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Liderazgo servicial o todo lo que las personas necesitarán siempre de tí

Liderazgo servicial o todo lo que las personas necesitarán siempre de tí


 

“No me pertenece el paisaje, voy sin equipaje por la noche larga”

maestra Cecilia, canción Andar dentro del álbum Cecilia 2 (CBS, 1973)

 

Este artículo rinde homenaje al maestro Robert Greenleaf, que a raíz de la publicación de The servant as a leader en 1970 dio nombre a todo un movimiento de liderazgo de personas basada en el servicio. Este movimiento siempre ha existido ya que siempre han existido personas capaces de abrazar y responder a la necesidad de otras. Sin embargo fue Greenleaf el que supo formular una actitud de vida y compromiso que algunos practicamos.

Comparto hoy contigo, lector o lectora, algunas ideas clave que considero poderosas en la gestión de personas. Comparto estas ideas porque funcionan, porque cada segundo de cada sesión con cada persona compruebo que funcionan. Las ideas que formulo aquí son propias y aportan humildemente algunas reflexiones útiles al enorme trabajo del maestro Greenleaf. Dedico mi tiempo y mi atención a redactar este artículo para que te resulte útil cuando no sepas qué hacer por tí o ante otros.

La gran pregunta que todo líder servicial debe hacerse es la siguiente: ¿QUÉ NECESITA ESTA PERSONA DE MÍ? En realidad cada persona necesita algo diferente pero todas las personas necesitan todo esto de tí:

  • Lidérate a ti mismo para servir a otros
  • Recuerda que todo cambio significativo es lento, duro y doloroso
  • Cambia “control y supervisión” por “aceptación y compromiso”
  • Habla menos y cada vez que hables, sintetiza
  • Fabrica héroes cotidianos

Comenzamos.

 

LIDÉRATE A TI MISMO PARA SERVIR A OTROS

El liderazgo no es una fracción atómica indivisible que solo practican algunos centenares de personas. Tampoco es un objetivo o un cáliz milagroso que debemos alcanzar. El liderazgo es una actitud a practicar. Si tienes poder de influencia sobre la realidad de otros -es decir, si eres una persona- tu obligación moral es atender honestamente las necesidades de la gente a la que sirves. Atender y escuchar las necesidades implica tener una amplia perspectiva de lo que ocurre a tu alrededor pero sobre todo implica no dejar de conocerte y explorar aquello que eres y que necesitas.

Todos los modelos de gestión emocional y relacional, de liderazgo y de cambio destacan la importancia del autoconocimiento y la gestión de la realidad propia para poder gestión la realidad de otros. Nadie que no se lidere a sí mismo puede servir a otros.

Servir a otros consiste en practicar el liderazgo de uno mismo para resultar útil a otros.

 

RECUERDA QUE TODO CAMBIO SIGNIFICATIVO ES LENTO, DURO Y DOLOROSO

Recuerdo siempre en mis sesiones esta gran lección del maestro Schein. Vuelvo a escribirla para que la leas: “Todo cambio significativo es lento, duro y doloroso“. Si agrada a todo el mundo, no estás haciendo nada. Si no te duele, puede que estés muerto. Si no encuentras resistencia, no existe movimiento. Todo lo importante de la vida -y en consecuencia todo lo importante de una organización- es a menudo un regalo imprevisible que jamás puede llegar si no tiene espacios o tiempos para hacerlo. El tempo de los grandes cambios es lento porque las personas tardamos en cambiar. No confundas pedagogía con andragogía. Los adultos tardamos en cambiar.

De hecho la forma más rápida de hacer que alguien no cambie es meterle prisa. Si quieres joder a alguien, recuérdale a todas las horas que TODAVÍA no ha llegado. Al objetivo, a ser feliz, a la meta, a tu ideal de empleado o de pareja, o a las expectativas de la sociedad… en general recuérdale que lo que hace AÚN no es suficiente. No existe mejor forma de deprimir a alguien y hacer que se de por vencido y diga cosas tan alejadas de la realidad que hoy sabemos como por ejemplo “YO SOY ASÍ Y NO PUEDO CAMBIAR” o “ESO ES IMPOSIBLE, NUNCA LO HEMOS HECHO”. Pero si quieres motivarle para que desarrolle el potencial y el talento que atesora, si quieres que brille de repente cuando nadie ve la luz, entonces se paciente, no temas el dolor ni huyas del conflicto, acepta que la belleza es dura y cruda y reside en el proceso.

Por otro lado no apreciamos ni disfrutamos los resultados de algo que no nos ha costado nada. Creer lo contrario es maleducar a otros. Nunca antes tuvo tanto sentido como ahora recuperar y promover la cultura del esfuerzo.

Servir a otros consiste en ser paciente y constante y no huir del dolor.

 

CAMBIA “CONTROL Y SUPERVISIÓN” POR “ACEPTACIÓN Y COMPROMISO”

El enorme conflicto de nuestro tiempo -que observo en las personas y organizaciones que acompaño -reside en la persistente pretensión que tenemos por anticiparnos a lo que puede ocurrir (expectativa de control) en lugar de disfrutar de lo que está ocurriendo (aceptación de realidad). Todo esto genera insoportables niveles de frustración en las personas que por lo general se encuentran con expectativas no cumplidas y acaban perdiendo la ilusión por lo que hacen.

Considero que la expectativa de control está íntimamente relacionada con la condición humana y con nuestro constante deseo de comprenderlo y explicarlo todo. En el contexto vital que vivimos de cambio continuo y aparente impermanencia, resultan aún más útiles que nunca las grandes lecciones sobre la aceptación y el compromiso de los grandes hacedores de la Historia. Mientras otros compañeros fusilan frases de Napoleon Hill o Steve Jobs yo reivindico y comparto el valor de las personas íntegras, de los grandes pensadores prácticos. Mientras millones de personas viven consumidas en las especialidades y en la búsqueda de los milagros, yo creo y practico que la innovación hoy consiste en atreverse a conocer y dar voz a las personas. Nada de esto tiene que ver con querer controlarlo todo y con tener planes o agendas rígidas o inflexibles.

La mayoría de organizaciones planifican la totalidad de sus acciones a un año o cuatro años vista. Esta práctica basada en el sesgo cognitivo de ilusión de control impide que existan tiempos y lugares donde ocurran cosas con naturalidad, sin estar planificadas. Y esto genera una pérdida gradual y paulatina de autenticidad y naturalidad en las organizaciones, lo que a su vez crea entornos de trabajo automáticos e inhumanos.  En verdad esta voluntad de planificar todo a largo plazo es irreal en un mundo cambiante. Nadie puede prever lo que ocurrirá dentro de seis meses. Resulta incompatible trabajar por entornos humanos de trabajo cuya naturaleza es imprevisible y pretender anticiparse a todo lo que ocurre. Encuentro que algunos directivos insisten en tenerlo todo “atado y bien atado” y veo cómo sufren cuando se dan cuenta de que esta actitud de control es irreal.

Lo que determina a un buen líder no es que tenga controlado todo lo que ocurre sino que sepa modular su respuesta y atención de acuerdo a lo que ocurra. No es su capacidad de previsión tanto como su capacidad de adaptación, lo que le confiere autoridad ante los otros. El maestro René Descartes solía hablar de la moral de provisión. Esto viene a ser algo así como que mientras alcanzamos la moral perfecta (esa idea maldita que nos hace autoexigirnos tanto) resulta útil que practiquemos una moral provisional basada en dudas pero ejercida y aplicada con certezas hasta que se demuestre o aprendamos lo contrario.

Servir a otros consiste en dedicar más tiempo a aceptar lo que todos somos o hacemos y no a pronosticar lo que podemos llegar a ser o a hacer.

 

HABLA MENOS Y CADA VEZ QUE HABLES, SINTETIZA

La base de la comunicación eficaz es el intercambio. Si cada vez que hablas sueles realizar intervenciones largas y enumeraciones infinitas, estás hablando solo para escucharte pero no para que los demás te escuchen. La maestra MªÁngeles Quesada nos enseña que expresar ideas de forma breve y sintética en una conversación es respetuoso con los demás y siempre logra mejores resultados.

Si sueles hablar mucho y cada vez que hablas haces referencia a muchas ideas distintas, la persona o personas que tienes delante de tí perderán el interés y las ganas de comunicarse contigo. Creo que la base para alcanzar cierto grado de madurez en la síntesis de ideas es basar tus intervenciones en completar las ideas de otros, no en corregirlas. Esto significa partir de lo que otro acaba de decir y no solo de lo que está en mi cabeza. Un diálogo no es una consecución aburrida de monólogos o discursos, ni una sucesión concatenada de ideas u opiniones. Un diálogo significativo es un proceso continuo y fértil de comprensión del otro.

Servir a otros consiste en querer comprender sus opiniones y creencias y no querer demostrar o convencer continuamente de las nuestras.

 

FABRICA HÉROES COTIDIANOS

Toda persona es un animal perdido en busca de cariño. Las personas que te rodean necesitan sentirse atendidas y reconocidas, tan solo eso. Este es el gran tesoro y el gran valor añadido que toda persona del siglo XXI debe practicar. En la sociedad de la distracción y el rendimiento, sentir que otro te ve y te escucha es saber que estás vivo no solo para tí sino también en ese otro. Cuando todo el mundo busca héroes en historias pasadas o lugares apartados, el líder servicial busca héroes cotidianos. Esto es lo que aprendí del maestro Spielberg y de mi gran afición por la historia del cine americano: Las grandes películas de Hollywood no triunfan solo por su inmensa producción sino sobre todo porque reconocen y difunden historias de personas que son como nosotros. Donde antes veíamos a un personaje ficticio, vemos entonces a una persona que comete errores, siente emociones y comparte preocupaciones con nosotros.

De nada sirve que focalices tu atención en cientos de conferencias y de libros de personas que no hablan de ellos ni de tí. En realidad, creas héroes a partir de personas que están lejos tan solo porque no conoces la vida de aquellas que están cerca. Cuando acabes de leer este artículo, sal ahí y atrévete a conocerlas.

El maestro Joseph Campbell solía decir que existen 4 funciones por las que generamos mitos o héroes. La primera de ellas es la mística: necesitamos trascender la realidad con el misterio. La segunda de ellas es la cosmológica: aplicamos ese misterio a la comprensión del universo. La tercera de ellas es la sociológica: generamos creencias para articular un orden social de convivencia. Pero la más importante es la cuarta, la pedagógica: los mitos nos enseñan cómo vivir una vida humana baja circunstancias adversas y a veces dolorosas. Sin excepción, suelo encontrar ejemplos de estas 4 funciones en personas que siempre están muy cerca. Cada persona libra una batalla memorable. En la medida en la que seamos capaces de comprender esas batallas, seremos capaces de disfrutar de las personas.

Servir a otros consiste en ver continuamente en ellos una prueba de esperanza.

 

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Ética maker o el espíritu del cambio

Ética maker o el espíritu del cambio

 “Estábamos acostumbradas a trabajar en grandes organizaciones y a bromear sobre los idiotas de la sede central que inventaban todo tipo de cosas. Ahora debemos hacerlo todo nosotras y no podemos quejarnos de los demás”

enfermera de la empresa Buurtzorg

 

Existe una amplia distancia ética entre aquellos que esperan a que suceda algo y aquellos que hacen que suceda. Vivimos un momento apasionante de cambio que está transformando por completo la forma en la que nos relacionamos y generamos valor como personas. Hoy quiero explicar en qué consiste ese cambio.

He denominado ética maker a este gran cambio de era en el que ERES LO QUE HACES.

La ética maker que hoy formulo no se ha inventado ahora y considero que es la heredera auténtica y genuina de los pensamientos socrático, estoico, budista, cristiano y humanista en nosotros y en nuestras organizaciones.

En el fondo de la reflexión que hoy comparto se encuentra un cuestionamiento profundo sobre los modelos de relaciones en los entornos productivos de esta sociedad del rendimiento. Quiero plantear aquí una alternativa real para favorecer escenarios de humanidad aumentada. Comenzamos.

 

UNA NUEVA FORMA DE ENTENDER LAS RELACIONES

No se puede practicar la ética maker sin abrazar la ética hacker. Explicaré brevemente de qué va todo esto:

Hace años cuando estudiaba las comunidades de desarrolladores de software libre, un texto cautivó poderosamente mi atención.  En el año 2001 el filósofo finlandés Pekka Himanen publicaba bajo licencia abierta un ensayo que ilustraba un nuevo modo de ser y comportarse. Este ensayo se titulaba La ética hacker y el espíritu de la era de la información y en mi opinión es una de las mejores lecturas que cualquier persona puede hacer para comprender en qué consiste el cambio de era que estamos viviendo actualmente. El texto es muy útil para visualizar cómo hemos cambiado a nivel conductual, lingüístico y social y como todo esto ha determinado también nuestra forma de desempeñar profesiones o trabajos. Dos años después de haber leído este texto -han llovido seis años desde entonces- yo mismo escribía por aquí varias reflexiones sobre la posible existencia de ejecutivos hackers en las organizaciones, también redactaba un Incomplete Hacker Manifesto y por último hablaba de ejemplos sobre ética hacker que yo mismo había presenciado viajando por el mundo.

Himanen formulaba ya entonces que las personas habían comenzado a abandonar el antiguo axioma protestante y taylorista del capitalismo industrial basado en el trabajo como castigo y sacrificio; para comenzar a desarrollar nuevas formas de vida a partir de maneras muy diferentes de comprender el tiempo, el esfuerzo y el trabajo. Llamaba a esta relación ética hacker y en ella la acumulación de dinero ya no era el reto aspiracional por excelencia porque el éxito era ya directamente proporcional al grado de reconocimiento social, a la libertad y autonomía para desarrollar el máximo potencial propio, y por último a la identificación y foco con la tareaSobre este cambio habló también años después Tammy Erickson cuando irónicamente exponía una creencia irracional que yo también me encuentro en las organizaciones:

“Here’s one assumption many organizations live by: If you can see your employees working, they’re productive. If you pay them more, they’ll work harder.”

Tammy Erickson, Meaning is the new money, HBR, 2011

El comienzo del siglo XXI por tanto traía una nueva forma de entender las relaciones laborales que modificaba por completo los entornos profesionales. Lejos quedaba aquella división entre la “no vida” (el trabajo, opuesto a la vida real y que maldecía y atormentaba nuestra existencia) y “la vida” (el tiempo libre restante al que tradicionalmente denominábamos “ocio”). Aquella vieja división en la que la vida ocurría fuera de los entornos productivos comenzaba a oler a rancio comenzándose a perfilar el único reto del management ahora.

Por otro lado la ética hacker ponía en valor una forma de vida basada no tanto en exigir cosas a otros sino en hacerlas por nosotros mismos. El respeto ganado a base de reputación social; la reputación social ganada a base de aprendizaje continuo. Ya no valían para la ética hacker esos comportamientos victimistas y dependientes de empleados que demandan cosas sino que se formulaba ya entonces un nuevo estilo de relaciones basado en la responsabilidad compartida y sobre todo en el ejercicio de la autoridad individual. Ya entonces se repetía el famoso mantra zen:

Mira al maestro, sigue al maestro, camina junto al maestro, mira a través del maestro, conviertete en el maestro.

Esta ética hacker daba un marco teórico necesario para comprender la gran revolución que estábamos viviendo hacia personas altamente entrenadas en la tolerancia al error y capaces de regular relaciones saludables a partir de la meritocracia y la cultura del esfuerzo. La ética hacker se alejaba del posibilismo radical y del pensamiento positivo (“Si quieres, puedes”) fomentando una actitud crítico-constructiva y responsable al más puro estilo del maestro Epicteto. Sirva este extracto de un maravilloso artículo del hacker Eric S. Raymond para ilustrar qué es meritocracia y qué es cultura del esfuerzo:

“Nunca asumas que tienes derecho a una respuesta. No lo tienes. Te ganarás una respuesta solo si haces una pregunta sustancial, interesante y que haga pensar— una que contribuya implícitamente a la experiencia de la comunidad y no a solicitar de manera pasiva conocimiento de los demás.”

Eric S. Raymond, Cómo hacer preguntas de manera inteligente, 2001

 

LA ÉTICA MACKER EXPLICADA DE FORMA MUY SENCILLA

Si tienes un hijos de menor de 10 años y vuelve limpio a casa, míralo bien, puede que esté muerto. Todos nacemos hacedores, aprendemos por impulso experimentando. A los seres vivos nos gusta tocar y sentir la vida, interactuar con nuestro medio. Si tu hijo no se mancha, algo no funciona. Porque esa es nuestra esencia y el principio motor de tu naturaleza. Inventamos la escritura para transmitir conocimiento pero las bases de ese conocimiento y de la evolución de todas las especies están fundadas en la experimentación y en la experiencia. Mancharte es la mejor manera de ser.

En realidad yo no aprendo casi nada leyendo decenas de libros y cientos de artículos al año. Como realmente aprendo es experimentando y poniendo en práctica todo eso que he leído. Porque todos los seres vivos necesitamos experimentar. La mayoría de organizaciones no experimentan, la mayoría de organizaciones parecen limpias y perfectas, la mayoría de personas parecen no sufrir altibajos emocionales ni miedos ergo la mayoría de personas y organizaciones están muertas. Lo que yo defiendo y sostengo a diario en mi día a día en las empresas es que es necesario que las resucitemos, que demos vida a las personas dentro de las organizaciones.

Lo anterior implica hacer primero y decir después, crear espacios de diálogo honesto y sincero entre personas, responsabilizar a cada persona de sus actos y no perpetuar estructuras o comportamientos sino adecuarlos a nuestras necesidades.

 

CÓMO PRACTICAR LA ÉTICA MAKER

1) Experimente la duda razonable

Pese a que el método científico es el valedor de muchos de los progresos tecnológicos que hemos logrado como especie, me encuentro a diario con que ha sido desplazado y alejado casi por completo de las organizaciones. El razonamiento lógico no formaba parte de ninguno de los consejos directivos que yo he acompañado durante estos años. La mayoría de ellos a mi llegada teorizaban, burocratizaban y gestionaban por miedo a cometer errores en el camino y no bajo la convicción de que cometerlos y aprender de ellos es parte de la vida. Dudar era un síntoma de debilidad directiva y no de pensamiento crítico y madurez mental. Gestionaban para perpetuar sus certezas y no para comprender sus realidades. Mi trabajo con la alta dirección y con el middle management ha consistido a menudo en entrenar habilidades relacionales y emocionales que les permitieran desintoxicarse del postureo corporativo, esa pose arquetípica que impedía que se sinceraran y disfrutaran de su trabajo.

 

2) Pase del adoctrinamiento teórico al aprendizaje práctico

El verdadero problema de la mayoría de personas es que en algún momento comprendido entre su nacimiento y su edad adulta, dedicaron más tiempo a reflexionar y memorizar acerca de qué es lo correcto (adoctrinamiento teórico) y menos tiempo a practicar y hacer lo correcto (aprendizaje práctico).

El frecuente desdén por el aprendizaje práctico promueve tanto en nosotros como en las organizaciones para las que trabajamos una incoherencia aparentemente insalvable entre lo que decimos y lo que hacemos. Desde nuestra infancia nos resignamos a aceptar ese doble discurso entre “lo ideal” (teórico) y “la realidad” (práctico). Repetimos como papagallos frases como “Sí, todo eso está muy bien pero en la práctica…” o “El papel lo aguanta todo pero esta organización -o yo- somos diferentes” Si me dieran un euro por cada una de las veces que he escuchado estas frases, creo que sería millonario. En realidad se trata de una argucia dialéctica sin ningún sentido lógico que pretende justificar el comportamiento irresponsable, vago y mediocre que a menudo perpetuamos con nuestros actos y nuestras decisiones.

Todo esto no lo hace nuestro sistema de pensamiento esforzado y racional sino ese pensamiento automático y lleno de imprecisiones que nos mueve a diario. Deje de recitar la teoría para traicionarla en la práctica. No disocie los libros de los actos, ni las palabras de los hechos, ni el razonamiento lógico de sus propias decisiones. Se que usted ha crecido creyendo que existen dos vidas: la de la persona que se para a pensar lo que hace y que por ello no hace (no es operativa), y la de la persona que hace y por ello no puede pararse a pensar (es operativa). Pero nada de esto es verdad. Disociar el pensamiento de la acción es resignarnos a la mediocridad y bestializar todos nuestros actos. El aprendizaje práctico también requiere teoría, una cosa y la otra van relacionadas.

La tradición oriental nos enseña que la memorización de la teoría no supone nunca el verdadero aprendizaje y que solo con la práctica se adquiere la sabiduría porque nos permite comprender en nosotros lo que tal vez otros ya dijeron. Muchos grandes maestros no teístas nos han enseñado que acumular una gran cantidad de conocimiento sin prácticarlo es como ir acumulando garrafas de agua mientras crece nuestra sed. Este comportamiento es propio de muchas organizaciones de nuestro tiempo, siempre en una continua búsqueda de sentido teórico sin atreverse a experimentar un sentido práctico y real, pegado a la necesidad y voluntad de las personas.

Vigile la forma en la que usted se comunica. Es imposible no comunicarse. Las formas en las que lo hacemos son sutiles, casi imperceptibles, están ya incorporadas en nuestro inconsciente. 

 

 

3) Abandone la astrología empresarial

He aquí la forma más rápida de frustrar a su gente: Dedique su tiempo a predecir el futuro y escribir cartas astrales a cinco años que todo el mundo deba cumplir. No escuche a nadie para realizar estas previsiones ni las revise nunca una vez hechas, incluso si todo el mercado y el sector en el que trabaja han dado un vuelco completo desde la escritura de la carta astral.

Por el contrario, si no quiere frustrar a su gente identifique su estrategia común con el aprendizaje continuo y la humanización de las relaciones entre personas. El ser humano no dispone actualmente de la capacidad para predecir el futuro, usted no se empeñe en hacerlo. Aprenda a planificar y ejecutar de forma iterativa y abierta.

 

4) Rebaje su nivel de expectativas, luche contra lo perfecto

Usted también tiene una forma aún más rápida de quemar a sus empleados: Lidere a las personas de su organización de acuerdo a lo que usted espera de ellas y no de acuerdo a lo que necesitan las personas a las que sirve (sus colaboradores y clientes). No dialogue ni pregunte, de por supuesto que “lo que usted piensa es de sentido común”. Le garantizo que así podrá hundir la moral de todos sus equipos de forma fulminante y muy certera.

Por el contrario, si no quiere que le odien objetivamente admita que lo correcto no es algo inalterable sino que evoluciona con el tiempo y gracias a la práctica. Agarrarse a una idea de lo correcto o lo perfecto y luego buscar alcanzar esa idea es la principal causa del malestar en las organizaciones. Hablo de expectativas que a menudo ponemos en otros que tienen más de nosotros que de ellos, muy injustamente para ellos pero además dolorosamente para nosotros. Este tipo de comportamientos directivos genera una enorme ansiedad en las personas que lideran tanto como en las que tienen que encontrar la forma de satisfacer esa teoría o prejuicio que no nació de la práctica sino de la mente de una o varias personas “iluminadas”.

Fijamos en algún lugar remoto de nuestro cerebro ese mecanismo de supervivencia que garantiza un nivel de seguridad más tolerable. Así es como ese mismo discurso dual teoría-práctica que le repite un padre a su hijo se va trasladando de la guardería a la escuela, de la escuela a la universidad y de la universidad a todos los despachos. Observamos así como aquel pequeño jersey de lugares comunes y prejuicios que comenzamos a tejer en nuestra infancia procurándonos el calor de la autojustificación y la certeza, nos impide ahora vivir sin gran dolor cualquier tipo de cambio por diminuto que sea. Nos hace autoengañarnos repitiendo una y otra vez discursos llenos de expectativas ilusorias y declaraciones de intenciones alejadas de la realidad de nuestra gente (aquellos a los que deberíamos servir: colaboradores y clientes).

 

5) Deje de hablar y pensar tanto sobre lo que es y hágase a sí mismo

Usted no tiene que convencer a nadie. Relájese y dedique todos sus esfuerzos a ser aquello que quiere ser. Procure el espacio y ritmo necesarios para que el resto de personas puedan seguirle sin dejar de ser fieles a sí mismas.

Recuerde que ningún buen poema ni religión ni corriente de pensamiento en la Historia fueron creados por grandes genios o personas que hablaban de sí mismas sino por extraordinarias personas que lo fueron porque se atrevieron a tener una vida propia de experimentación y de experiencia. Tenemos amplios ejemplos a lo largo de la Historia. Yo, solo como ejemplo, me debo en esencia a todo lo que enunciaron y provocaron tres grandes personajes que no escribieron ni un solo libro : Sócrates, Jesucristo y Siddharta Gautama. Los tres no son conocidos por lo que dijeron sino por lo que fueron, los tres se limitaron a experimentar la vida y animar a otros a experimentarla por sí mismos sin miedo ni necesidad de hacerse daño. No diga, haga.

Abrace la naturalidad de sus actos sin necesidad de postureo empresarial ni barniz corporativo. Atrévase a ser ejemplo de lo que dice y favorezca que otros a su alrededor también lo sean. No anuncie que quiere mejorar la calidad de vida de sus empleados, llame directamente a Juan Pérez y hable de tú a tú con él sobre lo que necesita, sobre sus ideas y sus expectativas y transmítale también las suyas. No generalice, concrete. No escriba, haga.

 

6) Supere el miedo al conflicto y al dolor

El dolor y el conflicto, tanto como la resistencia, forman parte de la naturaleza de los seres vivos. La forma en la que usted los gestiona dice mucho de su calidad como persona. Acepte que si quiere impulsar cualquier tipo de cambio vendrá el dolor pero que el dolor es algo necesario y forma parte del proceso de aprendizaje. No actúe para no causar dolor en sí mismo o en otros. El dolor es solo una consecuencia. Que aquello que mueva sus actos no sea la evitación del dolor sino el disfrute de su sentido y su propósito. El maestro Erich Fromm nos enseña:

“Otro obstáculo para aprender el arte de vivir es creer que se pueda conseguir algo “sin esfuerzo” y “sin dolor”. La gente se ha convencido de que todo, aún las tareas más difíciles, deben poder cumplirse con muy poco o ningún esfuerzo. (…) La primera revolución industrial sustituyó la energía animal y humana por la energía mecánica. La segunda revolución industrial entrega el pensamiento y la memoria a los ordenadores. Esta liberación del trabajo fatigoso se considera como el regalo más grande del “progreso” moderno. Y es un regalo siempre y cuando la energía humana liberada se aplique a tareas más elevadas y creativas. Pero no es eso lo que ha ocurrido. De la liberación de la máquina se ha derivado el ideal de la pereza absoluta, el horror a cualquier esfuerzo verdadero. Vivir bien es vivir sin esfuerzo. (…) El ideal de la vida sin dolor es semejante. Hay que evitar en toda circunstancia el dolor y el sufrimiento físico y particularmente el mental. La era del progreso moderno pretende llevar al hombre a la tierra prometida de una existencia sin dolor. Y en efecto, la gente se crea una especie de miedo crónico al dolor. Son dolorosas muchas pequeñas incomodidades pero también tenemos que estar dispuestos a aceptarlas con alegría y sin enojo si queremos aprender a concentrarnos en lo esencial y corregir lo que está equivocado en nuestra jerarquía de valores”

 

maestro Erich Fromm, Del tener al ser, p.47, Paidós, 2017

 

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Qué hacer si trabajas en #RRHH de una empresa gris

Qué hacer si trabajas en #RRHH de una empresa gris

 

“Al fín y al cabo somos lo que hacemos para cambiar lo que somos”

maestro Eduardo Galeano

 

Hablo y trabajo a menudo con profesionales de RRHH de empresas grises que invierten mucho tiempo y esfuerzo en sus organizaciones intentando mejorar la realidad de cientos de personas. Veo en ellos mucho dolor y sufrimiento. Es evidente que no es lo mismo trabajar para mejorar la realidad diaria de las personas en una organización innovadora que en una empresa gris. Todo el mundo escribe sobre cómo innovar en un entorno idílico. Yo hoy escribiré sobre cómo hacerlo en un entorno duro y complicado.

Este artículo pretende aportar algunos aprendizajes, ideas y estrategias prácticas para que tú, profesional de RRHH que trabajas en una empresa gris, puedas afrontar con garantías la labor diaria que realizas de una forma saludable. Comenzamos.

 

QUÉ ES UNA EMPRESA GRIS

Defino empresa gris como toda organización que cumple las siguientes características:

  • Cuida de perpetuar su estructura y modelo de negocio (a través del Principio de Peter) antes que de explotar el potencial de las personas que la integran. En este sentido su cultura es altamente endogámica y niega la entropía inherente a cualquier sistema complejo.
  • Su modelo de organización es por lo general jerárquico. Su capa directiva (nivel político) está formada por profesionales sin inquietud que han logrado llegar a la cima a base de perpetuar lo que heredaron y sacrificar su ilusión y creatividad por el camino. Su capa técnica (nivel operativo) está formada por profesionales que consiguen sobrevivir en el silencio y tan solo se convierten en mandos intermedios (nivel ejecutivo) si callan y cumplen. Hablar para poder cumplir mejor es considerado algo excéntrico o inútil. El miedo a las consecuencias por decir algo pesa más que la utilidad de decirlo. No existe ninguna vía real o alternativa de expresión que la cadena de mando.
  • Fomenta la competitividad insana entre sus empleados. A menudo existen comportamientos apoyados consciente o inconscientemente que generan guerras internas entre departamentos, repetición innecesaria de trabajo, falta de coordinación y pérdida continua de energía en diferentes frentes simultáneos, lo que genera una inefectividad latente.
  • Se caracteriza por tener un doble discurso a menudo esquizofrénico entre lo que es (lo que hace) y que dice ser (lo que cree hacer). Este discurso se suele retroalimentar continuamente para evadir directamente la responsabilidad real sobre lo que verdaderamente ocurre. Mantenido durante mucho tiempo, este doble discurso tiende a polarizarse hasta alcanzar niveles absurdos y completamente incoherentes.
  • El estilo de liderazgo que promueve es autoritario o paternal. Los que dirigen tienden a ver a los que ejecutan como personas inmaduras que necesitan aprender antes que a facilitar que sean adultos autónomos que quieran realizarse. Utiliza para ello lenguajes y herramientas de expresión de esta diferencia marcando distancias definidas y claras a través de la indumentaria, los espacios, el trato y sobre todo la voz.
  • No es consciente de su potencial real ni se manifiesta interesada en explorarlo porque centra su esfuerzo en la ejecución continua de procesos mecánicos y repetitivos. Existen expresiones comunes como “no tenemos tiempo para pensar”, o “innovamos mejor mañana que hoy hay trabajo”.
  • Se mueve en términos de búsqueda de la perfección (negando errores u ocultándolos) y no de comprensión de la realidad (aceptando errores y aprendiendo de ellos)
  • Mira continuamente hacia fuera (otros) sin rentabilizar lo que tiene dentro (nosotros)
  • Incuba y alimenta una cultura conservadora con LO QUE YA ES (falta de autocrítica) y escéptica con LO QUE PUEDE LLEGAR A SER (falta de visión de oportunidad).
  • Se comporta en clave de propiedad y no de apertura. Tiende a querer apropiarse de todo lo que considera brillante, en lugar de establecer alianzas o respetar ideas favoreciendo la creatividad basada en la autonomía. Hasta el punto de que su propia cultura es capaz de fagocitar y anular ideas o negocios brillantes que necesitan otro tipo de desarrollos y cultura.
  • Vive de un posicionamiento que logró en el pasado pero que no será sostenible en el futuro. Ve cambiar el mundo desde lejos sin atreverse a ser parte de ese cambio.
  • Sobrevalora las viejas ideas que “siempre han funcionado” y minusvalora las nuevas ideas que pueden funcionar mejor.

Hasta aquí mi definición de una empresa gris. No solo acompaño a muchas de ellas con mucho gusto sino que además he trabajado en algunas de ellas durante muchos años.

Veamos ahora cómo acompañar el cambio cultural de estas empresas desde RRHH salvando algunos errores muy comunes que espero, lector o lectora, que te aporten un buen aprendizaje.

Lo primero que yo haría si estuviera en tu lugar sería pedir ayuda a profesionales externos. Realmente este es un punto a favor que te aportará perspectiva sobre la ingente tarea que acometes.

Paralelamente adoptaría tres estrategias de acción y actitud como profesional de RRHH:

  • Pasar del victimismo a la autocrítica
  • Pasar de la imitación a la autenticidad
  • Pasar del Top Down al Bottom Up

 

PASAR DEL VICTIMISMO A LA AUTOCRÍTICA

La realidad es dura y lo comprendo. Muchos profesionales de RRHH que lidian con este duro panorama -sin duda el más frecuente del mercado- se sienten indefensos e incomprendidos cuando proponen cambios en la gestión del talento de su organización.

Por un lado la función de RRHH es vista por sus compañeros como “una maría” que no sirve para nada porque nada va a cambiar. Por otro lado, el resto de departamentos y la capa directiva de la empresa a menudo no les apoya en su labor de una forma real que transforme conceptos en acciones. Además existe a día de hoy una tercera realidad a la que se enfrentan los departamentos de RRHH de las empresas grises: ni siquiera los candidatos quieren entrar en ellas y cuando entran y conocen la cultura, no dudan en irse.

La respuesta fácil -y el camino más frecuentemente transitado- por parte de un profesional de RRHH ante esta triple realidad (rechazo interno + incomprensión directiva + falta de atractivo externo) es caer en el victimismo. Las formas más frecuentes de hacerlo en foros profesionales de RRHH o en conversaciones entre compañeros de departamento son estas:

  • Achacar la desafección de los candidatos a causas externas como por ejemplo a una inmadurez generacional, a un exceso de EGO en los millenials, a una intolerancia al fracaso en los que vienen de la universidad o a una falta de coherencia del mercado. Decir que la formación de los candidatos es insuficiente o que la calidad de las Escuelas de Negocio es lamentable (dato: nunca España ha estado tanto y tan bien formada como ahora con independencia de que haya mucho aún que mejorar).
  • Desconfiar de los que han triunfado en sus políticas de gestión del talento defendiendo que lo han hecho por suerte o a través del engaño a sus empleados, a los que se les ha vendido una moto que se han creído.
  • Pensar que puedes atraes a los mejores sin ofrecerles lo mejor. Creer que las personas se han formado durante años, han adquirido experiencia y han invertido en su valor para que tu puedas hacer con ellos lo que quieras sin necesidad de ser auténtico o sincero solo porque “tienes una marca” es cuanto menos algo pretencioso.

La respuesta difícil -y el camino menos transitado- por parte del profesional de RRHH es la autocrítica. Creo que el mercado laboral ha roto la vieja idea de fidelidad a una empresa y que la captación y fidelización de talento depende de generar proyectos atractivos y abiertos que despierten el interés de las personas sin necesidad de apropiarse de sus vidas o ideas por completo. Los profesionales se han cansado de ser “carne” y ahora buscan que su trabajo se valore. Las empresas siguen seleccionando pero también ahora los candidatos seleccionan. Muchos grandes amigos de RRHH han llamado a la estrategia que cuida y abraza esta nueva realidad Employer Branding. Nos ayuda más aceptar que vivimos en un entorno cambiante con un nivel de incertidumbre e inestabilidad muy elevados, que negarlo. En definitiva:

  • Si los candidatos no te quieren, míratelo, no mires a otros.
  • Si ya no te sirve tu nombre para atraer a otros, no cambies ese nombre sino lo que significa para otros. Solo cuando tu significado (y no solo tu significante) cambien, volverás a ser tan atractivo y guapo como antes.

 

PASAR DE LA IMITACIÓN A LA AUTENTICIDAD

En definitiva se trata de pasar de querer ser algo que no eres a querer ser algo mejor de lo que eres. Entender que eso ya es mucho te ayudará a dormir mejor y sentir que tu trabajo es útil.

Hay tonalidades de grises que debemos recorrer antes de conquistar el resto de colores. No pasa nada por ser gris, de hecho yo creo que las empresas grises no existirían si no fueran necesarias. El problema viene cuando no aceptamos que nuestra empresa es gris y queremos pintar su fachada de colores sin comprender que todos sus órganos y sistemas siguen siendo grises. Lo más importante para tí, como profesional de RRHH, es que no sufras el Síndrome de Estocolmo empresarial y esa identidad gris te acabe transformando por completo. Se trata de mantenerte en el difícil equilibrio que supone jugar en una cultura gris sin la necesidad continua de demostrar que tú también tienes el resto de colores. Y esto nos lleva al siguiente aprendizaje…

La mayoría de departamentos de RRHH en empresas grises que conozco quieren ser algo que no son sin respaldo directivo. Y esto me apena porque les mueve una voluntad sincera de cambiar las cosas pero no comprenden que a menudo es más productivo y saludable trabajar para ser una versión mejorada de lo que ya eres. En mi carrera no me ha ayudado nunca nada pretender luchar contra la realidad, más bien lo que mejor me ha funcionado es aliarme a ella. De verdad entiendo que cuando un profesional de RRHH vive una realidad dura, mire siempre a otros intentando imitar éxitos y partiendo siempre de una expectativa de cambio máxima. No obstante, y comprendiéndolo, también se que es un suicidio profesional. Querer ser algo que no eres sin respaldo directivo no solo te va a doler a tí sino que le va a doler también a otros. Si trabajas en una empresa gris, acepta que trabajas en una empresa gris, intenta comprender todas las características que hemos enunciado al comienzo de este artículo y trabaja a partir de ellas. No eres Google, ni lo necesitas para cambiar las cosas. Trabaja a partir de lo que eres, no de lo que quieres ser.

Si no cuentas con directivos disruptivos que quieran cambiar las cosas, se pueden liderar miles de iniciativas interesantes sin necesidad de atentar contra tu nómina ni pretender que otros atenten contra la suya. Deja de engañarte y de engañar a otros. Cualquier intento de camuflar que eres una empresa gris va a quedar en evidencia. Ya puedes hacer Desayunos con el Presidente, pintar tus paredes con palabras muy bonitas, rellenar la oficina de colores, poner un parking para bicis, mandas newsletter, crear un blog, hacer una web muy accesible,… que si eres una empresa gris y los de arriba no quieren cambiarlo (porque funciona) seguirás siendo una empresa gris. Acéptalo y quédate o no lo aceptes y vete. No des guerra a quien no quiere tenerla.

Y si te quedas, no quieras ser o parecer importante para unos pocos (directivos), trabaja cada día para ser útil para todos los demás (a menudo cientos o miles de empleados).

 

PASAR DEL TOP DOWN AL BOTTOM UP

Me resulta también muy frecuente encontrar a profesionales de RRHH de empresas grises que quieren abarcarlo todo, que pretenden liderar el cambio ellos solos sin la ayuda de departamentos de negocio. Seré claro: esto es imposible. Sin la participación activa ni la colaboración de las personas que trabajan en la organización y son la fuerza productiva, ningún plan magnífico puede ser exitoso.

Creo que la clave del cambio en las empresas grises está en estrategias Bottom Up, que generen aprobación y aceptación en los empleados (para mí son claves los mandos intermedios) y que consigan empujar cambios desde abajo.  Sin embargo lo que frecuentemente me encuentro son estrategias Top Down, pensadas en la cima para ser ejecutadas abajo. Esto -por muy bien intencionado que sea- genera a menudo cierto rechazo a nivel operativo, sobre todo en organizaciones que están acostumbradas a presionar mucho al empleado y manejar niveles de incomunicación entre las capas muy altos (como es el caso de las empresas grises).

Estrategias Bottom Up son todas aquellas que se formulan o bien con la participación directa de los empleados o bien desde sus necesidades reales. De este modo, y ya que puede que no contemos con el apoyo directo y continuo de la cima de la organización, garantizamos que los cambios que promovemos puedan contar con el apoyo de una masa crítica de la organización que empuje la adopción de mejoras que redunden en resultados. Es importante comprender que la cima de las empresas grises no comprende el lenguaje de la mejora de vida del empleado, tan solo comprender el de la mejora de resultados. Por tanto cualquier acción que hagamos debe tener este fin ya sean cambios en conciliación, fidelización, carreras profesionales, gestión de proyectos, clima laboral, mejora de la comunicación, trabajo en equipo, eliminación de barreras entre departamentos, etc…  Y contar con la mayoría de empleados en la consecución de estos resultados es más inteligente que solo contar con nuestro esfuerzo como RRHH.

 

Espero que todos estos aprendizajes te hayan resultado útiles.

***

Este artículo necesariamente está ligado a otros muchos que he escrito en esta misma casa, que es la tuya. Entre ellos destaco:

Qué está pasando en RRHH hoy

Claves para la gestión de RRHH en tu organización

El único reto del management ahora

Claves para entender el nuevo management

Cómo liderar el cambio cultural en tu organización

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La práctica del equilibrio en nuestras relaciones

La práctica del equilibrio en nuestras relaciones

peter animals

 

“Las buenas decisiones provienen de la experiencia. Y la experiencia proviene de las malas decisiones”

maestro Mark Twain

 

Escribo este artículo con el ánimo de ofrecer al lector o lectora una visión ordenada de las destrezas que considero nucleares para la práctica del equilibrio en las relaciones humanas. Considero que todos debemos entrenar estas destrezas a diario con independencia de que en ocasiones tengamos mayor o menor acierto al aplicarlas. En este texto enumeraré una a una las habilidades que considero claves para lograr ecuanimidad, mesura y sensatez en los actos y los juicios. Comenzamos.

Sostengo que las habilidades relacionales son la clave básica para lograr resultados útiles en cualquiera de las disciplinas humanas y en cualquiera de los ámbitos de tu vida. El equilibrio es importante en nuestras relaciones. Nos proporciona salud mental y emocional constantes y nos asegura una mentalidad crítica con la que afrontar los reveses de la vida. Para lograr este equilibrio defiendo que es necesario entrenar tres destrezas:

 

CONSCIENCIA

Sirve para percibir la realidad.

No es tan importante ser perfecto como ser consciente. La coherencia total es una ilusión dañina de la mente. No encuentra más equilibrio quien se abandona al deseo de lo perfecto que quien practica la acción consciente. Ser consciente de cada acto o juicio que emitimos consiste en aceptar que la realidad es lo que es y no lo que nos gustaría que fuese. Por contra, la búsqueda de la perfección siembra el árbol de cuyo fruto se alimenta la ansiedad. Porque toda frustración viene dada por una percepción de la realidad, no por la propia realidad.

Abandonar la pretensión de que alguien sea perfecto o demoler las continuas figuras idealizadas que construimos alrededor de los demás (personas queridas, referentes, empleados,…) nos ayuda mucho a manejar discursos humanos y diálogos realistas. Si yo me comporto desde la exigencia moral a otros y juzgo a las personas por tan solo uno de sus actos, estaré alimentando el demonio de la decepción. Si yo me comporto desde la comprensión a otros y juzgo sus actos concretos, accederé al principio del diálogo y del entendimiento.

A menudo mucha gente me pregunta intrigada cómo puedo soportar estar solo durante tanto tiempo en mis viajes o cómo puedo soportar en soledad el peso del enorme sufrimiento que a diario veo en las personas y organizaciones que acompaño. Aunque como todos tengo mis momentos de tristeza y desánimo, reconozco haber logrado una vida saludable. Y he aquí mi secreto:

Ser consciente consiste en estar atento y apreciar. Mantener el foco en lo que ocurre y disfrutarlo. Si bien creo como el maestro Christopher McCandless que la felicidad solo es real si se comparte, también se que para apreciar y estar atento solo hace falta uno. El canon budista utiliza las expresiones “vigilar” y “ver” para referirse a “atender” y “apreciar”.  En los versos 64 y 65 del Dhammapada se explica de este modo:

Si durante toda una vida un insensato vive con un sabio, nunca llega a conocer la senda de la sabiduría, del mismo modo que la cuchara nunca llega a conocer el sabor de la sopa. Pero por el contrario si un hombre que vigila y ve (que está atento y aprecia) pasa tan solo un momento con un sabio, no tarda en conocer la senda de la sabiduría, como la lengua conoce el sabor de la sopa.”

A menudo veo a mucha gente que me repite las expresiones “Es una pena que esta persona no se de cuenta de…”, También en ocasiones me descubro a mí mismo pronunciándola. En verdad, si una persona vive sin atender ni apreciar su realidad, siendo un mero instrumento por el que pasan los acontecimientos (cuchara) y no un agente activo que percibe y saborea lo que ocurre (lengua) no podemos pedirle ni esperar más de él. Sería pretender algo imposible.

Ser consciente consiste en aceptar que no hay otra cosa que el presente. Ser consciente consiste en aceptar que no podemos comprenderlo todo en su completa extensión y que es más útil focalizar nuestra atención en lo que ocurre y vivirlo. El gran libro del Shobogenzo, guía natural para valientes, explica este dilema del siguiente modo:

“Cuando un pez nada, sigue nadando y el agua no se acaba. Cuando un pájaro vuela, sigue volando y el cielo no se acaba. Desde las épocas más remotas jamás un pez se salió del agua nadando, ni un pájaro se salió del cielo volando. Pero cuando un pez necesita un poco de agua, se limita a usar ese poco; y cuando necesita mucha,
usa mucha. Así las puntas de sus cabezas están siempre en el borde externo (de su espacio).

Si un pájaro vuela más allá de ese borde, muere, y lo mismo ocurre con el pez. Con el agua el pez hace su vida, y el pájaro la hace con el cielo. Pero esta vida es hecha por el pájaro y el pez. Al mismo tiempo, el pájaro y el pez son hechos por la  vida. Así hay el pez, el agua,y la vida, y todos se crean recíprocamente.

Sin embargo, si hubiera un pájaro que quisiera examinar primero el tamaño del cielo, o un pez que primero quisiera examinar la extensión del agua, y luego tratara de volar o de nadar, nunca podrían moverse en el aire o en el agua.”

 

RESPONSABILIDAD

Sirve para saber qué papel debo adoptar en esa realidad.

Una buena política de selección de talento, tanto como una buena selección de tu pareja, debe seleccionar a personas responsables, no a personas perfectas. El enamoramiento, tanto como los procesos de selección, son fases iniciales en una relación entre las partes. La psicología social ha llegado a la conclusión de que en estas fases iniciales bien por atracción o bien por voluntad, se produce siempre una idealización de la persona seleccionada. A menudo en estas primeras etapas de la relación suspendemos nuestra capacidad crítica, supeditando nuestros intereses reales a largo plazo a nuestra conexión y deseo a corto plazo. Algunos compañeros profesionales de RRHH con los que suelo hablar, están a favor de que toda la vida laboral de una persona sea un proceso de selección diario en el que la persona se haga responsable de sus actos y juicios. Para ello proponen -y no me parece descabellado- que existan mecanismos de control de resultados y comportamiento que evalúen la responsabilidad de esa persona y su grado de implicación.

Ser responsable con uno mismo significa hacerte cargo de tus actos y tus juicios, con independencia de lo que opinen otros.

Ser responsable con los demás significa hacerte cargo de las consecuencias de tus actos y tus juicios, con independencia de lo que opines tú.

Ser responsable con uno mismo y con los demás no significa no hacernos daño o no hacer daño a otros, sino evaluar todas las opciones y elegir aquella que sea más efectiva y acorde con nuestras intenciones.

 

EMPATÍA

Sirve para actuar en consecuencia.

Empatía no es simpatía. Pero ¿qué es la empatía? Intentaré explicarlo:

Hace poco en la remota región de Zagora, en el desierto del Sahara, memoricé el instante mágico en el que un joven nómada amazigh hizo hablar música a un laúd anciano mientras cantaba en su lengua historias de amor en el desierto. En aquella jaima hizo vibrar cada cuerda soportada por el mástil, su voz contuvo la mirada de todos los presentes y sus notas sedujeron mi conciencia. Yo escuchaba atentamente música, que es como decir que escuchaba un lenguaje desconocido que no puedo leer y no practico pero que sencillamente me atrevo a entender y disfrutar.

En esto consiste la empatía, en hablar a menudo lenguajes que uno desconoce o realidades que uno en principio no comparte, para acceder a ellas y entenderlas sin necesidad de abandonar por completo lo que somos.

 

Estas tres destrezas creo que contribuyen al equilibrio en las relaciones humanas y espero, lector o lectora, que te ayuden en la conquista diaria de entornos saludables. Las tres destrezas Conciencia, Responsabilidad y Acción (que yo identifico con acción empática) son también las tres claves que la mayoría de escuelas de acompañamiento blando (coaching, mentoring, counseling, facilitación) o acompañamiento duro (psicología terapeútipa o psiquiatría) emplean en sus sesiones.

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Más allá del Himalaya: 10 lecciones de #liderazgo personal

Más allá del Himalaya: 10 lecciones de #liderazgo personal

everest

 

“Nothing here is as it seems, and I know it’s alright”

Hudson Taylor, Cinematic Lifestyle

“Life is like Nepal: you must go continuosly through the mountains, up and dowm all the time, that´s all”

guru Mukesh

 

Durante mes y medio he convivido con familias, personas y grandes héroes que habitan el techo del mundo en el territorio comprendido entre Tibet y Nepal. Todos ellos realmente comprenden las montañas. En este tiempo he accedido a una parte del misterio de la vida inaccesible a través de redes sociales o de enlaces. Gracias a esta experiencia he conocido el origen, fundamento y resonancia del budismo tibetano milenario, el infinito colorido interior del hinduismo y el sencillo modo de vida de los habitantes de las cordilleras más extensas y elevadas del planeta. No existen libros que puedan prever o anticipar la enorme cantidad de lecciones aprendidas durante mi viaje.

El presente artículo, lector o lectora, pretende recopilar algunas de estas lecciones con el fin de que usted pueda trabajarlas a diario para alcanzar una vida plena. No existe mejor líder que persona, ambos conceptos están estrechamente unidos y no se pueden disociar. A lo largo de este texto usted accederá a algunas de las grandes lecciones que me fueron regaladas. Atrévase a leerlo, sane su realidad diaria y crezca conmigo.

Estas son las 10 lecciones de liderazgo personal para una vida plena:

  1. Recuerda los tres venenos de tu espíritu
  2. Practica el desapego
  3. Entrena tus ganas de comprender a otros
  4. Dignifica la vida y las costumbres de los otros
  5. Comparte el frío o el calor de otros
  6. No te creas superior a los demás
  7. Abre tu mente a nuevas perspectivas
  8. Recorre el camino de la excelencia en tres pasos
  9. Atrévete a escuchar y conocer
  10. Abraza el agradecimiento sincero a los demás

Comenzamos.
 

1) RECUERDA LOS TRES VENENOS DE TU ESPÍRITU

En la entrada de todos los monasterios budistas tibetanos existe un fresco que representa la rueda de la vida o Samsara (el ciclo de nacimiento, vida, muerte y reencarnación). Esta representación es en mi opinión la mejor primera aproximación al budismo tibetano que una persona puede realizar. Cada elemento de la rueda es simbólico y enseña una creencia fundacional de la cultura tibetana. De acuerdo a mi experiencia (ahora ya en tres territorios budistas tibetanos diferentes) este fresco suele variar en función de la interpretación local. Sin embargo todos los frescos coinciden en señalar tres elementos en el centro de la rueda de la vida. Estos tres elementos son los tres venenos del espíritu y aparecen representados unidos y devorándose unos a otros. Son los siguientes:

  • La ignorancia o la estupidez (representada por un cerdo)
  • El deseo, la avidez o la codicia (representado por un gallo orgulloso)
  • El odio, el enfado, la ira o la agresividad (representado por una serpiente)

Los tres venenos se devoran entre sí porque son interdependientes. Nuestra ignorancia (la de nuestra condición y la de nuestra existencia) provoca nuestro deseo o las ganas de codiciar cosas, ideas o personas; y este deseo a su vez nos genera odio, ira y agresividad. Esto que acabo de enunciar me acompañó en cada uno de los innumerables monasterios que visité durante mi peregrinación de forma que nunca pude olvidar esta gran enseñanza.

Si quieres mantener una vida plena recuerda que tus tres venenos son la ignorancia, el deseo y la agresividad.

 

2) PRACTICA EL DESAPEGO

Nuestra naturaleza es el cambio. Esta gran verdad está más que interiorizada en esta parte de Oriente. Durante dos semanas visité el antiguo reino perdido de Mustang en la frontera de Nepal con Tibet, la última región del mundo -en palabras de SS el Dalai Lama- en conservar la auténtica cultura y tradición tibetanas. Tras 90 kilómetros de camino cruzando ríos y atravesando desfiladeros, peregrinando por pequeñas villas perdidas subiendo valles y montañas llegamos a Lo Manthang donde unos monjes budistas me acogieron en su monasterio. El Lama del templo me invitó el primer día a acompañarles en la ceremonia sagrada de disolución del mandala.

Fue un placer contemplar y compartir con los monjes jóvenes este aprendizaje. La ceremonia se realiza para bendecir y rezar por todos los seres vivos del planeta. Durante meses los monjes realizan con arenas de colores un gran mandala (un dibujo geométrico y simbólico) que incluye significados internos y secretos. El mandala se perfila desde el centro al exterior y simboliza el nacimiento y el crecimiento de todos los seres. Cuando el mandala está terminado después de varios meses de trabaj) se recoge desde las orillas hacia el centro simbolizando el regreso a la fuente primordial. Finalmente el mandala se vierte completamente en el río (un fenómeno humilde) que va a parar al océano (un fenómeno infinito que representa la grandeza del universo). Este ejercicio ayuda a los monjes a practicar el desapego y a evitar la codicia y el orgullo (uno de los tres venenos).

En realidad no necesitamos mucho. El maestro Mukesh me mostró en el lugar sagrado de Pashupatinah cómo queman los cuerpos y los arrojan el río en un ritual hindú milenario. Él había leído a Tolstoi y me dijo mientras contemplábamos la ceremonia: “David, que nunca se te olvide esta anécdota. Una vez le preguntaron a Tolstoi qué es lo que realmente necesitaba un ser humano y él respondió -En realidad tan solo siete pies de tierra cuando muere. Tan solo siete pies, David -me dijo- El resto es un lujo que debemos siempre agradecer”

Si quieres mantener una vida plena practica el desapego, recuerda que todo llega y todo pasa.

 

3) ENTRENA TUS GANAS DE COMPRENDER A OTROS

Existe un verso sagrado dentro de los ocho que condensó Geshe Langri Thangpa y que Su Santidad el Dalai Lama recordaba en su maravilloso texto Adiestrar la mente. Este verso dice lo siguiente:

Siempre que esté en compañía de otros, me veré como el más insignificante entre ellos, y desde lo más profundo de mi corazón apreciaré a los demás como supremos.

La mayoría de los terribles libros de autoayuda que se venden en las librerías pretende educarnos en exactamente lo contrario: destacar sobre los demás cueste lo que cueste. Mi experiencia para lograr una vida plena sin embargo es otra. Aprender a renunciar a la razón y a la importancia propias ha sido a lo largo de mi vida el único camino hacia la paz interior. Solo he alcanzado esta paz interior cuando he renunciado a querer convencer a otros y he abrazado con entusiasmo las ganas sinceras de comprenderlos.

Esta es, por otro lado, la actitud de vida y el comportamiento de la mayor parte de habitantes del Himalaya. Mis días en Nepal me enseñaron el extraordinario poder de atracción que tiene el respeto por las ideas y creencias de otros. Durante mi estancia observé la maravillosa convivencia y respeto entre budistas e hinduistas. Ambos comparten a menudo instrumentos de oración, plegarias, bendiciones, espacios de meditación e incluso dioses. Cada persona cree honesta y sinceramente en aquello con lo que comulga y a nadie le hace falta convencer a nadie porque todas las manifestaciones y experiencias de espiritualidad son entendidas como válidas.

Un ejemplo de todo esto durante mi viaje fue el maestro Mukesh quien no practicaba ni compartía muchos dogmas de fe de su religión nativa (el hinduismo) y tampoco muchas otras creencias del budimo tibetano. Sin embargo nada de esto le impedía rezar y mostrar su absoluto respeto por los símbolos sagrados de una y otra confesión, llamar maestros a los grandes lamas de los monasterios o pronunciar la sagrada oración bon en presencia de creyentes bon.

Si quieres mantener una vida plena entrena cada día tus ganas de comprender a otros.

 

4) DIGNIFICA LA VIDA Y LAS COSTUMBRES DE LOS OTROS

Muchos turistas no muestran ningún respeto por las costumbres locales y se limitan a realizar fotografías excelentes que poder subir luego a cualquier red social. Mi opción es siempre la contraria: sean cuales sean mis ideas nunca son mayores que mi respeto a las ideas y creencias de los otros.

Durante mi peregrinación me he comportado y actuado tal y como lo haría la persona local más devota en cada uno de los lugares que he visitado. Cada vez que pasaba ante una capilla de Shiva en cualquier pueblo hindú me detenía por unos segundos a rezar. Cada vez que entraba o salía de un lugar santo para las personas con las que convivía, rezaba. Ante cada chorten o memorial tibetano de cada pequeña villa o pueblo en honor de todos los seres sentientes, descubría mi cabeza y tocaba con mi frente las sagradas sílabas (/OM MANI PADME HUM/). Al coronar cualquier montaña repetía el canto tibetano universal en respeto a los dioses montaña y las personas. En el interior de los monasterios budistas me postraba tres veces en cada una de cuyas ocasiones mostraba mi respeto con los tres saludos propios a los Tres Tesoros. Caminaba luego siempre hacia la izquierda, rezaba 108 veces con mi mano izquierda contando cada oración con mi rosario tibetano, tocaba con él las sagradas escrituras milenarias guardadas en los armarios, me postraba hasta que mi frente tocaba los altares y completaba la kora interior para volver luego a ofrecer mis respetos a Buda. También cada vez que realizaba una kora exterior, hacía rodar todas las ruedas de oración. Durante mi peregrinación al monte Kailash, el más sagrado del hinduismo y el budismo, no cesé de rezar en ningún momento conservando siempre mi rosario. Deseaba siempre en tibetano una buena peregrinación a mis otros compañeros peregrinos (/Chilap ché/) juntando las palmas de mis manos de forma sincera y amigable. He agradecido siempre la atención y el trabajo de cocina de cada cocinera que nos ha acogido durante el viaje y a todas ellas las he llamado madres (/Amás/) en su idioma. Me he descubierto, agachado mi cabeza y llamado maestro (guru) a cada sadhu y hombre santo hindú y a cada monje tibetano que me he cruzado durante mi peregrinación.

Si quieres mantener una vida plena dignifica la vida y las costumbres de los otros.

 

5) COMPARTE EL FRÍO O EL CALOR DE OTROS

Además he elegido convivir con todos mis nuevos amigos y sonreírles saludando (/Tashi Delek/) antes que aparentar cierto halo de superioridad con tufo a occidental. En las casas de invitados comía en la cocina conversando con las familias y observando todas las costumbres locales. A menudo simplemente me callaba y mostraba mi respeto. En realidad todos los extranjeros con los que me crucé solamente solían convivir con otros extranjeros hablando inglés en los salones destinados a turistas. Imagino lo distinto que para ellos fue su viaje…

Si alguien -incluido algún monje- le preguntaba al maestro Mukesh que hacía alguien como yo en el Himalaya, él siempre respondía “Es un peregrino, está en un viaje religioso”

 

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Los verdaderos héroes no escalan ochomiles una vez al año para luego volver y salir en los periódicos. Los verdaderos héroes viven bajo esos ochomiles todos los días del año, crían a sus hijos en la más absoluta dignidad y no salen nunca en los periódicos.

Si quieres mantener una vida plena, detente y comparte el frío o el calor con verdaderos héroes.

 

6) NO TE CREAS SUPERIOR A LOS DEMÁS

La grandeza no se muestra, se demuestra. Jamás quise que ninguna persona durante mi viaje se sintiera mi sirviente, de modo que yo recogía mis propios vasos y platos y hacía regalos constantemente a mis anfitriones, ofrecía bálsamo y cuidados a los nuevos amigos nepalíes que me acompañaron durante los 12 días de peregrinaje por Mustang y siempre procuraba compartir todo lo que tenía con ellos. Les mostraba mi afecto y agradecimiento en toda ocasión porque sencillamente eran para mí nuevos hermanos.

En el sagrado lugar de Muktinath, el maestro Mukesh me tomó del brazo tras bañarnos en los 108 chorros de agua sagrados del templo y me dijo: “David, I´ve never said you before but for me it is a pleasure to see the way you treat people, always caring about others and interested on them, always listening and smiling. You are different because sometimes people believe they are more than others. Thank you for treating all the people in this way.

Durante mis días en Sindhupalchowk -conviviendo con mi nueva familia en Nepal y plantando arroz junto a ellos- trabajaba, comía, bebía y me comportaba tal y como lo hacían ellos como muestra de afecto y de respeto. En tres ocasiones Bae, mi hermano en las montañas, se acercó a mí para decirme “Wow, David, you are a good person“. Mi padre en las montañas no hablaba mucho pero cuando terminaba agotado de trabajar en algún campo se acercaba a mí y me sonreía diciendo “Finish”. Era su forma de dar las gracias y a mí me llenaba por completo. En mi caso nunca desfallecía y mi respeto por el trabajo y las costumbres era religioso y absoluto. Me descalzaba al entrar en casa, comía como ellos siempre con las manos, ayudaba en todas las tareas de la casa que podía, trabajaba con las mismas herramientas, no me permitía más descansos que nadie ni mejor trato que ningún otro. Esa fue la única razón por la que Santosh, mi otro hermano en los días de Sindhupalchowk, me dijo en varias ocasiones “Gracias porque todo te gusta y todo lo aprecias”, “Todos en el pueblo hablan de tí, no podemos creer que estés aguantando tanto y que trabajes siempre a nuestro lado“. Todas estas cosas me aportaron grandes aprendizajes y aventuras que jamás olvidaré.

Si quieres mantener una vida plena no te creas superior a los demás

 

7) ABRE TU MENTE A NUEVAS PERSPECTIVAS

En mi peregrinación por Tibet coincidí con Parichat, una chica tailandesa que vivía en Australia. Durante una comida en un bar de carretera mantuve con un grupo de compañeros una conversación sobre el budismo y sus bases y las diferencias entre las religiones no teístas orientales y las religiones occidentales. Ella, que era budista, escuchaba perpleja y al terminar la conversación me miraba extrañada. Había escuchado que yo trabajaba con directivos y equipos y sabía que yo era occidental, parecía contrariada. Al día siguiente se acercó a mí en el sagrado monasterio de Sakya. Me había visto arrodillarme ante el Buda y durante varios días me había visto meditar y rezar. Me preguntó “¿eres cristiano?” Y yo le respondí “Sí, también soy cristiano”. Ella sonrió y me dijo “¿Cómo puedes saber tanto acerca de todo esto?”. “He estudiado mucho y tuve el valor de respetaros.”. Ella me contestó “¿Qué has estudiado para saber tanto?” Yo entonces sonreí y respondí “Tan solo filosofía, sociología, psicología, mística, religiones, estrategia,… durante los últimos 20 años” Ella seguía interesada y me dijo “¿Por qué aprecias tanto a Buda?”. “El budismo es una de las dos filosofías de vida que más respeto”. “¿Cuál es la otra?” me dijo. “Lee también a los estoicos. En realidad la vida es un mismo regalo para todos”. Ella concluyó: “Sin duda lo haré”

Si quieres mantener una vida plena abre tu mente a nuevas perspectivas.

 

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8) RECORRE EL CAMINO DE LA EXCELENCIA

El camino de la excelencia tiene tres pasos: Distinguir el grano de la paja, reconocer la excelencia en otros, y superar tus creencias limitantes para acceder al lado bueno de las cosas. Vamos allá:

Distingue el grano de la paja. Durante los días de Tibet conocí a una princesa tibetana que tiempo atrás había tenido que huir de Tibet por la constante persecución y represión china. Oí de su propia voz cómo siendo una niña muy pequeña había cruzado a pie los Himalayas con su familia hasta llegar a la India y pedir asilo. Allí se había educado y luego había tenido que volver a Tibet para poder defender las propiedades de su familia ante el gobierno central. Era una conocedora inigualable de la cultura tibetana y una devota practicante del budismo en templos y lugares santos. No paraba de repetir que ella era budista y que nosotros no. Sin embargo esta persona no estaba en paz consigo misma y durante gran parte del viaje se comportó de una forma desleal y deshonesta con el grupo con el que yo viajaba. Parecía continuamente enfadada y agitada y a menudo gritaba y respondía bruscamente. Esto me hizo aprender que creer y practicar las enseñanzas de Buda nada tiene que ver con visitar monasterios o rezar sutras sino con una actitud de paz ante la vida. Incluso las personas con la más bella historia de superación cometen errores y se impiden a sí mismas recorrer el camino de la excelencia.

Reconoce la excelencia en otros. En mi estancia en Lhasa coincidí en el hotel con un grupo de escaladores occidentales que acababan de coronar el Everest. Se encontraban tomando relajadamente unas cervezas en la ceremonia de agradecimiento mutuo y entregando los diplomas oficiales a cada miembro de la expedición. Reconocí perfectamente que eran escaladores porque sus caras estaban completamente quemadas y parecían realmente exhaustos. Esperé a que terminaran su ceremonia y antes de irme a descansar me acerqué a ellos y les dije: “Gracias por ser un ejemplo de superación para mí” Todos ellos sonrieron y brindaron por mí.

Supera tus creencias limitantes para acceder al lado bueno de las cosas. En muchas ocasiones durante esta aventura tuve que controlar mi actitud occidental de exigencia ante la realidad y sustituirla por la actitud oriental de compromiso con la realidad. Es muy común en Nepal la expresión “El hombre propone y los dioses disponen” haciendo referencia a la imprevisibilidad de los vuelos de los aviones, la impuntualidad de las personas, los cortes de electricidad (cuando la hay), o las obras o inundaciones en la carretera. Una de las cosas que más me han ayudado a crecer en este viaje ha sido cambiar mi mentalidad de exigencia por la de compromiso con la realidad. Todo lo que pase, ha de pasar y mi excelencia se cifra en abrazar y disfrutar cada uno de todos los imprevistos. Porque todo lo previsto es solo mi deseo y no la realidad del lugar en el que estoy o vivo. Esta actitud me ayudó mucho para sonreír y tratar justamente al maestro Mukesh en el aeropuerto de Pokhara donde esperamos 5 horas el avión mientras sufría una gastroenteritis o en el aeropuerto de Jomsom donde tras 4 horas de espera nos subimos finalmente a un coche para hacer en 8 horas de jeep un trayecto de media hora de avión. En el primer caso la espera me permitió tener conversaciones muy enriquecedoras con el maestro Mukesh, en el segundo pude conocer por tierra una parte de Nepal preciosa y llena de anécdotas e historias con un conductor que pertenecía a los emigrantes japoneses llegados a Nepal en el pasado. Si hubiera vivido en la exigencia o el deseo de lo que quería que pasara, mi viaje habría sido un infierno porque mi mente habría vivido en el futuro y no en lo real. Cuando Rahul, mi contacto en Katmandú, me preguntó cómo me encontré tras 8 horas de coche y tras todos los imprevistos, yo sencillamente le dije: “Esto es Nepal, si quiero disfrutar de su cultura (la cara A) también debo vivir sus inconvenientes (la cara B). No existe uno sin el otro”.

Si quieres mantener una vida plena recorre los tres pasos del camino de la excelencia.

 

9) ATRÉVETE A ESCUCHAR Y CONOCER

En mi estancia en el valle de Katmandú conocí a la maestra Smarika, una chica joven que compartió conmigo la historia de su vida. Nacida en una familia hindú tradicional, había querido experimentar la vida y vivir antes que hacer lo que todas sus amigas habían hecho: casarse en su adolescencia y tener hijos. Había luchado y trabajado duro en varios trabajos de camarera y administrativa casi siete días a la semana durante años, llevando dinero a casa y estudiado a la vez gracias a su insistencia y a una beca de una fundación española en Nepal. Incluso había estado varios meses en España. Tenía muchas ganas de crecer y conocer otras culturas. Ahora su familia la respetaba “como a un chico” me decía ella misma y se había ganado a base de sudor y esfuerzo el reconocimiento de su comunidad. Respeto y bendiciones para tí, maestra.

 

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En la pequeña villa de Charang visité el monasterio y el Lama se ofreció a mostrarme el templo viejo y el nuevo, la escuela de nuevos monjes y las instalaciones. Era un hombre muy versado al que le costaba un poco hablar inglés fluido pero que enseguida comprendió que mi interés por el budismo era completo. Hablamos durante largo tiempo y lo que ocurrió entonces me enseñó otra lección. De repente aquel monje vestido con humildes ropajes, viviendo en una humilde villa de Mustang, un territorio de apenas 5000 habitantes, me preguntó si conocía a Richard Gere. Yo le dije que no en persona pero que sabía quién era. Él me dijo “Él y yo compartimos maestro en Dharamsala. Luego fui a estudiar a Suiza, a Alemania y Francia” Hablamos durante rato de Europa y luego él me dijo “Debo ir a continuar mis clases con mis alumnos”. Aquel hombre de mediana edad había vivido una vida plena y excitante llena de aprendizajes y ahora apostaba por desarrollar una comunidad budista en una humilde villa. En realidad, nunca sabemos con quién estamos hablando, conviene siempre ser humildes.

Si quieres mantener una vida plena atrévete a escuchar y conocer.

 

10) ABRAZA EL AGRADECIMIENTO SINCERO A LOS DEMÁS

En medio de la llanura tibetana, el conductor del autobús en el que iba nos ofreció conocer a su familia que vivía en Sakya. Todos aceptamos encantados tras visitar el monasterio fundador de una de las cuatro sectas budistas más influyentes. Yo había entablado una relación de amistad con él sin apenas saber chino ni tibetano a base de gestos de complicidad y agradecimiento. Hasta entonces yo había peregrinado y rezado en todos los templos con un rosario muy trabajado bendecido en la sagrada ciudad de Lhasa al que yo tenía mucho afecto. Yo lo solía llevar en el cuello y luego lo utilizaba con mi mano izquierda como dicta la costumbre para rezar en el interior de los templos. Al llegar a su casa familiar, sus padres nos sentaron en la estancia principal de su casa, una vivienda tibetana muy humilde. Todos estaban recibiendo la atención de estos buenos ancianos y bebiendo la leche de yak o cabra, el yogur de yak, las pastas típicas,… Mis compañeros se hacían fotos con ellos como recuerdo y ellos accedían encantados. Por un momento me acordé de mi familia en Mongolia, me levanté de mi sitio y me acerqué a mi guía para pedirla que tradujera lo que iba a decirles. Me acerqué a la madre del conductor (la matriarca de la familia) y me quité el rosario que me hubiera gustado traerme a España. Le dije que lo aceptara como regalo. El conductor se acercó y me dijo “Pero lo vas a necesitar durante el viaje”. Yo respondí “No se trata de lo que yo necesito sino de lo que quiero hacer por ella para agradecerle su hospitalidad”. Él sonrió.

En Chosar Valley coincidimos extrañamente con una pareja de turistas americanos que estaban realizando fotos. Yo observé que toda la comunidad estaba en medio de una celebración con los monjes, me acerqué, me arrodillé y recé junto alejado de ellos mostrando mi respeto. Un monje se acercó sonriendo y me dijo “Por favor, únete a nosotros” Me levanté y fui junto a ellos. Al terminar una anciana me agradeció el gesto acompañándome durante algo más de un kilómetro a pie para mostrarme un pequeño monasterio centenario perdido en lo más profundo del pueblo.
 
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A mitad de camino de mi peregrinación por el reino perdido de Mustang nos detuvimos en el pequeño pueblo de Dhigaon. En él se encontraba la familia con la que el maestro Mukesh dos años antes había vivido el terremoto que asoló el país. Era una familia con la que él se sentía muy cercano y tenía dos matriarcas: una anciana abuela con la cara muy arrugada y la sonrisa infinita, y una madre que nos cocinaba a demanda. Yo como siempre intenté mostrarme agradecido en todo momento. Afortunadamente aquel lugar no tenía cobertura móvil ni wi-fi (apenas tenía electricidad solar) por lo que mi atención completa se focalizó en la abuela. Esta anciana mujer no paraba de rezar continuamente y me recordaba mucho a mi abuela Pepa. En aquel momento yo viajaba solo con dos amuletos: una pulsera y un hilo de bendición rojo que me había dado el Lama del monasterio de Sakya en Tibet y un rosario y un hilo de bendición amarillo que había comprado a un monje en el monasterio gelukpa de Tashilumpo en Shigatse. Eran amuletos de las dos sectas mayoritarias en el Himalaya. Pregunté al maestro Mukesh a qué secta se adscribía la anciana y él me dijo que ella era sakyapa. Me acerqué a aquella buena mujer que tanto habría vivido durante décadas, viuda ahora y viviendo en la sencillez más absoluta y le dije lo siguiente: “Esta pulsera que yo llevo en la derecha por ser hombre quiero que usted la lleve en la izquierda como mujer tibetana. Pertenece al monasterio sagrado de Sakya donde se encuentran las sagradas escrituras y la columna bendita y donde yo he rezado por todos los seres vivos, incluida usted. Este hilo que ahora le entrego es una bendición del Lama del monasterio que recibí expresamente de él y que quiere que le acompañe en adelante. Me hubiera gustado llevarlos conmigo pero creo que estarán mejor con usted”. Ella me agradeció el gesto con sus manos y sonrío. Al irme al día siguiente la estreché en mis brazos y ella me regaló una bandana de oración.

En la peregrinación el Monte Kailash, el Khang Rinpoche de los tibetanos, el día más duro sin duda es el segundo día. Tras partir el primer día de Darchen hasta Guru Rinpoche Torma atravesando el río Lha Chu, uno asciende la segunda jornada -en mi caso a pie- hasta el paso de montaña de Dolma La. Es un paso elevado cuyo punto álgido alcanza la cota de 5660 metros y en el que suele nevar bastante. Los peregrinos compartimos oraciones y frío a un mismo tiempo y nos ayudamos a subir cuando nos falta oxígeno o fuerzas o mientras resbalamos en el hielo. La ayuda es mutua y el sentido del humor ayuda a todo el mundo a superar el paso no sin ciertas dificultades. En este contexto alcancé el paso y recé junto al resto de personas en lo alto con nuestra vista puesta en la morada de Shiva. Al descender hacia Shabje Drakthok vi como un hombre llevaba a su hijo en la espalda y el sombrero del niño se caía. Durante varios cientos de metros corrí entre los riscos hasta que les alcancé para devolverles el sombrero.

Tras mis días en Sindhupalchowk mi madre en las montañas lloró por mi partida y me agradeció la visita enormemente invitándome a volver con mi pareja. Yo le abracé y di regalos a toda la familia. Días antes había colaborado con la pequeña escuela derruida tras el terremoto aportando humildemente lo poco que pude regalarles en forma de medicinas y material escolar y de juego para los niños. El agradecimiento de los niños fue completo y cada vez que se cruzaban conmigo venían a saludarme.

Si quieres mantener una vida plena abraza el agradecimiento sincero a los demás.

 

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