«Older chests reveal themselves Like a crack in a wall Starting small, and grow in time And we always seem to need the help Of someone else To mend that shelf Too many books Read me your favorite line«
Older Chest by Damien Rice
Solo tenemos una vida que escribir mientras vivimos y una vida que leer al final de nuestros días. Y coincide. Solo una. Some things in life may change and some things they stay the same. No tengas prisa, todo llega. Y tampoco tengas miedo. Como dice Martin «no necesitas tener miedo, el miedo no es necesario. Basta dejarlo«.
Cierro una semana complicada. No ha sido mala del todo porque lo hago vivo y aún duermo bajo techo 😉 Hoy sábado, sin muchas fuerzas y hecho polvo tras una larga cadena de mazazos, me he negado a rendirme una vez más. A pesar de las inclemencias y de los inclementes. Like time, there’s always time on my mind. So pass me by, I’ll be fine. Just give me time. Insisto en seguir eligiendo lo que soy y en seguir luchando por mi sueño. Por encima del ruido y de la gente sin espejos, de los juicios y del peso proyectado, por encima de los valientes y también de los cobardes, de los gurús y de los témpanos, de la impaciencia y de los impacientes, por encima del rumor y la inconstancia… Insisto. Exijo al menos una gran sonrisa cada hora de esta vida. Y no solo tenerla sino actuar en función de esa sonrisa. Me valen las medias sonrisas, las enteras, las que se esconden y las que se proclaman, me sirven las que ocupan media cara y las que no la mueven. Todas ellas me sirven siempre que no impliquen un crédito.
Cada 10 segundos muere un alma en una empresa. Pero hoy he querido ir más allá. Solo hoy…
Die Summe meiner einzelnen Teile (Weingartner, 2011) es una fotografía en movimiento de la fragilidad humana y un testimonio de indefensión ante los otros. Hans Weingartner, guionista y director de la historia, ha tomado una historia cualquiera y la ha dotado de sentido por contexto. Mientras Martin revuelve la basura en busca de cascos de botella, uno siente toda una ciudad al margen de la vida, el continuo palpito insultante de los coches o la humedad de un país ajeno. En cada pequeña palabra incomprensible del joven Viktor se puede intuir la complicidad de Martin, en cada ristra de números sin sentido de Martin he dibujado golpe a golpe a su pasado. Sin necesidad de más realidad que la narrada.
El director de Los edukadores (2005) -película de la que soy admirador confeso- nos muestra en fast motion la vida de un hombre que pierde lentamente el sentido de su vida a cada impulso hasta formar parte de la calle. Brillante matemático, Martin no es capaz de recomponer las piezas del gran puzzle tras su salida del psiquiátrico. Sumando una gran banda sonora, el espectador añade esa capa externa que ayuda a completar nuestro relato. Terrible, dramático, inmediato, real.
Hace poco le escribía a alguien que creo que todo cuanto somos es la suma de las pequeñas partes que ayudan a componer a otros. No se si es una coincidencia vaga pero esta película se titula en castellano «La suma de todas mis partes» 😉
Devotees form a human pyramid to break the «Dahi handi,» an earthen pot filled with curd, an integral part of celebrations to mark Janmashtami in Mumbai, India, Friday, Aug 10, 2012. Janmashtami is the festival that marks the birth of Hindu God Krishna. (AP Photo/Rafiq Maqbool)
Para enfrentar gestión del cambio cultural, desde la iniciativa solemos trabajar con modelos de relación simbióticos basados en la naturaleza. Nuestra pata de biomimética (que lidera Nicola Cerantola de Ecologing) nos ayuda a visualizar estos modelos. Uno de los ejemplos que utilizamos está enfocado a establecer relaciones de interdependencia entre diferentes actores en la búsqueda de un bien común. Se trata de la simbiosis. Consiste en definitiva de interactuar entre no iguales con una visión sistémica de mutuo beneficio y no mediante la confrontación.
Como nuestro reto es local (trabajamos en España), debemos partir de las referencias inmediatas que cualquier trabajador puede tener en nuestro país. Para ello basta con encendedor la televisión y ver un telediario. El primer modelo del que parece lógico hablar es el de los llamados «agentes sociales». En España existen dos figuras de referencia claves que adoptan la actitud de confrontación en sus relaciones profesionales: Patronal y Sindicatos. Estas dos figuras industriales suelen dibujar a los representantes de los empleados en frente de los representantes de las organizaciones. De hecho el posicionamiento que tienen ambos roles tienen suele ser distante, frío e incluso contrario. Existen y se producen acuerdos pero nunca hay un lugar común. Este modelo además es doblemente pernicioso porque representa socialmente la cúpula de las relaciones empleado-empresa y además tiene amplia difusión en los medios.
Personalmente abogo por otro tipo de modelos de relaciones laborales en los que no se demonice a unos o a otros sino que se humanice a todos. En estos modelos de relaciones se encuentra la exposición de una nueva realidad profesional basada en complementar necesidades y no en confrontarlas. Existen dos modelos de relaciones entre empresa y empleados de acuerdo a la concepción de Soto Pineda, Díaz Castro y Schaffeld (Chile, 2012):
las que tiene una visión Y (abogan por confiar en la responsabilidad de los trabajadores) y
las que tienen una visión X (que consideran que a las personas no les gusta trabajar y necesitan ser supervisadas)
En las primeras es necesario trabajar desde el comienzo dinámicas que ayuden a compartir responsabilidades. Una de ellas se basa en analizar cuáles son las necesidades de un trabajador y cuales son las necesidades de una empresa para construir un lugar común que beneficie a todos. Me he atrevido a completar el cuadro que ellos ofrecen de acuerdo a la siguiente tabla:
Nosotros trabajamos la cultura en las organizaciones y la construcción del aprendizaje en equipo a partir de este tipo de cuadrantes. No garantizamos el éxito pero sí prometemos la mejora. Porque una relación de interdependencia en la que todos nos apoyamos para levantarnos y construir un mismo proyecto sostenible es mucho más viable que una relación de confrontación basada en apoyarnos unos sobre otros para ver quién sobrevive.
Comienzo con un dato que compartía Joaquín Armero de Dueñas, asociado de Garrigues Human Capital Services, en un artículo reciente: «A principios de los años setenta los activos tangibles (maquinaria, edificios, existencias,etc…) representaban el 80% del valor de una compañía en Bolsa; hoy el valor de los activos intangibles (propiedad intelectual, capital humano) representa el 90% del valor de una compañía.
En este nuevo escenario para el que nadie nos ha preparado, las relaciones humanas cobran un valor crucial. En concreto Joaquín defendía en su artículo que las organizaciones deben ser capaces «de atraer y retener a los mejores» y yo añado «a los mejores para el mundo». Recojo y comento algunas citas sobre la gestión del compromiso que aparecen en el artículo:
«Es posible copiar productos de la competencia, lanzar sustitutivos más baratos, etc… pero es imposible copiar un capital humano comprometido, conocedor de su negocio, apasionado por el trabajo e identificado con su organización«. En organizaciones donde el nivel de rotación es elevado resulta complicado que estos valores tengan sentido, tampoco en organizaciones donde no existe ninguna rotación. Al fin y al cabo el valor de este tipo de personas es doble: para su equipo (al que retroalimenta e impulsa) y para el negocio (sobre el que se proyecta con más seguridad y confianza).
«Saber gestionar a las personas a través del compromiso equivale a saber alimentar la principal fuente de ventaja competitiva y hacerla más productiva. Porque es posible mejorar la productividad con menos personas pero también aumentarla con los mismos empleados, pero comprometidos.» En la mayor parte de casos solemos pensar que el problema «es la estructura» y por desgracia cuando decimos esto nos referimos no a la burocracia y los procesos sino a la cantidad de personas. Sin embargo está demostrado que la construcción de un compromiso es útil y beneficiosa para todas las partes: empresa, personas, negocio. Aquellas organizaciones que sepan valorar a sus empleados y adecuarse a ellos serán mucho más sostenibles que aquellas que hagan que continuamente el empleado se adapta a ellas sacrificando -in extremis- sus valores, su tiempo, su salud y en definitiva su vida. No necesitamos mártires, nos vale con ser apóstoles.
«El concepto de compromiso hace referencia a la actitud de los empleados hacia su organización y hacia sus compañeros» Esto es importante porque cada día solemos olvidarlo. Una persona comprometida no es una persona que se compromete con el negocio sino también una persona que genera el clima adecuado para que haya negocio. El consejo «huid de los electrones» que me daba hace poco un conocido empresario catalán sirve para esto aunque tengo mis reservas 😉
«En el pasado las relaciones laborales se basaban en carreras profesionales largas y estables y normalmente un trabajador podía jubilarse en la misma empresa que le había proporcionado su primer empleo. A cambio de buenas condiciones, las empresas aspiraban a la fidelidad de sus empleados. En los últimos años las empresas necesitan empleados ilusionados, dispuestos a dar lo mejor de sí mismos y llegar a ese «algo más» que yo llamo «compromiso». Qué cierto. Si comparas tu vida con la de tu padre te darás cuenta de que esta afirmación es rigurosamente cierta. El modelo de relaciones ha cambiado al ampliarse el espectro de competencia en el mundo. Ese compromiso de esa persona «mientras esté desempeñando su trabajo» es ahora la clave de cualquier negocio en cualquier sector, haga galletas, coches o de servicios de consultoría. Joaquín afirma que «las compañías con mayores índices de compromiso presentan incrementos interanuales en su cifra de resultados mayores que aquellas cuyo grado de compromiso es menor» Por otro lado un alto grado de compromiso «no significa que el empleado vaya a permanecer en la compañía» pero sí ayuda a que exista una menor predisposición a abandonarla. Precisamente ahora he hablado con una antigua compañera que ha cambiado de consultora porque no soportaba la forma de hacer las cosas en su empresa. En todo caso, permanencia y compromiso no tienen por qué ir de la mano obligatoriamente.
El artículo analiza también el sentido de identificación con el destino de la compañía. Es el equivalente a lo que en la iniciativa llamamos «sentimiento de pertenencia» frente a «sentido de propiedad» desde el punto de vista del equipo.
Además según el estudio de Garrigues existen 6 palancas para generar compromiso:
Las características del puesto (autonomía, variedad, importancia, reto)
Un entorno organizativo caracterizado por la confianza y el respeto (comunicación interna, cultura de respeto, relaciones entre compañeros)
Un liderazgo de apoyo (el papel de supervisor que aporte capacidad de escucha y consulta, que de feedback, apoyo e integridad)
El reconocimiento (justicia retributiva, normas objetivas, reconocimiento verbal)
Las posibilidades de desarrollo profesional (carrera, formación, mejora de habilidades)
La claridad de expectativas y la vision de negocio (qué se espera de cada persona claramente, comprensión del negocio, visión de dirección)
Gestionar la cadena de valor del compromiso también implica medirlo. En la propuesta de medición que nos realiza Joaquín se distinguen tres estadios: atracción, satisfacción y compromiso. Cada item aporta valor sobre cada uno de los estadios:
NOTA:
El contenido íntegro al que hace referencia este artículo está disponible en Cómo mejorar la productividad y la competitividad de su empresa a través de las personas: la gestión del compromiso, Joaquín Armero de Dueñas, Ediciones Deuso, Referencia nº3884
I want to share with you a great video. It was builded by people at Burning Man 2011 based on Dr. Seuss’s final book before his death. If you don´t know nothing about Burning Man, ok, it´s just one of the most complete and extraordinary experiences in the world. But maybe you must visit http://www.burningman.com/ for deeper information.
«Why do good teams fail? Very often it is because they are looking inward instead of outward»
Deborah Ancona, X-Teams
Como siempre transmitimos desde la iniciativa, un buen equipo no es aquel tiene más conocimiento (teorías, modelos, esquemas,…) sino aquel que mejor aplica y proyecta el conocimiento que adquiere. Hoy comparto con vosotros una nueva aproximación al aprendizaje en equipo que me sirve además de herramienta para varios procesos de transformación cultural con los que trabajo.
Esta vez se trata de la visión de Deborah Ancona. Acabo de hablar por gtalk con una persona que trabaja en un gran empresa y me comenta lo siguiente: «No te lo vas a creer pero nos han puesto un curso online de la nueva estructura de la empresa«. Luego he leído un artículo de una revista y he sonreído porque creía que debía compartirlo.
A menudo hacemos todo mucho más complicado de lo que es. Lo diferencial es ser sencillo, inmediato, real. En un mundo complejo y sin fronteras de acceso al conocimiento, es muy complicado que sobreviva la figura del líder omnisciente. Como bien dice Deborah Ancona del MIT Leadership Center (1), aquel que intenta hacerlo o supervisarlo todo, acaba erosionando la confianza que las personas depositan en sí mismas, en él y en su organización. Para la autora del libro X-Teams las grandes estructuras complejas de entender, los procesos y las herramientas que no son inmediatos y los líderes que intentan acaparar la capacidad de decisión de las organizaciones, acaban destruyendo los proyectos.
Por contra, aquellas organizaciones que fomentan el liderazgo distribuido y expanden su cadena de valor hasta incluir nuevos actores y relaciones en sus procesos, acaban generando grandes beneficios no solo a nivel económico sino también a nivel de bienestar y compromiso. «Los individuos han pasado de trabajar en tareas totalmente claras y designadas a estar interconectados a una escala mucho mayor, tanto dentro como fuera de la empresa».
Obviar este hecho y seguir generando nichos de conocimiento sin transparencia genera un desequilibrio que acaba saliendo demasiado caro. Cuando -como le ocurría a nuestro amigo- las organizaciones generan tanta burocracia que necesitan dar cursos a sus empleados para comprender la organización, toda frescura agilidad y flexibilidad se pierde.
En una frase muy gráfica, Deborah Ancona comenta «Las organizaciones se dan cuenta de que necesitan desarrollar nuevas prácticas de liderazgo que se basen menos en la eficacia individual de las ESTRELLAS y más en la eficacia colectiva de las REDES de contactos (formales e informales) que operan a diferentes niveles» El propio consejero delegado de Cisco comenta su caso concreto «Vamos de la gestión basada en el control y el dominio a la gestión basada en la colaboración y el trabajo en equipo. Es una revolución similar a la de la cadena de montaje»
La propuesta de Deborah Ancona está alineada con ese discurso de OUTSIDE/IN que trabajamos en la iniciativa: eliminar las barreras de la organización, pero además aporta un nuevo elemento interesante: Los mejores equipos ya no hablan de procesos internos sino que están orientados a la realidad (el exterior). De este modo formulan mejor un planteamiento de producto, priorizan de forma más amplia su misión y además trabajan sobre un marco de necesidades real y no ficticio. En cierto sentido, se trata no ya de crear sino de co-crear con los usuarios explorando nuevas realidades.
El cometido de los X-team que defiende Deborah es «dar sentido». Y esto es el proceso «mediante el cual los individuos desarrollan una profunda comprensión del problema que pretenden resolver y esencial para generar el cambio. Los individuos que dan sentido pretenden comprender el entorno global de la iniciativa, cómo cambia y hacia donde se dirige, de modo que cuando deciden son plenamente conscientes del contexto» A nivel de gestión esto supone ahorro de costes, enorme posicionamiento en mercado y además una reducción de riesgo considerable.
Quiero además dejar escritas algunas ideas de Deborah sobre preguntas que continuamente trabajamos en la iniciativa:
¿Cuál es el reto de una era de trabajo en equipo? «Que un individuo es posible que no tenga necesariamente una autoridad formal sobre aquellas personas con las que trabaja. Además lo más seguro es que esas personas sean muy diferentes a nosotros. El reto añadido es que esos líderes deben aprender a comunica su mensaje de modo que tenga en cuenta las diferencias culturales y las preferencias de los demás con respecto a cómo trabajar y comunicarse»
¿Cómo hacer que un directivo desarrolle una visión que motive e inspire a sus grupos de interés? «El primer paso es que los líderes reflexionen sobre lo que creen que es importante no solo para ellos, sino también para su gente y para su organización.»
¿Cómo pasar del PENSAR al HACER? «Yo llamo a la habilidad de transformar las aspiraciones en resultados «inventar». Inventar es crear la estructura y los procesos necesarios para lograr que la organización avance. Inventar implica preguntarse si existen nuevas formas de colaborar con el fin de lograr innovación y excelencia operativa. Inventar implica crear mecanismos para alcanzar la nueva visión ya sea un sistema de recompensas, una aplicación web o un nuevo proceso para ampliar la participación»
¿Cómo hacer que los líderes conviertan el reconocimiento de sus debilidades en fuente de fortaleza? «Un líder debe saber lo que hace bien y lo que hace mal.» Basicamente Deborah comenta en este punto que deben descubrir su personalidad, sus experiencias, debilidades y fortalezas. Una vez que asumen su firma de liderazgo, pueden asumir retos y dirigir un proyecto. De nada sirve intentar adoptar un liderazgo común para todos los directivos o intentar asumir una fórmula conjunta. Cada persona tiene su ADN líder y no es necesario que sea un directivo.
¿Por qué tenemos que acabar con el líder incompleto? «Lo cierto es que todos somos líderes incompletos que debemos confiar en los demás. El reto es llegar a las motivaciones de todas las mentes creativas de la organización, aprovechar las fortalezas del grupo y pensar en redes de líderes para avanzar.»
