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Guía rápida de pensamiento sistémico

Guía rápida de pensamiento sistémico

“Es complicado que alguien como yo sea de un sitio concreto”

David Criado

Este artículo pretende ser un recurso de consulta rápida y ágil para aquellos que queramos trabajar una forma extraordinaria de lograr resultados: ampliar nuestra mirada. En nuestro trabajo, nuestra vida personal, nuestro conocimiento propio. No pretende ser un recurso exhaustivo, sino una ‘chuleta’ más o menos útil para recordar la utilidad del pensar sistémico y poder lograr quiebres efectivos. Si el lector o lectora quiere más información sobre esta práctica, tiene un largo listado de recursos al final del artículo.

Ahora pretendo ofrecerte los más básicos principios, herramientas y vértices que usamos en la actualidad desde la iniciativa para afrontar procesos de resolución de conflictos y de crecimiento personal y profesional. Vamos allá.

 

LA BASE DEL PENSAMIENTO SISTÉMICO

¿De dónde viene el pensamiento sistémico? De lejos. De la historia. De tu abuela. Siempre estuvo ahí, hasta que -como siempre- unas cuentas personas se dieron cuenta de que estaba y lo enunciaron, lo tradujeron desde la práctica a la teoría y ahora tú debes traducirlo de la teoría a la práctica. Así de majos eran. Hace ahora un año y medio en el blog de Telefónica explicaba que era esto del pensamiento sistémico de forma reducida y partiendo de nuestras abuelas en el artículo Los principios de mi abuela aplicados a la gestión empresarial. Aparte de esto te cito varios nombres de personas que en mi opinión intentaron explicarlo mejor y con algo más de intringulis: Homero, Esopo, Samaniego, Gracián, Kant, Schopenhauer, Carroll, los hermanos Grimm, Hegel, Spinoza, Santo Tomás, Weiss y Bertalanffy, y aplicado al mundo mundano a partir del trabajo de estos dos últimos destaco a tres impenitentes: Gunthard Weber (desde la terapia a la organización), Bert Hellinger (que formuló la terapia sistémica y su pedagogía y es inspiración fundacional) y Peter Senge (que formuló la sistémica del desarrollo organizacional y ha evolucionado desde el dramatismo al zen).

Más allá de todos estos, hay muchísimos otros y en tu propia vida tienes innumerables experiencias y ejemplos a diario que muestran la importancia del pensar sistémico.

Pero para explicar al lector qué es el pensar sistémico y cuál es su utilidad, emplearé una parábola de la que hago uso a menudo en las sesiones. En mi vida he leído y escuchado muchos relatos y experiencias que podrían ayudarme a explicar que es el pensar sistémico. Pero ninguno más útil que el del gran maestro:

“Cuenta Parry que en su viaje polar avanzó un día entero en dirección Norte, haciendo galopar valientemente los perros de su trineo. A la noche verificó las observaciones para determinar la altura a la que se hallaba y, con gran sorpresa, notó que se encontraba mucho más al Sur que de mañana. Durante todo el día se había afanado hacia el Norte corriendo por un inmenso témpano al que una corriente oceánica arrastraba hacia el Sur”

 José Ortega y Gasset. (Meditaciones del Quijote, 1914. Meditación 14: PARÁBOLA) 

 

QUÉ ES PENSAR

Importante este apartado del artículo. Doy mi definición propia de ‘pensar’:

Pensar es formarse ideas en la mente con dos posibles objetivos: comprender o asimilar  la realidad; o resolver problemas.

Desde el punto de vista sistémico, aquello que no tiene solución, no es un problema. Por lo que es importante ser conscientes de que la mente humana puede atarearse en grandes y ambiciosos proyectos pero que si estos no nos ayudan a comprender la realidad o resolver problemas, son algo así como papel mojado a la hora de encender y alumbrarnos con la hoguera de nuestro crecimiento.

 

QUÉ ES UN SISTEMA

Imposible saberlo, compis. Al menos imposible alcanzar un acuerdo que nos sirva a todos: filósofos, sociólogos, matemáticos, químicos, astrofísicos, lingüistas,… Así de tontos somos. Yo me que quedo con esta, ahí va:

“Una definición muy general de ‘sistema’ es: «conjunto de elementos relacionados entre sí funcionalmente, de modo que cada elemento del sistema es función de algún otro elemento, no habiendo ningún elemento aislado»

José Ferrater Mora (Diccionario de filosofía, Alianza, 1979)

Si quieres darle al coco un poco más, te recomiendo leer toda la disertación de Ferrater Mora aquí. En ella también encontrarás mucha bibliografía con la que comerte aún más el coco. Nosotros seguimos…

 

LA INTERDEPENDENCIA

Hace ya un par de años -y a partir de modelos, prácticas y lecturas de otros compañeros- creé una herramienta de trabajo que a menudo utilizo para trabajar el pensamiento sistémico con equipos y que condensa en cierto sentido la ventaja de pensar y actuar a través de la perspectiva relacional. Llamo a esta herramienta TRIADAS y en ella uno de los vértices hace referencia a los diferentes estadios de relación personal, a saber, la dependencia, la independencia y la interdependencia. Las sesiones con equipos de diferentes grados formativos y sectores me ha enseñado que la propia pronunciación de cada uno de los vértices de la herramienta suele ser autoexplicativa por lo que no invertiré más tiempo en explicar este vértice en concreto. Solo añadiré como apunte práctico que todo el mundo hace uso en algún momento de su vida o de su día de los tres tipos de relaciones, y que los tres tipos tienen sus condicionantes, ventajas e inconvenientes si bien es sobre el tipo de relaciones interdependientes sobre las que recomiendo construir equipos saludables.

En cualquier caso, comparto la definición del diccionario de la RAE sobre la interdependencia porque me parece magnífica.

Interdependencia: dependencia recíproca.

 

EL TIEMPO, EL ESPACIO Y LAS PERSONAS

Osho suele contarnos una historia que ilustra muy bien que la verdadera sabiduría del ‘pensar sistémico’ consiste en ser conscientes de la importancia que tiene todo lo que ocurre, cuando ocurre y a todos los que nos ocurre.

Es decir, dar un paso atrás y escapar de la urgencia (atropello del tiempo), del ego (atropello de las personas) y la ceguera (atropello del espacio) .

El cuento es el siguiente:

“Ocurrió en los días de Lao Tse en China. Había un anciano que habitaba en una aldea. Era muy pobre, pero aún los reyes estaban celosos de él, porque poseía un hermoso caballo blanco. Los reyes le ofrecieron fabulosos precios por el caballo, pero el anciano les respondía: `Este caballo no es un caballo para mí, es una persona. ¿Y cómo podría vender a una persona, a un amigo?` El hombre era pobre, pero nunca vendió el caballo. 

Una mañana encontró que el caballo no estaba en el establo. El pueblo entro se congregó y le dijeron: `¡Anciano estúpido! sabíamos que algún día te robarían el caballo. Habría sido mejor venderlo. ¡Qué mala suerte!` 

El anciano habló: `¿Mala suerte? No lo se, ¿Quién sabe qué sucederá luego?` 

La gente se rió del anciano. Siempre habían creído que estaba un poco loco. Pero después de quince días, una noche, repentinamente, retornó el caballo. No lo habían robado, se había escapado al bosque. Y no sólo eso sino que trajo también una docena de caballos salvajes con él. 

Nuevamente los aldeanos se congregaron y le dijeron: `Anciano, estabas en lo cierto. Esto no fue mala suerte; de hecho, ha resultado una bendición. ¡Qué buena suerte!`. El anciano les respondió: `¿Buena suerte? No lo se, ¿Quién sabe qué sucederá luego?` 

Esta vez los aldeanos no pudieron decir demasiado pero, en el fondo, sabían que estaba equivocado. Habían venido doce hermosos caballos. Ocurrió entonces que el único hijo del anciano comenzó a adiestrar a los caballos salvajes. Apenas una semana después, cayó de un caballo y se quebró las dos piernas. La gente de la aldea se reunió nuevamente y nuevamente emitieron su juicio. Dijeron: ` Tu único hijo ha perdido el uso de sus piernas, y él era tu único sustento en tu vejez. Ahora estás más pobre que nunca. ¡Qué mala suerte!`. 

Les dijo el anciano: `¿Mala suerte? No lo se, ¿Quién sabe qué sucederá luego?` 

Sucedió que después de unas pocas semanas el país entró en guerra y todos los jóvenes varones de la aldea fueron obligados a entrar en el ejército. Únicamente se quedó el hijo del anciano porque él era el único que estaba lisiado. El pueblo entero se lamentaba y lloraba porque era una batalla perdida y sabían que la mayoría de esos jóvenes nunca regresarían. Fueron al anciano y le dijeron: `Anciano, nuevamente tenías razón, ésto ha sido una bendición. Quizás tu hijo esté lisiado, pero todavía está contigo. Nuestros hijos se han ido para siempre`. 

Nuevamente les respondió el anciano: `Ustedes siguen y siguen haciendo juicios. y ¿quién sabe? Sólo digan que sus hijos han sido obligados a ingresar en el ejército y que mi hijo no ha sido obligado. Pero ¿Quién sabe qué sucederá luego?`. 

 LAS 6 LEYES DEL PENSAR SISTÉMICO

  • 1ª Ley de Pertenencia. Crea vínculos indefinidos o temporales. A nivel familiar es para siempre. A nivel empresarial es mientras se mantenga el vínculo con la empresa.
  • 2ª Ley de Prevalencia o de Antigüedad. De entrada en un sistema quien ha llegado antes tiene derecho sobre el que llega después. Todo miembro tiene derecho a pertenecer al sistema y NADIE tiene derecho a excluirlo. A nivel familiar es para siempre. A nivel empresarial es a igualdad de jerarquía.
  • 3ª Ley de Equilibrio. En el dar y recibir. Si no hay equilibrio el sistema se rompe. El equilibrio entre lo que una persona, pareja, equipo, familia, organización,… da y recibe determina la continuidad o discontinuidad del sistema.
  • 4ª Ley de Jerarquía. La dirección tiene prioridad. Los que llegan a un puesto de jerarquía están al servicio de los demás. No somos todos iguales.
  • 5ª Ley de Reconocimiento. Por el rendimiento y la aportación al sistema existe la práctica del reconocimiento. Es una práctica mantenedora de lazos e identidad. Lo contrario al reconocimiento es el desprecio o la asimilación inconsciente.
  • 6ª Ley de Aceptación. Reconocer y aceptar lo que hay. Esta es quizás la ley más complicada de practicar en equipos y personas de acuerdo a mi experiencia. Se trata no de resignarse sino de aceptar la realidad. Para cambiar el sistema, es necesario asumirlo y aceptarlo. No se puede cambiar algo que no se acepta porque si no se acepta, estamos formulando que no existe. Esta ley se resume en la famosa frase terapeútica: “El primer paso para el cambio es reconocerlo (tu estado, tu dependencia, tu momento, lo que sea)” Lo contrario a la aceptación es la negación. El trabajo de lucha diaria contra nuestra propia negación inconsciente que realizamos los facilitadores y agentes de cambio en este sentido, es -así lo creo- épico. Las opciones las enuncia muy bien Moliní y las detallo en el apartado Riqueza interior del artículo Ser pobre.
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Otros artículos de interés:
Las 5 premisas que definen el coaching sistémico, de Ángel de Lope, buen resumen por lo sencillo y cercano del mensaje
Paradigma de la complejidad, modelos científicos y conocimiento educativo, genial monográfico de Clara Romero (Universidad de Huelva) sobre el paso del pensamiento mecanicista al pensamiento complejo en los sistemas.
Mirada sistémica: primeros pasos, magia y responsabilidad, de Asier Gallastegui, artículo especialmente recomendable por la reflexión sobre el respeto al sistema y su redundancia interior en patrones personales como miembros del mismo.
Vigencia del pensamiento sistémico en la organización, espectacular artículo de José Juventino Martinez Arce, muy recomendable lectura que relaciona el necesario vínculo entre la TGS y el pensar sistémico en personas y organizaciones.
Coaching, Pensamiento sistémico y modelos mentales, de la genial Paz Garde, artículo breve pero con reflexiones potentes para trabajar la 6ª ley del pensar sistémico.
Coaching sistémico: Anton de Kroon y la consultoría sistémica fenomenológica, de Enrique Sacanell sobre una formación de EMANA en este área.
El pensamiento sistémico, intenso y breve artículo de Juan Palacios
13 hábitos del pensador sistémico, por Gerald Velasquez, un intento interesante aunque no exhaustivo ni riguroso de enumerar una serie de costumbres actitudinales del pensador sistémico
¿Retorno al management japonés? El pensamiento sistémico de Toyota, ya antiguo de 2008 por Alexis Codina pero muy útil
Coaching para el management sistémico, de Joan Palomeras, en el que se explica la diferencia entre complejidad dinámica y complejidad de detalles
La evolución del pensamiento sistémico, muy breve y poco detallado histórico del pensar sistémico por Lusi Miguel Gómez
Cocreación y mirada sistémica: Foco Sistémico, Korapilatzen y IOCTI 2014, reflexiones de Asier Gallastegui sobre prácticas útiles para la posterior práctica de sistémico
Caja de herramientas IV. El coaching sistémico. Alain Cardon. Página de recursos y herramientas de la ANSE para la práctica de coaching, en concreto de la variante sistémica en sesiones.
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la certeza

la certeza

Es de importancia para quien desee alcanzar una certeza, saber dudar a tiempo

Aristóteles, s.IV a.C.

 

Hoy quiero hablar de la certeza. Intentaré hacer algo así como un recorrido por la certeza humana.

La seguridad en algo es necesaria para avanzar. Sin embargo no es menos cierto que nuestros peores episodios como especie se han derivado del exceso de seguridad en algo. La certeza ilumina en su justa medida y ciega en su desmesurado uso. Los fundamentalismos, las doctrinas férreas y las certezas absolutas parten siempre de asunciones básicas sobre elementos de juicio o bases de comportamiento que a menudo no lo son. Por tanto lector/a, lo que hoy sostendré es que es tan importante tener certezas como no llevarlas al extremo ni tener excesiva fe en ellas.

 

¿ES ÚTIL LA CERTEZA?

En general la certeza no es útil o inútil por sí misma, sino en relación al uso que hagamos de ella. Puede ser útil tener certeza sobre algo en un determinado momento, pero también puede ser desastroso tener un exceso de ella en otro momento.

Si todos necesitásemos certezas para avanzar, nadie habría aprendido a caminar.

Por otro lado, solemos asociar la valentía o el valor a aquellas personas que realizan sus actos sin la certeza de que vayan a llevar a buen puerto. De algún modo parece más valiente aquel que arriesga sin certeza que aquel que tiene certeza sin riesgo. También es indudable que la certeza la construyen ambos.

A continuación haré un recorrido sobre el papel que juega la certeza en cada uno de estos 3 estratos sistémicos: personas, equipos y organizaciones. Sepa el lector/a que para mí nada existe salvo las personas, que son lo único real y tangible con lo que puedo trabajar. El resto -equipos y organizaciones- son abstracciones necesarias que las personas crean para llegar a algo. Aún así, hablaré también de ellas.

 

puente colgante

 

LA CERTEZA EN LAS PERSONAS

Paul Sloane comparte hoy una reflexión de Mark Twain extraordinariamente útil para nuestro día a día:

“No nos mete en problemas aquello que desconocemos, sino aquello que pensamos que conocemos con certeza”

Comenta Sloane que aquellas cosas de las que estamos muy seguros son los supuestos más peligrosos que tenemos. Es por eso que grandes innovadores no confían en expertos o teorías, u hojas de cálculo o modelos. Ellos confían en la experimentación y los resultados empíricos. Suscribo esta afirmación y en el mundo del cambio y la innovación confío más en aquellas personas que no buscan moldes o patrones sino que crean trajes a medida. Ayer mismo en una sesión grupal en una organización, una persona comentaba que lo que más podía ayudarles como equipo era no dar nada por supuesto a la hora de relacionarnos con el resto de miembros del equipo. Esta reflexión hace referencia a una lección básica que he aprendido acompañando equipos durante estos años:

De algún modo si damos por supuesto que todo el mundo tiene la misma idea sobre ideas generales, por ejemplo qué es el respeto por los demás, el trabajo en equipo, el buen desempeño, la bondad, el compañerismo, la educación en el trabajo, etc… tendremos infinitas posibilidades de frustrarnos y encontrarnos en problemas. Si por el contrario desde un principio hablamos con el resto de personas sobre qué representa e implica para nosotros cada uno de esos valores, y nos ponemos de acuerdo sobre las bases de cada uno de ellos que son aceptables para todos; tendremos infinitas posibilidad de éxito en nuestras relaciones.

Dar supuesto algo a nivel interrelacional, es siempre un flaco favor para uno mismo y para el equipo al que pertenece.

 

LA CERTEZA EN LOS EQUIPOS

Hace tiempo hablé aquí sobre la importancia que tiene la duda razonable para nuestra mejora como personas y equipos. Soy un ferviente admirador del método científico, y aún sin idolatrarlo en exceso, considero que es la mayor conquista efectiva que hemos sido capaces de alcanzar como especie para comprender y disfrutar la vida. Una única asunción hace revolucionario al método científico:

Algo es cierto hasta que se demuestra lo contrario. Es nuestra obligación vivir de acuerdo a una duda razonable, esto es, experimentar continuamente, indagar y cuestionarnos la realidad para construir esa verdad compartida.

He conocido a muy pocos equipos que tengan el valor de ser científicos en estos términos. Invito al lector/a a conocer las bases del método científico y su increíble utilidad práctica para el cambio y el desarrollo de equipos en el artículo La ciencia del pensamiento cotidiano.

La duda razonable es, por tanto, para mí nuestro mayor logro y la herramienta más útil para el cambio. Cuando escribía sobre ella, hablaba entonces de dos tipos de perfiles -complementarios entre sí- que suelo encontrarme en los equipos:

  • Los atractores clásicos: personas para las que todas las opciones confluyen en un mismo punto. Todo lo que ocurre a su alrededor está pasando para justificar su modo de vida y sus creencias. No hay nada que esté encaminado a lo contrario y si alguna vez encuentran señales de este tipo, manifiestan un comportamiento altamente reactivo.
  • Los atractores extraños: personas propositivas, que emplean una mentalidad abierta, a menudo caóticas, que poseen una complejidad implícita, altamente creativas. Necesitan sistemas dinámicos continuos, tienden a la dispersión, son curiosos,  inventan su propia realidad, son a menudo buenos comunicadores y les encanta relacionarse y compartir.

Lo que distingue en último término a un equipo de maduro de un grupo de personas, es la capacidad que dichas personas manifiestan para complementarse, y no la capacidad que tengan de anularse o devorarse unas a otras.

Cuando una manada de leones caza en equipo o una manada de gacelas se defiende en equipo, no es la uniformidad de todos sus miembros sino la unidad de todos ellos por encima de sus diferencias, lo que hace ganar a una o a otra.

 

LA CERTEZA EN LAS ORGANIZACIONES

En el cambio cultural, he podido vivir cómo intentar adaptarse a un modelo es altamente desastroso y poco productivo en la mayor parte de casos, y cómo trabajar desde la base pulsando la expectativa y la necesidad representa la vía de innovación real y cambio efectivo. Respeto más a aquellos no son fieles a un modelo, ni se agotan en buscar uno perfecto o defender el que ya tienen. Es muy fácil formular una teoría, lo difícil es atreverse a vivir la práctica.

En el terreno del cambio cultural, me he encontrado con organizaciones que son coleccionistas de certezas. Sin excepción, todas ellas se manifestaron incapaces de representar o articular un cambio práctico. Para desplegar innovaciones efectivas (transformaciones reales en la vida de las personas y los equipos) es necesario asumir  que podemos estar equivocados. A menudo recuerdo que en los procesos de acompañamiento que ningún valor es tan útil en un proceso de cambio cultural como la humildad. Aceptarse como falible es el primer paso que cualquier equipo de alta madurez debe dar.

En todo proceso de cambio cultural en organizaciones, es tan importante construir certezas colectivas como no dejar que nos consuman las certezas personales.

 

Seguimos acompañando el cambio. ¡Contacta con nosotros!.

 

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la ciencia del pensamiento cotidiano

la ciencia del pensamiento cotidiano

grupo

Dedicado con gratitud al capitán Galiana, alumno inquieto y futuro comandante,

que tras una de nuestras clases compró el libro de Kahneman.

 

El contenido de este artículo está íntegramente basado en el curso THE SCIENCE OF EVERYDAY THINKING (Think101x) de 12 semanas de duración impartido por la University of Queensland (Australia). Aunque la totalidad de contenidos multimedia están disponibles en abierto a través de las listas de reproducción del canal THINK101, existen contenidos en forma de documentos y bibliografía solo accesibles a través de plataforma. Para obtener la titulación es necesario cubrir todo el recorrido de aprendizaje por los diferentes módulos y superar un porcentaje de éxito concreto en las pruebas periódicas.

 

FEEDBACK INICIAL

Se trata de una de las formaciones más útiles e impactantes por las que he apostado hasta la fecha. Lo es por la variedad de sus abordajes, el extraordinario elenco de profesionales de alto prestigio involucrados en el proyecto, y su logrado y fresco formato pedagógico. De hecho coincidí en el curso con Uxio Malvido y ambos comentábamos por twitter cómo era posible que en un mismo proyecto hubiesen confluido tantas personalidades tan relevantes en materias tan interesantes. Por otro lado el tratamiento que Jason y Matt han hecho de la complejidad y la ambigüedad de situaciones cotidianas a través del análisis científico de patrones de relaciones aporta enormes herramientas para el abordaje de algunos puntales de trabajo en equipo como son: la comprensión del otro, el pensamiento crítico, las relaciones interpersonales, los factores limitantes y potenciadores de entendimiento y la generación de confianza.

Durante el curso a lo largo de más de 100 conversaciones, (aprox. 20 horas de material rodado) he ampliado mis conocimientos en psicología social y cognitiva. Esto se ha traducido en posteriores profundizaciones en diferentes disciplinas y en la aplicación directa de los conocimientos adquiridos en sesiones de facilitación y formación a equipos durante los últimos meses. Los resultados de mi experimentación con este material son fascinantes y han contribuido a aumentar la perspectiva de “permanecer abajo / tocar tierra” que vengo formulando desde hace dos años. El curso supone una cura de humildad para todo aquel que se maneje en el terreno de la certeza ya que demuestra las enormes limitaciones que tenemos a nivel orgánico, biológico, social, psicológico y neuronal como personas.

Mi intención hoy es sintetizar a grandes rasgos las claves y ángulos de trabajo del carácter, la personalidad y las relaciones que el curso me ha proporcionado. Me resulta imposible, condensar la gran cantidad de información y de profesionales reputados que han participado en el curso, de modo que me limito a aquellos que me han causado una mayor impresión. Como siempre, dejo para el trabajo de facilitación en las intervenciones algunas de las aplicaciones inmediatas que se me han ocurrido durante el curso y que he aplicado o voy a aplicar en breve. La idea tan solo es ofrecer al lector/a una breve guía de los ángulos de trabajo abordados:

 

LOS ATAJOS DE LA MENTE

TomGilovichEl mundo es extraordinariamente complejo y nuestro cerebro, aunque muy desarrollado, es limitado. Tendemos a simplificar la realidad para entenderla pero obviamos una gran cantidad de información útil para la toma de decisiones. En este ejercicio de simplificación solemos hacer uso de pequeños atajos de la mente con una frecuencia a menudo desconcertante. Esto interfiere en nuestro día en forma de prejuicios, creencias asumidas o condicionantes irracionales que impiden un desarrollo coherente y ordenado de nuestra inteligencia.

Tim Gilovich escribió en 1991 un libro esclarecedor y que todo facilitador debería leer para ser consciente de una gran colección de limitaciones en la toma de decisiones. En su ensayo How We Know What Isn’t So: The Fallibility of Human Reason in Everyday Life (disponible íntegramente en el enlace), nos muestra la gran falibilidad del razonamiento humano y algunos de los atajos más cortos que toma en el 90% de las situaciones. Básicamente es una explicación científica y fundada sobre por qué siempre vemos lo que queremos ver.

Se ha escrito tanto acerca de esto en la red que me limitaré a remitir al lector/a los artículos que yo considero referentes en esta materia:

El paradigma de la complejidad, explicación divulgativa sobre la Teoría General de Sistemas y la Teoría del Caos por Clara Romero (Universidad de Huelva)

Heurísticos y sesgos cognitivos: los atajos de la mente en el blog de divulgación científica de Jesús Gonzalez

Segos cognitivos quizás la lista más extensa y práctica de sesgos cognitivos que conozco en el blog Humanismo y conectivad de Andrés Schuschny

How to aboid the natural reactions that prevents good decision making en la revista digital Lifehack

Sesgos cognitivos, Listado de sesgos cognitivos, Relación de prejuicios cognitivos todas ellas entradas muy detalladas en wikipedia

Sobre el sesgo cognitivo de confirmación, Tali Sharot tiene una pequeña charla en TED que nos ayuda a comprender por qué a pesar de que tenemos una importante memoria para lo negativo, tendemos a sobreestimar la realidad de las cosas que ocurren a nuestro alrededor. Es decir, tendemos a hacernos grandes expectativas de las cosas. Ella le ha dado un nombre muy comercial a este fenómeno que le ayuda a difundir el mensaje entre la gente. Lo denomina el “sesgo optimista”:

 

LA ILUSIÓN Y LA FICCIÓN DE MEMORIA

john vokeyJohn Vokey, psicólogo de la Universidad de Lethbridge (Canadá) y Elizabeth Loftus, matemática y psicóloga de comportamiento social en la Universidad de California, nos hablaron de las evidencias científicas que demuestran que el ser humano es una fábrica continua de ilusiones y que nuestra memoria es constantemente limitada y condicionada por los sesgos cognitivos y heurísticos.

En lo que respecta a las ilusiones, Vokey nos introdujo en los estudios científicos y la exposición de hechos que arrojan resultados sorprendentes en materia de ilusiones. El condicionamiento humano a creer aquello que sus creencias y prejuicios dicen que crea, es a menudo increíble y representa la antítesis del pensamiento científico y la comprensión de la realidad en términos lógicos y razonables. Es muy conocido su trabajo alrededor de los mensajes subliminales y la autosugestión conspiranoica. Recomiendo la lectura del texto Subliminal messages.

En cuanto a nuestro recuerdos, no tenemos una memoria fotográfica de las cosas, sino que la mayor parte del tiempo nuestra memoria funciona por reconstrucción. La propia Loftus formuló el denominado síndrome del falso recuerdo, a través del cual somos capaces de estar convencidos de que algo objetivamente ocurrió cuando en la realidad no sucedió nunca. Se trata de errores graves de nuestro mecanismo cognitivo que son capaces de condicionar nuestra realidad y que a menudo -por ejemplo, en procesos judiciales- pueden causar consecuencias muy dolorosas si no se detectan a tiempo. En esta charla TED Elizabeth nos habla de este preocupante fenómeno que es intrínsecamente humano:

 

LA PERSONA Y LA SITUACIÓN

RichardNisbettRichard Nisbett, psicólogo social de la Universidad de Michigan nos habló de los diferentes modos de pensamiento y modelos mentales en función del componente cultural. En este sentido, sus estudios junto a Lee Ross demuestran cómo el entorno cultural (la situación) de un individuo condiciona no ya su pensamiento (ideas, conceptualizaciones) sino su propio desarrollo y conducta (la persona). Su artículo Telling more than we can know: verbal reports on mental processes (1977) es ya un clásico en el mundo de la psicología social. Preguntas como ¿por qué nos gusta algo? o ¿por qué confiamos en alguien? son abordadas por el profesor Nisbett. Todos estos condicionantes algunos de ellos conscientes y la mayoría de ellos inconscientes, influyen en nuestro desarrollo personal y nuestra felicidad.

Por otro lado, a menudo tendemos a obviar el extraordinario poder que posee dar un paso atrás y observar la situación en la que nos encontramos. Solemos perdernos en una enorme maraña de subjetividades que impiden el aprendizaje o el consenso. Lee Ross y Richard Nisbett descubrieron que tendemos a explicar la conducta de los demás en torno a variables personales (su personalidad, su carácter, su forma de ser,…) pero que sin embargo tendemos a atribuir las explicaciones sobre nuestra conducta en torno a variables situacionales (factores ambientales o en general cosas que nada tienen que ver con nosotros). Es decir, que tenemos gran facilidad para hacer responsables a los otros de lo que les ocurre pero muy poca tendencia a hacernos responsables de lo que nos ocurre. Esto se resume en las siguiente situación: Ante un adelantamiento brusco de un coche en la carretera si nos han adelantado inmediatamente realizamos en alto este juicio de valor (personal): “¡Menuda gilipollas es esa persona! Ha estado a punto de matarme” pero si somos nosotros los que adelantamos lo hacemos con el respaldo de esta creencia interior (situacional): “Tengo mucha prisa, llego tarde al trabajo” o bien “Mi marido está enfermo y he de recoger a los niños a la salida del colegio”.

 

INTUICIÓN Y RACIONALIDAD

DanielKahnemanExtenso apartado dedicado a la formulación de los dos sistemas de pensamiento que más me han ayudado a trabajar con equipos durante estos últimos meses. Como ya dije, ambos sistemas creo que están íntimamente relacionados con el desarrollo de organizaciones mecánicas o de organizaciones orgánicas (ambos modelos y su relación con los sistemas de pensamiento 1 y 2 están expuestos en la empresa humana)

Fue un honor que nos hablara de ello en el curso el propio autor de esta teoría, el maestro Daniel Kahneman, cuyos estudios e investigaciones con Amos Tversky han revolucionado el campo de la psicología cognitiva y social por completo. Recomiendo encarecidamente la lectura de un libro que aglutina la mayoría de su saber atesorado durante las últimas dos décadas respecto a los atajos de la mente en un formato ágil de lectura. La lectura de Pensar rápido, pensar despacio (DeBolsillo, 2013) cambia la vida de cualquiera. En 2002 se concedió a Kahneman el premio Nobel de Economía siendo ésta la primera vez que se concedía el galardón a una persona que no era economista bajo el argumento de “haber integrado aspectos de la investigación psicológica en la ciencia económica, especialmente en lo que respecta al juicio humano y la toma de decisiones bajo incertidumbre”. Los descubrimientos de Kahneman y Tervsky con respecto al comportamiento humano en situaciones de incertidumbre, miedo o desconocimiento han sido, pues, claves para el actual desarrollo social más allá de la psicología y abarcando ámbitos como la empresa, el desarrollo en equipo y la estrategia.

Por otro lado, acerca de la intuición recomiendo al lector/a que conozca el trabajo de Vanessa Bejarano, que forma parte de la comunidad de la iniciativa y que a través de BE INTUITIVE se dedica a investigar y trabajar en equipos y organizaciones el extraordinario poder que la intuición tiene en el desarrollo de nuestro día a día. De algún modo ella está rescatando una parte de nosotros que ocupa la mayor parte de nuestro tiempo pero que permanecía castigada, olvidada o relegada en el ámbito público de las decisiones.

 

APRENDER A APRENDER

RobertBjorkHace poco en un artículo bajo este mismo título hablábamos de la importancia de aprender a aprender y de cómo ahora las organizaciones debían fijar su vista en la revolución incipiente que los nuevos modelos pedagógicos están generando en las escuelas. El propio Jesús González en un maravilloso artículo nos hablaba de algunas habilidades esenciales que no aprendimos en el colegio. Entre ellas destacaba el pensamiento crítico, la alfabetización estadística, la creatividad, el networking, la comunicación en público y el trabajo en equipo. Esta última sin duda pertenece al ámbito directo de cambio sobre el que se focaliza la acción de la iniciativa y algo sabemos de este gran vacío. En algunas charlas a centros educativos y en breve en programas de acompañamiento al cambio para algunos de estos centros, siempre hablo de la importancia de pintar o hacer visibles las cajas (el mapa) para poder dar valor a lo que tenemos (el territorio). Aprender a aprender es esto. El poder del aprendizaje, del que hablamos también hace poco, representa este gran cambio desde el aprendizaje de especialidades a un aprendizaje del propio acto de aprender y de las especialidades.

Las aportaciones de John Dunlosky, de la Universidad de Washington, sobre las técnicas de estudio y aprendizaje más eficaces aportaron durante el curso una aproximación efectiva a la realidad actual fundada en el cambio continuo y la capacidad de adaptación y foco de las personas. Bob Bjork, de la Universidad de California, insistió en que nuestra memoria es limitada y que necesitamos mucho entrenamiento para tener una máquina de razonamiento fiable. Si no nos educamos en pensar, resulta complicado que la realidad triunfe sobre la ilusión. Para ello recomendaba, contrastar siempre con amigos, testear nuestro conocimiento con los hechos, cuestionar lo que nos ocurre, investigar sobre la fiabilidad de las informaciones que consumimos. Cuando estudiamos algo durante un largo periodo de tiempo, es más fiable que lo recordemos y hayamos aprendido que si lo estudiamos en periodos muy breves de tiempo. Volver sobre nuestros pasos y cuestionarnos de nuevo lo aprendido nos ayuda a retener conocimiento útil. Es el llamado Efecto de memoria espaciada.

 

EXPERIMENTAR E HIBRIDAR

PiaSorensenCon respecto a la hibridación, Michael Brenner y Pia Sorensen demuestran cada día en el aula que se puede aprender física cocinando. La continua mezcla de conceptos, ideas y disciplinas es algo cada vez más natural no solo a nivel pedagógico (con los avances en los centros educativos) sino también a nivel conversacional. Ayer mismo en clase, un alumno me preguntaba cómo es posible aprender matemáticas experimentando. Estábamos trabajando la Teoría del Aprendizaje Experiencial de David Kolb y acabamos hablando del método Kumon para el aprendizaje autodidacta porque el hijo de uno de los asistentes estaba educándose de acuerdo a este modelo en la escuela. Este tipo de enlaces suelen ocurrir a menudo en las sesiones grupales o las clases. Y ocurren porque todo está relacionado y porque como nos comentaban Sorensen y Brenner es posible que unas disciplinas complementen el aprendizaje de otras. Y también que la experiencia que cada uno tiene de la vida pueda ser el mejor punto de partida para aprender algo nuevo. Nuestro cerebro está preparado para responder de forma positiva a este tipo de estímulos que suponen algo atractivo y diferente respecto a lo que ya conocemos. Somos capaces de superar esa paradoja de la ansiedad y situarnos en el camino del aprendizaje cuando nuestra superviviencia o interés en el grupo dependen de ello. Es algo que compruebo a diario.

Pero sin duda una de los ejes básicos del curso es la continua insistencia pedagógica en la experimentación científica como base para manejar la mayor certeza posible a la hora de emitir juicios. La experimentación científica en su sentido más básico y metodológico. Podemos entender la enorme utilidad de la experimentación desde la propia etimología de la palabra “Método” proveniente del latín: –μετά = hacia, a lo largo- –οδός = camino- (hacia el camino o a lo largo del camino). Disfrutar el camino, el proceso y no tanto obsesionarnos con llegar. Los pasos básicos del método científico siguen siendo -en mi opinión- tremendamente útiles y provechosos en nuestro pensamiento cotidiano. Son la base de la gran mayoría de modelos de innovación y cambio (mejora) que funcionan de forma efectiva. El siguiente esquema resume de forma muy breve la potencia del método científico, empleado desde el inicio de los tiempos y formulado desde hace ya 400 años. Gracias al siguiente esquema tienes agua corriente en tu casa, puedes curar una gran mayoría enfermedades de tu cuerpo y además comenzamos a tener nociones de cómo podemos hacer que nuestra vida sea emocionalmente saludable:

 

El método científico

 

Sobre la utilidad de la razón práctica para el desarrollo de las relaciones, hace poco escribí la innovación invisible donde defiendo que el mayor modelo de innovación hoy sigue siendo la realidad. En este sentido el curso también aporta herramientas solidas que garantizan la confrontación y resolución efectiva de problemas diarios. Un ejemplo muy práctico de cómo podemos ser influidos por una gran cantidad de efectos ambientales, es la conversación con Antonia Mantonakis acerca de si realmente las personas saben diferenciar un buen vino de uno simplemente aceptable. Más allá de las convenciones aceptadas sobre lo que se puede o no saber de ello, experimentos científicos demuestran que muy pocas personas notarían realmente un cambio. Sobre esto, ella ha escrito un artículo sorprendente que también recomiendo leer. Los propios profesores del curso realizan continuamente experimentos que demuestran que a menudo nuestras decisiones nada tienen que ver con la lógica, las mediciones, la comparativa estadística o el análisis riguroso sino más bien por condicionantes relacionales inmediatos que afectan de lleno a nuestro sistema neuronal.

 

DESCUBRIR y CUESTIONAR LA REALIDAD

AdamSavageAdam Savage y Jamie Hynegan, del programa de Discovery Channel Mythbusters, nos mostraron la increíble utilidad de replantear y poner a prueba creencias, leyendas urbanas y supersticiones. Nos dieron también algunos consejos sobre cómo afrontar la realidad desde el pensamiento crítico y escéptico. A partir de ellos, extrajimos 6 consejos prácticos para mejorar tu pensamiento cotidiano:

Ante una nueva evidencia u opinión sobre algo que crees…

  • ¿Qué es lo que tú realmente crees ahora?
  • ¿Cómo está de bien fundamentada esa opinión que tienes?
  • ¿Cómo de buena es la nueva evidencia? (está experimentada o basada en la experiencia personal)
  • ¿Realmente esa evidencia contradice lo que anteriormente creías?
  • Si la nueva evidencia no es suficiente para cambiar tu pensamiento, ¿qué evidencia sería necesaria?
  • ¿Vale la pena investigar sobre ello o se trata solamente de un caso de “por qué no”?

Susan Blackmore compartió su visión acerca de las creencias en lo que se denominó “extraordinary claims” o hechos extraordinarios. Ella es científica y ha estado investigación campos como las visiones en la experiencia cercana a la muerte, la conciencia y las actividades paranormales. Ella es muy conocida por su trabajo respecto a los memes y el algoritmo evolucionista de Darwin. Junto con Richard Dawkins son dos de las grandes referencias en la defensa del pensamiento científico como base para entender la belleza de la realidad tal y como es y tal y como estamos habilitados a ir comprendiéndola poco a poco.

Richard Wiseman compartió durante el curso algunas claves para la toma de decisiones efectivas y la motivación para la felicidad. Hace poco era entrevistado en REDES sobre algunos de estos avances que tienen que ver con la enorme influencia de la corporalidad, el lenguaje y la expresión en nuestra vida diaria. En este sentido, quiero rescatar la genial aportación que Aldo Rustichini ha hecho respecto a una realidad no alarmante pero que obviamos por completo: El 90% de nuestras decisiones diarias son inconscientes. Tenéis la transcripción de esta entrevista aquí.

 

SUGESTIONES Y PREJUICIOS

ShepardSiegelGenial también la conversación con Shepard Siegel acerca del Efecto Placebo. En ella se vuelve a abordar el efecto de autosugestión de las personas y las pruebas científicas que demuestran cómo podemos llegar a convencernos de nuestra propia salud incluso cuando ninguna sustancia real puede haber contribuido a la mejora.

Jimmy Botella nos habló de la noción romántica de que todo lo natural es bueno y todo lo artificial es malo. En su exposición basada en el sentido común más lógico, mostró su opinión acerca de las consecuencias negativas de este prejuicio ampliamente asentado alrededor del cual ha surgido una gran cantidad de ideologías y mercado en nuestras sociedades. Rescato algunas ideas: “La electricidad es algo artificial y no es nada malo”, “La malaria es algo natural y es algo muy nocivo”, “No habrá nada normal nunca más: todo lo que comemos son o ha sido fruto de combinaciones artificiales”, “Una erupción volcánica es algo natural y en ocasiones causa miles de muertos”, “Las cosas que son más viejas no son necesariamente mejores, sino simplemente más viejas, eso es todo”, . El resumen, dice Jimmy Botella, es que hay riesgo tanto en lo natural como en lo artificial y las decisiones acerca de qué es mejor o peor tienen que ver con el uso y abuso de cualquiera de ambas cosas.

Ian Frazer nos habló de la creciente tendencia en los padres occidentales a no vacunar a sus hijos y demostró mediante estadística, datos y hechos cómo la decisión, aunque lícita, no está justificada en absoluto y puede generar grandes epidemias. La base de esta tendencia es la superstición, la tendencia sesgada a confiar en la autorregulación de la naturaleza, la falta de conocimiento o experiencia en sus vidas de grandes epidemias, y la fuerte tendencia a pensar que si algo no ocurre no va a ocurrir cuando la realidad científica nos dice que precisamente no ocurre porque se toman las medidas adecuadas para ello.

Cinco científicos más nos hablaron de otros ejemplos que todos vemos en nuestra realidad diaria y en los que debemos ser cautos para no caer en la trampa de la superstición o la creencia no basada en evidencias. También se abordó la problemática de las teorías de la conspiración y por qué se dan u ocurren con tanta asiduidad.

En definitiva el curso ha sido una de las más extraordinarias inmersiones de aprendizaje que he realizado en los últimos años. Espero que al lector/a le hayan resultado útiles algunas de las herramientas de trabajo para equipos que he ofrecido en este más que breve resumen de la inmensa información aportada en el curso. Nada de lo aquí expuesto es altamente novedoso en el mundo científico pero sí infinitamente innovador para el trabajo en equipo y el desarrollo organizacional.

Gracias.

 

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cohesión interna para equipos

cohesión interna para equipos

mochilaSi alguien me preguntara qué le ha resultado más útil a cualquiera de los equipos con los que he trabajado, sabría inmediatamente la respuesta. Más allá de los grandes modelos de desarrollo de equipos con los que trabajo, lo que sigue resultando tremendamente innovador y útil es hablar de cómo nos relacionamos. Explorar nuestra mochila emocional, nuestras creencias asumidas y los factores humanos intrínsecamente limitantes, es siempre el mejor trabajo que se puede hacer con un equipo. Porque equella máxima que nos respondió el oráculo en Delfos “γνῶθι σεαυτόν” (Conócete a tí mismo) sigue dando infinitamente mucho más juego que otra a la hora de obtener buenos resultados. El estudio del comportamiento humano puesto en práctica mediante dinámicas adquiere un valor de mejora extraordinario.

Para un trabajo en equipo sólido y fiable recomiendo tres focos de crecimiento. En la medida en que un programa de aprendizaje y construcción conjunta cuente con ellos, tenderemos a garantizar niveles más aceptables de madurez en el equipo:

  • ACEPTACIÓN DE REALIDAD: Autoconocimiento personal de cada miembro y del equipo. El punto de partida fundacional de todo viaje es siempre conocer la realidad con sus correspondientes limitantes y prismas. Recomiendo aquí el trabajo alrededor de la motivación, la superación y el propósito en el ámbito personal y en el de equipo la rigurosa asunción del método científico (observación de hechos, formulación de hipótesis, experimentación práctica, emisión de conclusiones)
  • COHESIÓN INTERNA: Adquisición y práctica de referencias básicas sobre interdependencia. Recomiendo especialmente -por su extendido desconocimiento en casi todos los equipos- el trabajo intensivo en ecología emocional, psicología social/grupal y economía del regalo.
  • CAMINO COMPARTIDO: Construcción del compromiso a partir del diseño, conocimiento y/o aplicación de una base compartida. Recomiendo el contacto con modelos de desarrollo para equipos, la generación de reglas de trabajo y la determinación del reto y objetivos (hitos, calendarios, tareas)

En este blog solemos compartir herramientas y textos útiles para ser empleados en los tres ejes anteriores. Hoy nos centraremos en el segundo, en herramientas que nos ayuden a mantener la cohesión interna de los equipos. Lo haremos formulando brevemente algunos comportamientos extremos que solemos adoptar a diario. La idea es que sirvan de utilidad para ser detectados en nuestro día a día a efectos de un mejor conocimiento y gestión de nuestras relaciones. La mayor parte de todos estos extremos se pueden dar en personas y por extensión en el sentir generalizado de un equipo:

 

AUTOEXIGENCIA | AUTOINDULGENCIA

  • La autoexigencia extrema es un tipo de esclavitud personal que genera un alto nivel de expectativas sobre uno mismo. Provoca una dependencia tóxica sobre lo que nosotros “pensamos” y “sentimos” que debe ser la realidad. Por lo general este alto nivel de expectativas se desarrolla también hacia los otros. De modo que una persona que es capaz de exigirse mucho, genera elevados niveles de frustración en sí mismo que luego traslada a las personas de su propio entorno. Este tipo de actitudes provocan rechazo y temor entre el círculo social más inmediato. El autoexigente es reactivo ante la crítica y es capaz de sacrificarlo todo -inclusos su mayor esencia- por lograr un objetivo. Tiende a la perfección y no al equilibrio. A la larga se hunde y sufre continuos episodios de decepción y euforia sin mediar estados intermedios. Todos debemos ser exigentes, el problema viene con la falta de control desmedida sobre lo que nos pedimos. Considero que los trabajos más duros y efectivos para personas o equipos autoexigentes son la aceptación y la meditación.
  • La autoindulgencia extrema es el tipo de esclavitud personal que consiste en la justificación continua de los propios actos. Se trata de una desidia personal que adquiere tintes epidémicos si se practica con asiduidad. En mi trayectoria profesional reconozco este comportamiento en muchas organizaciones y personas y considero que es el elemento más alienante a nivel sistémico. Creo sinceramente que las personas en sus relaciones sociales se mueven por niveles elevados de autoindulgencia. Es necesario y saludable ser indulgentes con nosotros mismos pero no hasta el punto de perder el contacto con la realidad propia. Para ser autoindulgente a un nivel saludable y constructivo que nos permita crecer y avanzar, es importante ser tolerante con los demás. Paradójicamente se ha demostrado que la tolerancia de otros, nos hace a medio plazo tolerantes de nuestra propia realidad. Es importante destacar que la autoindulgencia no es autoestima. En el primer caso hablamos de saber aceptar nuestra condición y perdonarnos, y en el segundo caso hablamos de mantener un respeto y un comportamiento afectivo equilibrado hacia nosotros mismos.

 

NARCISISMO | VICTIMISMO

  • El narcisismo es la evolución tóxica de la autoestima. La verdadera autoestima consiste en aceptarse y quererse con las fortalezas y debilidades propias. El narciso solo se quiere a partir de sus “supuestas fortalezas”. Quizás la definición más pedagógica sobre este extremo es la que dieron Chemana y Vandermesch en su Diccionario del psicoanálisis (1998). Según ellos el narcisimo es “el amor que se dirige el sujeto a sí mismo tomado como objeto”. En otras palabras es la progresiva pérdida de la humanidad de una persona en beneficio de la cosificación del individuo. Al contrario que Freud (Introducción al narcisismo en: Obras Completas, Vol. XIV, Amorrotu, B. Aires, 9ª Edición, 1996), considero que el enamoramiento de uno mismo no es nocivo sino a todas luces necesario. El problema viene en mi opinión cuando una baja autoestima encubierta se manifiesta en una exacerbada defensa y venta propia. Es interesante comprobar como existe según el psicoanálisis un Trastorno narcisista de personalidad y como se da en todos nosotros con índices saludables un 1% de nuestra vida y en casos clínicos entre el 2% y el 16% (The Narcissism Epidemic. Living in the Age of Entitlement. Twenge y Campbell. Free Press. New York (2009). Considero que el trabajo más duro y doloroso a la vez que práctico para un equipo o persona narcisista es la asimilación de errores y limitaciones personales en comparación a otros. Es precisamente la comparación sobre los hechos (realidades externas y grupales) la que me ha ofrecido mejores resultados en equipos. En psicología evolutiva, el narcisismo está de hecho asociado a una etapa primaria de la mente humana basada curiosamente en el comportamiento dependiente. No hay que confudir al narciso con la persona que se hace responsable de su realidad, ya que el narciso solo es responsable de una continua adulación hacia sí mismo que acaba desapegándose de su propia realidad.
  • El victimismo es la práctica irresponsable de la vida y la segunda evolución tóxica de la autoestima. El victimista solo tiene ojos para “lo que le pasa” y no para “lo que hace que le pase”. De igual modo solo ve el lado pasivo de sí mismo y de su relación con otros. Sufre la vida sin apenas disfrutarla. En los equipos españoles el victimista se identifica claramente como el cenizo y en los roles de Belbin es una mezcla entre Monitor/Evaluador y Especialista. Desde el punto de vista de las relaciones, el victimista hace un uso excesivo de la visión intrapersonal y un uso deficitario de la visión grupal. La curva de crecimiento para el victimista radica en hacerse protagonista de su propia vida mediante el ejercicio continuado en la toma de decisiones concretas y delimitadas en el tiempo. He de decir que cuando trabajo el victimismo en equipos lo hago siempre desde el punto de vista de la comunicación y suelo oponer a él no el narcisismo, sino el protagonismo, es decir la toma de responsabilidad sobre nuestros actos y lo que pasa. Añado además que empieza a extenderse mucho la epidemia de pensamiento positivo que insufla a las personas de pensamientos como “todo es posible si yo quiero” y otros similares. Sobre el enorme peligro de este tipo de corrientes, ya hemos hablado en Innovación invisible en el apartado Algunos recortes frecuentes de la realidad.

 

SUPOSICIONES BÁSICAS DE BION

Se trata de una de las formulaciones de extremos en equipo más inteligentes que conozco. En el modelo sociotécnico de relaciones grupales de Tavistock basado en el maestro Wilfred Bion, se trabaja con ciertas suposiciones básicas que se dan en todos los equipos como reacción natural contra el movimiento grupal a un comportamiento más maduro. Mi maestro Eduardo Cabrera me mostró la enorme utilidad de trabajar la toma de conciencia de estas suposiciones básicas en dinámicas breves de alto impacto con equipos. Añado que esta teoría de grupos está intimamente relacionada con la terapia transaccional y con la gestáltica. Comparto con el lector/a brevemente el listado de suposiciones básicas que identificará claramente en su realidad diaria a efectos de que pueda trabajarlas en detalle:

Los tres supuestos básicos de BION:

  • La suposición de dependencia. Los miembros del equipo se comportan como si tuvieran que depender o ser cuidados por alguien superior y omnipotente. Se comportan como estúpidos e incompetentes a la espera continua de ser rescatados por una personalidad mesiánica que les dirija al logro de sus objetivos. Los miembros del equipo se evaden de su responsabilidad individual y no ejercen su autoridad personal al amparo de este supuesto salvador.
  • La suposición de emparejamiento. Varios miembros del equipo se escinden y formar pequeñas camarillas y parejas evadiendo su responsabilidad con el equipo y buscando autoindulgencia mutua. Este comportamiento redunda en la falta de sentido de pertenencia y en el cuestionamiento continuo del bien común. Las simpatías personales dentro de un equipo son necesarias pero cuando limitan la transparencia y el desarrollo de la cohesión interna, inciden en el desastre.
  • La suposición de pelea o huida. Los miembros del equipo ven en el propio equipo un refugio en el que estar a salvo del cambio y la ansiedad. Al asumir que el equipo es la posada y no el camino, los miembros están destruyendo toda capacidad de mejora, desempeño efectivo y aprendizaje. Ante esto, surgen dos actitudes bien diferenciadas. O bien se pelea mediante una actitud agresiva de competitividad voraz y basada en la supervivencia (falta de compañerismo, egoísmo, despotismo, actitud de estrella). O bien se huye mediante una actitud pasiva basada en comportamientos improductivos (balones fuera, hacer el trámite, fichar,etc…).

Y un supuesto añadido:

  • La suposición de unidad. Los miembros del equipo para evitar el conflicto, plantean decisiones en torno a un nivel mediocre que satisfaga a todos y haga que cualquier acto o palabra pasen desapercibidos. Sin embargo, lector/a, el conflicto es siempre necesario en los equipos y su aceptación y el aprendizaje posterior es sinónimo de alta madurez. La suposición de unidad está ampliamente extendida en organizaciones jerárquicas tradicionales donde el peso de los roles impide el desarrollo natural de la vida de los equipos.

 

DISFUNCIONES DE LENCIONI

Otra aproximación igualmente útil para los equipos la aporta el maestro Lencioni. Hace poco habló de las 5 disfunciones que impiden a un equipo alcanzar una sinergia común o un objetivo. Se trata de etapas progresivas que recorren los equipos hasta llegar al desastre. Como sabéis, en este blog si alguien lo ha explicado mejor, tendemos a compartir lo que ya se ha dicho antes que a reescribirlo. El siguiente gráfico pertenece a nuestros amigos argentinos de Anzizar, coaching gráfico y no necesita mayor explicación:

5-Disfunciones

 

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