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Una explicación sencilla sobre el liderazgo y el valor de nuestras relaciones

Una explicación sencilla sobre el liderazgo y el valor de nuestras relaciones


 

“En mi búsqueda de la felicidad estudié a personas relevantes de mi especie y no os vais a creer lo que encontré. Hace unos pocos años hallé el extravagante caso de una persona que existió hace dos mil años y afirmaba haber llegado a este planeta para amar absolutamente todo. Por lo que parece la noticia causó tanta conmoción que no dudaron en matarle. Aunque yo había estudiado casos similares, lo que me sorprendió de esta persona y cambió mi vida por completo es que cuando hablaba de amarlo todo incluía también a las personas. A todas. Sin excepción. Incluso a aquellas que le habían condenado.”

El autor, extraído de un taller sobre Liderazgo servicial, marzo 2019

 
A menudo leo textos de grandes compañeros en el estudio y la comprensión del comportamiento humano. Suelo encontrar verdaderas joyas. En muchas ocasiones estas joyas esconden grandes teorías complejas y muy elaboradas que explican fenómenos como el liderazgo o la coordinación de equipos. De hecho en este blog he compartido durante años una gran cantidad de reflexiones útiles para aproximarte, lector o lectora, a esta disciplina transversal y con tanta materia publicada. Pero hoy compartiré algo más inmediato, algo que deseo que recuerdes y que te suponga, lector o lectora, un gran aprendizaje.

Hoy comparto contigo una explicación muy sencilla sobre el liderazgo y el valor de nuestras relaciones en la vida, una forma de explicar este fenómeno que cualquier persona puede entender sin necesidad de ser ningún experto. Comenzamos.

Hace poco en una película que estaba viendo escuché una conversación entre personajes que ya había leído en algún otro lugar pero que volvió a conectarme con la esencia del liderazgo. En la película uno de los personajes -líder de una tribu- hablaba a un muchacho joven y algo perdido, uno de esos personajes que suele estar llamado a liderar algo pero no sabe por qué.

He tomado las ideas fundamentales del diálogo y me he permitido adaptarlas para una mejor formulación de esta sencilla explicación. Ahí va:
 

Una buena persona dibuja un círculo alrededor suyo y se ocupa de los que están dentro. Y aquí entran la persona misma, su pareja, sus hijos, su familia…
 
Otras personas dibujan un círculo mayor y dentro de él también están sus hermanos, aquellos que comparten con él una misma identidad o cultura…
 
Y otras personas tienen un destino superior a todos los anteriores. Han de dibujar a su alrededor un círculo dentro del cual quepan muchas, muchas personas más. Se da incluso el admirable caso de personas que dibujan un círculo en el que cabemos todos.

 
Esta sencilla explicación ilustra muy bien muchas cosas que ya conocemos y están demostradas a través de la sabiduría milenaria, la psicología cognitiva y social, y el arte de la gestión de grupos y la empresa. Estas son las 6 razones por las que me encanta la explicación que acabas de leer:
 

1) RESPONSABILIDAD

La explicación relaciona directamente la influencia sobre otros con la responsabilidad propia de cada persona y el compromiso con su decisión. Esto significa que son igualmente respetables cualquiera de los tres círculos que la persona decida dibujar siempre y cuando no deje de ocuparse de los que están dentro. Es decir, el liderazgo está íntimimamente relacionado con la forma en la que me relaciono con otros y decido comportarme.
 

2) BONDAD

Esta perspectiva entiende que el liderazgo útil está asociado a la bondad. De acuerdo a esta explicación nuestra bondad radica en saber trazar círculos en los que las personas se sientan cuidadas y queridas. De este modo además el sentido de la vida de una persona reside en el reto de diario de ocuparse de todos aquellos que estén dentro de su círculo y en mantener vivo cada dia ese mismo círculo. Sinceramente, me parece una forma genial de explicar la bondad con una actitud inclusiva y saludable.
 

3) ESFUERZO

Esta forma de entender el liderazgo deja claro que la bondad exige esfuerzo. En este caso se trata del esfuerzo de dibujar día a día con tus actos uno o varios de los tres círculos en los que hacer que las personas que están dentro se encuentren bien y cuidadas.
 

4) RESPETO

La explicación respeta la decisión de cada persona sobre el área de influencia que quiere abarcar con sus acciones. Esto significa que es tan buena una persona que sabe cuidar de los suyos en su círculo inmediato como una persona que decide dibujar círculos mayores. Es decir, para hacer algo bien solo tienes que aceptar o vivir de acuerdo al círculo de influencia del que decidas responsabilizarte. Y si lo haces bien, con honestidad y tesón, tal y como se afirma en otra famosa película, entonces “todo el mundo comprenderá que no todos necesitan ser reyes porque para cada persona su propia casa es su castillo”. Y esto es algo digno y respetable.
 

5) PROGRESIVIDAD

Esta teoría explica muy bien cómo suele distribuirse en la vida el número de personas en cada círculo de influencia. He aquí la gran lección que nos regala esta sencilla explicación: La mayoría de personas deciden centrar su esfuerzo en dibujar el primer círculo, algunas personas deciden dibujar un círculo mayor, y solo unas pocas están dispuestas a dibujar un círculo en el que “quepan muchas, muchas personas más”. De hecho la teoría explica muy bien cómo es imposible liderar a otros (segundo círculo) si uno mismo no se cuida o no tiene un entorno que cuide y le cuide consecuentemente bien (primer círculo).
 

6) EXCELENCIA

Explica muy bien cómo la excelencia puede estar en todas las personas pero solo unas pocas dejan huella en la Historia de nuestra condición. Esta forma de entender las relaciones explica muy bien cómo es realmente admirable una persona con un círculo pequeño bien dibujado (un buen padre, una buena pareja o un buen amigo, por ejemplo); cómo es igualmente admirable una persona con un círculo mayor (un pueblo, un equipo, una ideología, o una organización por ejemplo) pero cómo son extraordinariamente admirables solo aquellas personas que “han de dibujar a su alrededor un círculo en el que quepan muchas, muchas personas más”, es decir aquellas personas que son capaces de inventar un círculo que al principio no suele ser visible para otros, un contexto que esa persona tiene que crear y en el que una gran variedad de personas aparentemente diferentes se sienten igualmente bien tratadas y cuidadas a menudo incluso con independencia de sus diferencias.
 

Espero que este artículo te haya resultado interesante y útil.
 

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La autopista de todos los problemas

La autopista de todos los problemas

cuadro titulado “Autopista sin final” del maestro Robert Allen Zimmerman

“Hay que tocar durante mucho tiempo para poder tocar como uno mismo”

maestro Miles Davis

 

He superado la mayor parte de problemas de mi vida cuando he considerado que no lo eran. Incluso en mis peores momentos, por mucho que yo me empeñara en ello, la vida nunca fue un acertijo a resolver sino la belleza del único valor auténtico que tengo. En otro tiempo buscaba su sentido, ahora aprecio su presencia. He escrito este pequeño relato para mostrarte una de las mayores lecciones de vida que puedes aprender. Espero, lector o lectora, que te atrevas de todo corazón a disfrutarlo.

Comenzamos.

Vivir de forma consciente es el mayor regalo que alguien puede hacerse. Ser consciente de algo no significa cebarse en lo que te ocurre sino comprender lo que ocurre. Por mucho que te empeñes, la vida no te ocurre, no te está pasando a tí ni eres especialmente importante o muy diferente a otras personas que viven. La vida tampoco te rodea, ni hay una gran cantidad de problemas, personas o circunstancias que te facilitan o impiden progresar y a los que hay que bendecir o maldecir de acuerdo a tu criterio. Nada de esto ocurre a tu alrededor ni te ocurre precisamente a tí.

En realidad tú eres siempre la parte más determinante de todo lo que te ocurre pero eres una parte a menudo insignificante de todo lo que ocurre. Le das excesiva importancia a tu capacidad de cambiar las cosas y una nula importancia a tu capacidad para cambiar tus cosas. Los otros tienen que mejorar tu vida pero tú no puedes hacerlo. Y es verdad, claro que no puedes, es imposible para tí porque te has equivocado de sala espera y de hospital.

Cuando te convertiste en víctima aparecieron todas tus heridas y acudiste entonces a toda prisa a tu coche de ira y frustración donde todo pasa rápido y ahora. Tomaste entonces a toda velocidad la autopista de todos los problemas. En ella había muchas salidas. Una decía “EL HOSPITAL DE MI VIDA”, otra decía “EL HOSPITAL DE LA VIDA DE JUAN”, otra decía “EL HOSPITAL DE LA VIDA DE OMAR”, y así una detrás de otra por toda la autopista. No viste la primera señal, esa que decía “EL HOSPITAL DE MI VIDA”, porque ibas demasiado rápido y centrada en formular y atender a todos tus problemas como para darte cuenta de que tienen solución. Y entonces de repente viste la palabra hospital en otra señal e inconscientemente diste el intermitente y te encontraste dentro. Fue algo automático, puede que ni siquiera quisieras hacerlo, pero tomaste esa salida. Al llegar al hospital de la vida de Juan nadie te reconoció como doctora así que te sentaste en la sala de espera de los problemas de Juan. Y allí estaban otras personas que como tú tampoco eran Juan y que como tú también tenían problemas. Así que te alimentaste de ellos, te los comiste todos, los sumaste a todas tus heridas y a ellos les sumaste todas tus heridas. Pero aunque lo hacías y te reconfortaba ver que ellos también tenía heridas, tú seguías teniendo tus heridas, era como si las multiplicases. El caso es que seguías siendo víctima así que volviste a tu coche de ira y frustración, lo cargaste de tus heridas y de las heridas de las otras personas que tampoco eran Juan y volviste a la autopista de todos los problemas.

Y mientras volvías a enfrascarte en la formulación, el recuerdo y el análisis de todos tus problemas había de nuevo muchas salidas. Una decía “EL HOSPITAL DE MI VIDA”, otra decía “EL HOSPITAL DE LA VIDA DE OMAR”, otra decía “EL HOSPITAL DE LA VIDA DE RAQUEL”, y así una detrás de otra por toda la autopista. No viste la primera señal, esa que decía “EL HOSPITAL DE MI VIDA”, porque ibas demasiado rápido y centrada en formular y atender a todos tus problemas como para darte cuenta de que tienen solución. Y entonces de repente viste la palabra hospital en la segunda señal e inconscientemente diste el intermitente y te encontraste dentro. De nuevo fue algo automático, apenas fue una decisión inconsciente, pero tomaste esa salida. Al llegar al hospital de la vida de Omar nadie te reconoció como doctora así que te sentaste en la sala de espera de los problemas de Omar donde había muchas otras personas que tampoco eran Omar hablando de todos sus problemas. Y de nuevo te alimentaste de ellos, te los comiste todos, los sumaste a todas tus heridas y ellos sumaron las tuyas a las suyas. Pero tú seguías teniendo tus heridas y seguías siendo víctima así que volviste a tu coche de ira y frustración, lo cargaste de nuevo con las heridas de las personas que no eran Omar y con todas tus heridas que se sumaron a las heridas que de las personas que no eran Juan, y volviste a la autopista de todos los problemas.

Casi sin darte cuenta volviste a poner tu atención en todos tus problemas y mientras lo hacías con tanta atención y dedicación, en la autopista había de nuevo muchas salidas. Una decía “EL HOSPITAL DE MI VIDA”, otra decía “EL HOSPITAL DE LA VIDA DE RAQUEL”, y así una detrás de otra por toda la autopista. Como ibas centrada en todos tus problemas no viste la primera señal, esa que decía “EL HOSPITAL DE MI VIDA”, porque ibas demasiado rápido y toda tu atención se centraba en enumerar y tener presentes todos tus problemas como para darte cuenta de que tienen solución. Y entonces de repente viste la palabra hospital en la segunda señal e inconscientemente diste el intermitente y te encontraste dentro. Ni siquiera recordabas haberlo hecho antes, simplemente te metiste en la salida, la tomaste porque aquello era un hospital y tú tenías heridas. Al llegar al hospital de la vida de Raquel nadie te reconoció como doctora así que te sentaste en la sala de espera de los problemas de Raquel. Allí había muchas personas que no eran Raquel hablando de todos sus problemas. Así que los escuchaste y te los comiste todos, los sumaste a todas tus heridas. Pero tú seguías teniendo tus heridas y seguías siendo víctima así que volviste a tu coche de ira y frustración, lo cargaste de tus heridas junto a las heridas de todas las personas que no eran Raquel, las heridas de todas las personas que no eran Juan y las heridas de todas las personas que no eran Omar y volviste a la autopista de todos los problemas.

Mientras conducías empezaste a pensar que cuando te convertiste en víctima habías salido de casa para que otros te ayudaran a resolver todos tus problemas, y sin embargo ahora estabas cargada de todos los problemas de las personas que no eran Juan, ni Omar, ni Raquel ni tú misma. Mientras pensabas esto con tanta atención y dedicación, en la autopista había de nuevo muchas salidas. Una decía “EL HOSPITAL DE MI VIDA”, otra decía “EL HOSPITAL DE LA VIDA DE ANDRÉS”, otra decía y así una detrás de otra por toda la autopista. Como ibas centrada en enumerar los problemas de todas las personas que no eran Juan, ni Omar, ni Raquel ni tú, no viste la primera señal, esa que decía “EL HOSPITAL DE MI VIDA”, porque ibas demasiado rápido y no puedes estar en dos cosas al mismo tiempo. Tampoco viste la segunda señal, esa que decía “EL HOSPITAL DE LA VIDA DE ANDRÉS”  porque aún estabas enumerando los problemas de todas las personas que no eran Juan, ni Omar, ni Raquel ni tú misma. Y entonces de repente, cuando ya habías acabado de enumerar todas esas heridas, viste la palabra hospital en una señal y como por arte de magia diste el intermitente y te encontraste dentro de la salida. Como no sabías dónde llevaría estabas tan atenta en encontrar el hospital que ni siquiera recordabas haber salido antes por otras salidas de la autopista que llevaban a hospitales. Al llegar al hospital de esta salida nadie te reconoció como doctora así que te sentaste en la sala de espera del hospital. Allí había muchas personas hablando de todos sus problemas. Así que los escuchaste y te los comiste todos, los sumaste a todas tus heridas. Pero tú seguías teniendo tus heridas y seguías siendo víctima así que saliste del hospital para buscar tu coche de ira y frustración, cargarlo de todas las heridas de las personas que no son Juan, las de las personas que no son Omar, las de las personas que no son Raquel y las tuyas y volver a la autopista de todos los problemas. Pero al salir del hospital miraste el letrero de la entrada y decía “EL HOSPITAL DE LA VIDA DE LA PERSONA QUE MEJOR ME QUIERE”. Así que volviste a entrar y de repente viste a la persona que mejor te quiere. No estaba en la sala de espera donde tú estabas. Ella tenía una bata, sonreía a los demás y operaba con diligencia y disciplina constante todos sus problemas. Nunca habías reparado en su sonrisa y viste entonces que su calidez y claridad eran muy puras, que todas las personas se sentían bien a su lado. Junto a su despacho de consulta viste un letrero que rezaba: “RESPONSABILIDAD PROPIA”. Ella era la directora del hospital y sin duda se notaba por la admiración y el respeto con el que todos la trataban. Aunque tu la observabas maravillada desde la sala de espera en la distancia, ella vino sonriendo a tí y te dijo:

– Me alegro de verte, ¿Qué haces aquí? Este es mi hospital de mi vida, en él resuelvo todos mis problemas con ayuda de aquellas personas que quieren ayudarme. Aunque ves muchas personas en la sala de espera solo dejo entrar a aquellas que quieren ayudarme. ¿Has venido a ayudarme?

Contrariada tú la respondiste:

– No, simplemente salí por una salida de la autopista donde vi la palabra “hospital” y entré porque yo tengo mis propios problemas y quería resolverlos.

– Ahora entiendo – te contestó sonriendo– Siento que no puedas pasar a este hospital porque aquí solo tratamos mis problemas las personas que quieren ayudarme y yo. Veo sin embargo que tú tienes problemas y me gustaría ayudarte a que tú los resolvieras pero eso solo lo podemos hacer en tu hospital. Como veo que quieres resolver tus problemas, creo que lo mejor es que estés muy atenta cuando vayas por la autopista de todos los problemas y te metas en la salida que señale el hospital de tu vida. Yo hoy acabaré pronto de tratar mis problemas así que como soy tu amiga me pasaré por tu hospital luego a ayudarte. ¿Podemos quedar allí a las 15:00?

– Vale –dijiste con un hilo de voz.

Pero tú seguías teniendo tus heridas y seguías siendo víctima así que un poco extrañada por lo que acababa de ocurrir volviste a tu coche de ira y frustración, lo cargaste de tus heridas junto a las heridas de todas las personas que no eran Juan y las heridas de todas las personas que no eran Omar, y las heridas de todas las personas que no eran Raquel pero… al ir a cargar las heridas de la persona que mejor te quiere de repente viste que no tenías nada que cargar. Un poco sorprendida volviste a la autopista de todos los problemas.

Mientras conducías lo único que pensabas es que alguien se había ofrecido a ayudarte y que habías quedado a una hora con esa persona y tenías que cumplirlo. Así que aunque en la autopista había de nuevo muchas salidas, viste una que decía “EL HOSPITAL DE MI VIDA” y te metiste de lleno sonriendo. Al llegar al hospital de tu vida nadie te reconoció como doctora así que te sentaste en la sala de espera del hospital de tu vida.

– ¡Qué extraño! – te dijiste– ¡Este es el hospital de mi vida pero nadie me reconoce como doctora!

En la sala de espera del hospital de tu vida había muchas personas que eran tú misma hablando de todos sus problemas. Así que los escuchaste y te los comiste todos, de nuevo los sumaste a todas tus heridas. Fueron pasando los minutos hasta que dieron las 15:00. Entonces viste entrar a la sala de espera del hospital de tu vida a la persona que mejor te quiere y riendo te dijo:

– Pero mujer, ¿Qué haces tú aquí? ¡En este hospital somos los demás los que tenemos que esperar a ayudarte, no tú!

– Pero es que nadie me ha reconocido como doctora.

– Pues claro, en todas las salas de espera la mayoría de las personas creen ser directores generales del hospital del mundo, un hospital que no existe, cuando en realidad casi nadie es director general del hospital de su vida. Comprenderás ahora que no sepan reconocer a alguien que lo sea. ¡Solo tú puedes reconocerte como directora del hospital de tu vida! Mira, allí está colgada tu bata –dijo señalando un perchero más allá de la sala de espera

Entonces viste claramente esa bata nueva, sin estrenar, que nadie había tocado y por primera vez en toda tu vida saliste de la sala de espera y cruzaste la línea hasta llegar al perchero. Te pusiste la bata y fuiste a tu consulta. Allí estaban todos tus problemas y los problemas de las personas que no son Juan, los de las personas que no son Omar y los de las personas que no son Raquel, todos juntos. De repente entró la persona que mejor te quiere y dijo con mucho cariño y sonriendo:

– ¡Qué guapa estás con la bata!, ¡Buf!, ¡Vaya jaleo tienes aquí! ¿Quieres que te ayude?

– Sí, claro, llevo toda la vida intentando resolver mis problemas –respondiste mirando al suelo

– Empecemos por separar tus problemas de los problemas de otros. ¿Podrías hacerlo?

– Creo que sí – y durante varias horas separaste tus problemas de los otros junto a la persona que mejor te quiere.

– Ahora, dado que tenía cita contigo y estoy aquí en tu consulta, tal vez estaría bien que separaras dentro de tus problemas aquellos que crees que puedes resolver conmigo y los que no. – Te dijo mirándote a los ojos– ¿Te parece buena idea?

– Sí, creo que podré hacerlo.

Y empezasteis a hablar de tus problemas pero solo de aquellos que creías que podías resolver con su ayuda. Durante la conversación te diste cuenta de que la mayoría de problemas no lo eran y de que aquellos que lo eran, podían resolverse con más perspectiva o con un planteamiento diferente. Todo fue bien y te sentiste por un instante liberada. Al acabar ella te dijo algo que nunca olvidarás:

– Así es como se resuelven todos tus problemas. Puedes hacer esto siempre que lo necesites. Este hospital siempre seguirá aquí y tú a partir de ahora siempre serás la directora. Solo debes dejar entrar a este hospital a aquellas personas que realmente quieran ayudarte. A veces puede que te descuides y se cuele alguna persona que no quiere realmente ayudarte. No pasa nada, simplemente devuélvela a la sala de espera, al final se acabará cansando y se irá mientras tú tengas clara tu actitud. En este hospital solo se habla de tus problemas y por ello debes ser muy generosa y agradecida con todas las personas que vengan a ayudarte. Ninguna de las que realmente quieren ayudarte desea hacerte ningún mal por lo que no desconfíes de ellas y sonríe. Solo tú puedes resolver tus problemas, por eso solo tú llevas la bata, el resto de personas están aquí para ayudarte, no para resolver tus problemas. Todos estos problemas que hemos apartado y que dicen “Los problemas de personas que no son…” directamente tíralos a la basura. Cada persona debe resolver sus propios problemas. ¡Ah! se me olvidaban dos cosas importantes: Mientras no estés en este hospital no es muy útil ni bueno para tí que pienses o dediques tiempo a tus problemas porque solo aquí pueden resolverse. No te hará bien a tí ni hará bien a otros que lo intentes fuera; ya lo he comprobado, es imposible. Y por último, he visto que tienes un coche de ira y frustración aparcado fuera y con el que recorres esta autopista. El coche puede parecerte bonito pero ahora que ya eres directora del hospital de tu vida y responsable de tu vida tienes un problema con él.

– ¡¿Cual?! – Dijiste sorprendida de que hablara así de tu querido coche en el que continuamente recordabas todos tus problemas…

– El problema es que tu coche de ira y frustración solo sirve para recorrer la autopista de todos los problemas, pero con él no puedes recorrer ninguna otra.

– ¡¿Cómo?!, ¿Es que acaso hay más autopistas? – gritaste poniéndote en pie y boquiabierta sin salir de tu asombro.

– Claro – dijo sonriendo la persona que más te quiere– Y no solo autopistas. Hay cientos de autopistas, carreteras, autovías, caminos de piedras, senderos,… pero solo puedes acceder a ellas resolviendo tus problemas y bajándote de tu coche de ira y frustración. Aunque la autopista de los problemas que ya conoces es muy cómoda, a mí el camino que más me gusta es el sendero apenas explorado de la compasión. Es el camino menos transitado, no es cómodo ni agradecido para tus pies pero es el más humano y digno de todos. En él encontrarás felicidad y plenitud y una gran cantidad de alegrías ayudándote a ti misma para ayudar a otros.

– ¿Con qué coche se recorre ese camino?, ¿Es de gasolina o diesel?, ¿Crees que con lo que saque vendiendo mi coche de ira y frustración podré comprarme un coche así? – Preguntaste interesada

– No hace falta ningún coche para recorrer ese camino – Dijo sonriéndote con ternura la persona que mejor te quiereEl camino de la compasión no se recorre desde fuera sino desde dentro. No hallarás tu felicidad ni tu satisfacción con todo lo que no tienes y está fuera, solo la hallarás desde lo que tienes dentro. Piensa en esto: ¿Cuánto tiempo podías haber aguantado metiéndote en el hospital equivocado hasta quedarte sin la gasolina y sin el coche? El camino del que yo te hablo parte de tu compromiso. Por eso te traje este regalo… – Y de su bolsillo entre sus manos apareció entonces el letrero de su despacho que decía “RESPONSABILIDAD PROPIA” y lo colgó en tu puerta para que nunca olvidaras la lección.

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La importancia de saber lo que no quiero

La importancia de saber lo que no quiero


 

“Se lo que no quiero, ahora estoy a salvo”

maestra María Rozalén, canción “La puerta violeta”

 
En alguno o varios momentos de nuestra vida todos tenemos que buscar nuestro lugar. La cultura panindígena norteamericana ya hablaba del acto del Hanblecheyapi para encontrar nuestro camino rojo en la vida. Hoy quiero hablarle, lector o lectora, de la importancia que tiene saber lo que no quiero a la hora de encontrar mi camino. Creo sinceramente que siempre que usted quiera emprender un cambio debe reflexionar sobre aquello que no quiere y sobre aquello que quiere.

Veamos en qué consisten ambas cosas. Comenzamos.
 
 
SABER LO QUE NO QUIERO

El primer paso para lograr un desarrollo personal y profesional orientado al bienestar es saber lo que no quiero. Esto implica ejercer la responsabilidad de no repetir lo que no quiero. Por otro lado a la hora de pararnos a pensar en nuestro presente, a menudo resulta más fácil saber lo que no quiero que saber lo que quiero. Esto ocurre porque aquello que claramente no quiero suele estar asociado a una experiencia que valoro como negativa gracias a la red neuronal de valencias con la que cuento y que trabaja para mi supervivencia. Gracias a la evolución mi cerebro entiende que no repetir aquella experiencia negativa que viví en el pasado aumenta mi porcentaje de opciones de supervivencia, por eso codifica un valor negativo en mi memoria a través de la amigdala basolateral. El descubrimiento ha sido realizado en enero de 2018 por la neurocientífica Kay Tye, la profesional que dedica más tiempo a estudiar este tipo de neuronas en su laboratorio del MIT. Parece que este hallazgo puede apoyar la teoría de que las experiencias que valoramos como negativas son guardadas en nuestra memoria a largo plazo de forma inmediata regresando además a nuestra memoria con mayor facilidad en nuestro proceso de toma de decisiones.

Si bien el cerebro bloquea los recuerdos traumáticos para una mejor supervivencia, a la vez activa nuestra atención con mayor rapidez y fluidez ante noticias negativas que ante noticias positivas. Esta es la razón por la que el recientemente fallecido Clifford Nash, profesor de la Stanford University -muy conocido por sus descubrimientos sobre la inutilidad de la multitarea en nuestra era digital- recomienda dar primero las malas noticias o los aspectos a mejorar, y después las buenas noticias, reconocimientos o agradecimientos. De este modo el cerebro de nuestro oyente recibe con mayor atención y aceptación el reconocimiento. Mi compañera Belle Beth Cooper, desarrolladora de iOS y agente de cambio, puede iluminaros con más descubrimientos añadidos para mejorar vuestro feedback si accedéis a su artículo The best ways to offer efective feedback. También Courtney Seiter ha escrito muy bien sobre esto en relación a la psicología de la crítica y su estrecha relación con el feedback. De hecho Charles S. Jacobs, autor de Management rewired: Why feedback doesn´t work defiende que ante una información que entra en conflicto con nuestra autoimagen, tratamos de modificar la información en lugar de a nosotros mismos, por lo que a menudo es más útil partir del otro que confrontarle mediante una crítica. Lo que te sugiero es que aproveches esta alta rentabilidad y eficiencia de lo negativo en tu cerebro para convertirlo en algo que te impulse luego a encontrar lo que realmente quieres. 

No puedo evitar ver la increíble relación entre cada nuevo descubrimiento científico sobre la existencia o tendencia a lo negativo o al dolor y la sabiduría milenaria de todos los modelos de desarrollo y comprensión de vida, especialmente el budismo, el sufismo, el sintoísmo y el estoicismo. La convivencia y el aprovechamiento del dolor como impulso y no como tragedia es consustancial a cualquiera de estos cuatro sistemas de pensamiento.

Sin duda todo ello tiene que ver con el sesgo cognitivo de negatividad que abordamos hace años en esta misma casa cuando hablábamos de distinguir lo que es respetable y lo que no, y también cuando hablábamos de lo que nos está enseñando la ciencia del pensamiento cotidiano. Se trata, pues, primero de preguntarnos verdaderamente qué es lo que no queremos hacer de forma clara para orientar nuestras acciones sujetos a ciertos límites saludables o fronteras que garantizarán nuestra satisfacción y realización personal. También recomiendo que pienses en lo que realmente no quieres partiendo de tus experiencias propias pero sin necesidad de focalizar tu atención en tí como persona (lo que no quiero ser) sino en tus comportamientos o acciones (lo que no quiero hacer). En mi experiencia con clientes esto resulta mucho más rentable y útil a la hora de abordar el segundo paso.
 
 

SABER LO QUE QUIERO

El segundo paso a la hora de reflexionar sobre mi desarrollo personal y profesional tiene que ver con saber lo que quiero. Hay una gran cantidad de estudios sobre lo que nos motiva, una buena selección de los cuales está sintéticamente recogida a través de los gráficos de este artículo de Business Insider. Si a la hora de saber lo que no quieres te recomendaba pensar en lo que no quieres hacer; a la hora de saber lo que quieres te recomiendo pensar en lo que quieres ser. 

Dependiendo del tipo de persona que seas, puede que necesites capacitación, acompañamiento o una gran cantidad de conversaciones para responder a esta pregunta; o puede sencillamente que para responder a esta pregunta sobre quién quieres ser solo necesites empezar a caminar con alguna o varias decisiones difíciles pero que consideras necesarias. Veamos qué hacer en cada caso:


1) Personas que necesitan seguridad para decidir lo que quieren

En el primer caso, si eres de esas personas que necesita reciclarse y conocer un catálogo de nuevos horizontes para saber lo que quiere, quiero compartir contigo una reflexión importante que puede ayudarte a poner en perspectiva la importancia de sentirte completamente seguro antes de dar el primer paso. Se trata de la relativa repercusión que tiene la capacitación tradicional en el cambio significativo. Si bien acceder o ampliar nuestro conocimiento nos habilita a tender puentes hacia lo que queremos ser, lo realmente excepcional es atreverse a practicarlo. Llamo a esto sabiduría y a las personas que la practican, maestros.

La mejor guía de competencias que conozco cuenta con 67 competencias a desarrollar, 19 barreras a vigilar y 7 áreas de foco globales en su 5ª edición inglesa de 2009. La guía para el desarrollo y entrenamiento de competencias FYI (For Your Improvement) es una herramienta sólida, infinita y válida en cualquier contexto. Se trata de un gran mapa de competencias interrelacionadas entre sí donde cada una de ellas cuenta con una escala de medición cualitativa y consejos útiles para su desarrollo y mejora personal. En su investigación los maestros Michael E. Lombardo y Robert W. Eichinger llegaron a una conclusión interesante: el 70% de nuestro aprendizaje se produce mediante la experiencia laboral individual del día a día, un 20% de nuestro aprendizaje llega por interacciones sociales y solo un 10% de nuestro aprendizaje llega gracias a talleres de capacitación o formaciones convencionales. Aunque no lo citan textualmente, los autores están hablando -claro está- de aprendizaje significativo, es decir del tipo de aprendizaje que nos hace modificar conductas y adquirir y fijar habilidades. De acuerdo a esta teoría la responsabilidad de aprender es individual y se concreta en términos de voluntad y responsabilidad propia; las organizaciones, instituciones o sociedades solo pueden facilitar este aprendizaje.

Aquellas empresas que han adoptado este modelo se dedican a incentivar el contacto entre compañeros facilitando el acceso a recursos de entrenamiento y desarrollo de las competencias FYI. Consideran que los tradicionales planes de formación dedicaban excesiva importancia a ese 10% de aprendizaje y deciden focalizarse en ese otro 90%. Esta es la razón principal por la que generan entornos de trabajo humanos con espacios “donde gusta trabajar”. Si bien el modelo ha sido ampliamente cuestionado por su escaso soporte empírico, personalmente comparto y compruebo a diario esta distribución 70-20-10. El modelo ha logrado conocerse porque Eric Schmidt, fundador de Google Inc. replicó en 2005 esta distribución del aprendizaje significativo en su organización. Cada empleado de la compañía dedica un 70% de su tiempo a proyectos que pertenecen al negocio principal de la empresa, un 20% de su tiempo a proyectos relacionados con el negocio principal y un 10% a cualquier otro proyecto en el que la persona desee participar. Si quieres conocer el detalle de este modelo el mejor artículo que he leído en la red es el artículo El modelo de aprendizaje 70-20-10: ¿Por qué todo el mundo habla de él? de mi admirado compañero Juan Daniel Sobrado.


2) Personas que necesitan tomar decisiones complicadas para saber lo que quieren

En el este caso mi recomendación es evitar el mayor número posible de golpes de estado en tu vida. Los cambios radicales pueden ser redentores en algunas ocasiones pero no conviene abusar de ellos por el riesgo a fomentar un desequilibrio constante en tu salud mental y emocional. Creo más útil tomar esas decisiones complicadas estableciendo cambios progresivos, o bien planificados -para aquellas personas que lo necesiten- o bien improvisados -solo para aquellas que necesiten explorar o fluir sin más condicionamientos que aquellos que se derivan de lo que ya han decidido que no quieren hacer.

En mi experiencia acompañando a personas u organizaciones en su camino de cambio, resulta como ya dije más complicado saber lo que quieren ser que saber lo que no quieren hacer. Esta es la razón por la que desde hace varios milenios existen personas como yo capaces de aportar a otros tiempos de reflexión y trabajo personal de calidad. En realidad aquellos que hacemos esto no disponemos casi nunca de las respuestas pero solemos disponer casi siempre de las preguntas. Ayudamos a otros a encontrar esas preguntas y a menudo trabajamos juntos por encontrar esas respuestas.

Si necesitas tomar decisiones complicadas tal vez te resulten interesantes estas reflexiones:

  • No te focalizes en el dolor que puedes evitar (miedo), céntrate en el dolor que existe en tí para afrontarlo (valentía).
  • No actúes en previsión de nada que todavía no ha ocurrido, actúa en conjunción de todo lo que ocurre.
  • La vida no es lo que quieres que sea, es lo que es. Tu solo no decides lo que es, lo hacemos todos.
  • Tu voluntad no es una fuerza mayor que la de la naturaleza.
  • No dependes solo de tí sino que dependes sobre todo de tí y también de otros.
  • Tu voluntad o tus gustos son mucho menos importantes que tu capacidad de ejercer la responsabilidad de saber lo que no quieres hacer y lo que quieres ser.
  • Es fácil ser capaz, algo más difícil resulta ser constante, pero lo realmente complicado es ser humilde.

Espero que este artículo te haya resultado interesante. Por favor no dudes en compartir tus comentarios a través de este mismo blog o en redes sociales. Toda difusión y diálogo para mejorar y cambiar realidades siempre se agradece.

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La naturaleza de todos los problemas

La naturaleza de todos los problemas


 

“¿Quién de vosotros a fuerza de preocuparse puede añadir a su estatura un solo codo?, ¿Quién de vosotros, por ansioso que esté, puede añadir una sola hora al curso de su vida?”
Evangelio de Lucas, 12, 25

 

Este texto reúne tres de los mejores aprendizajes que puedo ofrecerte, lector o lectora, como resultado de destilar el potencial de la conciencia humana a diario. Veo en mis intervenciones y en las lecturas, conversaciones y experiencias de las que me nutro una creciente convergencia de conclusiones y resultados que de veras me ilusiona y llena de esperanza. No pocas personas respetables y serias de entre filósofos, líderes empresariales, mentores, terapeutas, sociólogos, religiosos y científicos comienzan a coincidir en una respuesta común a todos los problemas. Ese lugar de encuentro que hoy muchos construimos a diario y que fue tan solo transitado en el pasado por herejes, místicos y condenados, comienza a ser un caldo de cultivo fértil capaz de promover bienestar en una época convulsa.

En nuestra apasionante época ya no es poco común que grandes apóstoles del ateísmo como Sam Harris o Richard Dawkins (herederos modernizados del maestro Russell), encuentren muchos puntos de encuentro con nobles líderes espirituales (del Vedanta Advaita, el budismo y algunos otros sistemas de creencias) y que a su vez las tesis de éstos no difieran en esencia de las de reputados sabios de la filosofía (presocráticos y divulgadores de la filosofía sapiencial alejados ya del mundo escolásticos y del academicismo rancio) o de las de pensadores estratégicos del mundo empresarial (sobre todo mentes abiertas y humanistas que vamos hoy más allá de los procesos y el inmediato plazo abogando por una visión más integral de las personas y su negocio). Las fronteras del conocimiento humano son cada vez más imperceptibles si bien -en la actual tendencia frentista y radicalizante- nos queda mucho por lograr a aquellos que nos dedicamos a encontrar personas.

Con este ánimo hoy hablaré de lo que considero el germen y la naturaleza de todos los problemas. Este será un artículo breve en el que el lector o lectora podrá familiarizarse con algunos conceptos básicos relativos al entendimiento y comprensión de los problemas. Comenzamos.
 
 

DISTINGUE UTILIDAD EXISTENCIAL DE UTILIDAD ESENCIAL

La maestra Monica Cavallé, filósofa y humanista dedica su vida a divulgar la sabiduría universal de forma inspiradora. Sus textos me han hecho disfrutar como pocos autores han conseguido hacerlo. Su incansable trabajo es un soplo de aire fresco en un mundo agitado y disperso que reclama foco; algo así como una oportunidad de encuentro crítica y calmada. Es ella quien distingue muy bien en su maravillosa obra La sabiduría recobrada entre las necesidades del ser (lo que es esencialmente útil) y las necesidades del estar (lo que es existencialmente útil). He añadido algunas reflexiones a las suyas, y espero que no perviertan su mensaje original. Vamos allá. Espero que este nuevo matiz te cambie la vida por completo:

  • LO QUE ES EXISTENCIALMENTE ÚTIL lo necesitamos para estar en el mundo. Su naturaleza es acumulativa y aditiva. Su estado natural es el futuro: postergo siempre mi felicidad y hago depender a ésta de lo que ocurre, por lo que soy una mera casualidad de un destino incontrolable. Su eje de responsabilidad es siempre externo: las condiciones o los otros tienen la culpa de mi realidad. Cuanto más tienes, más quieres y por otro lado una vez que lo tienes, te das cuenta de que la satisfacción que te genera no es continuada sino temporal. En este apartado entran los alimentos que comes, la ropa que llevas, el coche que conduces, la cama en la que duermes. Todo esto puedes “tenerlo” pero si acaba condicionando tu existencia, “te tiene”. Algunas personas -ignorantes cubiertos de erudición- creen que en este apartado solo entran elementos exclusivamente físicos, sin embargo también puedes acumular conocimientos que perturben tu entendimiento de las cosas importantes. Conozco a una gran cantidad de personas que acumulan teorías, métodos o herramientas pero que son incapaces de vivir de una forma plena, saludable y consciente. El caso es que acumular todas estas cosas nos aporta placer y sosiego en el momento pero alimenta la rueda de la insatisfacción (el samsara budista). Esto ocurre porque el dolor existencia se resuelve multiplicando nuestro “tener” pero nada de todo esto toca lo más mínimo el núcleo de nuestro Ser.
  • LO QUE ES ESENCIALMENTE ÚTIL lo necesitamos para alcanzar la satisfacción auténtica y el bienestar real. Su naturaleza es integral y completa. Su estado natural es el presente: hago depender mi felicidad de mi comportamiento respecto a lo que ocurre y no de lo que ocurre, por lo que hago que ocurran cosas, no me limito a sufrirlas. Su eje de responsabilidad es siempre interno: soy responsable de mis sentimientos y pensamientos. Esto solo podemos lograrlo cuanto más conectemos con nuestra verdadera condición, con nuestra esencia plena, con lo que somos. Solo podemos superar el vacío o el dolor esencial cuando abandonamos nuestra mentalidad acumulativa (de cosas, situaciones, personas o ideas) y accedemos a la Aceptación. Aceptar significa dejar que las personas, las cosas, las situaciones y las ideas sean y ocurran tal como son y ocurren sin esperar que sean de ninguna otra forma o sin buscar ningún provecho personal (convencer a otro, cambiar a alguien, transformar algo). Es en palabras de Mónica, “una mirada atenta y desinteresada” gracias a la que dejamos de luchar todo el rato “en una búsqueda enajenada volcada siempre en el futuro”.

He aquí la primera clave para comprender la naturaleza de todos los problemas: distingue lo que es existencialmente útil de lo que es esencialmente útil.

 
 

DISTINGUE CONFLICTO y PROBLEMA

Para conocer la naturaleza de todos los problemas creo útil recordar una diferenciación que suelo compartir con los equipos y que mi compañera Nieves Jerez -como pude comprobar hace poco- también trabaja. Se trata de la distinción entre Conflicto y Problema. Es una vieja diferencia que trasciende lo meramente conceptual o lingüístico. El conflicto es lo que todo el mundo intenta resolver, el problema es lo que casi nadie se atreve a aceptar. El conflicto es inherente a la vida -pertenece a la Verdad-, el problema es siempre una fabricación mental -pertenece a las diferentes realidades-. El conflicto -o los conflictos- representa tan solo la piel del auténtico problema. Más allá de lo que parece se encuentra lo que es. Se gestionan conflictos pero solo se resuelven los problemas. El conflicto aflora por medio del comportamiento o la conducta, es visible o al menos puede intuirse o sentirse como real a través de la experimentación inmediata. Sin embargo el problema permanece latente, irresoluto, a la espera de volver a manifestarse de nuevo una vez hemos apaciguado el conflicto. Confundir el conflicto con el problema es como creer que estaremos eternamente a salvo una vez hayamos subsanado los destrozos de una repentina tempestad. Muy al contrario, los buenos marineros lograr estar a salvo solo cuando son capaces de ser conscientes de la amenaza o el peligro de futuras tempestades por medio de la atención constante y la aceptación de las condiciones y peculiaridades del entorno.

Para ayudarte a distinguir conflicto y problema es muy útil que identifiques el conflicto con la consecuencia perceptible de un problema o -dicho de otro modo- al problema como la raíz y la causa de un conflicto. Para gestionar un conflicto puede bastar con que permanezcas atento, te entrenes en habilidades relacionales o practiques tu empatía. Sin embargo para resolver un problema debes superar el paradigma mental en el que fue generado ese problema e investigar, conjeturar, formular y probar posibles explicaciones o respuestas hasta hallar la verdadera. En el mundo terapeútico Hirsh lo llamó reformulación panorámica haciendo referencia a la modificación consciente del enfoque o el modelo interno de comprensión de las cosas, incidiendo en la elevada capacidad transformadora de la persona sobre su propia “realidad”. Como apunte añadiré que si el problema es común te animo a hacer todo esto de forma conjunta con todos los implicados. Si el problema es individual -un dilema ético o una situación compleja- te animo igualmente a compartirlo solo después de haber tratado de encontrar la base del problema por tí mismo. En cualquier caso, en esto de la resolución de problemas -como en muchas otras cosas de la vida- compartir es vivir.

Para resolver un problema creo necesario comprender que la solución a ese problema no está tanto en las ideas para resolverlo como en el medio o camino para hacerlo. Sin duda esto último es lo que determina la consecución de los mejores resultados. Los conflictos son traducciones conductuales (físicas o verbales) de nuestra emociones o creencias latentes, por tanto surgen y se explicitan en el nivel relacional. Los vemos porque vivimos en relación a otros. Por eso para gestionar un conflicto es necesario atender al conflicto (la relación o la tarea), saber que existe y querer resolverlo. Nada más útil en este sentido que abogar por una causa común como la búsqueda del bienestar. No obstante los problemas se tejen en un nivel anterior a esas traducciones conductuales, surgen así en los niveles cognitivo y emocional. En estos niveles es necesario hurgar en la herida, ahondar en la exploración y el cuestionamiento de esas creencias o prejuicios aparentemente irrenunciables.

He aquí la segunda clave para comprender la naturaleza de todos los problemas: distingue conflicto y problema.
 
 

DISTINGUE CAMBIO ITERATIVO DE CAMBIO SIGNIFICATIVO 

Bertalanffy y Watzlawick nos hicieron cada uno en su tiempo, un regalo de valor incalculable. Bertalanffy nos habló de una notable diferencia entre estructura y función. Aplicado al tema que nos ocupa -la naturaleza de los problemas- podemos deducir que existe una estructura del problema (que es diferente en la cabeza de todos los intervinientes en el mismo) y a la vez una función del problema (que es compartida por todos). Esto nos ayuda a construir nuevas realidades. Además el maestro Watzlawick definió que existen dos tipos de cambio: CAMBIOS 1 que no resuelven el problema (que permanece inalterable ante la sucesión de este tipo de acciones) pero que significan pequeños cambios iterativos y observables; y CAMBIOS 2 que sí resuelven el problema porque la propia aparición de estos cambios modifica por completo el sistema de creencias en el que fue generado el problema. Los cambios 1 se dan cuando no somos capaces de pensar fuera de la caja, los cambios 2 llegan del exterior o bien cuando somos capaces de mirar el problema desde una nueva perspectiva (la sistémica).

He aquí la tercera clave para comprender la naturaleza de todos los problemas: distingue cambios iterativos y cambios significativos.

Espero que este artículo te haya resultado interesante.
 

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Una nueva forma de entender la empresa

Una nueva forma de entender la empresa

 

“Una vida sin exámen no merece la pena ser vivida”

maestro Sócrates (Apología de Sócrates, s.V a.C)

 

Acompaño a las empresas en un camino lento desde algo que saben que tienen que cambiar. A menudo ignoran qué es y frecuentemente permanecen distraídos. Parafraseando al maestro Facundo Cabral las organizaciones no están deprimidas, están distraídas. Esta distracción se convierte con el paso del tiempo en resistencia. Alimentan una inercia inconsciente que perpetúa hábitos y creencias arraigadas. Por lo general la forma en la que se obsesionan con atender los árboles no les permite divisar ni comprender el bosque.

Existen una gran cantidad de modelos de cambio con los que los agentes de cambio y facilitadores trabajamos para acompañar esta transición hacia la nueva forma de entender la empresa. Más en concreto y como muestra, yo personalmente he estudiado y tengo en mente cuando trabajo con mis cliente más de treinta modelos diferentes de cambio cultural incluido el mío propio…

Pero ¿Existe alguna idea básica que te permita comprender esta nueva forma de entender la empresa?, ¿Hay algo que caracterice a todos estos nuevos modelos de relaciones laborales?. Sin duda creo que sí. Hoy aportaré el pilar básico que caracteriza a esta nueva forma de comprender la empresa. Comenzamos.

A la hora de sacar adelante un negocio sostenible en el tiempo, tres enfoques se reparten de acuerdo a esta distribución común:

  • MUCHOS DIRECTIVOS creen que el recurso más importante para sacar adelante un negocio es el ahorro de costes y la maximización de beneficios. El problema fundamental es que entienden ambas estrategias como medidas previas y no como resultados de una cultura concreta. Con buena intención intentan a menudo recortar en costes de producción y reducir márgenes de beneficio para hacer sostenible su estructura de trabajo. El problema es que acaban generando a largo plazo culturales y climas de trabajo basados en el desencanto y la desafección laboral.
  • UNOS POCOS DIRECTIVOS creen que el recurso más importante para sacar adelante un negocio es que sus empleados tengan condiciones laborales mejores que las que podrían encontrar comparativamente en el mercado. Generalmente hablan de salarios mejores o de políticas de conciliación. Explicaré brevemente por qué creo que este enfoque es erróneo. Hace ya muchos años que los psicólogos de la conducta y la motivación, con Herzberg como pionero, vienen demostrando que a partir de un mínimo razonable el incremento salarial progresivo no es un factor de motivación continuado en sí mismo ni garantiza la satisfacción del trabajador. He estudiado ampliamente este particular y -créanme- no funciona. Por otro lado el abordaje de las políticas de conciliación a menudo está relacionado con la dicotomía “tiempo en el que estás puteado” y “tiempo en el que eres libre para vivir como una persona”. Y esto tampoco funciona por un sencillo motivo: si el tiempo en el que estoy puteado se disminuye, no significa que mi satisfacción mientras estoy ocupado en esa tarea que me agobia, aumente. Reducimos el tiempo del problema, no el problema. En realidad, estos pocos directivos se preocupan bienintencionadamente de motivar a sus empleados, pero con no desmotivarles bastaría.
  • CASI NINGÚN DIRECTIVO se plantea que el recurso más importante para sacar adelante un negocio de forma sostenible en el tiempo es dotar a las personas de tiempo de calidad para trabajar. Ocurre que casi ningún directivo se lo plantea porque muchos expertos en gestión de empresas afirman que la mayor parte de modelos de negocio exitosos en la actualidad están basados en una visión de cantidad y no en una visión de calidad, en recorte de costes y en tiempos de respuesta rápidos. Y esto es completamente cierto si medimos nuestro éxito exclusivamente por el valor económico de mercado (las empresas hace ya tiempo que tienen economías más influyentes que los estados-nación), pero es completamente falso si ampliamos esa comprensión del éxito a la satisfacción o el bienestar de los empleados (términos en los que las empresas no pueden competir con los estados-nación al estar sometidos los gobernantes de estas empresas al único escrutinio público del consumo). Ya sabemos que hoy más que nunca dónde decides gastar tu dinero influye a menudo tanto como dónde decides depositar tu voto. El verdadero problema de estas organizaciones con visión de cantidad (exponenciales y escalables) no reside en que no estén teniendo éxito a nivel de mercado, sino en el modo nada sostenible en que lo hacen. No es el fin que obtienen lo que las nuevas generaciones estamos cuestionando, sino los medios para lograrlo. He trabajado con muchas de estas empresas y la mayoría de ellas viven continuos procesos de crecimiento descontrolado que desembocan en monopolios o controles de sus respectivos mercados, en un aumento de la exigencia de rendimiento al empleado que esconde -o a menudo ni siquiera lo esconde- una encubierta reducción de recursos con los que realizar la tarea, todo lo cual desemboca en una pérdida progresiva de la calidad del producto o servicio y de la calidad de las condiciones laborales, ambientales o sociales en las que se fabrica. Se trata -a mi modo de comprender los datos- de empresas que no son sostenibles a medio y largo plazo: ni para sus clientes ni para sus empleados, ni a con frecuencia para el planeta.

 

Mi intención con este artículo no es abolir por completo la actual economía de mercado sino plantear que dentro de ella, una nueva forma de entender la empresa es posible. Defiendo que esta nueva mentalidad empresarial está basada en un pilar básico que aporta bienestar y salud a las empresas. Este pilar -altamente revolucionario e innovador- se podría resumir así:

DAR ESPACIOS Y TIEMPOS DE CALIDAD A LAS PERSONAS PARA HACER BIEN SU TRABAJO

El recurso más valioso del mundo no es el dinero, es el tiempo bien invertido. El dinero no da dinero. El dinero es uno de los resultados de la manera en la que invertimos nuestro tiempo. Invertir adecuadamente en tiempo de calidad propio y de otros… ¡Eso sí que da dinero! Y mayor satisfacción a todos, he aquí la notable diferencia…

En realidad los centenares de modelos y herramientas con los que trabajo, hablan de una gran cantidad de cosas pero persiguen solo una muy sencilla: Crear y dotar de tiempos y espacios de calidad a las personas para que sean capaces de lograr grandes resultados. Esto implica pasar de evaluar verticalmente el cumplimiento de objetivos a definir conjuntamente las expectativas. Esto no significa prescindir de reglas sino acordar un intercambio de valor equilibrado entre lo que cada empleado da y lo que recibe. Aquellas empresas unidireccionales que no comprenden la tremenda importancia que tiene dejar a las personas hacer su trabajo estorbando lo justo y aportándoles recursos para ello, están condenadas al fracaso. Aquellas empresas grises que no quieren dar espacios y tiempos a sus profesionales para pensar y que basan su sistema de generación de valor en una gestión por desconfianza, están abocadas a la extinción.

Pero ¿Cómo lograr esto? En mi experiencia la forma tradicional de entender la empresa está basada en hacer lo mismo un poco mejor cada año con el menor tiempo posible. La nueva forma de entender la empresa está basada en invertir en tiempo de calidad de las personas para que poner en juego su verdadero potencial. No se trata ya de obtener más con menos y posponer nuestra satisfacción al logro de objetivos, sino de disfrutar rentablemente del camino obteniendo nuestra satisfacción en el proceso.

Para lograr esto creo que existen cuatro factores diferenciales:

  • AMPLIAR LA PERSPECTIVA: Salir de casa. Comprender la perspectiva de las cosas. Este debería ser en todo momento uno de los grandes objetivos de cualquier profesional. Nadie puede comprender la perspectiva y el detalle de la realidad a la que se enfrenta, si limitamos todo el talento de las personas a cubrir el expediente. No nacemos con perspectiva, la adquirimos dedicando tiempo y recursos a entrenarla. Tomamos una gran cantidad de decisiones por intuición. Lo que casi nadie sabe es que la intuición se educa y se cultiva. Educar y cultivar son verbos que necesitan tiempo de atención y compromiso. Aquellos que dedican todo su tiempo a actuar, se hunden en una vorágine de compromisos adquiridos y perpetúan agendas sin sentido. Sin embargo una persona acostumbrada a pensar es la mayor oportunidad de crecimiento para cualquier empresa hoy. La primera clave de esta nueva forma de comprender la empresa es diseñar modelos de trabajo que basen sus estándares de cumplimiento de servicio en el equilibrio saludable entre la reflexión de calidad y la acción ejecutiva en la línea de la nueva ética maker iterativa de ensayo-error. Sacar las cabezas de las metodologías y los ordenadores, hacer que las personas experimenten el el mercado. Menos planificación a largo plazo, más pensamiento estratégico. Menos proceso, más cliente.
  • APRENDER A PENSAR CON CLARIDAD: En la sociedad de la distracción, la atención es clave. Uno de los grandes males de las empresas es su incapacidad constante para establecer tiempos y espacios en los que pensar con claridad. Todo el tiempo asignado se dedica a ejecutar sobre la premisa de que la generación de valor reside tan sólo en la ejecución. De hecho continuamos trabajando estableciendo fases que separan la reflexión de la acción (Analizar-Planficar-Hacer-Evaluar) como si una vez que hemos analizado ya no hiciera falta pensar en absoluto. Permitir a tu equipo disponer de tiempo retribuido en el que reflexione, es dotar a su creatividad de combustible. Dimensionar adecuadamente las tareas sin necesidad de imprimir ritmos esclavos ni alcances temporales imposibles, es dar oxígeno y capacidad continua de mejora a tus equipos. Hoy más que nunca el diferencial de las organizaciones reside en dotar a su cerebro colectivo de un ecosistema conectado de oportunidades para la formulación y concreción de ideas. Para eso, la segunda clave de esta nueva forma de comprender la empresa es dotar a tu fuerza productiva de tiempo y espacio para pensar con claridad y libertad de trabajo. La estructura dual de organización planteada por algunos modelos de cambio como el Lean Startup de mi compañero Eric Ries (jerarquía oficial y red interna emprendedora) o la Triple Estructura planteada por mi compañero Niel Pflaeging (estructura formal jerárquica, estructura informal de influencia y estructura de creación de valor basada en reputación) son solo dos de los múltiples ejemplos con los que muchos facilitadores trabajamos para lograrlo.
  • VIVIR LA PROPIA REALIDAD: Vivimos una adicción constante a la urgencia que nos generan otros y a la que diligentemente nos resignamos. Estar continuamente haciendo cosas sin pensarlas es como pretender recoger la cosecha sin la necesidad continua y periódica de cultivarla. En verdad existe una enorme rentabilidad en “no hacer aparentemente nada”. Consideramos “hacer” a ejecutar activamente algo, ya sea participar en un proyecto, redactar un documento, responder a un correo electrónico o realizar una venta. Poblamos nuestra agenda con tareas de este tipo a las que añadimos reuniones en las que tan solo priorizamos u organizamos este tipo de tareas “activas”. Poco o ningún espacio queda para cuestionarnos nuestras acciones, plantearnos alternativas o atender y acompañar a nuestro equipo. Vivir la propia realidad consiste en decidir nuestro presente, cómo somos y cómo hacemos las cosas. Crear un supuesto de fe que nos permita aceptarnos tal y como somos. No hacer depender mi éxito de otros sino de mi capacidad de comprensión de la necesidad de otros y de cómo doy respuesta a esta necesidad sin traicionarme. Cuando casi todo el mundo vive intentando adaptarse al ritmo o la realidad de otros, lo diferencial hoy es configurar ritmos y realidades enteramente propios. Esta es la tercera clave de esta nueva forma de comprender la empresa.
  • TENER CRITERIO PROPIO: Para tener un sentido común en las empresas, es necesario disponer de tiempo y espacio para alimentar un criterio propio. Sin un sentido de las cosas, las personas se pierden y las prioridades se distraen. El verdadero valor de un grupo de personas no reside en campañas de publicidad asombrosas (palabras) sino en la autenticidad que se deduce de su comportamiento (actos). He aquí el ejemplo más inmediato que puedo ofrecerte, lector o lectora: Muchas personas me regalan comentarios de admiración y reconocimiento a diario. Sigo sin acostumbrarme a ello. Suelo dedicar parte de mi tiempo a agradecer personalmente su consideración. En esos momentos la mayoría me pregunta cómo he llegado aquí o qué pueden aprender de mí. En realidad siempre les respondo que muy poco y añado: “Tal vez lo más importante hoy sea construir un criterio propio”. Mi valor es diferencial porque dedico mucho tiempo a educarme y cultivarme. Invierto en leer, contrastar, dialogar y descansar. No conozco una inversión que a corto, medio y largo plazo sea más rentable. Si no tuviera una vida mentalmente saludable no podría aportar algo mínimamente valioso a mis clientes. Lo que me diferencia de la mayor parte de personas que conozco es que me cuido. Entiendo que necesito tiempo y espacio para cuestionarme y aprender, esto es, para educar y cultivar mi criterio propio. La cuarta clave de esta nueva forma de entender la empresa es educar y cultivar una visión y una forma de actuar auténticas a partir de un criterio propio.

 

Espero que este artículo te haya resultado interesante.

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