalidad mesiánica que les dirija al logro de sus objetivos. Los miembros del equipo se evaden de su responsabilidad individual y no ejercen su autoridad personal al amparo de este supuesto salvador.
  • La suposición de emparejamiento. Varios miembros del equipo se escinden y formar pequeñas camarillas y parejas evadiendo su responsabilidad con el equipo y buscando autoindulgencia mutua. Este comportamiento redunda en la falta de sentido de pertenencia y en el cuestionamiento continuo del bien común. Las simpatías personales dentro de un equipo son necesarias pero cuando limitan la transparencia y el desarrollo de la cohesión interna, inciden en el desastre.
  • La suposición de pelea o huida. Los miembros del equipo ven en el propio equipo un refugio en el que estar a salvo del cambio y la ansiedad. Al asumir que el equipo es la posada y no el camino, los miembros están destruyendo toda capacidad de mejora, desempeño efectivo y aprendizaje. Ante esto, surgen dos actitudes bien diferenciadas. O bien se pelea mediante una actitud agresiva de competitividad voraz y basada en la supervivencia (falta de compañerismo, egoísmo, despotismo, actitud de estrella). O bien se huye mediante una actitud pasiva basada en comportamientos improductivos (balones fuera, hacer el trámite, fichar,etc…).

Y un supuesto añadido:

  • La suposición de unidad. Los miembros del equipo para evitar el conflicto, plantean decisiones en torno a un nivel mediocre que satisfaga a todos y haga que cualquier acto o palabra pasen desapercibidos. Sin embargo, lector/a, el conflicto es siempre necesario en los equipos y su aceptación y el aprendizaje posterior es sinónimo de alta madurez. La suposición de unidad está ampliamente extendida en organizaciones jerárquicas tradicionales donde el peso de los roles impide el desarrollo natural de la vida de los equipos.

 

DISFUNCIONES DE LENCIONI

Otra aproximación igualmente útil para los equipos la aporta el maestro Lencioni. Hace poco habló de las 5 disfunciones que impiden a un equipo alcanzar una sinergia común o un objetivo. Se trata de etapas progresivas que recorren los equipos hasta llegar al desastre. Como sabéis, en este blog si alguien lo ha explicado mejor, tendemos a compartir lo que ya se ha dicho antes que a reescribirlo. El siguiente gráfico pertenece a nuestros amigos argentinos de Anzizar, coaching gráfico y no necesita mayor explicación:

5-Disfunciones

 

***