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Una nueva forma de entender la empresa

Una nueva forma de entender la empresa

 

“Una vida sin exámen no merece la pena ser vivida”

maestro Sócrates (Apología de Sócrates, s.V a.C)

 

Acompaño a las empresas en un camino lento desde algo que saben que tienen que cambiar. A menudo ignoran qué es y frecuentemente permanecen distraídos. Parafraseando al maestro Facundo Cabral las organizaciones no están deprimidas, están distraídas. Esta distracción se convierte con el paso del tiempo en resistencia. Alimentan una inercia inconsciente que perpetúa hábitos y creencias arraigadas. Por lo general la forma en la que se obsesionan con atender los árboles no les permite divisar ni comprender el bosque.

Existen una gran cantidad de modelos de cambio con los que los agentes de cambio y facilitadores trabajamos para acompañar esta transición hacia la nueva forma de entender la empresa. Más en concreto y como muestra, yo personalmente he estudiado y tengo en mente cuando trabajo con mis cliente más de treinta modelos diferentes de cambio cultural incluido el mío propio…

Pero ¿Existe alguna idea básica que te permita comprender esta nueva forma de entender la empresa?, ¿Hay algo que caracterice a todos estos nuevos modelos de relaciones laborales?. Sin duda creo que sí. Hoy aportaré el pilar básico que caracteriza a esta nueva forma de comprender la empresa. Comenzamos.

A la hora de sacar adelante un negocio sostenible en el tiempo, tres enfoques se reparten de acuerdo a esta distribución común:

  • MUCHOS DIRECTIVOS creen que el recurso más importante para sacar adelante un negocio es el ahorro de costes y la maximización de beneficios. El problema fundamental es que entienden ambas estrategias como medidas previas y no como resultados de una cultura concreta. Con buena intención intentan a menudo recortar en costes de producción y reducir márgenes de beneficio para hacer sostenible su estructura de trabajo. El problema es que acaban generando a largo plazo culturales y climas de trabajo basados en el desencanto y la desafección laboral.
  • UNOS POCOS DIRECTIVOS creen que el recurso más importante para sacar adelante un negocio es que sus empleados tengan condiciones laborales mejores que las que podrían encontrar comparativamente en el mercado. Generalmente hablan de salarios mejores o de políticas de conciliación. Explicaré brevemente por qué creo que este enfoque es erróneo. Hace ya muchos años que los psicólogos de la conducta y la motivación, con Herzberg como pionero, vienen demostrando que a partir de un mínimo razonable el incremento salarial progresivo no es un factor de motivación continuado en sí mismo ni garantiza la satisfacción del trabajador. He estudiado ampliamente este particular y -créanme- no funciona. Por otro lado el abordaje de las políticas de conciliación a menudo está relacionado con la dicotomía “tiempo en el que estás puteado” y “tiempo en el que eres libre para vivir como una persona”. Y esto tampoco funciona por un sencillo motivo: si el tiempo en el que estoy puteado se disminuye, no significa que mi satisfacción mientras estoy ocupado en esa tarea que me agobia, aumente. Reducimos el tiempo del problema, no el problema. En realidad, estos pocos directivos se preocupan bienintencionadamente de motivar a sus empleados, pero con no desmotivarles bastaría.
  • CASI NINGÚN DIRECTIVO se plantea que el recurso más importante para sacar adelante un negocio de forma sostenible en el tiempo es dotar a las personas de tiempo de calidad para trabajar. Ocurre que casi ningún directivo se lo plantea porque muchos expertos en gestión de empresas afirman que la mayor parte de modelos de negocio exitosos en la actualidad están basados en una visión de cantidad y no en una visión de calidad, en recorte de costes y en tiempos de respuesta rápidos. Y esto es completamente cierto si medimos nuestro éxito exclusivamente por el valor económico de mercado (las empresas hace ya tiempo que tienen economías más influyentes que los estados-nación), pero es completamente falso si ampliamos esa comprensión del éxito a la satisfacción o el bienestar de los empleados (términos en los que las empresas no pueden competir con los estados-nación al estar sometidos los gobernantes de estas empresas al único escrutinio público del consumo). Ya sabemos que hoy más que nunca dónde decides gastar tu dinero influye a menudo tanto como dónde decides depositar tu voto. El verdadero problema de estas organizaciones con visión de cantidad (exponenciales y escalables) no reside en que no estén teniendo éxito a nivel de mercado, sino en el modo nada sostenible en que lo hacen. No es el fin que obtienen lo que las nuevas generaciones estamos cuestionando, sino los medios para lograrlo. He trabajado con muchas de estas empresas y la mayoría de ellas viven continuos procesos de crecimiento descontrolado que desembocan en monopolios o controles de sus respectivos mercados, en un aumento de la exigencia de rendimiento al empleado que esconde -o a menudo ni siquiera lo esconde- una encubierta reducción de recursos con los que realizar la tarea, todo lo cual desemboca en una pérdida progresiva de la calidad del producto o servicio y de la calidad de las condiciones laborales, ambientales o sociales en las que se fabrica. Se trata -a mi modo de comprender los datos- de empresas que no son sostenibles a medio y largo plazo: ni para sus clientes ni para sus empleados, ni a con frecuencia para el planeta.

 

Mi intención con este artículo no es abolir por completo la actual economía de mercado sino plantear que dentro de ella, una nueva forma de entender la empresa es posible. Defiendo que esta nueva mentalidad empresarial está basada en un pilar básico que aporta bienestar y salud a las empresas. Este pilar -altamente revolucionario e innovador- se podría resumir así:

DAR ESPACIOS Y TIEMPOS DE CALIDAD A LAS PERSONAS PARA HACER BIEN SU TRABAJO

El recurso más valioso del mundo no es el dinero, es el tiempo bien invertido. El dinero no da dinero. El dinero es uno de los resultados de la manera en la que invertimos nuestro tiempo. Invertir adecuadamente en tiempo de calidad propio y de otros… ¡Eso sí que da dinero! Y mayor satisfacción a todos, he aquí la notable diferencia…

En realidad los centenares de modelos y herramientas con los que trabajo, hablan de una gran cantidad de cosas pero persiguen solo una muy sencilla: Crear y dotar de tiempos y espacios de calidad a las personas para que sean capaces de lograr grandes resultados. Esto implica pasar de evaluar verticalmente el cumplimiento de objetivos a definir conjuntamente las expectativas. Esto no significa prescindir de reglas sino acordar un intercambio de valor equilibrado entre lo que cada empleado da y lo que recibe. Aquellas empresas unidireccionales que no comprenden la tremenda importancia que tiene dejar a las personas hacer su trabajo estorbando lo justo y aportándoles recursos para ello, están condenadas al fracaso. Aquellas empresas grises que no quieren dar espacios y tiempos a sus profesionales para pensar y que basan su sistema de generación de valor en una gestión por desconfianza, están abocadas a la extinción.

Pero ¿Cómo lograr esto? En mi experiencia la forma tradicional de entender la empresa está basada en hacer lo mismo un poco mejor cada año con el menor tiempo posible. La nueva forma de entender la empresa está basada en invertir en tiempo de calidad de las personas para que poner en juego su verdadero potencial. No se trata ya de obtener más con menos y posponer nuestra satisfacción al logro de objetivos, sino de disfrutar rentablemente del camino obteniendo nuestra satisfacción en el proceso.

Para lograr esto creo que existen cuatro factores diferenciales:

  • AMPLIAR LA PERSPECTIVA: Salir de casa. Comprender la perspectiva de las cosas. Este debería ser en todo momento uno de los grandes objetivos de cualquier profesional. Nadie puede comprender la perspectiva y el detalle de la realidad a la que se enfrenta, si limitamos todo el talento de las personas a cubrir el expediente. No nacemos con perspectiva, la adquirimos dedicando tiempo y recursos a entrenarla. Tomamos una gran cantidad de decisiones por intuición. Lo que casi nadie sabe es que la intuición se educa y se cultiva. Educar y cultivar son verbos que necesitan tiempo de atención y compromiso. Aquellos que dedican todo su tiempo a actuar, se hunden en una vorágine de compromisos adquiridos y perpetúan agendas sin sentido. Sin embargo una persona acostumbrada a pensar es la mayor oportunidad de crecimiento para cualquier empresa hoy. La primera clave de esta nueva forma de comprender la empresa es diseñar modelos de trabajo que basen sus estándares de cumplimiento de servicio en el equilibrio saludable entre la reflexión de calidad y la acción ejecutiva en la línea de la nueva ética maker iterativa de ensayo-error. Sacar las cabezas de las metodologías y los ordenadores, hacer que las personas experimenten el el mercado. Menos planificación a largo plazo, más pensamiento estratégico. Menos proceso, más cliente.
  • APRENDER A PENSAR CON CLARIDAD: En la sociedad de la distracción, la atención es clave. Uno de los grandes males de las empresas es su incapacidad constante para establecer tiempos y espacios en los que pensar con claridad. Todo el tiempo asignado se dedica a ejecutar sobre la premisa de que la generación de valor reside tan sólo en la ejecución. De hecho continuamos trabajando estableciendo fases que separan la reflexión de la acción (Analizar-Planficar-Hacer-Evaluar) como si una vez que hemos analizado ya no hiciera falta pensar en absoluto. Permitir a tu equipo disponer de tiempo retribuido en el que reflexione, es dotar a su creatividad de combustible. Dimensionar adecuadamente las tareas sin necesidad de imprimir ritmos esclavos ni alcances temporales imposibles, es dar oxígeno y capacidad continua de mejora a tus equipos. Hoy más que nunca el diferencial de las organizaciones reside en dotar a su cerebro colectivo de un ecosistema conectado de oportunidades para la formulación y concreción de ideas. Para eso, la segunda clave de esta nueva forma de comprender la empresa es dotar a tu fuerza productiva de tiempo y espacio para pensar con claridad y libertad de trabajo. La estructura dual de organización planteada por algunos modelos de cambio como el Lean Startup de mi compañero Eric Ries (jerarquía oficial y red interna emprendedora) o la Triple Estructura planteada por mi compañero Niel Pflaeging (estructura formal jerárquica, estructura informal de influencia y estructura de creación de valor basada en reputación) son solo dos de los múltiples ejemplos con los que muchos facilitadores trabajamos para lograrlo.
  • VIVIR LA PROPIA REALIDAD: Vivimos una adicción constante a la urgencia que nos generan otros y a la que diligentemente nos resignamos. Estar continuamente haciendo cosas sin pensarlas es como pretender recoger la cosecha sin la necesidad continua y periódica de cultivarla. En verdad existe una enorme rentabilidad en “no hacer aparentemente nada”. Consideramos “hacer” a ejecutar activamente algo, ya sea participar en un proyecto, redactar un documento, responder a un correo electrónico o realizar una venta. Poblamos nuestra agenda con tareas de este tipo a las que añadimos reuniones en las que tan solo priorizamos u organizamos este tipo de tareas “activas”. Poco o ningún espacio queda para cuestionarnos nuestras acciones, plantearnos alternativas o atender y acompañar a nuestro equipo. Vivir la propia realidad consiste en decidir nuestro presente, cómo somos y cómo hacemos las cosas. Crear un supuesto de fe que nos permita aceptarnos tal y como somos. No hacer depender mi éxito de otros sino de mi capacidad de comprensión de la necesidad de otros y de cómo doy respuesta a esta necesidad sin traicionarme. Cuando casi todo el mundo vive intentando adaptarse al ritmo o la realidad de otros, lo diferencial hoy es configurar ritmos y realidades enteramente propios. Esta es la tercera clave de esta nueva forma de comprender la empresa.
  • TENER CRITERIO PROPIO: Para tener un sentido común en las empresas, es necesario disponer de tiempo y espacio para alimentar un criterio propio. Sin un sentido de las cosas, las personas se pierden y las prioridades se distraen. El verdadero valor de un grupo de personas no reside en campañas de publicidad asombrosas (palabras) sino en la autenticidad que se deduce de su comportamiento (actos). He aquí el ejemplo más inmediato que puedo ofrecerte, lector o lectora: Muchas personas me regalan comentarios de admiración y reconocimiento a diario. Sigo sin acostumbrarme a ello. Suelo dedicar parte de mi tiempo a agradecer personalmente su consideración. En esos momentos la mayoría me pregunta cómo he llegado aquí o qué pueden aprender de mí. En realidad siempre les respondo que muy poco y añado: “Tal vez lo más importante hoy sea construir un criterio propio”. Mi valor es diferencial porque dedico mucho tiempo a educarme y cultivarme. Invierto en leer, contrastar, dialogar y descansar. No conozco una inversión que a corto, medio y largo plazo sea más rentable. Si no tuviera una vida mentalmente saludable no podría aportar algo mínimamente valioso a mis clientes. Lo que me diferencia de la mayor parte de personas que conozco es que me cuido. Entiendo que necesito tiempo y espacio para cuestionarme y aprender, esto es, para educar y cultivar mi criterio propio. La cuarta clave de esta nueva forma de entender la empresa es educar y cultivar una visión y una forma de actuar auténticas a partir de un criterio propio.

 

Espero que este artículo te haya resultado interesante.

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guía breve de pensamiento estratégico

guía breve de pensamiento estratégico

estrategia

 

 “No hay ninguna cosa seria que no pueda decirse con una sonrisa

Alejandro Casona, dramaturgo español

 

Me horroriza pensar en la cantidad de libros alrededor del pensamiento estratégico que se han reproducido como setas en los últimos veinte años. La mayoría de ellos son fast books y no tienen apenas valor real por ser intentos poco humildes de reinventar la rueda. Sin embargo leerlos forma parte de mi obligación como agente de cambio. Por un lado me agotan; por otro necesito consumir a mi enemigo para que no consuma a otros.

Otros libros y teorías, sin embargo, son y han sido claves en mi formación como agente de cambio. Este artículo pretende ser un compendio breve de algunos de ellos (en Oriente y Occidente) dedicado especialmente para tí, lector o lectora. No encontrarás aquí los pequeños libros de estrategia (la empresarial y de mercado) sino los grandes libros de estrategia (la de la historia de la humanidad y la de las personas). No hablaré des estrategia de mercado o negocio porque creo que de eso ya he hablado mucho y ya han hablado otros mejor. Hablaré hoy tan solo del pensamiento estratégico -ese que todo director de Estrategia o de Personas debería conocer- y lo haré a partir de este guión:

  • La estrategia AHORA
  • Mitos sobre la estrategia
  • El enfoque Oriental
  • El enfoque Occidental
  • Un enfoque nuevo

Cualquier persona necesita siempre una estrategia para la consecución de un fin o la obtención de un logro. De forma consciente o inconsciente toda persona en todo momento tiene una estrategia consigo mismo y con otros. Hoy exploraremos la forma consciente de entender una estrategia y te aportaré, lector o lectora, herramientas y recursos de investigación y lectura para empaparte de estrategia. Comenzamos.

 

LA ESTRATEGIA AHORA

 “– ¿Mola ser una lesbiana?

– ¿Por qué diablos me preguntas eso a mí?

– Supongo que debe serlo, de lo contrario no habría ninguna ¿verdad? ¿Cómo sabe la gente que lo es?

– Bueno, solo se dan cuenta. Todos nos damos cuenta eventualmente de lo que somos. Entonces todo el mundo tiene que aguantarse.

Conversación entre Mickey y su abuelo Georgie en What we did on our Holiday (Hamilton & Jenkin, 2014)

 

Algo aprendí de los largos periodos de meditación y reflexión que inundaron mi vida:

Empieza ahora y continúa después. A pesar de que el lector o lectora haya leído esta última frase y se haya echado a reír, este es mi consejo: ¡Repita esa frase en su mente hasta que se de cuenta de cuán importante puede ser en su vida recordarla!. Esta es, de nuevo, la frase: EMPIEZA AHORA Y CONTINÚA DESPUÉS.

Esto significa que ahora es el momento de ahora y después es el momento de después. Ahora es el momento de vivir completamente ahora y de actuar completamente ahora. Ningún otro momento salvo ahora podrá salvarte del vacío y la falta de sentido. Eres ahora, solo y absolutamente ahora rodeado de una gran cantidad de oportunidades para empezar ahora y continuar después. Está por ejemplo tu oportunidad de ser ahora como casi siempre eres o bien ser de forma diferente. Está también tu oportunidad de dejar ser a otros como quieren ser o querer que sean como eres. También está la oportunidad de aceptar las cosas o la de negarlas. La oportunidad de hacer algo ahora de acuerdo a lo que crees o de acuerdo a lo que otros creen. La oportunidad de querer recordar a otros o de querer ser recordado.

Casi todas las organizaciones que he conocido intentaron continuar algo que ni siquiera habían comenzado. Lo mismo en consecuencia ocurre con las personas. El universo, de hecho, empieza continuamente ahora y tú solo eres una parte imprescindible de todo lo que está pasando. Tu capacidad de influir y generar el cambio es por tanto algo poderoso.

Algo aprendí del maestro Victor Frankl. Siempre tienes la oportunidad de encontrar tu propio sentido y ser fiel a él. Siempre tienes la opción de tomar tus propias decisiones. Y nadie salvo tu mismo tiene la responsabilidad de vencer o darse por vencido. Pase lo que pase. Pese a quien pese. EMPIEZA AHORA y CONTINÚA DESPUÉS. Inunda cada paso, cada pulso, cada acción de tu sentido o de un sentido común compartido junto a otros.

 

MITOS SOBRE LA ESTRATEGIA

Suaviter in modo, fortiter in re

Máxima latina muy presente en la formación jesuita

 

Quiero continuar ahora con algunos mitos y falsas asunciones o creencias sobre la estrategia que veo a diario y que creo, hacen mucho daño:

  • Toda estrategia implica violencia (para imponer, convencer o ganar al otro): El campo y el ideario estratégico que actualmente se imparte y se enseña en las escuelas de negocio, universidades y ámbitos académico-ejecutivos es frecuentemente restringido a dos ámbitos del comportamiento humano: el organizacional y el militar. En este sentido se suele identificar el término “estrategia” con un halo de violencia (asociado a palabras como superioridad, victoria, imposición, competencia, conflicto) unido también a un cierto sentido de organización efectiva (asociado a palabras como táctica, estratagema, visión, objetivos). Hoy sin embargo conoceremos un modelo estratégico altamente exitoso fundamentado en la acción no violenta.
  • Todo gran estratega debe lograr resultados a corto plazo. No toda estrategia está enfocada al corto plazo. Si bien los idearios más extendidos suelen estar vinculados a la obtención a resultados a corto plazo, el gran estratega se caracteriza por saber cuándo pensar a corto y largo plazo. Un gran estratega nunca debe parecerlo. Y esto solo se logra con el tiempo. Existe pues estrategia a corto y largo plazo. Para el corto plazo ninguna recomendación mejor que dos libros del maestro y mejor biógrado de Lincoln, el profesor Dale Carnegie: Resolver conflictos en nuestra vida y en el trabajo, y el ya famoso Cómo hacer amigos e influir en las personas. Libros ambos de principios del siglo XX pero que renuevan a diario su vigencia.
  • La estrategia consiste en mojarse y hacer cosas. Otra gran creencia muy extendida considera que la estrategia consiste en hacer cosas de forma inteligente y acertada. Sostengo que la estrategia consiste en saber cuando y en qué momento HACER pero sobre todo NO HACER cosas. Lo valiente a menudo es saber cuando no parecerlo. Los mayores avances de la humanidad se han producido cuando las personas adecuadas han sabido no hacer cosas y han sabido cuando no mojarse. Esto ha ahorrado enormes cantidades de vidas humanas y ha supuesto el fin de la mayor parte de imperios. Dos estrategias acabaron por dinamitar el imperio napoleónico: la primera fue la combatividad indomable de los españoles ante la invasión francesa, pero la segunda -quizás más decisiva- fue el desprecio y la no combatividad del zar Alejandro poniendo en práctica la vieja estrategia de tierra quemada. La no acción o inacción a menudo es la mejor acción posible. Todos los modelos de acompañamiento (coaching, mentoring, terapia, councelling,…) conocen la enorme utilidad de apartarse y permanecer al margen.
  • Toda buena estrategia consiste en tener claro mi objetivo y perseguirlo. Sostengo que este es el gran error de la mayoría de personas. Muy en contra, toda gran estrategia consiste por un lado en tener claro cuál es el objetivo de la otra persona y por otro en saber cuando dejar de perseguir el nuestro. Las claves de toda estrategia efectiva no son la fidelidad a nuestro objetivo y la constancia. Ser fiel a un objetivo que por momentos se revela suicida simplemente te acabará matando. Las grandes claves de la estrategia efectiva son la adaptabilidad, la empatía y la visión sistémica. La adaptabilidad es un don que se aprende y se entrena y consiste en confrontar de forma compensada voluntad propia (deseo o anhelo de algo) con posibilidad real (oportunidad auténtica de lograr algo). La empatía útil en estrategia pasa por la asunción de aprecio por la otra parte, es decir, por mostrar aprecio, comprensión y aceptar el valor que tiene la otra parte. Por último la visión sistémica se lleva ejercitando durante muchos siglos y consiste en la puesta en perspectiva de la situación o situaciones estudiadas. William Ury en su revelador y ya decano libro de negociación Supere el NO, llama a este último ejercicio SUBIRSE AL BALCÓN.
  • La estrategia sirve para resolver conflictos o situaciones de confrontación con otros. Si bien la estrategia es una disciplina transversal que podemos aprender y que es útil para muchas otras habilidades humanas, solemos asumir que su utilidad comienza en el momento en el que se produce un disenso o una diferencia de pareceres dentro de una misma escala o entre diferentes escalas sociales (entre personas, equipos, organizaciones, naciones). Sostengo que la estrategia, como demostraré hoy, es útil mucho antes incluso de que se presente el conflicto y que además no solo es aplicable con otros sino con uno mismo.

 

EL ENFOQUE ORIENTAL

Algo que es familiar, no provoca atención

Proverbio chino

 

La mayoría de textos que considero importantes en la tradición estratégica oriental fueron escritos en el corto periodo de doscientos años entre el siglo XVI y el siglo XVII, si bien todos ellos están basados en libros milenarios anteriores.

Huanchu Daoren escribió hace ahora cuatrocientos años Retorno a los orígenes. En esencia es una de las más respetadas guiadas morales que existen. Entre las lecciones que el sabio anciano nos enseña se encuentran: la escucha activa y proactiva de lo que nos agrada y lo que no; la asunción de las personas compulsivamente activas como completamente inestables; la compasión a la hora de juzgar a otros; el equilibrio entre lo simple y lo difícil (muy presente en cualquiera de los textos orientales aquí reseñados); la gestión del deseo (desde la perspectiva de las escuelas no teístas); el compromiso social o la instrucción del espíritu. Una de las grandes lecciones de Huanchu Daoren está presente en muchos escritos orientales y es esta: “Si piensas siempre en la comida con el estómago lleno, nunca te preocupará el sabor”. Para mí este aprendizaje ha sido esencial a la hora de comprender por qué algunas grandes organizaciones hacen continuamente las cosas mal sin hallar el modo de salir de su propio circulo vicioso. Es esta la razón por la que suelo decir que estamos educados en el exceso de recibir y en la ausencia de dar. Y sin embargo forma parte de la naturaleza el hecho siguiente: para recibir (llenar) es necesario dar (vaciar). Y qué poco sabemos vaciarnos para dejar entrar a otros.

36 estrategias chinas es un libro eclipsado en Occidente por el milenario El arte de la guerra de Sun Tzu (siglo V a.C.), otro maravilloso libro del que hoy no hablaré por la extendida divulgación y tratamiento que ya hacen de ella en las escuelas de negocio de Occidente. 36 estrategias chinas está dividido en seis acápites: dominio de la superioridad, confrontación, ataque, confusión, ganar terreno y situaciones desesperadas.

Considero que 36 estrategias chinas junto con El libro de los cinco anillos (escrito por el mas famosos samurái Miyamoto Mushashi y guía samurái de referencia) son los libros paradigmáticos del enfoque oriental de la estrategia. En ambos encontrará el lector o lectora amplias coincidencias de enfoque. Este enfoque está basado en una combinación adecuada de conocimiento, tiempo y consciencia tanto de mi realidad como de la realidad del otro. Sostengo que la cultura estratégica oriental está basada en la búsqueda de la oportunidad adecuada (espacio, momento y ritmo) para maximizar el desgaste ajeno minimizando el desgaste propio (lo que llamo rentabilidad del esfuerzo propio). De este modo es frecuente encontrar en los autores asiáticos de todos los tiempos la asunción -casi insultante en Occidente- de que la mejor estrategia es a menudo la inacción propia para favorecer la acción ajena. Conseguir resultados en tí y en el otro con el mínimo esfuerzo posible está considerado un acto de sabiduría del más alto nivel en Oriente. No así en Occidente donde el consideramos un gran estratega a aquella persona capaz de de lograr resultados a menudo mediante el mayor esfuerzo propio.

Aunque frecuentemente nadie destaca este libro sagrado como un libro de estrategia, la lectura del Tao Te King es en mi opinión un ejercicio clave en la formación del pensamiento estratégico a partir del enfoque oriental.

Por último, parejo al Libro de los cinco anillos de Mushashi, encontramos el Hagakure de Yamamoto Tsunetomo. Ambos son testimonios valedores de los 7 principios del Bushido o código moral sagrado de los samuráis que son fuente de inspiración estratégica del comportamiento moralmente aceptable en Oriente. Son útiles para entender el comportamiento de muchas personas educadas en la cultura oriental. Muy resumidos son los siguientes:

  • GI (Honradez/Justicia):  Sé honrado en tus tratos con todo el mundo. Cree en la justicia, pero no en la que emana de los demás, sino en la tuya propia.
  • YU (Valor heroico):  Álzate sobre las masas de gente que temen actuar. Ocultarse como una tortuga en su caparazón no es vivir. Reemplaza el miedo por el respeto y la precaución.
  • JIN (Compasión): El samurai debe tener compasión. El samurai debe ayudar a sus hermanos en cualquier oportunidad. Si la oportunidad no surge, se sale de su camino para encontrarla.
  • REI (Cortesía):  Ser un guerrero no justifica la crueldad. Los samuráis no tienen motivos para ser crueles, no necesitan demostrar su fuerza a nadie salvo a sí mismos. Un samurai debe ser cortés siempre, especialmente hacia sus enemigos.
  • MEYO (Honor): El auténtico samurai solo tiene un juez de su propio honor, él mismo. Las decisiones que toma y cómo las lleva a cabo son un reflejo de quién es en realidad. Nadie puede ocultarse de sí mismo, y los samuráis no son una excepción.
  • MAKOTO (Sinceridad absoluta): Cuando un samurai dice que hará algo, es como si ya estuviera hecho. Nada en este mundo lo detendrá en la realización de lo que ha dicho que hará. No ha de dar su palabra ni prometer. El simple hecho de hablar ha puesto en movimiento el acto de hacer. “Hablar” y “hacer” son, para un samurai, la misma acción.
  • CHUGO (Deber y Lealtad):  Para el samurai, haber hecho o dicho “algo”, significa que ese “algo” le pertenece. Es responsable de ello y de todas las consecuencias que le sigan. Un samurai es intensamente leal a aquellos bajo su cuidado. Para aquellos de los que es responsable, permanece fieramente fiel.

 

EL ENFOQUE OCCIDENTAL

 “Muchas veces nace la enfermedad del mismo remedio

Baltasar Gracián

El príncipe de Maquiavelo (texto completo aquí) está mayoritariamente considerado el libro paradigmático del enfoque occidental de la estrategia. En él se enuncian de forma pragmática y cruda los principios que han guiado durante siglos los modelos de pensamiento estratégico occidentales. Entre estos principios de la estrategia occidental destaco la resistencia al cambio; la generación, mantenimiento y fin del conflicto; el uso justificado de la crueldad o la acción violenta; la ejemplaridad moral y el honor; la apariencia de acción y la acción; y por último el arte del encubrimiento o la estratagema para la obtención de resultados.

Si bien El príncipe es uno de los más famosos textos sobre estrategia en Occidente, personalmente no encuentro en él tanto valor como en los tres libros que a continuación retrato.

Comienzo con las maravillosas Meditaciones de Marco Aurelio (las de Blaise Pascal fueron en mi vida también fundamentales), un libro del que disfrutar a diario y que reúne una estrategia moral de actuación y vida. Sigo con los Diálogos de Lucio Anneo Séneca repletos de fórmulas mágicas para gestionar el dolor propio y el ajeno. Sobre la estrategia estoica, ya he escrito aquí.

Más allá de ellos está el Oráculo manual y arte de prudencia que escribiera Baltasar Gracián, autoridad moral del quien el mismo Schopenhauer decía que había sido un gran maestro. Recuerdo perfectamente la lectura de este libro. Entre las ideas que este jesuita del siglo XVII nos enseñó destaco la moderación y la prudencia (como formas útiles de comportamiento frente a la exageración); el aprendizaje continuo como modelo de vida; la brevedad en el hacer y el decir como máxima relacional con otros; la abolición de la queja como núcleo motor de una vida plena; la lentitud como forma de gobierno; el momento adecuado para una buena retirada (o la importancia fundamental de un buen cierre) y sobre todo la humildad como medida fuerte y sólida frente al envanecimiento en Occidente.

En la actualidad, una parte nueva del enfoque estratégico occidental está influido por las estrategias de no-acción o no-intervención orientales depuradas durante miles de años. Muchas corrientes de liderazgo, desarrollo organizacional y teoría de equipos de trabajo cuyo paradigma es el pensamiento sistémico y los modelos conscientes están basadas en la traducción del vacío, la aceptación y las relaciones de interdependencia al entorno de la empresa y el equipo. Destaco especialmente -y siempre me oiréis destacarla- la corriente liderada por la Escuela de Palo Alto y sus discípulos, y muy en concreto la corriente de Resolución Estratégica de Problemas, que tiene una mezcla interesante de obviedades tan útiles de recordar como tácticas útiles para aplicar.

 

UN ENFOQUE NUEVO

“La violencia es el miedo a las ideas de los otros”

Bāpu Gandhi

Hablo aquí de “un enfoque nuevo” porque aunque ha cumplido ya cien años continúa siendo novedoso por la poca relación que tiene con el pasado violento de la Estrategia en la historia de la Humanidad. Esta estrategia que comenzó a aplicarse a comienzos del siglo XX no tiene precedentes en la historia del enfoque oriental ni occidental, caracterizados ambos por la terminología bélica o de conflicto o lucha (interior o con los otros). Como bien señalaba uno de sus mayores divulgadores, “Por lo general el héroe propuesto a nuestra admiración, pertenezca a la leyenda o a la historia, es siempre un héroe violento. La violencia está tan profundamente inscrita en el corazón de la historia, que nos vemos tentados a pensar que está inscrita en el corazón mismo del hombre” Desde la Iliada hasta el actual equipo de fútbol del Real Madrid esto parece que siempre es así… Y sin embargo, esta estrategia que hoy comparto y que es altamente exitosa nos dice lo contrario.

Es la estrategia de la no injerencia, en la que modelos actuales que tratan de imponer ideas a las personas (sobre qué es la felicidad en el trabajo, o sobre qué es la empresa perfecta) no tendrían cabida.

La estrategia de acción no violenta nos dice que la clave del éxito se encuentra en una buena organización y un compromiso inquebrantable con un objetivo compartido (el sentido). Pese a que esta estrategia ha sido y es tradicionalmente empleada para la consecución y conquista de los derechos humanos en todas las partes del mundo, he de reconocer que sigo a menudo a rajatabla algunas de las máximas derivadas de estas enseñanzas en mi trabajo con organizaciones. Reconozco en esta estrategia no pocas ideas e Thoureau y Emerson y muchas lecciones históricas que nunca habían sido reunidos en un mismo discurso.

Sobre este particular, tal vez ningún libro sea tan revelador sobre el poder de la estrategia y la negociación como el libro Stratégie de l´action non-violente del maestro Jean-Marie Muller, oficial de reserva del ejército francés y antiguo profesor de filosofía. El libro fue editado bajo el sello Editions Du Seuil (Paris, 1980) y ha sido traducido al castellano por el sello ya finito Hogar del Libro en su Colección Nova Terra. Adquirí este libro hace algunos años por medio del robo. Yo trabajaba entonces ayudando a investigadores y especialistas en conflictología y disponía en mi lugar de trabajo de una humilde biblioteca llena de libros que me apasionaban. El delito ha prescrito; la utilidad que ese robo tuvo para mí y las personas con las que trabajo, dudo que prescriban nunca. El libro está poblado de geniales lecciones pero estas son algunas de esas grandes lecciones que aprendí estudiando la Estrategia de Acción No Violenta:

  • Elegir un objetivo realista y posible que pueda ser aceptado por el otro: “En función del análisis de la situación, habrá que elegir el objetivo a alcanzar mediante la acción. La elección del objetivo es esencial: de ella puede depender el éxito o el fracaso del movimiento. Convendrá elegir un objetivo concreto, limitado y posible. En la elección de este objetivo habrá que tener en cuenta los derechos del adversario y actuar de manera -en la medida en la que se pueda- que no quede humillado al aceptar las reivindicaciones que se le hacen. El objetivo debe ser determinado de manera que se inscriba en una perspectiva de futuro que permita, sino una real conciliación -ésta, según toda verosimilitud no podrá venir sino más tarde- al menos una coexistencia pacífica entre las dos partes. El objetivo debe aparecer entonces como una contribución positiva para el futuro de toda la comunidad. Las reivindicaciones deben ser realistas y susceptibles de ser aceptadas por el adversario. Conviene por eso discernir lo que sería deseable de lo que es posible.”
  • Ser ejemplo de que algo es posible. “Para obtener algo de alguien, lo esencial en nuestra acción consiste en realizar nosotros mismos a nuestra escalas lo que reclamamos a otro o a otros.” El líder no violento es esencial y excepcionalmente prestigioso. Esto quiere decir que es un espejo al que mirarse y que sus actos hablan por y de él.
  • Una acción no violenta tiene más impacto que una acción violenta. Casi siempre las acciones no violentas son menos reprimidas y duran más tiempo que las acciones violentas. Generan además sentimiento de pertenencia y solidaridad en mayor medida y grado que cualquier acción violenta de uno sobre otro. Es fácil identificarse con la causa de alguien que respeta al otro sin agredirle verbal o físicamente. Es difícil identificarse durante largo tiempo y de forma no vergonzosa con la causa de alguien que recurre sistemáticamente a la violencia. Una acción no violenta elimina miedos. Una acción violenta los crea. Una acción violenta o impositiva, divide. Una acción no violenta, reconcilia.
  • El liderazgo en la estrategia no violenta es ante todo pedagógico. Un buen líder de la acción no violenta tiene como objetivo que sus alumnos (los que le siguen o apoyan) puedan prescindir de él y continuar su legado o herencia. Un líder de la acción violenta tiene como objetivo fundamental que nadie pueda prescindir de él. A la muerte de un líder de la acción no violenta su enseñanza sobrevive. A la muerte de un líder de la acción violenta, todas sus acciones mueren.
  • La coherencia entre el fin y los medios es la clave. El error no está en considerar que el fin justifica los medios sino en que fin y medios deben seguir valores y principios diferentes. Muy enojado escribe Müller sobre la exigencia moral a este respecto: “El error no está por lo demás en dar primacia al fin en relación a los medios, el error es dejar al azar la elección de los medios, y no comprender que existe una ligazón entre el fin y los medios. Es cierto que lo que debe ser principal en la acción es el fin perseguido. Es lamentable que ciertas presentaciones de la no violencia hayan dado a entender que la elección de los medios era más importante que la elección del fin.” Martin Luther King destacaba por su parte en su Carta desde la cárcel de Birmingham: “He predicado sin cesar que la no violencia requiere que los medios de los que nos valemos sean tan puros como las metas que nos proponemos alcanzar. He tratado de dejar claramente establecido que está mal valerse de medios inmorales para la consecución de medios morales. Pero ahora he de afirmar que tan mal está o quizás aún peor, valerse de medios morales para lograr fines inmorales.”

Espero, lector o lectora, que hayas disfruta de este breve repaso por la historia del pensamiento estratégico.

 

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la empresa humana (II)

la empresa humana (II)

personas

“Las cosas no cambian, cambiamos nosotros”

Henry David Thoreau

 

Este artículo es la continuación natural del artículo la empresa humana en el que enunciábamos por qué las personas que lideran las organizaciones deben volver a poner el foco en las personas. Era en otras palabras un artículo que hablaba de POR QUÉ apostar por las personas. La intención de esta segunda entrega es la de aportar recomendaciones prácticas sobre CÓMO apostar por las personas en una organización. Es decir, una vez que hemos decidido hacerlo, cómo sentar las bases para hacerlo con las políticas y apuestas adecuadas.

Para ello pocos textos me parecen tan respetables y plagados de sabiduría y experiencia como el capítulo 17 titulado People first de la sección 4 titulada Passion matters now del fantástico libro de gestión empresarial What matters now: How to Win in a World of Relentless Change, Ferocious Competition, and Unstoppable Innovation (Hamel, 2011). El libro fue para mí una continuación muy esperada de la obra The future of Management (Hamel, 2007) en la que sentaba las bases de lo que para muchos es un nuevo modelo de gestión humano y sensato.

Tengo por costumbre callarme si no tengo nada mejor que decir sobre un tema concreto. Por eso este artículo será fiel a las ideas de Gary Hamel y a la literalidad del texto del capítulo mencionado. Es importante señalar que el artículo tan solo incluye un fragmento muy breve del texto que es el que considero clave para la transformación empresarial que ya está en curso desde hace más de una década.

 

¿QUÉ SIGNIFICA APOSTAR POR UNA ORGANIZACIÓN HUMANA?

“…Pase lo que pase con la economía, los hilos que unen a personas e instituciones continuarán deshilachándose hasta que los líderes de toda clase se replanteen sus supuestos fundamentales acerca de la relación entre seres humanos y organizaciones.

Si abre la cabeza de un gestor medio, encontrará una manera de pensar que coloca la institución por delante, o encima, de la persona:

INSTITUCIÓN -> INDIVIDUO -> BENEFICIO

 La compañía contrata empleados para producir bienes y servicios que arrojan beneficios para los accionistas. En este modelo, el individuo es a la institución lo que los seres humanos eran para Matrix: materia prima, factores de producción contratados para servir a los objetivos de la institución. En la vida real, los seres humanos no se enchufan a máquinas, pero a menudo son enchufados a papeles que no son apropiados para ellos y a empleos que no les satisfacen. Por lo general, es la persona quien debe avenirse a la institución y no a la inversa. Si tiene alguna duda acerca de esto, responda a las siguientes preguntas: ¿Qué trabajo haría si fuese libre de elegir?, ?Para qué jefe trabajaría si dependiera de usted?, ¿Qué ordenador utilizaría en su trabajo si pudiese elegir el que le apeteciera?.

A pesar de todo, podemos imaginar un modelo diferente, uno donde los interese del individuo tuviesen prioridad:

INDIVIDUO -> ORGANIZACIÓN -> IMPACTO

 Observe aquí la sustitución de la palabra “institución” por “organización”. La primera implica mucha estructura y una distribución jerárquica de la autoridad. La palabra “organización” es un poco más ambigua. Puede abarcar algo celular, como Alcohólicos Anónimos, o algo reticular, como un proyecto de fuente abierta. Aquí, la gente “a cargo” son líderes de servicio que consideran a sus subalternos como voluntarios, incluso si se les paga. Existe un entendimiento explícito de que la organización sólo puede alcanzar el éxito si satisface las necesidades de aquellos a quienes apoya. En este modelo, el instrumento es la organización, no el individuo.

Estos dos modelos forman los puntos finales de un todo, y si bien son pocas organizaciones (o instituciones) que habitan en los extremos, la mayoría de las grandes empresas residen en la parte del espectro de “institución primero, empleados segundo” Creo que necesitamos invertir esto por dos razones:

  • En primer lugar, los intereses mal alineados socavan la competitividad. Un público cínico y preocupado querrá atar a las grandes compañías en una maraña de normas y regulaciones, y, mientras sucede esto, esas instituciones se volverán menos flexibles y receptivas. Además, las instituciones con bajos niveles de confianza y compromiso no conseguirán explotar totalmente los talentos de sus miembros y, en consecuencia, serán menos innovadoras y resilientes. Esta combinación de regulación autoritaria y talento reprimido produce instituciones que son menos competitivas de lo que podrían ser.
  • En segundo lugar, nos merecemos algo mejor. Nadie debería trabajar en una organización que parece más una economía planificada centralmente que una comunidad abierta y dinámica. Y en una democracia nadie debería sentir tampoco que es más súbdito que ciudadano.

 

 

¿CÓMO CONSEGUIR UNA ORGANIZACIÓN MÁS HUMANA?

“La construcción de organizaciones centradas en el ser humano no implica un retorno a las prácticas de asistencia social corporativas y paternalistas del siglo XIX. La mayoría de nosotros no quiere ser tratado como niños desprotegidos. Entendemos que vivimos en un mundo incierto, donde nadie puede garantizar nuestra seguridad laboral. También entendemos que los intereses individuales varían y que ninguna organización sola puede conciliar todas nuestras conflictivas demandas. Sin embargo, esperamos que nuestras instituciones nos sirvan a nosotros, y no a la inversa. Esto implica organizaciones que se construyen alrededor de algunos principios simples pero importantes:”

 

  • Descentralizar siempre que sea posible: Hamel se refiere aquí a una idea recurrente en el mundo de la “nueva” gestión empresarial. El razonamiento básico es que a mayor grado de descentralización controlada, mayor capacidad de las personas para ejercer su responsabilidad y actúar de forma eficiente. Por contra, a mayor grado de centralización, mayor burocracia e incapacidad de las personas para ejercer sus derechos y obligaciones.

  • Destacar comunidad sobre jerarquía: Es importante señalar que no se habla de sustituir sino de “destacar”. La jerarquía es siempre necesaria a mi modo de entender la realidad de las relaciones en los equipos. El error consiste en que esa jerarquía deje de ser un mero instrumento para salvaguardar el valor de las personas y pase a convertirse en un fin en sí mismo, esto es, en algo que castiga y limita cualquier comportamiento fuera de ella. Durante muchos años he vivido esta realidad en organizaciones que decían ser innovadoras y que incluso se atrevían a dar consejos a otros acerca de cómo serlo, y el resultado era objetivamente desastroso a nivel humano y de prestación de servicios de calidad.

  • Asegurar la transparencia en la toma de decisiones: Es importante no solo tomar decisiones adecuadas sino además asegurarse de que lo son porque no tenemos miedo a hacerlas públicas y compartirlas con aquellas personas a quienes dirigimos. La opacidad en las organizaciones en España es hoy un hecho indiscutible que sin duda supone una brecha real entre su capacidad genuina de mejora y lo que actualmente representan.

  • Formar líderes más responsables ante sus dirigidos: Fruto de culturas empresariales en las que los dirigentes tienen que justificar sus decisiones ante otros dirigentes a diario, solo una vez al año ante sus accionistas y ninguna ante sus empleados, se ha fraguado un distanciamiento absurdo y ridículo entre las personas que dirigen y los dirigidos, entre aquellos que toman decisiones y entre quienes las cumplen. El planteamiento de transición hacia empresas más humanas que plantea Hamel es doble: desdibujar esa barrera con comportamientos honestos y diariamente auditables por los empleados sin perder por ello el liderazgo; y por otro lado entender la responsabilidad no desde el sacrificio de todos por decisión de unos pocos sino desde el sacrificio de todos por aprobación de todos. Y esto es tan válido para instituciones que requieren una férrea jerarquía como para aquellas que puedan abrir sus organismos de decisión. No se trata de ideología empresarial, sino de eficiencia humana.

  • Alinear recompensas con contribución, en lugar de hacerlo con poder y cargo: En la totalidad de empresas en las que he trabajado por cuenta ajena, toda la estructura y cultura de la empresa dependía de una asunción básica: tanto cargo y poder de decisión tienes, tanta recompensa mereces. Lo que plantea Hamel es que esta asunción básica puede ser invertida si entendemos que de este modo no estamos primando la competitividad en la organización sino que estamos fomentando el seguidismo, el acomodamiento y la vagancia. La propuesta de cambio pasa por instaurar sistemas meritocráticos donde el que más aporta en esfuerzo, compromiso y contribución profesional sea bien recompensado con independencia de su poder o cargo. En palabras llanas, uno de los errores más graves del sistema de gestión empresarial de finales del siglo XX ha sido la enorme brecha salarial y retributiva entre dirigentes y empleados con independencia de que los dirigentes o los empleados hicieran mal o bien su trabajo.

  • Sustituir revisión de arriba hacia abajo por revisión por pares (por empleados de igual categoría): Interesante propuesta de cambio para humanizar las empresas que pasa porque las evaluaciones de la actividad desempañada las realicen nuestros compañeros en lugar de realizarlas nuestros jefes, que en algunos casos tienden a castigar a posibles competidores de cargo o a primar intereses personales. Especialmente útil aquí es recuperar la lectura de El principio de Peter que con políticas como esta se vería invertido en gran medida.

  • Ampliar regularmente el alcance de la autodeterminación: Una de las cosas que más frustración genera a las personas que trabajan en las organizaciones es su incapacidad creciente para decidir sobre su actividad o sus tareas diarias de una forma constructiva y ordenada. A las frecuentes críticas de rancios dirigentes que argumentan que las personas no son maduras para tener capacidad de decisión sobre lo que hacen, yo digo que la madurez no es algo con lo que se nace (ni siquiera ellos cuando se mearon o cagaron al nacer) sino que es algo que se educa. Si no educamos a nuestros empleados y dejamos que se equivoquen de forma saludable para todos y posiblemente dolorosa para ellos y/o nosotros, no podemos esperar nada de ellos más allá de que fichen cada mañana y cada tarde. En mi experiencia con decenas de equipos, diré que siempre que he confiado real y auténticamente en las personas, mayoritariamente casi nunca se han fallado a sí mismas y por tanto no me han decepcionado. A las otras críticas de un tipo diferente de rancios dirigentes que dicen que el liderazgo es algo innato o que es tarea de los líderes tomar decisiones de todo tipo para que otros ejecuten, yo digo que el liderazgo se manifiesta a todos los niveles de la vida y el trabajo y que un buen dirigente lo es porque sabe confiar en las personas y liderar para que ellas confíen en si mismas.

 

Hasta aquí las reflexiones de Hamel sobre la empresa humana y algunos pasos cortos sobre cómo podemos llegar a ella. Es evidente -y siempre me gusta recordarlo- que cada organización y equipo es un mundo y que esta guía básica de puntos fundamentales solo es un recopilatorio a modo de brújula, pero que es necesario en proyectos de transición cultural, estudiar y diseñar transiciones a medida. Si quieres saber más sobre esto, conoce nuestros servicios

Me despido recordando una conversación entrañable que tiene que ver -y mucho- con todo esto de humanizar los entornos de trabajo:

-Maryum, ya tienes 11 años, ¿Has pensado en la universidad?

– Sí, señor.

– ¿Y qué quieres hacer allí? Todo lo que hizo el señor tiene un finalidad. Los árboles tienen una finalidad. ¿Cuál es la finalidad de la vaca?

– Darnos leche

– De acuerdo, ¿Y la del sol?

– ¿El sol? Darnos luz y calor

– Y hacer que las cosas crezcan. De modo que todo lo que hizo Dios tiene una finalidad. Las vacas, el sol, la luna, las hormigas. Así que tú no has encontrado tu finalidad en la vida ¿No es así?

– No

– Si todo el mundo nace para algo, ¿Para qué crees que naciste tú?

– Para que la gente se sienta mejor. Para ayudarles.

– Eso es bueno, Maryum, eso es bueno.

[Conversación real entre Muhammad Ali y su hija Maryum recogidas en el documental I am Alí, (Lewins,2014)]

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liderazgo diferido

liderazgo diferido

keep-calm-and-toma

 

“- Dice usted que el universo era amenazante en su infancia pero ¿qué era lo amenazante?

– El tamaño. Entonces yo era más pequeño.”

Magic in the moonlight (Allen, 2014)

 

Existe una estrategia de comportamiento que hoy en día, a pesar de su probada efectividad y eficacia, sigue siendo revolucionaria y ajena a la mayor parte de personas, equipos y consejos de administración que yo conozco. La mayoría de personas olvidamos a menudo el efecto curativo y redentor que tiene sencillamente no hacer nada. Y creo que esto ocurre porque olvidamos que no hacer nada en sí mismo también es hacer mucho.

Hoy comparto contigo, lector o lectora, las dos tesis y las tres acciones de lo que he llamado LIDERAZGO DIFERIDO.

 

PRIMERA TESIS: Existe liderazgo inmediato y liderazgo diferido

Existe liderazgo inmediato y liderazgo diferido. El problema común de las personas es que frecuentemente entienden que alguien que no practica el liderazgo inmediato no es consecuentemente un líder. Olvidan para su desgracia que todos podemos educarnos en la equilibrada combinación de liderazgo inmediato y liderazgo diferido. Y que no es más líder aquel que adopta decisiones con más celeridad sino aquel que las adopta con mejor juicio. Porque el tiempo es solo amigo de aquellos que saben esperar.

Cuando era adolescente leí de seguido con gran pasión los Pensées sur la religion et autres sujets (1670), obra póstuma de Blaise Pascal. El genial francés, que investigó durante años el papel de la presión y el vacío en la materia, realizaba en esa misma obra una afirmación que jamás me ha abandonado. Pocos años antes de morir, tras vivir una vida tortuosa y desde su celda en un convento apartado del mundo, escribió:

“Todas las desgracias del hombre se derivan del hecho de que no es capaz de estar tranquilamente sentado y solo en una habitación.”

Lo que de algún modo nos estaba diciendo Pascal tiene que ver con que las personas nos atareamos diariamente con preocupaciones inventadas. La única acción útil para remediar esto es lo que en las 8 claves del cambio intencional llamábamos DISTINGUIR ENTRE EL LIMÓN REAL Y EL LIMÓN IMAGINADO.

En todo caso es un hecho que la percepción de liderazgo y respeto entre personas no se deposita en las acciones a corto plazo sino en el hábito continuado de acción en el largo plazo. Y esto es clave para entender el concepto de liderazgo diferido. No respetamos más en el ámbito estratégico a quien es autor de una sola acción admirable sino a quien en el balance global de sus acciones demuestra a diario su excelencia.

 

SEGUNDA TESIS: No tener un plan (y reconocerlo) a menudo es la opción más respetable

En las Escuelas de nEGOcio es frecuente educar en lo que denominan el Arte de obtener resultados inmediatos y la Habilidad para la Toma de decisiones. El gran problema es que por medio de una oscura combinación de ambas en la que se pierde el valor real de cada una, educamos a nuestros líderes desde la urgencia de atender a la primera y no desde el necesario entrenamiento consciente que implica la segunda. Contra esta tendencia más que generalizada que no nos ha llevado a muchos desengaños en el mundo empresarial, yo sostengo que es necesario defender dos asunciones básicas que no implican dejación de funciones o falta de liderazgo, sino más bien todo lo contrario.

Las dos asunciones básicas son las siguientes:

  • No tener un plan es a menudo el mejor plan de todos los posibles.

  • Reconocer que no se tiene un plan es la única alternativa saludable para uno mismo y para el resto de personas si de hecho no se tiene.

Ambas creencias suponen que no tener un plan es a menudo también una estrategia y que reconocer que no se tiene un plan también es practicar el liderazgo.

 

LOS 3 PASOS DEL LIDERAZGO DIFERIDO

Durante años he experimentado el magnífico poder de esta estrategia que comparto a menudo en las sesiones. En el fondo no es más que el resultado de la suma de 3 pasos que ya por separado son profundamente beneficiosos: 

 

1. PENSAR DESDE LA HUMILDAD: Atreverte a conocer tus limitaciones personales y las debilidades, reconociendo también los propios logros sin envanecerte. La Carta de Navegación de la iniciativa reza “No hables de tu vida, deja que tu vida hablé de ti”. También decía el maestro Cervantes en El coloquio de los perros (Novelas ejemplares, 1613) que “La humildad es la base y fundamento de todas las virtudes, y que sin ella no hay alguna que lo sea.” Pensar desde la humildad y no desde el EGO nos habilita a actuar desde la honestidad propia.

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2. ACTUAR DESDE LA HONESTIDAD PROPIA: Actuar de forma justa, recta, íntegra y razonable de acuerdo a lo que piensas o sientes. Actuar desde la honestidad propia es ser fiel a uno mismo y a su aprendizaje. No es tan importante ser fiel a algo durante toda una vida sino ser fiel al aprendizaje que uno mismo ha tenido sobre algo a lo largo de su vida. Actuar desde la honestidad propia nos habilita a menudo a suspender el juicio.

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3. SUSPENDER EL JUICIO: Tener al menos la opción de practicar el reposo mental derivado del derecho a “no mojarse” o “no tomar partido”. Al menos a no hacerlo de una forma inmediata u obligatoria. En otras palabras, tenemos el derecho a no tener las cosas claras y esperar a tenerlas claras para tomar partido. La escuela escéptica griega hablaba hace más de dos mil años del concepto de Epojé, ese estado mental necesario en el que no se afirma ni se niega nada. Husserl hablaba de que tenemos el derecho a alejarnos de esa propensión natural del ser humana a hablar o participar de todo. Él decía que lo útil en una sociedad en la que todo el mundo habla es talv vez atreverse a dudar, “poner entre paréntesis” o “desconectar” por medio del derecho ya olvidado de suspender del juicio.

Si una persona piensa desde la humildad, actúa desde la honestidad y luego decide o no suspender el juicio, ha cubierto el proceso completo de LIDERAZGO DIFERIDO. Sostengo que la mayor parte de líderes lo son no por aquello que deciden hacer sino por aquello que deciden no hacer. En este sentido, existen innumerables ejemplos históricos de liderazgo diferido.

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8 claves del cambio intencional

8 claves del cambio intencional

Fotografía de los Agentes de Transformación intencional (GAIT nov 2014, Madrid)

Fotografía de la familia de Agentes de Transformación intencional (GAIT nov 2014, Madrid)

 

“Me encanta que los planes salgan mal”

A propósito de la famosa frase de Anibal Smith

 

El presente artículo es un texto constructivo sobre algunas de las claves que Moliní compartió con nosotros en el encuentro GAIT (Glocal Agents of Intentional Transformation) que tuvo lugar en Madrid el 28 y 29 de noviembre de 2014. Comparto hoy contigo, lector o lectora, las lecciones magistrales de una persona dedicada al cambio cultural durante los últimos veinte años de su vida. Entre comillas aparecen sus lecciones literales, fuera de ellas reflexiones propias. Gracias a Miriam Moreno por las fotografías. Comenzamos.

 

REFLEXIÓN PREVIA

No quiero exponer hoy aquí la metodología completa de Moliní sobre el cambio intencional. Eso pertenece a su propio modelo de trabajo del que es propietario y facilitador. Mi intención es compartir tan solo las bases prácticas que a mí me han resultado interesantes para una posible aplicación en tu realidad diaria.

Por otro lado es importante comprender que lo que aquí se refleja no es la verdad sobre el cambio, sino una aproximación más a ella de acuerdo a la propuesta subjetiva de un profesional experimentado.

El lector identificará en la teoría del cambio de Moliní no pocos elementos de la Escuela Gestalt de comprensión integral del individuo sumados a la teoría del cambio de Nardone y Watzlawick (Escuela de Palo Alto).

Estas son las 8 claves para trabajar el cambio intencional:

 

1.- INTERIORIZAR QUE “NADIE CAMBIA SI NO QUIERE”

La actitud de cambio está basada en la voluntad propia. Los cambios no se pueden imponer si queremos que sean efectivos. Los cambios llegan y tienen el ritmo de aquellos que desean formularlos y asumirlos. La única forma que conozco de disfrutar del cambio es compartirlo. El mundo no es de los sabios sino de los soldados con auténtico propósito. El conocimiento es fundamental pero nunca es determinante. Ninguna persona está más viva que aquella que compromete cada día su vida en lo que hace. Y este tipo de personas, hábiles para el cambio, formulan y acuerdan sus propias condiciones, nunca asumen las de otros.

Trabajando la vocación y la profesión en el GAIT 2014, Madrid

Trabajando la vocación y la profesión en el GAIT 2014, Madrid

 

2.- PRACTICAR LA COMPASIÓN PARA EL CAMBIO 

“Como profesionales del cambio es fundamental identificar las andaduras (gaits) de otros profesionales con intereses similares a los nuestros en el ánimo de practicar el cambio de acuerdo a nuestra vocación transformadora, sin ponernos en peligro a nosotros mismos o a los demás, por medio de la compasión hacia aquellos que quieren cambiar”.

La compasión (del latín cumpassio, calco semántico o traducción del vocablo griego συμπάθεια (sympathia), es una palabra compuesta de συνπάσχω + = συμπάσχω, literalmente “sufrir juntos”, “tratar con emociones …”, simpatía) y además es un sentimiento humano que se manifiesta a partir de la comprensión del sufrimiento de otro ser. Más intensa que la empatía, la compasión es la percepción y comprensión del sufrimiento del otro, y el deseo de aliviar, reducir o eliminar por completo tal sufrimiento. Cuando hablamos de ser compasivos con aquellos que quieren cambiar, nos referimos a comprender el sufrimiento inherente a cualquier proceso de cambio en las personas. Situarnos en la perspectiva de la compasión nos ayuda a no ser excesivamente duros y ahondar en la debilidad de las personas, para focalizarnos en la comprensión de su sufrimiento (su mantenimiento del dolor).

Hace poco explicaba en el marco de una sesión de facilitación a un equipo directivo de un hospital, la diferencia que existe en la mayoría de culturas no teistas orientales entre la comprensión del “dolor” y la del “sufrimiento”. El dolor es algo inevitable y responde a una pulsión física u orgánica, el sufrimiento es la elección que nosotros hacemos respecto al mantenimiento o la gestión de ese dolor. Toda organización y todo equipo manifiestan dolor y sufrimiento. Como agentes de cambio y facilitadores debemos acompañar los dos. La compasión es clave en este tránsito.

Decía el maestro Edgar Schein que todo cambio trascendente es duro, lento y doloroso. Lo que sirve a nivel físico y biológico para la recuperación de nuestras enfermedades, sirve a nivel organizacional para los cambios culturales. El ser humano y las construcciones de sistemas basadas en seres humanos, no pueden evadirse de su naturaleza. Antes bien, conviene aceptarla desde el principio.

Detalle del trabajo sobre el método de Transformación Intencional

Detalle del trabajo sobre el método de Transformación Intencional

 

3.- COMPRENDER EL MARCO DEL CAMBIO INTENCIONAL

El marco global de trabajo para perseguir la transformación intencional se basa en cinco estadios que se corresponden, de acuerdo a Moliní, con los paradigmas de la historia de la Humanidad y con nuestro día a día (en nuestra vida, trabajo, equipos, organizaciones). El lector o lectora identificará enseguida el paralelismo entre este marco conceptual y muchas teorías sociológicas y psicológicas de conciencia arraigadas en la práctica del acompañamiento. El marco bebe también de la historia de la filosofía de la ciencia en la que me inicié hace unos años gracias a mi buen amigo y maestro Javier Taravilla.

Moliní habla del marco conceptual global del cambio intencional

Moliní hablando del marco conceptual global del cambio intencional

 

Como siempre no es tan importante entender esta fotografía como proceso unívoco sino como un marco para la toma de conciencia de dónde estamos y dónde queremos estar:

  • El estadio del MIEDO: Un sistema de creencias reptiliano que articula la convivencia, la comprensión del mundo y el comportamiento humano alrededor del miedo. Cuando estamos en MIEDO pensamos en sacrificios. Es un estadio primario que necesitamos detectar y superar en los niveles personal y colectivo.
  • El estadio REDUCCIONISTA: Un sistema de creencias basado en la causalidad lineal, en la reducción de la realidad a modelos lineales comprensibles desde la sencillez y el entendimiento humano. Es un enfoque muy extendido según el cual la reducción es necesaria para resolver diversos problemas o retos de conocimiento. Cuando estamos en REDUCCIONISTA solemos relacionar con cierta facilidad conceptos, objetos y sucesos que parecen explicar otros. Vivimos en un reduccionismo constante en el que entendemos la vida a partir de nuestro prisma. El eje conocido de cambio es el paso del estadio reduccionista al sistémico…
  • El estadio SISTÉMICO: Un nuevo paso más en el que comprendemos que la causalidad lineal no siempre es efectiva, sobre todo en las relaciones humanas. En este estadio accedemos a comprender lo que ocurre desde la interconexión no lineal y compleja, esto es, utilizando dos lecciones básicas de dos maestros: La primera es de William Ury y la denominó hace décadas “subirse al balcón” o ejercer el derecho a la práctica del distanciamiento para entender lo que pasa. La segunda es de la escuela sistémica (muy comentada ya en este blog) y se basa en comprender la realidad DESDE la suma de las realidades de otros y está basada en la Teoría de Sistemas. “De alguna forma lo que trabajamos en el estadio sistémico es la aceptación de que si empujamos en una dirección, no podemos saber qué va a provocar o activar esa fuerza”. Reamente “Somos capaces de mantener la perspectiva sistémica pero en el momento en el que ejecutamos tendemos a ser reduccionistas”. Como profesionales del cambio vivimos esta continua resistencia que nos obliga a veces a intentar convencer, machacar o reducir la realidad del otro con nuestra propia realidad o modelo. Por eso, según Moliní el eje no explorado de cambio es el paso del estadio sistémico al de campo…
  • El estadio de CAMPO: En él tendemos a comprender la realidad desde el contacto. No tememos bajar al terreno. “No nos podemos mojar y guardar la ropa”. No es tan importante lo que nosotros creemos que puede pasar o conservar nuestro rol objetivo como saber realmente lo que pasa desde aquellos a quienes les pasa. En el estadio de campo, en palabras llanas, nos mojamos. Lo prioritario aquí es simpatizar con lo que pasa y creo que el riesgo gestáltico derivado -y altamente peligroso- es el que me mostró hace unos meses mi compañera Uxue Ibarrola: Se trata del riesgo de confluir. La confluencia es ese resorte por el cual nuestra mente es capaz de anular nuestras emociones y percepciones perdiendo identidad en favor de las emociones o percepciones de aquellos a los que queremos comprender. En nuestra voluntad de comprender al otro, nos anulamos.
  • El estadio de UNO: Esta es una visión puramente espiritual y muy trabajada de la realidad y creo que entronca directamente con las nuevas teorías de conciencia y con la trascendencia religiosa en general. En el estadio de UNO entendemos y vivimos de acuerdo a un sistema de creencias integrador el que somos uno con el sistema a través del amor y la compasión por el resto de elementos de ese sistema.

 

4.- DETECTAR LAS REACCIONES AL CAMBIO

Aquellos que vivimos a diario procesos de cambio o aprendizaje intensivos en equipos solemos encontrarnos un catálogo muy reducido de reacciones. El que más respeto es el que Giorgio Nardone realiza en su estudio Más allá del miedo, continuamente reeditado en multitud de editoriales y disponible íntegramente aquí. Suelo trabajar con los equipos la detección de lo que Nardone denomina los 4 guiones perceptivo-reactivos, a saber, evitación (huida del problema), solicitud de ayuda (hasta el punto de no poder vivir solos), control que hace perder el control (hipocondria vital), y rituales tranquilizadores (el famoso cuento del loco que aplaude para que no haya elefantes).

Moliní no obstante destaca tan solo 3 reacciones al cambio: parálisis (a menudo por análisis o por impacto excesivo o indigesto), pelea (o reacción primaria de conflicto ante lo desconocido o incontrolable) y huida (lo que Nardone llamó evitación).

Pre-sesión

Pre-sesión

 

 

5.- RESOLVER LA HERIDA: IR DE LA PIEDRA A LA PERLA

Llevo conmigo las heridas de las batallas que he evitado

maestro Fernando Pessoa

 

Quizás este sea el aprendizaje más interesante de la teoría de cambio intencional formulada por Moliní.

“Todos tenemos al menos una piedra y siempre una perla. La piedra representa nuestra herida, aquello que nos marca y nos genera dolor o sufrimiento. No solemos mostrar la piedra y solo es útil compartirla con aquellos en los que más confías. Pero también tenemos la capacidad de encontrar y mostrar nuestra propia perla, aquello que nos mueve, nuestro anhelo. Este es el catálogo de piedras y posibles perlas asociadas”:

  • Humillación > Empoderamiento
  • Abandono > Inclusión
  • Escasez > Bienestar
  • Absurdo > Sentido

“El camino vocacional consiste en identificar tu herida y encontrar una proyección de solución en el mundo a través de la formulación de tu perla”

“Proyecta desde el anhelo (la perla) y no desde la herida (la piedra)”

JAO y yo trabajando sobre el cambio intencional de una organización

JAO y yo trabajando sobre el cambio intencional de una organización

 

6.- DISTINGUIR ENTRE EL LIMÓN REAL Y EL LIMÓN IMAGINADO

“Cerrad los ojos. Imaginad que estáis en un lugar apartado del mundo, en una playa paradisiaca de vacaciones. El sol está en lo alto y vosotros estáis disfrutando de ese maravilloso día soleado. Notáis cómo vuestra piel se dora y la temperatura de vuestro cuerpo poco a poco sube. Tenéis sed, tenéis mucha sed de repente. Acudís a un chiringuito y no tienen nada de beber. Veis a lo lejos una fuente a dos quilómetros de distancia. Camináis lentamente hacia ella al principio y a medida que os aproximáis cada vez más rápido. Al llegar veis que no tiene agua. Decidís ir entonces a vuestro apartamento. Pero pensáis que está lejos. Son cinco quilómetros por un camino de polvo. Intentáis coger un taxi pero no hay, de modo que vais andando. Sentís vuestra garganta seca. Al fin llegáis al portal y acudís al ascensor. Pero no funciona. Son cinco pisos. Subís andando muy deprisa. Abrís la puerta, vais a la cocina. Abrís entonces el frigorífico para beber agua bien fría. Pero solo hay un limón. Decidís hacer una limonada. Abrís el grifo pero no hay agua. Entonces abrís la boca y ponéis el limón encima de ella y lo exprimís. ¿Qué sentís?”

“El cerebro humano no está capacitado para distinguir entre lo que puede provocar una sensación provocada sobre algo real y una sensación que está provocada por algo imaginado o en lo que creemos. Por eso da igual si nuestras heridas de humillación, abandono, escasez y absurdo son reales o imaginadas. Nuestro cerebro va a reaccionar de la misma forma tanto si algo está pasando de verdad como si creemos que está pasando. Aprended que a veces vuestra herida o la de otros también puede ser un limón imaginado y no por eso deja de dolerle”

 

Rueda de recopilación de datos e hipótesis

Rueda de recopilación de datos e hipótesis

 

7.- SER CONSCIENTES DEL CAMBIO QUE TENEMOS Y/O QUEREMOS

A la hora de afrontar el cambio, es necesario que tengamos claras algunas cosas. Moliní nos recuerda en una breve matriz el terreno de batalla en el que cada uno de nosotros puede encontrarse en un determinado punto de la prestación de servicios de cambio (la facilitación ya sea interna o externa) o de la contratación o compromiso de cambio (desde el punto de vista del usuario o cliente de ese cambio). Desde este prisma, es importante aprender y ser conscientes que tenemos:

  • Proyectos suicidas: Cuando estamos realizando un proyecto que no forma parte de nuestra vocación y el usuario de cambio además no lo quiere. Son los típicos proyectos que se enredan y se enredan sin saber cómo se ha llegado a eso hasta el punto de que no somos capaces de salir de ese bucle ahondando en la herida del absurdo.
  • Proyectos secuestrados: Nosotros estamos facilitando un cambio en el que no creemos que no tiene que ver con nuestra vocación pero el cliente sí cree que es necesario y sí lo quiere. Son proyectos ejecutados en base a la supervivencia, es decir, con una expectativa mínima de ambición por el cambio. Son necesarios y útiles pero no responden a lo que realmente queremos. Hacen falta pero no son completamente honestos.
  • Proyectos troyanos: Estamos convencidos de algo en lo que queremos que el cliente o usuario del cambio participe. Es necesario cuidar el lenguaje y formato de impacto e inmersión de estos proyectos.
  • Proyectos genuinos: Muy ligados al concepto de participación genuina de Moliní. Proyectos en los que partimos de lo que la gente quiere y sumamos a eso lo que nosotros podemos ofrecer. Es el escenario ideal para el cambio.


proyectos

 

8.- CONVIVIR CON LA RESISTENCIA NECESARIA

“El cambio deseado no es el cambio posible”. “Nos hace falta resistencia para el cambio”. “La resistencia es asistencia”. No podemos comprender nuestro cambio ni formular su diseño desde la negación o la lucha contra la resistencia. Antes bien resulta mucho más útil y real asumir que existirá cierta resistencia.

Esta lección del cambio intencional suelo interiorizarla trabajando con equipos la curva de adopción tecnológica y extrapolando esa curva a una posible curva de adopción del cambio. En dicha curva, lo útil no es eliminar a los que más tardan en comprender y compartir el cambio, sino hacerles partícipes del cambio a través de sus ritmos y voluntades durante el proceso. En procesos de cambio lo útil es respetar y lo inútil tratar de machacar. El verdadero facilitador del cambio es un auténtico vigilante del respeto.

 

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Gracias especiales por su comprensión, apertura y calidad humana durante el aprendizaje a Jose Miguel Bolívar, Alfonso Romay, Antonio José Masía, Paz Garde, Cruz Guijarro, Jaime Izquierdo, Paula Aguiló, Pablo Retana, Marimar Etxebeste, M´angel Manovell, Isabel Sánchez Mugarra, Antia López y Jose Antonio Ojeda.

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Espero que este artículo te resulte práctico y útil en tu proceso de cambio. Si necesitas asesoramiento o compañía profesional en ese cambio estos son nuestros servicios.

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