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#REDacciones: Piedras preciosas

Artículo de David Criado publicado el 07/11/2011 en Blog de everis: optimismo e ilusión, otra forma de entender la consultoría bajo el título Piedras preciosas

Las desgracias más temidas son, de ordinario, las que no llegan jamás”. James Russell Lowell, poeta romántico (1819-1891).

A mi mujer le encantan los minerales. De ella he aprendido a valorar todo tipo de minerales más allá de los que todos conocemos. También he aprendido una lección que hoy quiero compartir con vosotros y que me hace pensar que con actitud crítica y constructiva, incluso de los minerales petrificados, elementos que son totalmente inanimados, se puede aprender algo.

Seamos realistas: no sabemos equivocarnos. La mayor parte de nuestros traumas individuales y corporativos provienen de no saber asumir que nos equivocamos. Somos falibles. Todos. Nadie en su sano juicio hoy en día repetiría esa famosa frase trágica que dice: “Soy la persona que más admiro porque soy la persona que me ha enseñado a equivocarme”. Porque admiramos a otros, a otros que además supuestamente nunca se equivocan. De hecho queremos contratar a gente que no se equivoca con equipos que no se equivocan. El error no forma parte de los balances de resultados, no existen casos de fracaso. Pero hay algo aún más artificial e inhumano.

Por defecto, las organizaciones actuales no dejan trabajar a sus empleados. Es a posteriori cuando una organización (esa entelequia necesaria) se plantea si un trabajador puede o no puede tener facilidades para cumplir con su objetivo o aún tiene que ganárselas. Es como si cada día alimentáramos un terreno minado a través del cual deben discurrir nuestros ejércitos pensando que aquellos que lleguen vivos serás los mejores. Esta afirmación que parece irreverente es extensible a la gran parte de ámbitos de la sociedad. También por defecto, las familias no dejan desarrollarse a sus hijoslas escuelas no dejan desarrollarse a sus alumnoslos partidos políticos no favorecen el disenso. Hemos sido educados para obedecer y en la mayor parte de casos para superar la adversidad. Manejamos ideas prefijadas con una resistencia a la influencia externa que ha sido admirable pero que debemos superar. En la escala de dureza geológica de Rosiwal los valores y las figuras de referencia que manejamos en la familia, en la escuela y en las organizaciones equivalen a diamantes altamente valiosos y admirables. Aún siendo extremadamente bellos e intocables y habiéndose formado tras siglos de sudor y sangre, los protegemos de la abrasión del cambio como un tesoro inmutable. Hemos generado castas de valores y arquetipos modélicos de personas que sobreviven con heroicidad al envite de los cambios. Sin embargo ha llegado la hora de que asumamos que no todos los valores y por descontado ninguna persona tiene dureza 10. Más bien al contrario nuestra sociedad, como ocurre en el mundo de los minerales, está sustentada sobre elementos que conviven y cuya dureza y permeabilidad es variable. El valor de cada mineral y cada persona es incalculable, más aún cuando son capaces de conectarse y lograr sistemas de una enorme belleza y complejidad.

Por otro lado, a menudo aquello que más valoramos coincide con aquello que es más escaso o difícil de conseguir. Parece como si la naturaleza por sus propios medios se encargara de esconder la belleza para garantizar que solo unos pocos pueden acceder a ella. Curiosa percepción de la naturaleza la de nuestra especie que tiende a valorar aquello que le resulta inalcanzable. En esta suerte de búsqueda continua de lo más elevado, hemos encumbrado la figura del líder y la idea de organización. Somos parte de las marcas, hemos ideado estructuras con departamentos estanco a los que llegar tras un duro camino de sacrificios rituales. Antes matábamos vacas o vírgenes vestales, ahora sacrificamos nuestras propias vidas en el viaje. No sabemos vivir sin ganar. Hace ahora dos meses que decidí sacrificar la perfección, no aspirar a ser el mejor o ese modelo que todos tenemos en mente. Creo como sabéis que es necesario un trabajo continuo tanto personal como colectivo para reformular algunas piedras angulares de nuestro sistema y modelo de vida. Esta nueva concepción de nuestra realidad debe abarcar no solo a unos pocos privilegiados.

En everis comenzamos a darnos cuenta de que por ese mismo terreno minado también perdíamos a personas como mínimo igual de valiosas que las que llegaban al final. Por eso hemos cambiado el final y por eso queremos reescribir todo el terreno. Comenzamos a cuajar un modelo de carreras que es ambicioso porque personaliza, porque habla en colectivo de lo que somos pero también comienza a preguntarte lo que quieres ser. Nos queda mucho terreno por reescribir pero al menos lo estamos intentando. Es mucho más de lo que pueden decir más del 99% de organizaciones actuales. Hasta hace unas décadas el accidente geográfico más parecido a una organización era una montaña. Cada día vivíamos nuestro propio capítulo de Al filo de lo imposible, ese famoso programa de Televisión Española que narra las peripecias de escaladores de Annapurnas, buceadores de océanos pacíficos y aventureros innatos de lo desconocido. Solo llegaban los que estaban dispuestos a aguantar la respiración, aquellos que superaban las inclemencias de la naturaleza compitiendo contra el resto de equipos. Cualquier error o paso en falso suponía la más terrible muerte. Admirábamos a los que sabían no equivocarse y ascender. Había campamentos base que daban estabilidad y una única cima para todos pero todo era hielo, nieve y roca. Ahora el accidente geográfico más parecido a una organización de hoy es el bosque. El bosque no tiene cimas porque cada uno define cuál es su propia cima. El bosque tiene variedad, es heterogéneo y rico, es variable, nos invita a equivocarnos y aprender. Aquí la gravedad y la inercia juegan a favor. Y aunque en la naturaleza es cierto que el pez grande se come al chico, pero por cada caso en que esto ocurre, cien más nos demuestran que las especies colaboran. En algún momento de nuestro viaje deberemos pararnos y superar la montaña para programar día a día en ese nuevo bosque nuestro propio capítulo de Al filo de lo posible. Porque es posible, porque todos –sin excepción- somos piedras preciosas de esta realidad desconocida. Y no hay mayor aventura que explorar aquello que jamás nadie ha imaginado.

BRIC offshoring: la cara B

Fotografía de Gugaon, una de las principales ciudades tecnológicas de la India y sede de varias multinacionales. El progreso convive impasible con la miseria más absoluta

El offshoring es una vía rápida que favorece el crecimiento a corto y medio plazo del margen de beneficios de muchas compañías deslocalizando los focos de creación de  producto y promoviendo socialmente el empleo y la cualificación de las personas contratadas. Hasta aquí la cara A de esta realidad. Cuando acuciados por los márgenes de beneficios, muchas compañías plantearon la externalización de sus procesos de negocio aquello me pareció que tenía mucho sentido. De hecho viví externalizaciones y fueron exitosas con beneficios divididos por ambas partes: personas de las organizaciones que tuvieron la idea y personas implicadas en otras organizaciones (porque las organizaciones son eso: PERSONAS). El siguiente paso era no solo buscar un entorno que fuera más beneficioso a nivel de organización, sino además buscar otro entorno que fuera más barato a nivel de localización. España en parte tuvo un crecimiento elevado porque los salarios eran muy bajos y muchas compañías invirtieron esfuerzo en asentarse en nuestra región. Luego le tocó el turno a los países del este. El siguiente paso era irse cada vez más allá. Mi pregunta es qué haremos para abaratar costes cuando ya no quede más allá. Cuando la Compañía de las Indias y otros organismos posteriores controlaron las aguas y dejaron de existir los piratas globales en busca de aventuras (y muertes asociadas a esas aventuras), la profesión de pirata se vio obligada a restringirse a aquellas zonas en las que nadie ponía ley. Hace poco sufrimos experiencias en este sentido en costas africanas. Algo similar puede ocurrir con los trabajadores del conocimiento. Cuando ya no queden regiones que offshorizar, puede que generemos pequeños territorios sin ley. Ahora que los mercados consiguieron gobiernar Italia y Grecia ya sin tapujos ni encubrimientos, puede que en un futuro lejano generen estados propios. El concepto o el nombre de las macroestructuras en las que vivamos no me preocupa tanto porque soy patriota de mis valores, no de mis banderas. Me preocupa sin embargo el hecho de que la pérdida de ese empoderamiento social se traslade a lugares en los que reine “el todo vale”.  Como dije en marzo creo que vamos hacia un modelo de consultoría que pasará De la pirámide al rombo. Además vamos hacia entornos muy abiertos, en red y descentralizados. Trabajaremos realmente en global. Aunque estoy convencido de que la productividad y el sentimiento de comunidad seguirán siendo muy locales ¿Sabremos conciliar este modelo descentralizado con la sostenibilidad social? ¿Podremos controlar abusos y desigualdades?

De camino al trabajo he estado hablando online con cuatro amigos que trabajan en diferentes mercados con puestos de cierta responsabilidad: una gran consultora, una gran ingeniería, un distribuidor logístico (aduanas y mercados) y una empresa de telecomunicaciones. Por motivos de confidencialidad y respeto no daré nombres de ninguno de ellos pero me pareció interesante compartir este workshop improvisado en la red. Hoy, de una forma cercana y casi sin querer (somos amigos de toda la vida en muchos casos) hemos hablado de experiencias de offshoring con equipos indios. Ha sido a raíz de esta noticia que he leído en la red nada más levantarme: http://t.co/EWBrJb5N Lo he tuiteado esta mañana bajo el epígrafe: Las BRIC tienen precio. Creo que la forma más ágil de razonar y analizar la realidad a menudo es abordando los casos más extremos, es decir radicalizando y polarizando para encontrar luego un término medio. En el caso del offshoring, aunque se hace offshorin Personalmente no tengo ninguna experiencia con offshoring ni trabajo con equipos indios pero ellos trabajan a diario desde hace 3 años o más con gente otras poblaciones que no son Delhi (capital donde no hay casi actividad industrial). En Gurgaon a 20 km. de Delhi se encuentran las principales compañías: Microsoft, Ericsson, etc…) Por lo que me cuentan aunque en Delhi sale barato contratar, en ciudades periféricas sale aún más barato y los centros de negocio están fuera de la capital. En Bombay y Bangalore (centros logísticos) se concentra mucha actividad de multinacionales pero en el sur, en el estado de Kerala y en concreto en la ciudad de Trivandum hay centros tecnológicos importantes por la razón que os comentaba. Para que os hagáis una idea, en Trivandrum que es la capital del estado de Kerala no tiene aceras y por lo que me comentan tiene un alto grado de pobreza y barriadas construidas en barrizales. Esto contrasta con que el 80% de la economía del estado (Kerala) sea producto de la ingeniería de software.

Los cuatro me han dicho que en India no hay problema de personal en cuanto a cantidad. Uno de ellos me ha dicho que necesitaron una vez ampliar un proyecto con mil personas y a la mañana siguiente tenían al triple de personas en la puerta pidiendo trabajo. El problema no es de disponibilidad, sino de calidad de conocimiento. En nuestra industria (que poco me gusta esta palabra) el conocimiento y su calidad (actitud, experiencia, perspectiva,… y otros in/tangibles)  son diferenciales. La sensación de mis cuatro amigos era la misma: generalmente un 10% del trabajo realizado merece la pena y es salvable, igual pasa con los profesionales. Por lo que uno de ellos decía ese 10% trabaja muy bien pero cobra solo un poco más de los 200 euros que cobran el resto.  A simple vista parece imposible competir con este tipo de empleados que necesitan por su cruda realidad subsistir a cualquier precio. Os comparto un testimonio sobre una experiencia concreta que me comentaba uno de mis amigos:

Vino a la oficina un ingeniero de la parte de civil que no había quien le sacara del estándar. El problema es que la persona solo sabía trabajar con el estándar, le habían enseñado a trabajar así y no sabía hacer nada de una manera distinta. Le decíamos que si hacía ese cálculo un elemento acabaría chocándose con los otros y toda la estructura se resentiría pero él nos decía “ya, pero es el estándar”. Nosotros le comentábamos que a veces tienes que saltarte el estándar y que este era un caso porque el elemento no se podía construir. Pero él insistía “ya pero hay que hacerlo así”. En resumen, no razonaba. Tenía memorizado un procedimiento y cualquier creatividad o adaptación no era necesaria para él. Posteriormente, vino su jefe a pedirnos perdón porque el estándar no valía para ese caso.

Este testimonio me parece importante a la hora de dirimir qué es lo realmente importante para una organización o un equipo: alguien que haga su trabajo sin rechistar ni cuestionar nada o alguien que se adapte y sea capaz de mejorar a partir de la experiencia. El primer caso creo que es el que nos ha llevado a la situación actual y es el paradigma del mundo-fábrica. A este caso se adecúan muy bien países emergentes cuyo cumplimiento de los derechos humanos sea más que cuestionable ya que la supervivencia en condiciones extremas favorece la aceptación de recortes de valor en la pirámide de Maslow. La gente que vive en esos guettos no busca la realización, busca sobrevivir. Por otro lado el segundo caso es el paradigma del mundo-conocimiento donde el valor se encuentra en la capacidad empática, transaccional e intrínseca de cada uno de los nodos de la red. Una persona crítica vale por cien, te hace mejorar, te hace sobrevivir con su conocimiento en un mundo que ya es conocimiento. El valor-persona del que siempre hablamos en http://vorpalina.org es en este escenario más importante que el corto plazo y el crecimiento autoimpuesto. Los ritmos son menores, la calidad de vida y la sostenibilidad del ecosistema sin embargo son absolutas. En el blog ya hemos hablado de muchos valores y modelos de trabajo enfocados a este segundo caso. El problema real no es que no se pueda competir con costes es qué quiere realmente una empresa: cantidad, calidad o un plausible término medio. Pero sigo con el workshop de esta mañana:

Uno de los cuatro me ha dicho que un compañero consideraba que lamentablemente la India no será una potencia real porque no sabe explotar ni invertir conocimiento y actúa como proveedor de masa y no como generador de masa crítica. Sin embargo India aparece en todos los rankings como el fabricante de software líder mundial junto a Japón o Estados Unidos. A menudo tal vez, no se trate solo de números. India es productiva pero a qué nivel y precio y con qué calidad. Otro de ellos me ha dicho que tras un proceso de selección, se daban cuenta de que llegaba gente muy poco preparada y que eran necesarios periodos de transición de muchos meses para que fueran operativos y que ello penalizaba los proyectos. Aún así los proyectos se cerraban y aquello salía adelante con pingües beneficios para la compañía. De nuevo, aunque se penalicen vidas reales y no se contribuya al desarrollo sostenible de la sociedad, parece que todo –por lo que me comentaba- estaba justificado. Uno de ellos me comentaba que India es aún más impactante por las desigualdades sociales, la miseria y la sobreexplotación que por ejemplo China por la experiencia que él tuvo también en Hong Kong ayudando a instalar un importante sistema de telecomunicaciones. Parece que en este tipo de ciudades laborales inmediatamente próximas a las oficinas se encuentran núcleos de población más que desfavorecida en las que es frecuente encontrar casos de malnutrición, abandono y pobreza extrema sin apenas servicios primarios como agua potable o la mínima higiene recomendada por la OMS. Este último amigo volvió algo traumatizado de allí pero me comentaba que había compañeros que habían tenido que cumplir plazos muy restrictivos y que el nivel de exigencia era muy alto ya que se presupone que el entorno productivo allí debe dar muchos más beneficios que en cualquier país occidental. A todos ellos les había hecho reflexionar sobre el modelo de crecimiento del sistema capitalista y de nuestra sociedad y sobre el coste real de nuestra calidad de vida. Entrecomillo un comentario que me parece relevante:

Socialmente hay una desigualdad muy grande… la ciudad (Gurgaon, sede de las principales multinacionales) es un asco, muchísima basura. La comida es muy mala. Lo que más me chocó fue ver a un niño comiendo del suelo en la misma puerta del edificio de la empresa. Por desgracia la mayor parte de gente que hay allí a la segunda semana se acostumbra y deja de ver la miseria”.

Este testimonio es realmente demoledor. El niño no comía en el suelo, sino ¡del suelo! y por otro lado era completamente invisible para los trabajadores de aquella empresa…

Como veis, con algo tan cercano como cuatro amigos se demuestra claramente que ya vivimos en global y es un hecho. Aunque como decía hace poco, parece que nos equivocamos en local pero pensamos en global por lo que nos quieren hacer creer. Parece necesario superar este choque entre vivir bien en local y no aportar nada globalmente. En el mundo RED la nueva actitud responsable se basa en comportarse socialmente pero no solo a dos mil metros de mi sede sino en cada región en la que nuestra actividad pueda generar valor. Cuanto más valor social, mayor valor humano y sostenible. No vamos a seguir creciendo eternamente, el sistema fracturado no tiene horizontes infinitos. Tampoco podemos seguir conviviendo con los ciclos de crisis y alza eternamente porque nuestra memoria colectiva también tiene un límite. Se trata de ser éticamente higiénicos y ser responsables con lo que hacemos y la imagen que proyectamos. No se trata de producir sin más, se trata de lograr el famoso equilibrio entre entornos y principios que todos, en todas las partes del mundo, demandamos inconscientemente. Podemos seguir explotando el horno hasta que ya reviente y estallen los bollos y perdamos todos el negocio o podemos dedicarnos a hacer bollos mejores de los que todo el mundo hable. Y bien.

el talento trastornado

Estudio realizado por el Sarq (Sindicato de Arquitectos) en 2011 en el que se concluye que el 73% de arquitectos españoles está buscando trabajo fuera de nuestro país

Disculpad que siga en tono Scruch porque no es una simple queja. Me está afectando. Sigo preocupado con el despilfarro de talento en España, en concreto por lo que algunos denominan ya la Diáspora del talento en España y que es un problema muy grave que tiene su orígen conceptual en el fenómeno del brain drain (la entrada de wikipedia que os enlazo hace un repaso histórico muy interesante) o del llamado human capital flight, literalmente: el vuelo del capital humano. Luisa Montuschi ha realizado un estudio más que interesante sobre la capacidad que tienen las comunidades de perder talento y sobre las migraciones del capital humano en la Sociedad de la Información y más en concreto en la clase PTK (Profesional, Technical and Kindred). Gilles Saint-Paul, de la Toulouse School of Economics hace ya tres años escribió un artículo titulado The european brain drain: european workers living in US cuyas premisas y comportamientos socio-económicos parecen trasladarse cada vez al ámbito local, en este caso a nuestro país. También es un problema que ya ocurrió en Argentina hace algunos años y del que habla Micaela Persson en El drenaje de cerebros: una aproximación holística a la realidad argentina. El abstract de este artículo puede servirnos de advertencia y WARNING local para nuestro caso:

En la actualidad existen unos 7000 científicos argentinos trabajando en el exterior, que a diferencia de las emigraciones precedentes, el origen de las causas se fundamenta en cuestiones básicamente económicas. En tal sentido, este país periférico subsidia la actividad científica de los países del centro, acrecentando la brecha del desarrollo, anulando así, cualquier perspectiva de avance en el desarrollo nacional, paradójicamente, en un contexto en donde el mundo compite por el dominio del saber.

La historia es cíclica y esta vez también se repite. Ya no migramos por guerras, sino en busca de conocimiento. Parafraseando a Micaela, “subsidiamos” la actividad del conocimiento a países creadores y convertimos a nuestro país en un mero consumidor de conocimiento. Estamos desaprovechando diariamente la oportunidad de ser parte del eje vertebrador del conocimiento. Y lo malo es que tenemos conocimiento pero no sabemos como gestionarlo y lo maltratamos. En la sociedad del conocimiento, es así como estamos evitando en España nuestro desarrollo como comunidad, no de otra forma. Obviamos este problema a la espera de un mesías. Problema: el mesías eres tú.

Creo que esta noche hay un debate de dos personas que se van a presentar a presidentes del gobierno. El problema es que no me preocupa lo que van a decir. Nada. En los últimos 30 días, 4 amigos míos con estudios superiores, cada uno con conocimiento en diferentes ramas de consultoría e I+D y alrededor de 10 años deambulando por empresas e instituciones españolas, se han ido fuera cansados de la falta de reconocimiento y de la cultura de trabajo nativa. No saben si encontrarán lo que quieren fuera de este país pero sí están convencidos de que aquí dentro no pueden abrirse paso de ninguna manera. Estamos hablando de un problema grave de reconocimiento y canalización de talento. Las razones que me expusieron el otro día entre cañas no tuvieron nada que ver con la crisis, con los bancos, con finanzas, con los 55.000 millones que han descubierto en Alemania o los tropecientos mil que faltan en Grecia. Sobre todo porque parece que en los últimos meses criticamos en global pero no paramos de equivocarnos en local.

Ellos se van porque no encuentran cabida aceptable en un modelo de mercado orientado a servicios y al corto plazo. El detalle argumental que me dieron es este:

  • Falta de financiación en investigación y de un plan riguroso y transversal de I+D+i que genere ecosistema y cultura, conexión entre la investigación y la calidad de vida (la inversión). No hay networking de conocimiento ni conciencia de ello. Priman los eventos y congresos e iniciativas personales de gente admirable pero nuestro modelo de trabajo país no es transaccional porque ni siquiera es relacional. Estoy orgulloso de nuestra propuesta i-deals en este sentido y nunca le sabré expresar a @angelsanchez la falta que hace su planteamiento en este sentido.
  • Falta de capacidad de desarrollo de negocio a gran escala. Existe un gran tejido PYME en todos los sectores pero los casos de grandes éxitos o fracasos (incluso) a nivel internacional son aún muy tímidos. La proyección es compleja aunque hay ejemplos de que es posible un cambio. El problema es que el cambio es a base de mucho desgaste y el coste es elevado.
  • Nula cultura de aprendizaje y mejora continua. Se castiga y se hunden negocios al primer error o revés del mercado.  Achaco esta falta a la carencia de un modelo educativo sólido y continuado con cambios constantes de planes y sistema a través de los diferentes gobiernos. También a una desconcienciación masiva del hecho de que la educación nos afecta y es responsabilidad de todos. En el blog hay modelos educativos con los que sabéis que simpatizo y que evitan esta carencia.
  • Ausencia casi total de networking y cultura de innovación abierta. A excepción de iniciativas de pequeña escala y pioneros. En el mundo 3.0 del que habla Ghemawat caminamos con pies de dinosaurio, luchando por separado y sin aprender en común. CERO inteligencia colectiva a pesar de iniciativas sectoriales y comunitarias encomiables pero que actualmente son quijotescas. No hay cultura de colaboración. Seguimos compitiendo con el “menos recursos por más dinero” en lugar de asumir el “más recursos con más conexión”
  • Maltrato continuo de la creatividad en entornos de fábrica constante en los que se prima la masa sobre el detalle. Pérdida de valores artesanos, cercanía y humanidad.
  • Incomprensión de lenguaje. La sociedad no habla el idioma de los técnicos y solo paga por aquello que comprende. Triunfan los negocios generalistas con un público objeto maximalista. Ni el mercado español habla su idioma ni ellos hablan el idioma del mercado español. Aunque hablan en castellano, resulta que sienten que piensan en inglés. Porque sus ideas vienen de fuera. Consecuencia: deciden irse a aprender el idioma en el que piensan para de paso aplicarlo al planeta en el que viven. Esta desambigüación políglota genera un trastorno grave del talento. Hace unos días @berniehernie decía de algún modo que hace falta superar esta incomprensión entre actores mediante la formación y la tecnificación. Menos MBAs y más gente con inquietudes que sepa concretar.
  • Ausencia de motivación tras probar suerte en el mercado español. Bolsa de trabajo débil, sistema de retribución cuestionable, y de nuevo mala inversión. Invertir no consiste en gastar, consiste en plear un dinero para sacar un beneficio mutuo. Es la forma más antigua de colaboración después del mercadeo. Hecho: No sabemos invertir en conocimiento.
  • Asesinato de ideas por medio de la burocracia y los aparatos 1.0. Crimen perpretrado en estrecha colaboración por Estado y clase empresarial. Tímida aparición de thinktank de conocimiento, no orientados a política ni al poder sino a generar valor social real. Estos núcleos de conocimiento están controlados por las grandes corporaciones que a su vez manejan cultura 1.0. El papel dinamizador de I+D+i en Telefónica en España es esencial pero está excesivamente concentrado el control de estos focos de conocimiento.

Los 4 intentaron intrainnovar en las diferentes organizaciones a lo largo de su carrera y los 4 hayaron la misma respuesta día tras día. Yo  también estoy algo desencantado con la falta de permeabilidad de las organizaciones con las que he colaborado. Y eso en un mundo en el que la innovación dejará de venir de San Francisco y de los laboratorios para instalarse en cada casa. Tal vez por eso no me interese el debate de esta noche. Porque esta noche nadie hablará en serio de innovación, de emprendimiento ni de educación. Ninguna de las tres da dinero ni votos a corto plazo y sin embargo son pilares del nuevo estado de bienestar. Sobre todo la educación. Lo que históricamente sí da dinero y genera afinidad es la gestión del miedo. Las propuestas de cambio son propuestas de continuidad, de gente que ha formulado en otro tiempo el modelo que ya ha dejado de funcionar. Esta noche cuando escuchéis atentos al televisor los mensajes catastrofistas del otro y los mesiánicos propios, cuando oigáis el “y tú más” comenzad a entonar internamente el “y yo cada vez menos“. Y sobre todo, haced algo por evitarlo 😉

Y sin embargo hemos avanzado: Antes nos exiliábamos por hambre en busca de dinero, perseguidos por nuestras ideas políticas; ahora nos exiliamos por conocimiento en busca de dinero, maltratados por nuestras ideas. 🙁

Otros artículos:

Educar talentos para exportar artículo del diario Expansión y empleo.

Estudio sobre drenaje de cerebros realizado en Venezuela con reflexiones interesantes del fenómeno de drain brain.

Drenaje de cerebros. Marco histórico y conceptual por Enrique Oteiza, Buenos Aires

Crear y perder cerebros pone en riesgo el futuro, Tulio del Bono, La Nación, Buenos Aires.

vivir sin ganar

Echo de menos los tiempos en que todos podíamos vivir sin ganar

@maricelarosales en twitter, 20:59 29/10/2011

¿Realmente hemos superado la sociedad feudal o la hemos replicado en microestructuras más o menos asumibles? Tal vez el siguiente paso sea gobernarnos: gobernar nuestro día a día, nuestros sueños, nuestro mensaje en el mundo. Aunque sea porque solo tenemos una vida.

Desde hace mucho tiempo sostengo y compruebo cada día una tesis dolorosa que hoy quiero compartir con vosotros: Las organizaciones actuales no dejan trabajar a sus empleados. Vivimos estructuras sociales en las que se prima y ensalza la figura del señor sobre aquellos que aún no son señores, la figura del líder sobre el resto de mortales, porque en gran medida seguimos buscando la deidad. Y esto -en una era en la que la ética y la razón humanas son extraordinarias- carece por completo de sentido porque trabajamos en función de generar necesidades y aspiraciones para luego gestionarlas, y no en función de cuidar y alimentar motivaciones. Mal, realmente muy mal. Esto ocurre por lo general en cada estructura social que hemos creado. A pesar de vivir en un mundo conectado, ningún nodo nunca lo tuvo tan difícil. La visibilidad de aquellos que destacan por sí mismos se eclipsa por la de aquellos que son destacados por otros. Hemos hecho un arte de la destreza de la dificultad. Y aunque a menudo todo tiene un precio y una recompensa, tal vez ese precio ya sea muy alto y esa recompensa cada vez se vea más lejana. No dejamos pensar ni admitimos la actitud crítica porque ambas cosas son incómodas. Nos olvidamos del hecho recurrente de que abandonar la zona de confort es el primer paso para generar y ser protagonista de los cambios. Un nodo puede ser un miembro de una familia, un alumno, un investigador, un ciudadano o un empleado. En la familia, en la escuela, en la universidad, en la sociedad y en la empresa construimos cajas más o menos grandes para poder contener y retener. Nos encanta fabricar contenedores, uniformar los sueños, desmotivar talentos. Vivimos una obsesión servil por la propiedad que no nos deja capitalizar ideas o cautivar con el mensaje que dirigimos hacia el mundo. En el reciente post Why Digital Talent Doesn’t Want To Work At Your Company , Aaron Shapiro, autor de Users, not consumers (2011),  detalla los motivos por los que un talento digital no quiere trabajar en tu compañía. Las mismas organizaciones que nos encomiendan realizar determinadas tareas, nos ponen continuamente trabas para ejecutarlas. Parece como si en una gran carrera hacia el mito de la victoria lo menos importante fuera estar conectado, ser transparente o jugar en equipo. Parece como si en cada paso siempre hubiera que empezar de cero porque nuestro predecesor así lo hizo. Amig@s, tenemos un problema muy grave de conocimiento en un mundo de 7.000 millones de personas. Sin señales ni atajos, sin recursos, con ninguna ayuda más que con su propia fe y su conocimiento nodal, cada persona se enfrenta a entornos adversos donde desarrollar actividades que generen beneficio. Estés donde estés, pase lo que pase, caiga quien caiga. En este escenario, tomar cualquier decisión es un problema antes que una oportunidad. Porque se exige beneficio, porque necesitamos ganar ya. La pregunta es ¿beneficio para quién y por qué?

Entra en juego también una proporción de dependencias desigual. Aquel que te contrata depende de ti y tú de él pero debemos comportarnos como si nada de esto fuera con nosotros. En esta simulación el protocolo y el secretismo son los reyes y aquel que se adapte y haga suya la adversidad será el dueño de su mundo. Esta obsesión por la propiedad y el conservadurismo es solo superada por un matrimonio con solera formado por el corto plazo y la seguridad. Estos ingredientes que bien mezclados han fabricado grandes cosas durante décadas, miran con recelo y apatía un nuevo discurso que se abre paso entre los jóvenes. Queremos cambiar el mundo. Y queremos empezar por nuestro entorno. Somos 7.000 millones de personas y a pesar de disfrutar el mayor estadio evolutivo de la Historia en materia de comunicaciones, no sabemos compartir. Sabemos gastar mucho dinero en tecnología y agotar nuestros esfuerzos en generar silos de innovación. Pero no somos innovadores. Porque la innovación empieza a convertirse en un negocio más que en una actitud ante la vida. Creamos todo esto como si se tratase de una excepción y no de una cultura, de una nueva forma vieja de entender la vida. De hecho las organizaciones valoran sobremanera a dos tipos de personas: aquellos que hacen más con menos, y aquellos que hacen que otros hagan más con menos. Aunque sea duro tener que recordarlo en medio de esta vorágine de dogmas, a menudo cuanto más se aporta y más recursos se dedican a una persona, mejor acomete su trabajo. Aprendamos de la Historia. La ecuación se ha ido torciendo hasta que a lo largo de décadas de desgaste la hemos invertido por completo. Tal vez sea hora de pensar y no solo de ejecutarlo todo con urgencia. Tal vez ahora debamos cuidar aquello que es el valor absoluto y relativo de las organizaciones: las personas. No hablo solo de recursos económicos, hablo del mayor potencial de beneficios que jamás hemos conocido. Hablo de ti.

Hay muchas formas de no dejar trabajar a un empleado. La más común es la imposición de restricciones basadas en un modelo de desconfianza apriorístico. Estamos hablando de crear castas que en la antigüedad se creaban con estamentos totalmente impermeables y que hoy en dia se generan cada vez que alguien decide excluir a una persona creando una lista de correo, un grupo restringido en una red social o un mensaje privado que nadie más conoce. Ahora es mucho más fácil comunicarse pero esta facilidad la hemos empleado para perpetuar los modelos que ya todos conocemos, no para cambiarlos. En la base estamos hablando del elitismo formado por aquellos en los que sí se puede confiar y aquellos que han de ser gobernados. Se trata de desconfiar en la buena voluntad de un empleado antes de que éste nos demuestre lo contrario. El nuevo mundo en RED se basa en el gobierno de todos y por todos, en modelos ágiles de trabajo en los que el mérito pueda primar sobre la propia estructura de trabajo.  Y hasta que no comprendamos que cualquier nodo puede generar valor, hasta que no bajemos de nuestros púlpitos de speakers y nos relacionemos, hasta que no respetemos al otro como igual pese a mi flamante éxito o mi halo, todo trabajo será vano y no haremos más que replicar por el mundo élites de iluminados pretenciosos. Aquellos que piensen que desconfiar por defecto es lo que nos ha hecho evolucionar como especie hasta alcanzar las más altas cimas de la cadena trófica, que piensen en cualquier invento que les rodee en estos momentos y en la forma en que ha sido creado. La confianza en una persona es la base de los más altos sentimientos y valores que proyectamos hacia nuestros semejantes: amor, justicia, honor y solidaridad, entre muchos otros. Tendemos, como decía sir Bertrand Russell en El poder, a acaudillar o a confiar en un caudillo o a hacer ambas cosas en según qué circunstancias. Pues bien, cada vez tendemos más hacia lo tercero y menos a hacia el todo o nada. Estoy leyendo el Mundo 3.0 del que habla Ghemawat Es un mundo realmente conectado del que tal vez aún hoy estemos lejos. Un mundo de confianza y cooperación real, un mundo que se aleja del idealismo de un planeta económicamente global sostenido por los conceptos basura que tantas desgracias han cosechado, y se acerca pragmáticamente a un mundo útil para todos, basado en realidades.

Hay algo inquietante que no me deja dormir: Si no confías en una persona, ¿por qué dejas que trabaje para ti?, ¿por qué esa persona está en tu vida? Algunos defienden que la desconfianza es lícita porque se contrata a una persona para algo concreto en un determinado momento y que esa persona solo tiene que hacer ese algo concreto cuando se lo pidas. La segunda pregunta a esto es la siguiente: Si tratamos a las personas como a bestias domésticas, ¿por qué esperamos que generen un valor diferencial como personas?

Mucho antes que la Red, mucho antes incluso que cualquier organización religiosa y tribal, las comunidades autogestionadas más antiguas y exitosas que existen son las agrícolas. Trasladar las lecciones aprendidas a lo largo de siglos de evolución a la mejora de nuestro modelo de vida sería un gran avance. El pasado es la innovación. Aquí un ejemplo: la paradoja valenciana.

habilidades del futuro

habilidades del futuro

Os recomiendo la lectura del post Las habilidades del futuro de Andres Schuschny sobre el informe Future work skills 2020 elaborado por el Institute for the Future donde se explica qué es exactamente este cuadro de habilidades del futuro. Echad un vistazo al informe, tal vez encontréis interesante la manera en que formulan las nuevas capacidades que debemos desarrollar en el futuro. En este nuevo entorno cada vez sonarán menos las palabras liderazgo, éxito y competencia y el prefijo CO- y la palabra social serán protagonistas.