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Qué hacer si trabajas en #RRHH de una empresa gris

Qué hacer si trabajas en #RRHH de una empresa gris

 

“Al fín y al cabo somos lo que hacemos para cambiar lo que somos”

maestro Eduardo Galeano

 

Hablo y trabajo a menudo con profesionales de RRHH de empresas grises que invierten mucho tiempo y esfuerzo en sus organizaciones intentando mejorar la realidad de cientos de personas. Veo en ellos mucho dolor y sufrimiento. Es evidente que no es lo mismo trabajar para mejorar la realidad diaria de las personas en una organización innovadora que en una empresa gris. Todo el mundo escribe sobre cómo innovar en un entorno idílico. Yo hoy escribiré sobre cómo hacerlo en un entorno duro y complicado.

Este artículo pretende aportar algunos aprendizajes, ideas y estrategias prácticas para que tú, profesional de RRHH que trabajas en una empresa gris, puedas afrontar con garantías la labor diaria que realizas de una forma saludable. Comenzamos.

 

QUÉ ES UNA EMPRESA GRIS

Defino empresa gris como toda organización que cumple las siguientes características:

  • Cuida de perpetuar su estructura y modelo de negocio (a través del Principio de Peter) antes que de explotar el potencial de las personas que la integran. En este sentido su cultura es altamente endogámica y niega la entropía inherente a cualquier sistema complejo.
  • Su modelo de organización es por lo general jerárquico. Su capa directiva (nivel político) está formada por profesionales sin inquietud que han logrado llegar a la cima a base de perpetuar lo que heredaron y sacrificar su ilusión y creatividad por el camino. Su capa técnica (nivel operativo) está formada por profesionales que consiguen sobrevivir en el silencio y tan solo se convierten en mandos intermedios (nivel ejecutivo) si callan y cumplen. Hablar para poder cumplir mejor es considerado algo excéntrico o inútil. El miedo a las consecuencias por decir algo pesa más que la utilidad de decirlo. No existe ninguna vía real o alternativa de expresión que la cadena de mando.
  • Fomenta la competitividad insana entre sus empleados. A menudo existen comportamientos apoyados consciente o inconscientemente que generan guerras internas entre departamentos, repetición innecesaria de trabajo, falta de coordinación y pérdida continua de energía en diferentes frentes simultáneos, lo que genera una inefectividad latente.
  • Se caracteriza por tener un doble discurso a menudo esquizofrénico entre lo que es (lo que hace) y que dice ser (lo que cree hacer). Este discurso se suele retroalimentar continuamente para evadir directamente la responsabilidad real sobre lo que verdaderamente ocurre. Mantenido durante mucho tiempo, este doble discurso tiende a polarizarse hasta alcanzar niveles absurdos y completamente incoherentes.
  • El estilo de liderazgo que promueve es autoritario o paternal. Los que dirigen tienden a ver a los que ejecutan como personas inmaduras que necesitan aprender antes que a facilitar que sean adultos autónomos que quieran realizarse. Utiliza para ello lenguajes y herramientas de expresión de esta diferencia marcando distancias definidas y claras a través de la indumentaria, los espacios, el trato y sobre todo la voz.
  • No es consciente de su potencial real ni se manifiesta interesada en explorarlo porque centra su esfuerzo en la ejecución continua de procesos mecánicos y repetitivos. Existen expresiones comunes como “no tenemos tiempo para pensar”, o “innovamos mejor mañana que hoy hay trabajo”.
  • Se mueve en términos de búsqueda de la perfección (negando errores u ocultándolos) y no de comprensión de la realidad (aceptando errores y aprendiendo de ellos)
  • Mira continuamente hacia fuera (otros) sin rentabilizar lo que tiene dentro (nosotros)
  • Incuba y alimenta una cultura conservadora con LO QUE YA ES (falta de autocrítica) y escéptica con LO QUE PUEDE LLEGAR A SER (falta de visión de oportunidad).
  • Se comporta en clave de propiedad y no de apertura. Tiende a querer apropiarse de todo lo que considera brillante, en lugar de establecer alianzas o respetar ideas favoreciendo la creatividad basada en la autonomía. Hasta el punto de que su propia cultura es capaz de fagocitar y anular ideas o negocios brillantes que necesitan otro tipo de desarrollos y cultura.
  • Vive de un posicionamiento que logró en el pasado pero que no será sostenible en el futuro. Ve cambiar el mundo desde lejos sin atreverse a ser parte de ese cambio.
  • Sobrevalora las viejas ideas que “siempre han funcionado” y minusvalora las nuevas ideas que pueden funcionar mejor.

Hasta aquí mi definición de una empresa gris. No solo acompaño a muchas de ellas con mucho gusto sino que además he trabajado en algunas de ellas durante muchos años.

Veamos ahora cómo acompañar el cambio cultural de estas empresas desde RRHH salvando algunos errores muy comunes que espero, lector o lectora, que te aporten un buen aprendizaje.

Lo primero que yo haría si estuviera en tu lugar sería pedir ayuda a profesionales externos. Realmente este es un punto a favor que te aportará perspectiva sobre la ingente tarea que acometes.

Paralelamente adoptaría tres estrategias de acción y actitud como profesional de RRHH:

  • Pasar del victimismo a la autocrítica
  • Pasar de la imitación a la autenticidad
  • Pasar del Top Down al Bottom Up

 

PASAR DEL VICTIMISMO A LA AUTOCRÍTICA

La realidad es dura y lo comprendo. Muchos profesionales de RRHH que lidian con este duro panorama -sin duda el más frecuente del mercado- se sienten indefensos e incomprendidos cuando proponen cambios en la gestión del talento de su organización.

Por un lado la función de RRHH es vista por sus compañeros como “una maría” que no sirve para nada porque nada va a cambiar. Por otro lado, el resto de departamentos y la capa directiva de la empresa a menudo no les apoya en su labor de una forma real que transforme conceptos en acciones. Además existe a día de hoy una tercera realidad a la que se enfrentan los departamentos de RRHH de las empresas grises: ni siquiera los candidatos quieren entrar en ellas y cuando entran y conocen la cultura, no dudan en irse.

La respuesta fácil -y el camino más frecuentemente transitado- por parte de un profesional de RRHH ante esta triple realidad (rechazo interno + incomprensión directiva + falta de atractivo externo) es caer en el victimismo. Las formas más frecuentes de hacerlo en foros profesionales de RRHH o en conversaciones entre compañeros de departamento son estas:

  • Achacar la desafección de los candidatos a causas externas como por ejemplo a una inmadurez generacional, a un exceso de EGO en los millenials, a una intolerancia al fracaso en los que vienen de la universidad o a una falta de coherencia del mercado. Decir que la formación de los candidatos es insuficiente o que la calidad de las Escuelas de Negocio es lamentable (dato: nunca España ha estado tanto y tan bien formada como ahora con independencia de que haya mucho aún que mejorar).
  • Desconfiar de los que han triunfado en sus políticas de gestión del talento defendiendo que lo han hecho por suerte o a través del engaño a sus empleados, a los que se les ha vendido una moto que se han creído.
  • Pensar que puedes atraes a los mejores sin ofrecerles lo mejor. Creer que las personas se han formado durante años, han adquirido experiencia y han invertido en su valor para que tu puedas hacer con ellos lo que quieras sin necesidad de ser auténtico o sincero solo porque “tienes una marca” es cuanto menos algo pretencioso.

La respuesta difícil -y el camino menos transitado- por parte del profesional de RRHH es la autocrítica. Creo que el mercado laboral ha roto la vieja idea de fidelidad a una empresa y que la captación y fidelización de talento depende de generar proyectos atractivos y abiertos que despierten el interés de las personas sin necesidad de apropiarse de sus vidas o ideas por completo. Los profesionales se han cansado de ser “carne” y ahora buscan que su trabajo se valore. Las empresas siguen seleccionando pero también ahora los candidatos seleccionan. Muchos grandes amigos de RRHH han llamado a la estrategia que cuida y abraza esta nueva realidad Employer Branding. Nos ayuda más aceptar que vivimos en un entorno cambiante con un nivel de incertidumbre e inestabilidad muy elevados, que negarlo. En definitiva:

  • Si los candidatos no te quieren, míratelo, no mires a otros.
  • Si ya no te sirve tu nombre para atraer a otros, no cambies ese nombre sino lo que significa para otros. Solo cuando tu significado (y no solo tu significante) cambien, volverás a ser tan atractivo y guapo como antes.

 

PASAR DE LA IMITACIÓN A LA AUTENTICIDAD

En definitiva se trata de pasar de querer ser algo que no eres a querer ser algo mejor de lo que eres. Entender que eso ya es mucho te ayudará a dormir mejor y sentir que tu trabajo es útil.

Hay tonalidades de grises que debemos recorrer antes de conquistar el resto de colores. No pasa nada por ser gris, de hecho yo creo que las empresas grises no existirían si no fueran necesarias. El problema viene cuando no aceptamos que nuestra empresa es gris y queremos pintar su fachada de colores sin comprender que todos sus órganos y sistemas siguen siendo grises. Lo más importante para tí, como profesional de RRHH, es que no sufras el Síndrome de Estocolmo empresarial y esa identidad gris te acabe transformando por completo. Se trata de mantenerte en el difícil equilibrio que supone jugar en una cultura gris sin la necesidad continua de demostrar que tú también tienes el resto de colores. Y esto nos lleva al siguiente aprendizaje…

La mayoría de departamentos de RRHH en empresas grises que conozco quieren ser algo que no son sin respaldo directivo. Y esto me apena porque les mueve una voluntad sincera de cambiar las cosas pero no comprenden que a menudo es más productivo y saludable trabajar para ser una versión mejorada de lo que ya eres. En mi carrera no me ha ayudado nunca nada pretender luchar contra la realidad, más bien lo que mejor me ha funcionado es aliarme a ella. De verdad entiendo que cuando un profesional de RRHH vive una realidad dura, mire siempre a otros intentando imitar éxitos y partiendo siempre de una expectativa de cambio máxima. No obstante, y comprendiéndolo, también se que es un suicidio profesional. Querer ser algo que no eres sin respaldo directivo no solo te va a doler a tí sino que le va a doler también a otros. Si trabajas en una empresa gris, acepta que trabajas en una empresa gris, intenta comprender todas las características que hemos enunciado al comienzo de este artículo y trabaja a partir de ellas. No eres Google, ni lo necesitas para cambiar las cosas. Trabaja a partir de lo que eres, no de lo que quieres ser.

Si no cuentas con directivos disruptivos que quieran cambiar las cosas, se pueden liderar miles de iniciativas interesantes sin necesidad de atentar contra tu nómina ni pretender que otros atenten contra la suya. Deja de engañarte y de engañar a otros. Cualquier intento de camuflar que eres una empresa gris va a quedar en evidencia. Ya puedes hacer Desayunos con el Presidente, pintar tus paredes con palabras muy bonitas, rellenar la oficina de colores, poner un parking para bicis, mandas newsletter, crear un blog, hacer una web muy accesible,… que si eres una empresa gris y los de arriba no quieren cambiarlo (porque funciona) seguirás siendo una empresa gris. Acéptalo y quédate o no lo aceptes y vete. No des guerra a quien no quiere tenerla.

Y si te quedas, no quieras ser o parecer importante para unos pocos (directivos), trabaja cada día para ser útil para todos los demás (a menudo cientos o miles de empleados).

 

PASAR DEL TOP DOWN AL BOTTOM UP

Me resulta también muy frecuente encontrar a profesionales de RRHH de empresas grises que quieren abarcarlo todo, que pretenden liderar el cambio ellos solos sin la ayuda de departamentos de negocio. Seré claro: esto es imposible. Sin la participación activa ni la colaboración de las personas que trabajan en la organización y son la fuerza productiva, ningún plan magnífico puede ser exitoso.

Creo que la clave del cambio en las empresas grises está en estrategias Bottom Up, que generen aprobación y aceptación en los empleados (para mí son claves los mandos intermedios) y que consigan empujar cambios desde abajo.  Sin embargo lo que frecuentemente me encuentro son estrategias Top Down, pensadas en la cima para ser ejecutadas abajo. Esto -por muy bien intencionado que sea- genera a menudo cierto rechazo a nivel operativo, sobre todo en organizaciones que están acostumbradas a presionar mucho al empleado y manejar niveles de incomunicación entre las capas muy altos (como es el caso de las empresas grises).

Estrategias Bottom Up son todas aquellas que se formulan o bien con la participación directa de los empleados o bien desde sus necesidades reales. De este modo, y ya que puede que no contemos con el apoyo directo y continuo de la cima de la organización, garantizamos que los cambios que promovemos puedan contar con el apoyo de una masa crítica de la organización que empuje la adopción de mejoras que redunden en resultados. Es importante comprender que la cima de las empresas grises no comprende el lenguaje de la mejora de vida del empleado, tan solo comprender el de la mejora de resultados. Por tanto cualquier acción que hagamos debe tener este fin ya sean cambios en conciliación, fidelización, carreras profesionales, gestión de proyectos, clima laboral, mejora de la comunicación, trabajo en equipo, eliminación de barreras entre departamentos, etc…  Y contar con la mayoría de empleados en la consecución de estos resultados es más inteligente que solo contar con nuestro esfuerzo como RRHH.

 

Espero que todos estos aprendizajes te hayan resultado útiles.

***

Este artículo necesariamente está ligado a otros muchos que he escrito en esta misma casa, que es la tuya. Entre ellos destaco:

Qué está pasando en RRHH hoy

Claves para la gestión de RRHH en tu organización

El único reto del management ahora

Claves para entender el nuevo management

Cómo liderar el cambio cultural en tu organización

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La práctica del equilibrio en nuestras relaciones

La práctica del equilibrio en nuestras relaciones

peter animals

 

“Las buenas decisiones provienen de la experiencia. Y la experiencia proviene de las malas decisiones”

maestro Mark Twain

 

Escribo este artículo con el ánimo de ofrecer al lector o lectora una visión ordenada de las destrezas que considero nucleares para la práctica del equilibrio en las relaciones humanas. Considero que todos debemos entrenar estas destrezas a diario con independencia de que en ocasiones tengamos mayor o menor acierto al aplicarlas. En este texto enumeraré una a una las habilidades que considero claves para lograr ecuanimidad, mesura y sensatez en los actos y los juicios. Comenzamos.

Sostengo que las habilidades relacionales son la clave básica para lograr resultados útiles en cualquiera de las disciplinas humanas y en cualquiera de los ámbitos de tu vida. El equilibrio es importante en nuestras relaciones. Nos proporciona salud mental y emocional constantes y nos asegura una mentalidad crítica con la que afrontar los reveses de la vida. Para lograr este equilibrio defiendo que es necesario entrenar tres destrezas:

 

CONSCIENCIA

Sirve para percibir la realidad.

No es tan importante ser perfecto como ser consciente. La coherencia total es una ilusión dañina de la mente. No encuentra más equilibrio quien se abandona al deseo de lo perfecto que quien practica la acción consciente. Ser consciente de cada acto o juicio que emitimos consiste en aceptar que la realidad es lo que es y no lo que nos gustaría que fuese. Por contra, la búsqueda de la perfección siembra el árbol de cuyo fruto se alimenta la ansiedad. Porque toda frustración viene dada por una percepción de la realidad, no por la propia realidad.

Abandonar la pretensión de que alguien sea perfecto o demoler las continuas figuras idealizadas que construimos alrededor de los demás (personas queridas, referentes, empleados,…) nos ayuda mucho a manejar discursos humanos y diálogos realistas. Si yo me comporto desde la exigencia moral a otros y juzgo a las personas por tan solo uno de sus actos, estaré alimentando el demonio de la decepción. Si yo me comporto desde la comprensión a otros y juzgo sus actos concretos, accederé al principio del diálogo y del entendimiento.

A menudo mucha gente me pregunta intrigada cómo puedo soportar estar solo durante tanto tiempo en mis viajes o cómo puedo soportar en soledad el peso del enorme sufrimiento que a diario veo en las personas y organizaciones que acompaño. Aunque como todos tengo mis momentos de tristeza y desánimo, reconozco haber logrado una vida saludable. Y he aquí mi secreto:

Ser consciente consiste en estar atento y apreciar. Mantener el foco en lo que ocurre y disfrutarlo. Si bien creo como el maestro Christopher McCandless que la felicidad solo es real si se comparte, también se que para apreciar y estar atento solo hace falta uno. El canon budista utiliza las expresiones “vigilar” y “ver” para referirse a “atender” y “apreciar”.  En los versos 64 y 65 del Dhammapada se explica de este modo:

Si durante toda una vida un insensato vive con un sabio, nunca llega a conocer la senda de la sabiduría, del mismo modo que la cuchara nunca llega a conocer el sabor de la sopa. Pero por el contrario si un hombre que vigila y ve (que está atento y aprecia) pasa tan solo un momento con un sabio, no tarda en conocer la senda de la sabiduría, como la lengua conoce el sabor de la sopa.”

A menudo veo a mucha gente que me repite las expresiones “Es una pena que esta persona no se de cuenta de…”, También en ocasiones me descubro a mí mismo pronunciándola. En verdad, si una persona vive sin atender ni apreciar su realidad, siendo un mero instrumento por el que pasan los acontecimientos (cuchara) y no un agente activo que percibe y saborea lo que ocurre (lengua) no podemos pedirle ni esperar más de él. Sería pretender algo imposible.

Ser consciente consiste en aceptar que no hay otra cosa que el presente. Ser consciente consiste en aceptar que no podemos comprenderlo todo en su completa extensión y que es más útil focalizar nuestra atención en lo que ocurre y vivirlo. El gran libro del Shobogenzo, guía natural para valientes, explica este dilema del siguiente modo:

“Cuando un pez nada, sigue nadando y el agua no se acaba. Cuando un pájaro vuela, sigue volando y el cielo no se acaba. Desde las épocas más remotas jamás un pez se salió del agua nadando, ni un pájaro se salió del cielo volando. Pero cuando un pez necesita un poco de agua, se limita a usar ese poco; y cuando necesita mucha,
usa mucha. Así las puntas de sus cabezas están siempre en el borde externo (de su espacio).

Si un pájaro vuela más allá de ese borde, muere, y lo mismo ocurre con el pez. Con el agua el pez hace su vida, y el pájaro la hace con el cielo. Pero esta vida es hecha por el pájaro y el pez. Al mismo tiempo, el pájaro y el pez son hechos por la  vida. Así hay el pez, el agua,y la vida, y todos se crean recíprocamente.

Sin embargo, si hubiera un pájaro que quisiera examinar primero el tamaño del cielo, o un pez que primero quisiera examinar la extensión del agua, y luego tratara de volar o de nadar, nunca podrían moverse en el aire o en el agua.”

 

RESPONSABILIDAD

Sirve para saber qué papel debo adoptar en esa realidad.

Una buena política de selección de talento, tanto como una buena selección de tu pareja, debe seleccionar a personas responsables, no a personas perfectas. El enamoramiento, tanto como los procesos de selección, son fases iniciales en una relación entre las partes. La psicología social ha llegado a la conclusión de que en estas fases iniciales bien por atracción o bien por voluntad, se produce siempre una idealización de la persona seleccionada. A menudo en estas primeras etapas de la relación suspendemos nuestra capacidad crítica, supeditando nuestros intereses reales a largo plazo a nuestra conexión y deseo a corto plazo. Algunos compañeros profesionales de RRHH con los que suelo hablar, están a favor de que toda la vida laboral de una persona sea un proceso de selección diario en el que la persona se haga responsable de sus actos y juicios. Para ello proponen -y no me parece descabellado- que existan mecanismos de control de resultados y comportamiento que evalúen la responsabilidad de esa persona y su grado de implicación.

Ser responsable con uno mismo significa hacerte cargo de tus actos y tus juicios, con independencia de lo que opinen otros.

Ser responsable con los demás significa hacerte cargo de las consecuencias de tus actos y tus juicios, con independencia de lo que opines tú.

Ser responsable con uno mismo y con los demás no significa no hacernos daño o no hacer daño a otros, sino evaluar todas las opciones y elegir aquella que sea más efectiva y acorde con nuestras intenciones.

 

EMPATÍA

Sirve para actuar en consecuencia.

Empatía no es simpatía. Pero ¿qué es la empatía? Intentaré explicarlo:

Hace poco en la remota región de Zagora, en el desierto del Sahara, memoricé el instante mágico en el que un joven nómada amazigh hizo hablar música a un laúd anciano mientras cantaba en su lengua historias de amor en el desierto. En aquella jaima hizo vibrar cada cuerda soportada por el mástil, su voz contuvo la mirada de todos los presentes y sus notas sedujeron mi conciencia. Yo escuchaba atentamente música, que es como decir que escuchaba un lenguaje desconocido que no puedo leer y no practico pero que sencillamente me atrevo a entender y disfrutar.

En esto consiste la empatía, en hablar a menudo lenguajes que uno desconoce o realidades que uno en principio no comparte, para acceder a ellas y entenderlas sin necesidad de abandonar por completo lo que somos.

 

Estas tres destrezas creo que contribuyen al equilibrio en las relaciones humanas y espero, lector o lectora, que te ayuden en la conquista diaria de entornos saludables. Las tres destrezas Conciencia, Responsabilidad y Acción (que yo identifico con acción empática) son también las tres claves que la mayoría de escuelas de acompañamiento blando (coaching, mentoring, counseling, facilitación) o acompañamiento duro (psicología terapeútipa o psiquiatría) emplean en sus sesiones.

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Más allá del Himalaya: 10 lecciones de #liderazgo personal

Más allá del Himalaya: 10 lecciones de #liderazgo personal

everest

 

“Nothing here is as it seems, and I know it’s alright”

Hudson Taylor, Cinematic Lifestyle

“Life is like Nepal: you must go continuosly through the mountains, up and dowm all the time, that´s all”

guru Mukesh

 

Durante mes y medio he convivido con familias, personas y grandes héroes que habitan el techo del mundo en el territorio comprendido entre Tibet y Nepal. Todos ellos realmente comprenden las montañas. En este tiempo he accedido a una parte del misterio de la vida inaccesible a través de redes sociales o de enlaces. Gracias a esta experiencia he conocido el origen, fundamento y resonancia del budismo tibetano milenario, el infinito colorido interior del hinduismo y el sencillo modo de vida de los habitantes de las cordilleras más extensas y elevadas del planeta. No existen libros que puedan prever o anticipar la enorme cantidad de lecciones aprendidas durante mi viaje.

El presente artículo, lector o lectora, pretende recopilar algunas de estas lecciones con el fin de que usted pueda trabajarlas a diario para alcanzar una vida plena. No existe mejor líder que persona, ambos conceptos están estrechamente unidos y no se pueden disociar. A lo largo de este texto usted accederá a algunas de las grandes lecciones que me fueron regaladas. Atrévase a leerlo, sane su realidad diaria y crezca conmigo.

Estas son las 10 lecciones de liderazgo personal para una vida plena:

  1. Recuerda los tres venenos de tu espíritu
  2. Practica el desapego
  3. Entrena tus ganas de comprender a otros
  4. Dignifica la vida y las costumbres de los otros
  5. Comparte el frío o el calor de otros
  6. No te creas superior a los demás
  7. Abre tu mente a nuevas perspectivas
  8. Recorre el camino de la excelencia en tres pasos
  9. Atrévete a escuchar y conocer
  10. Abraza el agradecimiento sincero a los demás

Comenzamos.
 

1) RECUERDA LOS TRES VENENOS DE TU ESPÍRITU

En la entrada de todos los monasterios budistas tibetanos existe un fresco que representa la rueda de la vida o Samsara (el ciclo de nacimiento, vida, muerte y reencarnación). Esta representación es en mi opinión la mejor primera aproximación al budismo tibetano que una persona puede realizar. Cada elemento de la rueda es simbólico y enseña una creencia fundacional de la cultura tibetana. De acuerdo a mi experiencia (ahora ya en tres territorios budistas tibetanos diferentes) este fresco suele variar en función de la interpretación local. Sin embargo todos los frescos coinciden en señalar tres elementos en el centro de la rueda de la vida. Estos tres elementos son los tres venenos del espíritu y aparecen representados unidos y devorándose unos a otros. Son los siguientes:

  • La ignorancia o la estupidez (representada por un cerdo)
  • El deseo, la avidez o la codicia (representado por un gallo orgulloso)
  • El odio, el enfado, la ira o la agresividad (representado por una serpiente)

Los tres venenos se devoran entre sí porque son interdependientes. Nuestra ignorancia (la de nuestra condición y la de nuestra existencia) provoca nuestro deseo o las ganas de codiciar cosas, ideas o personas; y este deseo a su vez nos genera odio, ira y agresividad. Esto que acabo de enunciar me acompañó en cada uno de los innumerables monasterios que visité durante mi peregrinación de forma que nunca pude olvidar esta gran enseñanza.

Si quieres mantener una vida plena recuerda que tus tres venenos son la ignorancia, el deseo y la agresividad.

 

2) PRACTICA EL DESAPEGO

Nuestra naturaleza es el cambio. Esta gran verdad está más que interiorizada en esta parte de Oriente. Durante dos semanas visité el antiguo reino perdido de Mustang en la frontera de Nepal con Tibet, la última región del mundo -en palabras de SS el Dalai Lama- en conservar la auténtica cultura y tradición tibetanas. Tras 90 kilómetros de camino cruzando ríos y atravesando desfiladeros, peregrinando por pequeñas villas perdidas subiendo valles y montañas llegamos a Lo Manthang donde unos monjes budistas me acogieron en su monasterio. El Lama del templo me invitó el primer día a acompañarles en la ceremonia sagrada de disolución del mandala.

Fue un placer contemplar y compartir con los monjes jóvenes este aprendizaje. La ceremonia se realiza para bendecir y rezar por todos los seres vivos del planeta. Durante meses los monjes realizan con arenas de colores un gran mandala (un dibujo geométrico y simbólico) que incluye significados internos y secretos. El mandala se perfila desde el centro al exterior y simboliza el nacimiento y el crecimiento de todos los seres. Cuando el mandala está terminado después de varios meses de trabaj) se recoge desde las orillas hacia el centro simbolizando el regreso a la fuente primordial. Finalmente el mandala se vierte completamente en el río (un fenómeno humilde) que va a parar al océano (un fenómeno infinito que representa la grandeza del universo). Este ejercicio ayuda a los monjes a practicar el desapego y a evitar la codicia y el orgullo (uno de los tres venenos).

En realidad no necesitamos mucho. El maestro Mukesh me mostró en el lugar sagrado de Pashupatinah cómo queman los cuerpos y los arrojan el río en un ritual hindú milenario. Él había leído a Tolstoi y me dijo mientras contemplábamos la ceremonia: “David, que nunca se te olvide esta anécdota. Una vez le preguntaron a Tolstoi qué es lo que realmente necesitaba un ser humano y él respondió -En realidad tan solo siete pies de tierra cuando muere. Tan solo siete pies, David -me dijo- El resto es un lujo que debemos siempre agradecer”

Si quieres mantener una vida plena practica el desapego, recuerda que todo llega y todo pasa.

 

3) ENTRENA TUS GANAS DE COMPRENDER A OTROS

Existe un verso sagrado dentro de los ocho que condensó Geshe Langri Thangpa y que Su Santidad el Dalai Lama recordaba en su maravilloso texto Adiestrar la mente. Este verso dice lo siguiente:

Siempre que esté en compañía de otros, me veré como el más insignificante entre ellos, y desde lo más profundo de mi corazón apreciaré a los demás como supremos.

La mayoría de los terribles libros de autoayuda que se venden en las librerías pretende educarnos en exactamente lo contrario: destacar sobre los demás cueste lo que cueste. Mi experiencia para lograr una vida plena sin embargo es otra. Aprender a renunciar a la razón y a la importancia propias ha sido a lo largo de mi vida el único camino hacia la paz interior. Solo he alcanzado esta paz interior cuando he renunciado a querer convencer a otros y he abrazado con entusiasmo las ganas sinceras de comprenderlos.

Esta es, por otro lado, la actitud de vida y el comportamiento de la mayor parte de habitantes del Himalaya. Mis días en Nepal me enseñaron el extraordinario poder de atracción que tiene el respeto por las ideas y creencias de otros. Durante mi estancia observé la maravillosa convivencia y respeto entre budistas e hinduistas. Ambos comparten a menudo instrumentos de oración, plegarias, bendiciones, espacios de meditación e incluso dioses. Cada persona cree honesta y sinceramente en aquello con lo que comulga y a nadie le hace falta convencer a nadie porque todas las manifestaciones y experiencias de espiritualidad son entendidas como válidas.

Un ejemplo de todo esto durante mi viaje fue el maestro Mukesh quien no practicaba ni compartía muchos dogmas de fe de su religión nativa (el hinduismo) y tampoco muchas otras creencias del budimo tibetano. Sin embargo nada de esto le impedía rezar y mostrar su absoluto respeto por los símbolos sagrados de una y otra confesión, llamar maestros a los grandes lamas de los monasterios o pronunciar la sagrada oración bon en presencia de creyentes bon.

Si quieres mantener una vida plena entrena cada día tus ganas de comprender a otros.

 

4) DIGNIFICA LA VIDA Y LAS COSTUMBRES DE LOS OTROS

Muchos turistas no muestran ningún respeto por las costumbres locales y se limitan a realizar fotografías excelentes que poder subir luego a cualquier red social. Mi opción es siempre la contraria: sean cuales sean mis ideas nunca son mayores que mi respeto a las ideas y creencias de los otros.

Durante mi peregrinación me he comportado y actuado tal y como lo haría la persona local más devota en cada uno de los lugares que he visitado. Cada vez que pasaba ante una capilla de Shiva en cualquier pueblo hindú me detenía por unos segundos a rezar. Cada vez que entraba o salía de un lugar santo para las personas con las que convivía, rezaba. Ante cada chorten o memorial tibetano de cada pequeña villa o pueblo en honor de todos los seres sentientes, descubría mi cabeza y tocaba con mi frente las sagradas sílabas (/OM MANI PADME HUM/). Al coronar cualquier montaña repetía el canto tibetano universal en respeto a los dioses montaña y las personas. En el interior de los monasterios budistas me postraba tres veces en cada una de cuyas ocasiones mostraba mi respeto con los tres saludos propios a los Tres Tesoros. Caminaba luego siempre hacia la izquierda, rezaba 108 veces con mi mano izquierda contando cada oración con mi rosario tibetano, tocaba con él las sagradas escrituras milenarias guardadas en los armarios, me postraba hasta que mi frente tocaba los altares y completaba la kora interior para volver luego a ofrecer mis respetos a Buda. También cada vez que realizaba una kora exterior, hacía rodar todas las ruedas de oración. Durante mi peregrinación al monte Kailash, el más sagrado del hinduismo y el budismo, no cesé de rezar en ningún momento conservando siempre mi rosario. Deseaba siempre en tibetano una buena peregrinación a mis otros compañeros peregrinos (/Chilap ché/) juntando las palmas de mis manos de forma sincera y amigable. He agradecido siempre la atención y el trabajo de cocina de cada cocinera que nos ha acogido durante el viaje y a todas ellas las he llamado madres (/Amás/) en su idioma. Me he descubierto, agachado mi cabeza y llamado maestro (guru) a cada sadhu y hombre santo hindú y a cada monje tibetano que me he cruzado durante mi peregrinación.

Si quieres mantener una vida plena dignifica la vida y las costumbres de los otros.

 

5) COMPARTE EL FRÍO O EL CALOR DE OTROS

Además he elegido convivir con todos mis nuevos amigos y sonreírles saludando (/Tashi Delek/) antes que aparentar cierto halo de superioridad con tufo a occidental. En las casas de invitados comía en la cocina conversando con las familias y observando todas las costumbres locales. A menudo simplemente me callaba y mostraba mi respeto. En realidad todos los extranjeros con los que me crucé solamente solían convivir con otros extranjeros hablando inglés en los salones destinados a turistas. Imagino lo distinto que para ellos fue su viaje…

Si alguien -incluido algún monje- le preguntaba al maestro Mukesh que hacía alguien como yo en el Himalaya, él siempre respondía “Es un peregrino, está en un viaje religioso”

 

rp

 

Los verdaderos héroes no escalan ochomiles una vez al año para luego volver y salir en los periódicos. Los verdaderos héroes viven bajo esos ochomiles todos los días del año, crían a sus hijos en la más absoluta dignidad y no salen nunca en los periódicos.

Si quieres mantener una vida plena, detente y comparte el frío o el calor con verdaderos héroes.

 

6) NO TE CREAS SUPERIOR A LOS DEMÁS

La grandeza no se muestra, se demuestra. Jamás quise que ninguna persona durante mi viaje se sintiera mi sirviente, de modo que yo recogía mis propios vasos y platos y hacía regalos constantemente a mis anfitriones, ofrecía bálsamo y cuidados a los nuevos amigos nepalíes que me acompañaron durante los 12 días de peregrinaje por Mustang y siempre procuraba compartir todo lo que tenía con ellos. Les mostraba mi afecto y agradecimiento en toda ocasión porque sencillamente eran para mí nuevos hermanos.

En el sagrado lugar de Muktinath, el maestro Mukesh me tomó del brazo tras bañarnos en los 108 chorros de agua sagrados del templo y me dijo: “David, I´ve never said you before but for me it is a pleasure to see the way you treat people, always caring about others and interested on them, always listening and smiling. You are different because sometimes people believe they are more than others. Thank you for treating all the people in this way.

Durante mis días en Sindhupalchowk -conviviendo con mi nueva familia en Nepal y plantando arroz junto a ellos- trabajaba, comía, bebía y me comportaba tal y como lo hacían ellos como muestra de afecto y de respeto. En tres ocasiones Bae, mi hermano en las montañas, se acercó a mí para decirme “Wow, David, you are a good person“. Mi padre en las montañas no hablaba mucho pero cuando terminaba agotado de trabajar en algún campo se acercaba a mí y me sonreía diciendo “Finish”. Era su forma de dar las gracias y a mí me llenaba por completo. En mi caso nunca desfallecía y mi respeto por el trabajo y las costumbres era religioso y absoluto. Me descalzaba al entrar en casa, comía como ellos siempre con las manos, ayudaba en todas las tareas de la casa que podía, trabajaba con las mismas herramientas, no me permitía más descansos que nadie ni mejor trato que ningún otro. Esa fue la única razón por la que Santosh, mi otro hermano en los días de Sindhupalchowk, me dijo en varias ocasiones “Gracias porque todo te gusta y todo lo aprecias”, “Todos en el pueblo hablan de tí, no podemos creer que estés aguantando tanto y que trabajes siempre a nuestro lado“. Todas estas cosas me aportaron grandes aprendizajes y aventuras que jamás olvidaré.

Si quieres mantener una vida plena no te creas superior a los demás

 

7) ABRE TU MENTE A NUEVAS PERSPECTIVAS

En mi peregrinación por Tibet coincidí con Parichat, una chica tailandesa que vivía en Australia. Durante una comida en un bar de carretera mantuve con un grupo de compañeros una conversación sobre el budismo y sus bases y las diferencias entre las religiones no teístas orientales y las religiones occidentales. Ella, que era budista, escuchaba perpleja y al terminar la conversación me miraba extrañada. Había escuchado que yo trabajaba con directivos y equipos y sabía que yo era occidental, parecía contrariada. Al día siguiente se acercó a mí en el sagrado monasterio de Sakya. Me había visto arrodillarme ante el Buda y durante varios días me había visto meditar y rezar. Me preguntó “¿eres cristiano?” Y yo le respondí “Sí, también soy cristiano”. Ella sonrió y me dijo “¿Cómo puedes saber tanto acerca de todo esto?”. “He estudiado mucho y tuve el valor de respetaros.”. Ella me contestó “¿Qué has estudiado para saber tanto?” Yo entonces sonreí y respondí “Tan solo filosofía, sociología, psicología, mística, religiones, estrategia,… durante los últimos 20 años” Ella seguía interesada y me dijo “¿Por qué aprecias tanto a Buda?”. “El budismo es una de las dos filosofías de vida que más respeto”. “¿Cuál es la otra?” me dijo. “Lee también a los estoicos. En realidad la vida es un mismo regalo para todos”. Ella concluyó: “Sin duda lo haré”

Si quieres mantener una vida plena abre tu mente a nuevas perspectivas.

 

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8) RECORRE EL CAMINO DE LA EXCELENCIA

El camino de la excelencia tiene tres pasos: Distinguir el grano de la paja, reconocer la excelencia en otros, y superar tus creencias limitantes para acceder al lado bueno de las cosas. Vamos allá:

Distingue el grano de la paja. Durante los días de Tibet conocí a una princesa tibetana que tiempo atrás había tenido que huir de Tibet por la constante persecución y represión china. Oí de su propia voz cómo siendo una niña muy pequeña había cruzado a pie los Himalayas con su familia hasta llegar a la India y pedir asilo. Allí se había educado y luego había tenido que volver a Tibet para poder defender las propiedades de su familia ante el gobierno central. Era una conocedora inigualable de la cultura tibetana y una devota practicante del budismo en templos y lugares santos. No paraba de repetir que ella era budista y que nosotros no. Sin embargo esta persona no estaba en paz consigo misma y durante gran parte del viaje se comportó de una forma desleal y deshonesta con el grupo con el que yo viajaba. Parecía continuamente enfadada y agitada y a menudo gritaba y respondía bruscamente. Esto me hizo aprender que creer y practicar las enseñanzas de Buda nada tiene que ver con visitar monasterios o rezar sutras sino con una actitud de paz ante la vida. Incluso las personas con la más bella historia de superación cometen errores y se impiden a sí mismas recorrer el camino de la excelencia.

Reconoce la excelencia en otros. En mi estancia en Lhasa coincidí en el hotel con un grupo de escaladores occidentales que acababan de coronar el Everest. Se encontraban tomando relajadamente unas cervezas en la ceremonia de agradecimiento mutuo y entregando los diplomas oficiales a cada miembro de la expedición. Reconocí perfectamente que eran escaladores porque sus caras estaban completamente quemadas y parecían realmente exhaustos. Esperé a que terminaran su ceremonia y antes de irme a descansar me acerqué a ellos y les dije: “Gracias por ser un ejemplo de superación para mí” Todos ellos sonrieron y brindaron por mí.

Supera tus creencias limitantes para acceder al lado bueno de las cosas. En muchas ocasiones durante esta aventura tuve que controlar mi actitud occidental de exigencia ante la realidad y sustituirla por la actitud oriental de compromiso con la realidad. Es muy común en Nepal la expresión “El hombre propone y los dioses disponen” haciendo referencia a la imprevisibilidad de los vuelos de los aviones, la impuntualidad de las personas, los cortes de electricidad (cuando la hay), o las obras o inundaciones en la carretera. Una de las cosas que más me han ayudado a crecer en este viaje ha sido cambiar mi mentalidad de exigencia por la de compromiso con la realidad. Todo lo que pase, ha de pasar y mi excelencia se cifra en abrazar y disfrutar cada uno de todos los imprevistos. Porque todo lo previsto es solo mi deseo y no la realidad del lugar en el que estoy o vivo. Esta actitud me ayudó mucho para sonreír y tratar justamente al maestro Mukesh en el aeropuerto de Pokhara donde esperamos 5 horas el avión mientras sufría una gastroenteritis o en el aeropuerto de Jomsom donde tras 4 horas de espera nos subimos finalmente a un coche para hacer en 8 horas de jeep un trayecto de media hora de avión. En el primer caso la espera me permitió tener conversaciones muy enriquecedoras con el maestro Mukesh, en el segundo pude conocer por tierra una parte de Nepal preciosa y llena de anécdotas e historias con un conductor que pertenecía a los emigrantes japoneses llegados a Nepal en el pasado. Si hubiera vivido en la exigencia o el deseo de lo que quería que pasara, mi viaje habría sido un infierno porque mi mente habría vivido en el futuro y no en lo real. Cuando Rahul, mi contacto en Katmandú, me preguntó cómo me encontré tras 8 horas de coche y tras todos los imprevistos, yo sencillamente le dije: “Esto es Nepal, si quiero disfrutar de su cultura (la cara A) también debo vivir sus inconvenientes (la cara B). No existe uno sin el otro”.

Si quieres mantener una vida plena recorre los tres pasos del camino de la excelencia.

 

9) ATRÉVETE A ESCUCHAR Y CONOCER

En mi estancia en el valle de Katmandú conocí a la maestra Smarika, una chica joven que compartió conmigo la historia de su vida. Nacida en una familia hindú tradicional, había querido experimentar la vida y vivir antes que hacer lo que todas sus amigas habían hecho: casarse en su adolescencia y tener hijos. Había luchado y trabajado duro en varios trabajos de camarera y administrativa casi siete días a la semana durante años, llevando dinero a casa y estudiado a la vez gracias a su insistencia y a una beca de una fundación española en Nepal. Incluso había estado varios meses en España. Tenía muchas ganas de crecer y conocer otras culturas. Ahora su familia la respetaba “como a un chico” me decía ella misma y se había ganado a base de sudor y esfuerzo el reconocimiento de su comunidad. Respeto y bendiciones para tí, maestra.

 

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En la pequeña villa de Charang visité el monasterio y el Lama se ofreció a mostrarme el templo viejo y el nuevo, la escuela de nuevos monjes y las instalaciones. Era un hombre muy versado al que le costaba un poco hablar inglés fluido pero que enseguida comprendió que mi interés por el budismo era completo. Hablamos durante largo tiempo y lo que ocurrió entonces me enseñó otra lección. De repente aquel monje vestido con humildes ropajes, viviendo en una humilde villa de Mustang, un territorio de apenas 5000 habitantes, me preguntó si conocía a Richard Gere. Yo le dije que no en persona pero que sabía quién era. Él me dijo “Él y yo compartimos maestro en Dharamsala. Luego fui a estudiar a Suiza, a Alemania y Francia” Hablamos durante rato de Europa y luego él me dijo “Debo ir a continuar mis clases con mis alumnos”. Aquel hombre de mediana edad había vivido una vida plena y excitante llena de aprendizajes y ahora apostaba por desarrollar una comunidad budista en una humilde villa. En realidad, nunca sabemos con quién estamos hablando, conviene siempre ser humildes.

Si quieres mantener una vida plena atrévete a escuchar y conocer.

 

10) ABRAZA EL AGRADECIMIENTO SINCERO A LOS DEMÁS

En medio de la llanura tibetana, el conductor del autobús en el que iba nos ofreció conocer a su familia que vivía en Sakya. Todos aceptamos encantados tras visitar el monasterio fundador de una de las cuatro sectas budistas más influyentes. Yo había entablado una relación de amistad con él sin apenas saber chino ni tibetano a base de gestos de complicidad y agradecimiento. Hasta entonces yo había peregrinado y rezado en todos los templos con un rosario muy trabajado bendecido en la sagrada ciudad de Lhasa al que yo tenía mucho afecto. Yo lo solía llevar en el cuello y luego lo utilizaba con mi mano izquierda como dicta la costumbre para rezar en el interior de los templos. Al llegar a su casa familiar, sus padres nos sentaron en la estancia principal de su casa, una vivienda tibetana muy humilde. Todos estaban recibiendo la atención de estos buenos ancianos y bebiendo la leche de yak o cabra, el yogur de yak, las pastas típicas,… Mis compañeros se hacían fotos con ellos como recuerdo y ellos accedían encantados. Por un momento me acordé de mi familia en Mongolia, me levanté de mi sitio y me acerqué a mi guía para pedirla que tradujera lo que iba a decirles. Me acerqué a la madre del conductor (la matriarca de la familia) y me quité el rosario que me hubiera gustado traerme a España. Le dije que lo aceptara como regalo. El conductor se acercó y me dijo “Pero lo vas a necesitar durante el viaje”. Yo respondí “No se trata de lo que yo necesito sino de lo que quiero hacer por ella para agradecerle su hospitalidad”. Él sonrió.

En Chosar Valley coincidimos extrañamente con una pareja de turistas americanos que estaban realizando fotos. Yo observé que toda la comunidad estaba en medio de una celebración con los monjes, me acerqué, me arrodillé y recé junto alejado de ellos mostrando mi respeto. Un monje se acercó sonriendo y me dijo “Por favor, únete a nosotros” Me levanté y fui junto a ellos. Al terminar una anciana me agradeció el gesto acompañándome durante algo más de un kilómetro a pie para mostrarme un pequeño monasterio centenario perdido en lo más profundo del pueblo.
 
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A mitad de camino de mi peregrinación por el reino perdido de Mustang nos detuvimos en el pequeño pueblo de Dhigaon. En él se encontraba la familia con la que el maestro Mukesh dos años antes había vivido el terremoto que asoló el país. Era una familia con la que él se sentía muy cercano y tenía dos matriarcas: una anciana abuela con la cara muy arrugada y la sonrisa infinita, y una madre que nos cocinaba a demanda. Yo como siempre intenté mostrarme agradecido en todo momento. Afortunadamente aquel lugar no tenía cobertura móvil ni wi-fi (apenas tenía electricidad solar) por lo que mi atención completa se focalizó en la abuela. Esta anciana mujer no paraba de rezar continuamente y me recordaba mucho a mi abuela Pepa. En aquel momento yo viajaba solo con dos amuletos: una pulsera y un hilo de bendición rojo que me había dado el Lama del monasterio de Sakya en Tibet y un rosario y un hilo de bendición amarillo que había comprado a un monje en el monasterio gelukpa de Tashilumpo en Shigatse. Eran amuletos de las dos sectas mayoritarias en el Himalaya. Pregunté al maestro Mukesh a qué secta se adscribía la anciana y él me dijo que ella era sakyapa. Me acerqué a aquella buena mujer que tanto habría vivido durante décadas, viuda ahora y viviendo en la sencillez más absoluta y le dije lo siguiente: “Esta pulsera que yo llevo en la derecha por ser hombre quiero que usted la lleve en la izquierda como mujer tibetana. Pertenece al monasterio sagrado de Sakya donde se encuentran las sagradas escrituras y la columna bendita y donde yo he rezado por todos los seres vivos, incluida usted. Este hilo que ahora le entrego es una bendición del Lama del monasterio que recibí expresamente de él y que quiere que le acompañe en adelante. Me hubiera gustado llevarlos conmigo pero creo que estarán mejor con usted”. Ella me agradeció el gesto con sus manos y sonrío. Al irme al día siguiente la estreché en mis brazos y ella me regaló una bandana de oración.

En la peregrinación el Monte Kailash, el Khang Rinpoche de los tibetanos, el día más duro sin duda es el segundo día. Tras partir el primer día de Darchen hasta Guru Rinpoche Torma atravesando el río Lha Chu, uno asciende la segunda jornada -en mi caso a pie- hasta el paso de montaña de Dolma La. Es un paso elevado cuyo punto álgido alcanza la cota de 5660 metros y en el que suele nevar bastante. Los peregrinos compartimos oraciones y frío a un mismo tiempo y nos ayudamos a subir cuando nos falta oxígeno o fuerzas o mientras resbalamos en el hielo. La ayuda es mutua y el sentido del humor ayuda a todo el mundo a superar el paso no sin ciertas dificultades. En este contexto alcancé el paso y recé junto al resto de personas en lo alto con nuestra vista puesta en la morada de Shiva. Al descender hacia Shabje Drakthok vi como un hombre llevaba a su hijo en la espalda y el sombrero del niño se caía. Durante varios cientos de metros corrí entre los riscos hasta que les alcancé para devolverles el sombrero.

Tras mis días en Sindhupalchowk mi madre en las montañas lloró por mi partida y me agradeció la visita enormemente invitándome a volver con mi pareja. Yo le abracé y di regalos a toda la familia. Días antes había colaborado con la pequeña escuela derruida tras el terremoto aportando humildemente lo poco que pude regalarles en forma de medicinas y material escolar y de juego para los niños. El agradecimiento de los niños fue completo y cada vez que se cruzaban conmigo venían a saludarme.

Si quieres mantener una vida plena abraza el agradecimiento sincero a los demás.

 

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Qué está pasando en #RRHH hoy

Qué está pasando en #RRHH hoy

rrhh hoy
 

“Si quieres hacer reír a Dios, cuéntale tus planes”
Allan Stewart Königsberg

 

Este será un extenso artículo en el que pretendo ofrecer mi visión sobre lo que está pasando en RRHH hoy. Creo que este es un momento clave en la evolución del management. Por eso quiero dibujar una radiografía crítico constructiva de la función que oriente al lector o lectora en su comprensión de los retos actuales a los que se enfrentan las profesionales de RRHH. Iré reto por reto de una forma sintética intentando primero explicar a qué dilemas reales se enfrentan a diario estos profesionales y después aportando mi valoración profesional.

Sobre mi valoración insisto en compartir con usted, lector o lectora, que mi visión es tan sólo la de un profesional muy experimentado que acompaña a equipos y organizaciones en el dolor que sufren en momentos claves de cambio o conflicto. Si usted quiere conocer la visión de profesionales de RRHH a nivel interno, le recomiendo leer en concreto a dos profesionales que han sabido comprender y explicar de forma exquisita el momento de cambio que está viviendo la función de RRHH. Hablo del maestro Andrés Ortega y del maestro Santi García, sígales de cerca.

Estos son los retos fundamentales a los que creo que se enfrenta todo profesional de RRHH:

  • Mantener una gestión de personas justa y meritocrática
  • Motivar a los empleados
  • Humanizar las organizaciones
  • No ahogarse en la realidad del inmediato plazo
  • Diseñar una estrategia coherente de capacitación de mis empleados
  • Cambiar la cultura de mi organización
  • No hacerse pajas mentales
  • Tener un rol de decisión en los órganos de gobierno

Comenzamos.

 

MANTENER UNA GESTIÓN DE PERSONAS JUSTA Y MERITOCRÁTICA

¿Queremos tener clara una política de gestión de personas justa y fiel a lo que necesitamos o queremos limitarnos a despedir al último que ha entrado porque es más barato?

¿Queremos gestionar por miedo a lo que pueda pasar o queremos gestionar por convicción de lo creemos que debemos hacer?

Uno de los retos de RRHH es encontrar el sano equilibrio entre el convenio y el Planeta Tierra, esto es, el equilibrio entre los derechos de cada uno y los intereses de todos. Veo muchos departamentos de RRHH preocupados por introducir grandes capacidades en sus empleados, cuando la base de la organización (las percepciones, el comportamiento humano y las costumbres) están altamente degeneradas.

Encuentro, por poner un ejemplo, organizaciones que han perdido el sentido y cultura del esfuerzo por completo, en las que los empleados se limitan a acudir al trabajo, no a trabajar. Y no es lo mismo una cosa que otra. Acudir al trabajo es tener por derecho un puesto de trabajo debido a que una persona ha firmado un contrato laboral con una organización. Trabajar es cumplir por obligación un rol y unas responsabilidades asociadas. Lo segundo no es posible sin lo primero pero por desgracia lo primero es posible en muchas organizaciones sin lo segundo.

Una vez que se quiebra la cultura del esfuerzo, es decir, una vez que es igual ser un buen empleado que uno malo porque tiene las mismas consecuencias, cualquier posibilidad de progreso o avance está minada. He rescatado a equipos y organizaciones de este foso en el que mueren los principios y los valores a manos de la insolidaridad y el ombliguismo. El problema es que a veces ya he llegado tarde. Si usted, lector o lectora, es hábil me escuchará hoy y no necesitará tensar la cuerda de su organización para saber cuanto aguanta.

 

MOTIVAR A LOS EMPLEADOS

¿Queremos trabajar creyendo que nuestros empleados no quieren trabajar o creyendo que con el adecuado apoyo y acompañamiento serían capaces de explotar su máximo potencial?

¿Queremos empujar a los empleados a hacer cosas o queremos conocer la realidad de nuestros equipos para estudiar cómo mejorarla?

Cuando a menudo comparto con mis clientes las grandes teorias de motivación cuento que un tipo estupendo llamado McGregor explicó en 1966 de forma meridiana las dos actitudes que siguen determinando a día de hoy en términos muy prácticos el comportamiento y enfoque con el que las personas “que mandan” acometen el desarrollo y gestión de las personas “que ejecutan”. Él dijo -y en mi opinión nadie ha sabido retratar mejor el crudo dilema del liderazgo- que a la hora de comprender a las personas tenemos que decidir nuestra conducta en función de dos hipótesis. No se complicó mucho la vida con los nombres y dijo que estas hipótesis se llaman Hipótesis X e Hipótesis Y:

  • La Hipótesis X presupone que la gente no quiere trabajar, que no quieren complicaciones ni responsabilidades, que no quieren creatividad y que en consecuencia deben ser controlados y obligados a trabajar.
  • La Hipótesis Y presupone que el trabajo llega en condiciones idóneas, que las personas funcionamos mejor de forma autónoma con el adecuado entrenamiento y recursos y que en el fondo si se nos acompaña y enseña de forma adecuada podemos autoliderarnos.

En la realidad, existe una lucha encarnizada entre las estructuras burocráticas y corporativas que siguen mayoritariamente comprendiendo el desarrollo de personas desde la directividad de la Hipótesis X, y unas incipientes y ya maduras corrientes de liderazgo (que yo aglutino bajo el paraguas del liderazgo situacional generado hace no más de 15 años) que abogan por una combinación adaptativa de la Hipótesis X y de la Hipótesis Y según el contexto, la persona y la situación, y que tienden a una cultura de delegación.

En mi opinión un departamento de RRHH debe establecer un equilibrio saludable entre la Hipótesis X y la Hipótesis Y. En grandes organizaciones (incluyo multinacionales) considero que lo más inteligente es alinearse con la política de empresa y trabajar desde dentro introduciendo cambios muy lentos y mínimos que sumados durante años generen un cambio significativo. No creo en los cambios significativos radicales en grandes estructuras. En el caso de startups, microempresas o pequeñas empresas mi consejo es fortalecer los procesos de selección y fidelización de empleados cuya actitud y habilidades favorezca el cumplimiento del objetivo común. En ambos casos, como experto en intraemprendimiento -que lo ha vivido, estudiado y aplicado- recomiendo no experimentar con gaseosa ni frustrar continuamente a los empleados con falsas expectativas o discursos huecos.

 

HUMANIZAR LAS ORGANIZACIONES

¿Queremos diseñar nuestro valor diferencial (el conocimiento) a grandes trazos a nivel corporativo o queremos pensar en glocal (integrar particularidades locales y humanizar el trato individual)?

Uno de los grandes reto sal que se enfrenta la función de RRHH es la perogrullada de defender que las organizaciones tienen que ser más humanas. Este discurso es pronunciado por la práctica totalidad de empresas -queda bien y es bonito- y practicado por muy pocas de ellas. No se en qué momento de la historia del management -quizás desde el inicio fordiano o taylorista- alguien deshumanizó el concepto “empresa” dando más importancia a los procesos que a las personas. Las organizaciones -no me canso de repetirlo- son tan solo conjuntos de personas que por sí solas no podrían lograr lo que logran trabajando de forma conjunta y que generan estructuras coordinadas de funcionamiento para generar un valor exponencialmente mayor que el individual. En este sentido, defender la empresa humana es como defender el coche mecánico, el mar mojado, el pez acuático, el zapato para el pie o el árbol vegetal… una redundancia.

Personalmente creo que las organizaciones no pueden ser otra cosa que humanas y que si una organización es realmente humana, nunca presume de ello en público sino que lo práctica en privado.

 

NO AHOGARSE EN LA REALIDAD DEL INMEDIATO PLAZO

¿Queremos tener una actitud a priori y proactiva o vivir apagando fuegos?

¿Queremos buscar acciones puntuales de impacto (comprar milagros, mesias y gurús) o queremos codiseñar estrategias de medio plazo para el desarrollo real de las personas (con cabeza y de forma flexible y abierta iterando y aprendiendo sobre la marcha)?

La gran mayoría de departamentos de RRHH consumen lo que hace años denominé fast management. Como mi vocación está basada en acompañar el cambio y atender a la necesidad de otros, a menudo acepto que el momento de esa organización es aún inmaduro -por muchos años que lleven tropezando contra la misma piedra- y lo que hago es ofrecer soluciones de fast management. Trabajo para la realidad de las organizaciones a las que sirvo y no para la irrealidad de las organizaciones con las que sueño. Por eso siempre que lo hago digo lo que voy a compartir con usted ahora, lector o lectora.

Lo que se necesita hoy más que nunca, con la enorme cantidad de ruido, desconcierto y relativismo moral, es recuperar la cultura del esfuerzo y poner cabeza y foco en lo que hacemos. Por eso está genial contratar una o varias charlas o conferencias anuales sobre un tema candente pero lo único útil, perdurable y rentable en el tiempo son estrategias de entrenamiento, acompañamiento y formación de largo recorrido. Como nos enfrentamos a una realidad laboral que ya no es estable a nivel temporal y en la que el 78% de empleados en España no están satisfechos con su trabajo y más de un 95% cambiaría de trabajo si tuviera opción de hacerlo, la estrategia de RRHH creo que pasa por una mentalidad de medio y largo plazo que cuide el posicionamiento de la organización respecto a sus empleados. El management new age llama a esto employer branding, yo lo llamo “acordarte de que tus empleados son profesionales válidos en los que confiaste y apostar por ellos”.

 

DISEÑAR UNA ESTRATEGIA COHERENTE DE CAPACITACIÓN DE MIS EMPLEADOS

¿Queremos tener una formación basada en la improvisación y el picoteo de píldoras formativas (workshops, talleres o cursos puntuales) o queremos planificar la adquisición de conocimiento y perspectiva de nuestra gente de acuerdo a objetivos, competencias y destrezas clave?

¿Queremos tener un gestión de proveedores y generadores externos de valor innovador en mi empresa basada en modas o queremos generar equipos estables y mixtos interno-externo de profesionales que trabajen sobre una visión coherente de hacia donde vamos?

¿Queremos diseñar nuestra formación mirando hacia afuera (conferencias y actitud de pecho palomo vendiendo imagen) o vivir pensando en los de dentro?

¿Queremos ser compradores compulsivos de metodologías de innovación sin orden ni concierto o queremos tener clara una reflexión pegada a tierra de la empresa que queremos ser para trabajar por conseguirla?

Encuentro que muchos departamentos de RRHH improvisan con mucha antelación. Aunque esto parezca contradictorio, la estrategia que siguen es la siguiente: observan el mercado de formación, contratan a profesionales que son referentes en algo concreto que creen que hará falta a sus empleados ese año y luego agotan su bolsa de dinero formativa. El problema de todo esto es la parte en la que una persona de RRHH que generalmente no tiene diálogo ni contacto con los denominados “departamentos de negocio” presupone que un empleado necesita “eso”. En realidad, el proceso que creo que sería correcto es el siguiente: la empresa reflexiona sobre el modelo de empresa y servicios o productos que necesitan defender en el mercado, de acuerdo a ese objetivo se articula la estructura y organización de la cadena de valor, y por último se piensa en cómo capacitar a los empleados (que han participado o no en esa reflexión según se quiera) en esa serie de competencias y destrezas.

Mi crítica constructiva va más allá en este punto… Encuentro que otros tantos departamentos de RRHH cuentan con una nefasta cultura de trato al empleado en la organización y luego contratan píldoras formativas que salven situaciones concretas. Personalmente de nuevo no tengo ningún problema en atender esta necesidad porque trabajo para las organizaciones que son y no para las que quiero que sean. El único “pero” que pongo lo repito en muchas reuniones a las que me convocan y es el siguiente: No contratéis nunca una solución rápida para un problema o realidad que requiere una atención y tratamiento lentos. Utilizando un paralelismo médico es como tener un cáncer maligno y recetar al paciente un atiborramiento de antibióticos. Sencillamente a la larga no funciona.

 

CAMBIAR LA CULTURA DE MI ORGANIZACIÓN

¿Queremos ser meros transmisores de lo que hay (vivir de los test de clima, de las hojas de imputación, de los cheques de comida y las evaluaciones de desempeño) o liderar el cambio cultural de la organización en términos de aprendizaje continuo?

¿Queremos generar colaboradores autónomos e interdependientes aportándoles recursos para crecer y compartir o favorecer empleados de convenio y pasillo que perpetuan prejuicios culturales?

No voy a hablar aquí de VUCA, de realidad líquida o de tantos otros conceptos que ya hemos hinchado y explotado. Hablaré solo de qué es necesario para cambiar la cultura de una organización. Como me dedico a esto casi en exclusiva, trabajo con decenas de modelos de cambio. Hoy traigo solo el de un loco muy lúcido llamado Ken Wilber. Él decía que en concreto para que exista un cambio en una sola persona debemos comprender que existen…

FACTORES INTERNOS:

  • factores individuales internos (cognitivos, espirituales, psicológicos),
  • factores colectivos internos (cultura, símbolos compartidos, historias)

FACTORES EXTERNOS:

  • factores individuales externos (capacidades, habilidades, conducta, ejecución)
  • factores colectivos externos (diseño organizacional, procesos, políticas)

Pues bien, cada vez tengo más claro que los departamentos de RRHH solo deben poner su foco de acción para el cambio en los factores individuales y colectivos externos, no en los internos. Porque los factores individuales internos son responsabilidad de cada persona (el famoso “cada persona es un mundo”) y los factores colectivos internos positivos se generan solo después de haber cuidado y mimado mucho los factores colectivos externos.

 

NO HACERSE PAJAS MENTALES

¿Queremos hacernos pajas mentales (grandes discursos innovadores e idílicos sobre lo que los empleados necesitan) o queremos escuchar y atender realmente a los empleados para saber qué necesitan (preguntar sin necesidad de invertir mis energías en convencer)?

¿Queremos trabajar a partir de la organización que soñamos para darme de bruces contra la que tenemos (frustración) o trabajar a partir de la organización que tenemos para conquistar paso a paso la que queremos (compromiso realista)?

¿Queremos gastarnos el dinero del departamento en marketing interno de lo buenos y bonitos que creemos ser (vinilos motivadores en las salas de reuniones, reformas en despachos, nuevos mobiliarios, newsletter, chorreo de correos de desayunos con el presidente… para luego seguir siendo lo mismo de siempre) o queremos gastarnos el dinero en reeducar de forma efectiva a nuestro top y middle management?

Otro de los grandes retos al que se enfrenta la función de RRHH es no hacerse pajas mentales. Entre estas pajas mentales destaco vender internamente algo que no somos (muy muy muy frecuente y altamente corrosivo para la moral del empleado).

Otra paja mental muy frecuente es la creciente tendencia en los departamentos de RRHH a introducir medidas muy impactantes que “den la vuelta a la tortilla” y que otorguen a los empleados casi un poder absoluto sobre el control de su realidad. Esto genera escenarios poco o nada fáciles de gestionar por los mandos intermedios o la estructura de la organización debido a que el nivel de madurez sistémica de los empleados suele ser -en mi experiencia- cercano a cero.

Añadido a estas pajas mentales, se encuentra otra más dolorosa para mí si cabe: la tendencia incomprensible para cualquier científico social de querer introducir la gestión de la felicidad en las organizaciones. La felicidad -como expliqué en este artículo anterior- es una decisión individual de las personas y a lo máximo a lo que puede aspirar una organización -o cualquier sistema complejo como por ejemplo una sociedad- es a propiciar un clima de convivencia agradable dotando de recursos y apoyo a sus empleados. Querer apropiarse ahora de la gestión de la felicidad de las personas es en mi opinión una injerencia que no debemos permitir. Cada empleado de acuerdo a la realidad que tiene elige o no ser feliz dependiendo -como ya muchos hemos estudiado- de muchos factores.

 

TENER UN ROL DE DECISIÓN EN LOS ÓRGANOS DE GOBIERNO

¿Queremos ser los de las nóminas o el centro unificador del diálogo generativo en la organización?

¿Queremos luchar por estar en los órganos de gobierno de la empresa o contentarnos con ser el departamento deficitario? Dato: Solo el 30% de los dptos de rrhh del ibex35 están en los consejos de admón.

¿Queremos ser un departamento más o el cerebro articulador del talento?

He vivido en este capítulo casos flagrantes que podrían alimentar guiones de Hollywood. Algunas veces los departamentos de RRHH son absorvidos por los departamentos económico – financieros, otras son diseminados por la organización como si fueran células madre en extinción que pretenden generar entornos de trabajo saludables por ósmosis o contagio. En el primer caso, las consecuencias son demoledoras en términos de trato al empleado previo barniz corporativo perfumado. En el segundo caso, son las personas de RRHH las que acaban contagiándose de las asunciones básicas negativas de los “departamentos de negocio” y se destruye ya del todo cualquier atisbo de fe en el cambio. Uno de los retos más grandes de un departamento de RRHH es saber cuál demonios es su papel en la organización y participar en la toma de decisiones significativas de la misma de acuerdo a la realidad cuyo pulso debería tomar a diario. Usted, lector o lectora, tiene algunas claves sobre dirección de RRHH en este mismo sitio…

 

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Este artículo necesariamente está ligado a otros muchos que he escrito en esta misma casa, que es la tuya. Entre ellos destaco:

Claves para la gestión de RRHH en tu organización

El único reto del management ahora

Claves para entender el nuevo management

Cómo liderar el cambio cultural en tu organización

Management fail list

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Cómo acompañar el cambio sin perder tu salud emocional ni tu cabeza

Cómo acompañar el cambio sin perder tu salud emocional ni tu cabeza

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“Esto fue lo que se le contó a Gonnojo: -Ahora mismo es el momento actual y el momento actual es ahora mismo. Uno no llega a tiempo y sencillamente deja escapar el momento crucial porque cree que el ahora mismo y ese momento crucial son momentos diferentes”

maestro Yamamoto Tsunetomo, Hagakure, siglo XVIII

 

Este artículo, lector o lectora, pretende exponer en un formato directo y accesible aquellos elementos de trabajo y comportamiento vital en los que me apoyo para acompañar el cambio en personas y sistemas complejos. Está especialmente dedicado a todos esos profesionales que se dedican en alguno u otro grado a trabajar por el cambio y la mejora de diferentes realidades.

Son ya muchas las personas con las que hablo y me preguntan acerca de mi trabajo y mi labor. Me hacen preguntas sobre cómo puedo mantener mi ritmo de trabajo, servir a realidades tan diferentes a diario (culturales, sectoriales, situacionales,…), tener el resultado e impacto de mis acciones, pero sobre todo cómo puedo conservar mi salud emocional y mental con tanto meneo. Intentaré responder por escrito aquí a todas esas cosas. Comenzamos.

 

LA REALIDAD

El enfoque que expondré corresponde al modelo de vida que he llevado en los últimos años para poder mejorar la realidad diaria de organizaciones y equipos por toda España.

En concreto, y como muestra, en este año 2016 he seguido lo que aquí se expone para disfrutar de mi vocación en 20 ciudades a nivel nacional por toda la geografía con una dedicación (en conversaciones, reuniones y sesiones presenciales y a distancia) de más de 600 horas a equipos y más de 400 horas a personas individuales dedicadas a la gestión de esos equipos.

Esto equivale en la práctica a haber acompañado en un año a una suma de unas 300 personas que tienen responsabilidad sobre unas 40.000 personas, tras viajar en más de 150 trenes (y alguna que otra docena de aviones), y dormir en varias decenas de hoteles y viviendas.

Por mucha humildad que quiera practicar, me he visto obligado a reconocer -y me ha costado hacerlo- que estos datos multiplicados por varios años hacen de mí uno de los facilitadores de cambio más experimentados en España. Excluyo de este recuento anual las conferencias, entrevistas, mesas redondas, desayunos y ponencias varias que en momentos muy puntuales he dado porque en mi opinión nada tienen que ver con acompañar el cambio.

En esta realidad asisto a personas que se enfrentan a situaciones de diferentes niveles de gravedad, desde la recuperación o el reflote de organizaciones a punto de morir hasta el trabajo con equipos de alto desempeño que quieren mejorar aspectos puntuales. Entre medias, conflictos relacionales, mal ambiente laboral, resistencias, falta de habilidades directivas o de gestión y pérdidas de foco.

Mi trabajo incide sobre todo en dos ejes: el relacional y el emocional. A través de diferentes modelos pedagógicos de acompañamiento (facilitación, mentoring o coaching) accedo a realidades que no son ni deben ser la mía. Hasta aquí la realidad que vivo a diario.

 

MI ACTITUD

Pero ninguno de todos los datos anteriores dice nada de lo que soy. Lo que soy es mi actitud ante esta realidad, es decir lo que hago con la vida que tengo.

Yo elegí la realidad que tengo, no me eligió a mí. Sin esta base, todo lo que voy a exponer carece de sentido.

Si hay una palabra que puede resumir mi modo de vida es la disciplina. Soy disciplinado con esa imagen del mundo y de las personas en la que creo. Vivo y trabajo cada minuto de mi vida para seguir creyendo en las personas.

Esto es lo que hago para hacerlo:

 

No soy Dios, elijo ser persona

No ser Dios significa ser vulnerable, imperfecto y terriblemente pequeño. Me encanta mostrarme así cuando tengo la mínima ocasión. Y cuando a veces me despisto e intento mostrarme fuerte, procuro engañarme solo a mí mismo y no a los otros.

No ser Dios implica que no puedes llegar a todo ni estar en todas partes. Hace poco le dije a un equipo uno de los grandes secretos de mi satisfacción personal en el trabajo: me lo pongo fácil. Yo no me comprometo a cambiar las organizaciones sino que me comprometo a acompañar el cambio que las personas a las que acompaño quieren para sus organizaciones. Esto, que es una declaración de humildad, lo es también de compromiso y de satisfacción.

No ser Dios implica que en las sesiones no estoy obsesionado con cumplir tal o cual escuela de coaching u otro tipo de acompañamiento, o en ser perfecto de acuerdo a lo que yo traía preparado, sino en ser fiel a la persona que tengo delante y a su necesidad. Llamo a esto Facilitación total.

No ser Dios implica que mi nivel de autoexigencia en términos de conocimiento sobre modelos, herramientas y teorías es siempre muy alto, al menos para luego poder relajarme en las sesiones y no estar preocupado porque me falten argumentos. Visito la Casa del Libro dos veces al mes, hago un barrido mediante lectura transversal -y detallada si encuentro algo interesante- algo más de 1500 artículos a la semana (la media de actualización de mi feed). Tener certeza de lo que hablo y solidez en mis conocimientos me ayuda a demostrar y defender ante otros que nada de todo esto es importante salvo las personas para la que trabajo.

No ser Dios implica en mi trabajo que ninguno de los modelos que empleo es más importante que las personas a las que sirvo. Las teorías las utilizo par adaptarlas, hackearlas o moldearlas a la realidad de las personas, no al revés. Si noto que lo hago al revés, procuro pedir disculpas. No soy fiel a gurús ni a escuelas, sirvo a personas reales que tienen problemas reales. A ellas soy fiel.

En mi caso no ser Dios implica ser una persona normal, con necesidades normales, que intenta comprender y conectar con otras personas normales aunque esto último que hago cada día sin duda sea algo extraordinario. Simplemente eso.

 

Me cuido generando hábitos saludables

Me sirvo a mí para poder servir a otros. Si no me sirvo a mí, no le sirvo a otros. La forma en la que me cuido hace que cuide bien de los demás y tiene que ver con hábitos sencillos que me ayudan a centrarme en las cosas que yo creo importantes (las personas a las que acompaño o la calidad de los instantes que vivo a diario). Por eso creo hábitos saludables para todo lo que creo que no es importante tanto como para lo que lo es. Pongo tan solo algunos ejemplos:

  • Ropa: Sigo siempre el mismo proceso para lavar, planchar y colocar la ropa. Tiendo la ropa de forma ordenada y evitando que se arrugue tras sacarla de la lavadora. Doblo los calzoncillos y los calcetines en el cajón de forma que luego pueda empacar mi mochila de viaje sin esfuerzo. Plancho frecuentemente para evitar grandes acumulaciones de ropa y porque me relaja mucho. No voy de compras sino que aprovecho mis espacios entre clientes para comprar ropa necesaria, a menudo incluso cuando estoy acompañado de ellos 🙂 He simplificado al máximo mi armario. No uso más de cinco pares de calzado (siempre cómodo para estar de pie mucho tiempo y caminar a gusto), dos colores de pantalón (claro u oscuro, siempre vaqueros), tres tipos de camisas (blanca, vaquera o azul) y dos colores de calzoncillos (negro o gris).
  • Viajes: Siempre viajo con una mochila impermeable negra de 51 x 31 x 16,5 cm con muchos compartimentos que me ayuda a tenerlo todo a mano. Incluso en viajes de 4 días, llevo solo esa mochila en la que he aprendido a maximizar el espacio y minimizar lo que necesito para mi trabajo y mi vida. Mi mochila contiene todo lo necesario para sentirme en casa en cualquier parte del mundo: artículos de higiene que me ayudan a sentirme limpio, ropa limpia ordenada que he aprendido a doblar sin arrugas, estuches con material de papelería listo para ser usado de forma rápida, gadgets tecnológicos que llevo para intentar ser productivo en los desplazamientos,… Además siempre procuro imprimir en formato passbook mis billetes de viaje para almacenarlos en mi teléfono y tenerlos a mano ahorrando tiempos de impresión en la estación o aeropuerto.
  • Hogar y oficina. Mi hogar es el lugar donde estoy en cada momento de mi vida. Nunca doy por hecho que voy a dormir en casa. Siempre tengo un plan que está en mi agenda pero si necesito desconectar y cambiar mi calendario, priorizo mi salud mental y emocional para que en todas y cada una de las sesiones yo esté a tope. Mi realidad es muy cambiante y a menudo tengo que estar preparado para lo que decida que necesito hacer en cada momento. No dar por hecho que dormiré en casa me ha ayudado bastantes veces por ejemplo en el último año a improvisar ganando calidad de vida al disfrutar de tiempo junto a la gente que quiero y aprecio. Ante la duda, siempre llevo conmigo mi cuaderno de sesiones. Mi oficina es mi teléfono móvil. Últimamente he incorporado un nuevo gadget que me ayudará  a tener más tiempo libre tras los viajes o sesiones y por tanto más salud emocional y mental propia.
  • Itinerarios: Siempre recorro el mismo camino desde casa hasta la parada de autobús que me lleva al comienzo de cualquier viaje. Al viajar tanto, he creado este hábito saludable que me permite comenzar siempre de la misma forma, como si fuera una persona más que va a trabajar a su oficina. Por el contrario trato siempre de disfrutar un poco las ciudades a las que viajo, cenando con gente o pidiendo gastronomía local.
  • Higiene mental y corporal: Me ducho por las mañanas con música, tardo mucho y lo disfruto, siempre lo hago después de afeitarme y haberme cortado el pelo (sí, me lo corto yo desde hace 17 años). Siempre digo tres veces GRACIAS antes de dormir esté en la parte del planeta en la que esté. Me lavo los dientes tres veces al día sin excepción, coma fuera o dentro de casa porque -repito- mi hogar es cualquier sitio donde soy. No conduzco, lo que facilita mucho mi salud física: siempre voy andando a todos los sitios, eso me permite mantenerme. En el metro sonrío. Si voy por la calle miro a la gente a los ojos.
  • Carga de trabajo: Solo trabajo con un equipo al día como norma con independencia de sesiones individuales o reuniones. Mis sesiones de equipo duran 4 o 5 horas y suelen ser muy intensas y repletas de contenido y reflexión. Me obligo a no forzar mucho la máquina más importante que tengo (mi cabeza). Además me obligo a intentar no tener más de 2 o 3 sesiones individuales al día, lo cual es una media de 4 a 6 horas. Siempre me levanto de la silla o el despacho entre sesiones y doy una pequeña vuelta o miro el teléfono buscando distraerme y desconectar. Esto me evita mucha contaminación mental o confluencia con las personas a las que acompaño. Además no dejo que el hecho de llevar veinte o treinta días sin publicar un artículo me agobie. Porque eso no es tan importante como mi labor diaria, es tan solo un añadido necesario. En definitiva, todo gira en función de un solo objetivo: que cuando yo esté en las sesiones, tenga toda mi plena atención en la persona y en el momento, como decía el maestro Tsunetomo en la cita que encabeza este artículo. Esa es la única prioridad en mi trabajo.
  • Relaciones personales: Solo paso mi tiempo libre con aquellas personas que verdaderamente quiero ver o conocer, de las que quiero disfrutar. Si siento que no es el momento para alguna de estas tres cosas, simplemente sigo el consejo de mi corazón y me dejo guiar por su criterio (hasta ahora no me fue nada mal). Todos los días hablo o escribo mensajes con algún amigo o amiga. Procuro siempre preocuparme y preguntarle por él o ella y por su vida. A veces mando mensajes de ánimo a personas a las que admiro. Lo hago sin motivo especial más allá de acordarme de ellas. Siempre escribo en un foro de amigos de toda la vida que tenemos en whatsapp y leo al menos dos veces al día las novedades del grupo (alguien ha tenido un hijo o un sobrino, han quedado, las fotos, etc…) Esto me ayuda mucho a sentirme conectado a ellos. Con mi familia me comunico dos veces a la semana. Ahora que mi hermano es padre, quiero estar con él más a menudo. Con mi padre he aumentado desde hace poco la frecuencia a todos los días. No es que siempre tengamos de que hablar, es el simple hecho de estar ahí y hablar. Estoy pensando en mudarme para estar más cerca de mi núcleo de relaciones personales. El hecho de que mis decisiones giren ahora en torno a la necesidad de mejorar aún más mis relaciones personales, me dice que mi salud emocional y mental no solo no se resiente con mi trabajo sino que aumenta.
  • Tiempo libre: En mi caso el concepto de tiempo libre es muy relativo. Tengo mi propio negocio y elijo a qué dedico todo el tiempo de mi vida, luego todo mi tiempo en estos términos es completamente libre. Esto quiere decir que todo lo que hago lo hago porque quiero hacerlo e invertir mi tiempo en hacer eso. Esta perspectiva me ha ayudado a centrar mucho mis esfuerzos y a aumentar mi foco. Logro más cosas y mejor porque tengo propiedad sobre mi tiempo. Duermo cinco horas y media como mínimo. Estoy aprendiendo desde hace un año a comer despacio. Me gusta tomar cervezas con mis amigos y hablar de cosas mundanas y reírnos, soy muy sencillo en este sentido.

 

No dejo que nada me interrumpa

Estoy mejorando el mundo y no dejo que nada me interrumpa si estoy centrado en algo que tengo que concluir. Incluyo ladrones de tiempo como el teléfono, la televisión o las alertas. Solo hago excepciones si estoy bajo de tono o de motivación y necesito una noticia agradable que me alegre el día. Estos días no son muy frecuentes pero a menudo llegan y en esos momentos eligo empaparme de mensajes y personas que me sumen para recuperar mi ánimo, más allá de las tareas que tenga pendientes.

Mi teléfono está siempre en silencio por norma. No recibo alertas de correos, consulto las cuentas de correo solo cuando yo lo decido.

Priorizo mi salud mental a la burocracia necesaria asociada a mi trabajo. Es por ejemplo muy conocida, advertida y aceptada por mis clientes mi costumbre de tardar de media entre 15 y 40 días en entregar informes o documentos con el material trabajado en sesiones, porque priorizo mi salud mental y emocional antes que la redacción de documentos. Creo que este hábito ayuda más a mis clientes a contar con un profesional oxigenado, fresco y atento en las sesiones que el contrario.

 

Cuando hablo, atiendo y mido lo que digo

Cuido mi lenguaje. Una de las corrientes en las que me formé de forma autodidacta es la corriente ontológica, muy relacionada con la construcción de lenguaje y la influencia de éste en nuestra vida. Creo profundamente que lo que decimos nos determina. Pongo algunos ejemplos:

  • Cuando alguien me pregunta algo sobre mí -cualquier cosa- siempre añado las palabras “De momento” a mi respuesta. He cambiado tres veces de profesión, he tenido 7 parejas, he vivido en 6 casas y he estudiado algo más de 6 disciplinas científicas sociales. Me han pasado y he hecho que me pasen tantas cosas en mi vida, que solo estoy convencido de que la vida es puro cambio. Por eso suelo responder “De momento” a todas las preguntas. Esta actitud me habilita a tres cosas: tener una mentalidad abierta capaz de abrazar nuevas realidades, no agarrarme a estados o creencias; dar la oportunidad de cambio a aquellas personas que la necesitan (incluido yo). Aunque suene cómico, lo hago en toda ocasión. Ejemplos: -¿Necesitas algo? – De momento no; – ¿Eres cirujano? -De momento no; -¿Entonces tú debes de ser psicólogo? – De momento no; -¿Tienes hijos? – De momento no; -¿Has estado en Oviedo alguna vez? – De momento no; -¿Crees que podemos sacar adelante esta empresa? -De momento sí; -¿Crees que debemos apostar por este equipo? – De momento sí. Se que muchos taxistas flipan conmigo, pero nos lo pasamos siempre bien en las conversaciones. Solo hago dos excepciones a este hábito. Cuando me preguntan si creo en las personas y cuando me pregunto si lo que creo que voy a decir es más importante que lo que quiere decir otra persona a la que acompaño. En el primer caso respondo siempre SÍ. En el segundo caso me respondo siempre NO.
  • Cuando hablo procuro hacerlo en primera persona recordando que no soy portavoz de nadie ni expongo verdades universales sino solo mi opinión o sentimientos. Esta destreza asertiva que he entrenado durante años me ayuda a conservar perspectiva y a restar importancia a mi discurso para permitir sumar a otros. No hablo para tener razón sino para tener paz. He insistido mucho en esto en varios artículos anteriores.
  • Para hablar correctamente, escribo, leo y escucho. Algunas personas quieren comunicarse bien sin apenas leer o sin mantener conversaciones ni enriquecer su vocabulario. Creo que esto es imposible. El vocabulario activo de una persona está integrado por unos pocos centenares de palabras. El vocabulario pasivo (aquellas palabras que conoce y no utiliza) por unas 10.000 palabras. Pude comprobar esto hace poco: Cuando conviví con los nómadas, aprendí unas 150 palabras de mongol de uso diario sin añadir gramática con las que me comunicaba perfectamente con ellos. Leo filosofía, psicología, historia, cuentos, artículos, poesía, dirección de empresas, carteles, champús, lo que sea… Y también escribo en piezas de papel que encuentro en los hoteles o que redacto en tránsitos de autobuses, trenes, aviones, estaciones…
  • Cuando hablo, mido el compromiso que supone lo que digo. Si hablo, mido la intensidad, la duración pero sobre todo el significado de mis palabras en términos de compromiso. No me comprometo a algo que no puedo cumplir.
  • Reconozco el valor de la mentira y del silencio. Incluso si me arriesgo a que la personas que tengo delante se ofenda, elijo decir la verdad. Si usted me pregunta cómo se cual es la verdad, yo solo escucho mi corazón y el corazón del resto de personas. Esa es mi única verdad. Pero creo en las mentiras piadosas, en pequeños enmascaramientos de verdad (omisiones, ocultaciones, pequeños cambios de palabras) que ayuden a crecer a otros y me ayuden a crecer a mí. También creo en el silencio y ejercito el extraordinario poder de estar callado si no tengo nada interesante, útil o apropiado que decir.
  • Si estoy hablando con una persona, elijo prestarla atención solo a ella. La dispersión y la falta de foco provocada por la hiperconectividad me mata e intento combatirla a diario con este hábito. En cualquier pequeño hueco que tengo, incluso entre clientes o entre ciudades. Cualquier momento es bueno para mejorar la realidad de mis clientes.

 

Valoro lo que hago

… porque es todo lo que soy y lo que soy es lo único que tengo, como creo y reza en cada uno de mis perfiles en redes sociales. He aprendido a relativizar la vida y las posesiones que en uno u otro momento tenemos. Nada salvo lo que soy con respecto a otros es ahora importante para mí. Nada salvo lo que trabajo cada día por mejorar requiere mi atención. Cada personas que acude a mí, se necesita. Y yo estoy ahí para acompañarla. Esa es mi vida, esa es mi vocación.

 

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Si necesitas ampliar detalles sobre acompañamiento de personas, aquí comparto contigo algunos recursos:

Claves para la gestión del cambio en las personas, en el blog de META4

Cómo liderar el cambio cultural, en este mismo blog

12 lecciones para el acompañamiento de personas, en este mismo blog

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Consulta nuestro catálogo de servicios de acompañamiento al cambio y formación y solicita más información a david.criado@vorpalina.com

Si quieres cursar una nueva edición de TRAINING DAYS, el programa de entrenamiento de alto impacto en Habilidades Relacionales, infórmate ya sobre nuevas ediciones.

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