por David Criado | Feb 28, 2014 | EQUIPOS y BIEN COMÚN
“- La chica por primera vez actuó por su cuenta.
– Un buen gesto del que puede arrepentirse, Holmes.
– No lo creo, Watson. Hay un nuevo espíritu en el aire. los viejos tiempos de la codicia y el ansia pasan a la historia. Empezamos a pensar en lo que debemos a los demás y no en lo que estamos obligados a darles. Llegará un momento, Watson, en que no seremos capaces de llenar nuestros estómagos mientras otros pasen hambre, en que no podremos dormir caliente si otros tiemblan a la intemperie, en que no nos arrodillaremos ante lujosos altares a agradecer a Dios sus bendiciones, mientras en cualquier otro lugar queden hombres de rodillas sometidos física y espiritualmente” (1)
(Sherlock Holmes faces Death, Neill, 1943)
HALLAR LA VIDA EN LOS ENTORNOS DE TRABAJO
Me encantaría vivir. Lo deseo tanto que ya empecé a hacerlo. Tres décadas encendiendo y apagando el fuego de forma que siempre quede alguna brasa viva para que no muera el calor. Porque al igual que las el famoso detective, tu y yo enfrentamos muchas tribulaciones a diario. Hoy tan solo hablaré de lo más básico.
Cuando entro a una organización en España me cuesta mucho hallar la vida. Ese trozo de sentido que nos conecta con lo que estamos haciendo y nos devuelve dignidad, integridad y valor al conectar con la naturaleza de las cosas. Por eso las mejores propuestas de cambio que presentamos están basadas en devolver la vida a los entornos de desarrollo en los que pasamos gran parte del tiempo (educación y trabajo) Nos cuesta tanto hacerlo porque hemos trabajado intensivamente durante siglos para dejar la vida fuera de esos entornos. Salvo raras e inspiradoras excepciones, este comportamiento ha sido universal.
Hay cosas que vivimos cada día y que obviamos pero sobre las que es necesario trabajar para cualquier mejora real de estos entornos:
EL SÍNDROME DE LA ENFERMERA LOCA:
Suelo hablar mucho sobre la enfermedad del método, quizás el mal vírico más extendido en nuestra sociedad. Dos patologías asociadas:
- Personas que deciden que necesitan un método y limitan su vida a estar continuamente buscándolo.
- Personas que fabrican un método y limitan su vida a estar continuamente aplicándolo.
Cuando era aún más pequeño, salíamos al recreo en mi colegio y siempre ocurría algo. Eramos cientos de niños corriendo de un lado a otro y era normal que ocurrieran continuamente cosas. Pasara lo que pasara -rotura de ligamento, dolor de cabeza, vómitos, contusiones- cuando ibas a la enfermería a curarte siempre había una enfermera que te daba una aspirina y te decía “Vuelve al patio, si vuelves a encontrarte mal, vuelve a por otra”. Un buen día me rompí el brazo en un brutal choque con otro muchacho y cuando fui a la enfermería solo rezaba para que se hubiera acabado la caja de aspirinas y a alguien se le ocurriera llevarme al hospital. Afortunadamente aquel día la enfermera estaba enferma.
Sonríes pero no dejamos de vivir esto a diario.
HUMANIZAR A LAS PERSONAS
Podemos reconectar con lo que hacemos para vivir realmente lo que somos. En septiembre de 2011 escribía sobre mi reto autoimpuesto de cambiar entornos de trabajo desfasados. En febrero de 2013 lo hacía sobre las dos velocidades a las que diariamente nos estamos enfrentando. Ese modelo de consultoría simbiótica y artesana tiene mucho que ver con esos dos verbos: reconectar y vivir. Como empleados, ante la incapacidad de percibir la riqueza de nuestra actividad, a menudo mecánica y poco vinculante, necesitamos a personas que se quiten el polvo de la ética heredada y se atrevan a formular nuevos caminos. El verdadero problema al que se enfrentan las personas que dirigen equipos repletos de activos intangibles, es que ningún alma ha sido nunca estándar. Podemos procedimentar la fábrica pero no podemos domar a nuestro instinto. Para reconectar con lo que hacemos es necesario comprender y ser consciente de algunas dimensiones tradicionalmente maltratadas. Hablo de las emociones, de la creatividad y del cambio. Y para no caer en el discurso, lo prioritario nunca es imponer sino consultar. Una vez me dijo un jefe en una conocida consultora: “Prepara un power point para vender al cliente” Yo pregunté “¿un power point sobre qué?” Y él respondió “¿Cómo que sobre qué? Un power point de venta”
Sonríes pero no dejamos de vivir esto a diario.
CUANTO MÁS ALTO SUBES, MÁS FRÍO HACE
Me llama la atención una historia que viví hace relativamente poco en mitad de una sesión. Un directivo me comentó que se encontraba cada vez más solo a medida que su carrera profesional mejoraba. Me dijo que no entendía porque lo mismo que hacía antes no podía servir ahora. Yo le pregunté si alguna vez había subido una montaña. Me respondió que sí. Le pregunté luego si había subido abrigado. Me respondió que sí pero que no durante todo el trayecto. Le dije que seguramente habría sido debido a que cuanto más alto subía, más frío hacía. Me respondió que sí. Le pregunté qué había hecho para evitar el frío. Me respondió “abrigarme”. Siendo así -le dije- piensa que tu organización es igual que esa montaña. Y mi única pregunta es ¿Por qué no quieres abrigarte?
Incluso en medio del continente africano, donde el sol es parte de la tierra, se alza siempre una gran montaña. Incluso allí se cumple que cuanto más alto subes, más frío hace. El frío del líder tiene varios nombres pero ninguno tan continuo como este: SOLEDAD. Nadie que no sepa gobernarse puede gobernar a otros. Todo el que emprende un cambio o toma una decisión tiene que encarar su propia soledad. En la genealogía épica de la literatura universal, el héroe solo encuentra a otros tras haberse encontrado a sí mismo. Si quieres liderar algo, tu mayor frío será la soledad.
Sonríes pero no dejamos de vivir esto a diario.
LA DIFERENCIA ENTRE MOJAR LA CAMA Y EXPLICARLO
De lo que más orgulloso me he sentido en mi vida, puede ser sin duda dejar de moja la cama por las noches cuando era aún más pequeño. Hoy algunos idiotas hablan siempre de autonomía, maestría y propósito como un gran descubrimiento de la innovación empresarial. Yo descubrí claramente la diferencia cuando dejé de mearme encima. Alguien vino y lo explicó con tres palabras para ganar dinero con ello, eso es lo que marca la diferencia. Lo mejor de la jugada es que seguro que has dejado de mojar la cama al igual que él pero es el quien te cobra y tu eres quien le paga. Solo porque él sabe explicarlo.
Sonríes pero no dejamos de vivir esto a diario.
LA VOLUNTAD DE IR RÁPIDO O LEJOS
Si quieres ir rápido, ve solo. Si quieres ir lejos, procura estar acompañado. Cuando el contrario de “rápido” deja de ser “lento” y empieza a ser “lejos”, ya has crecido mucho.
Sonríes pero no dejamos de vivir esto a diario.
LA LIBERTAD DE ACEPTAR OBSTÁCULOS
La auténtica liberad es la enorme capacidad que albergas para construir tu realidad. Es una energía sorprendente y viva que no deja jamás de sorprendente si te sabes dar a ella. Dice el maestro Andrés (2000) que la libertad es una forma de practicar la verdad salvaje. Los mayores expertos en seguridad e inteligencia militar saben que la cárcel más inteligente del mundo eres tu mismo. La guerra psicológica es por eso una práctica frecuente en interrogatorios. Atacar lo físico es inútil porque el edificio de la verdad siempre está dentro. Liberarte o condenarte son, en este sentido, elecciones que dependen casi por completo de ti mismo. Frankl, wapu y Mandela hablaron de esta enorme ventaja que poseemos los seres humanos por el mero hecho de tener conciencia y capacidad de decisión sobre lo que hacemos. El mayor esclavo no es aquel que permanece encerrado sino aquel que generalmente cree ser completamente libre. Conocer cada celda de nuestra propia cárcel nos habilita tan solo a no vivir nunca encerrados en una cárcel de otro. Y esto, créeme lector, es también un enorme paso. En cualquier persona, la única vía de liberación es -así lo creo- la presencia. Cuando alguien me pregunta qué necesita hacer para superar algo, mi primera respuesta siempre es ACEPTARLO.
Los atletas menos exitosos en salto de obstáculos son aquellos que no aceptan que existen obstáculos. Hay varios gags televisivos de humor a este respecto. En ellos aparecen atletas que llegan a la meta con las vallas enganchadas en su cuerpo porque se negaron a saltarlas. Les entrevistas preguntando qué creen que ha ido mal en la carrera y ellos responden “las inclemencias del tiempo, la gravedad, la inclinación de la pista,…” La realidad es que uno puede llegar a la meta con el pecho roto de haber comido vallas sin asumir que simplemente tenía que saltarlas o bien puede aceptar que existen y saltarlas.
Sonríes pero no dejamos de vivir esto a diario.
EL FOCO
Solo aprecias lo que sabes cuando sabes lo que aprecias. Suelo recomendar no leer nada, no hablar de nada, no ver nada y no pretender nada si alguien que está perdido tiene la necesidad real de aprender -cuando así lo necesite- a encontrarse. La gente sabia vive fuera porque nace continuamente dentro. Pensar mucho en algo es en realidad no vivirlo demasiado. La única objeción es que no se puede vivir demasiado o tremendamente poco, solamente se puede vivir o decidir no hacerlo. Todo funciona mejor para tí cuando asumes que las mejores respuestas están dentro. Solo así sabrás valorar lo que sucede fuera y aceptarlo. Aceptar algo no es someterse a ello, es tan solo reconocer que está ahí y que realmente existe. Y a menudo superarlo no tiene nada que ver con huir de ello o abandonarlo sino con saber vivir con ello. Nuestras organizaciones están llenas de personas que viven la parálisis por análisis. A menudo hallar el foco es dar un golpe de estado creativo en una mesa repleta de prejuicios.
Sonríes pero no dejamos de vivir esto a diario.
EL VIAJE
Lee esto detenidamente si te estás planteando un cambio en tu organización o en tu propia vida: En el triple axial de la voluntad y del deseo formado por el QUIERO, el PUEDO y el DEBO; cualquier proceso de cambio -cualquiera- tiene siempre este orden de prioridades:
Al principio de un cambio (el planteamiento):
1.- QUIERO 2.- PUEDO 3.- DEBO
En mitad del cambio (la ejecución):
1.- PUEDO 2.- DEBO 3.- QUIERO
En el momento de consolidar el cambio (la conciencia):
1.- DEBO 2.- QUIERO 3.- PUEDO
Hay un viejo cuento que habla de un hombre que intentaba cruzar un río continuamente pero no podía. Un anciano se paró a su lado y le dijo:
– Muchacho, ¿Qué te ocurre?”
Y el joven respondió:
– DEBO cruzar el río.
El anciano, sorprendido, cruzó el río para demostrarle que no había peligro. El joven le preguntó cómo lo había hecho y el anciano respondió:
– Al principio QUERÍA cruzar el río y empecé a hacerlo. Luego PUDE cruzar el río y lo crucé. Solo entonces supe con certeza que DEBÍA haberlo hecho.
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NOTAS:
(1) Este pequeño diálogo pertenece a la sexta entrega de las fantásticas aventuras de Holmes rodadas por los Universal Studios. Llegó a las salas de cine de EEUU e Inglaterra en mitad de la Segunda Guerra Mundial. Este diálogo épico lleno de referencias indirectas a la situación en el mundo, era uno más de las innumerables llamadas a la acción que en la época proliferaron en los guiones. Con la colaboración directa de los estudios cinematográficos, el departamento de defensa de EEUU y el ministerio de la guerra británico tiñeron de heroicidad la práctica totalidad de películas de la época. Nadie ignoraba el enorme poder que ya entonces tenían los formatos masivos de consumo cultural en la mentalidad de la población. Basil Rathbone y Nigel Bruce llegaron a aparecer aquel año tres veces en las carteleras de cine interpretando 3 de las 14 películas que en total rodarían dando vida a la mejor pareja de Holmes y Watson de la historia del cine negro.
por David Criado | Feb 20, 2014 | ACOMPAÑAMIENTO AL CAMBIO
“Cambiar: desprenderse de una cosa y recibir o tomar otra en su lugar”
Diccionario de la Real Academia de la Lengua Española
PERFILES DENTRO DEL MERCADO DE CAMBIO CULTURAL
La foto que manejo del mercado de la innovación interna es parecida a un guiñol de marionetas. Seguro que habéis visto muchos guiñoles en el parque pero no os parasteis a pensar que fueran necesarios tantos elementos para la función. Al igual que un guiñol, en el mercado de la innovación hacen falta muchas cosas y creo sinceramente que son todas ellas importantes: desde la tala de árboles para hacer la madera hasta el escenario donde interpretar la función.
Como veremos, la prestación de servicios de acompañamiento al cambio cultural o desarrollo organizacional es ciertamente algo particular. Y aunque tiene elementos comunes a cualquier proceso de contratación (como el gráfico de la imagen superior aplicable a cualquier proyecto) es cierto que además cuenta con algunos otros elementos a evaluar. Se trata de procesos con un componente humano muy elevado y en los que entran en juego vectores a evaluar en el proceso de contratación algo más complejos que la contratación de otro tipo de servicios. La clave del contratante e servicios de innovación interna se encuentra en saber exactamente cuál es el momento en el que se encuentra la compañía y conectar con esa necesidad. De este modo podrá articular un verdadero contrato de cambio útil para la organización. En este contrato de cambio tal vez deban incorporarse algunos de los perfiles de los que hoy voy a hablar o tal vez solo sea necesario uno. Desde la iniciativa hemos apostado por un equipo de trabajo flexible que sea capaz de abastecer casi todos estos perfiles pero reconocemos que somos más obreros que apóstoles 🙂
Esta es mi foto particular de los profesionales de cambio disponibles en el mercado:
APÓSTOLES DEL CAMBIO:
Son los que divulgan el cambio. Es un grupo formado por profesionales que son capaces de inspirar y motivar aquellos elementos sustentantes de cambio que el resto de profesionales y actores necesitan. Generan ideas, conocimiento, discurso y herramientas. Por sí mismos no son efectivos sin la colaboración de los obreros del cambo. Su contribución al cambio es largoplacista, no ejecutiva ni concreta pero fundamental. En el mundo del cambio se corresponden a personas que generalmente hablan mucho pero ejecutan realmente muy poco. Escriben blogs, libros, dan conferencias, imparten clases, son en una palabra referentes de concepto.
- Plantadores de ideas: [DE LAS IDEAS AL CONOCIMIENTO] La tala furtiva e indiscriminada de árboles (ideas) está socialmente penada por lo que se necesita que alguien alguna vez piense que es necesario plantar un bosque (conocimiento). Son perfiles nunca remunerados, invisibles y tienen una actitud vocacional y desinteresada por lo que hacen. Simplemente necesitan hacerlo. Personas cuyo carácter esculpe el auténtico sentido del cambio. Hombres y mujeres que un día se levantan de la cama y sin necesidad de que tenga mucho o poco sentido, deciden cultivar su bosque. Ellos llevan la esencia de lo que de verdad importa, son portadores de savia renovada que necesitan para canalizar su genialidad y su energía. Por desgracia, no he conocido a muchas de estas personas que sean realmente valoradas en vida. Su esfuerzo consiste en ser iniciadores de una materia prima de la que otros luego saldrán beneficiados. Son los precursores del cambio. Ojalá todos dedicáramos tiempo a honrarles.
- Fabricantes de discurso: [DEL CONOCIMIENTO AL DISCURSO] Después de plantar el bosque, se necesita madera para que el carpintero pueda esculpir a los actores. Este tipo de profesionales que obtienen la madera (el discurso) son algo más concretos que los anteriores. En el mundo de la innovación existen fabricantes de discurso, personas que recogen, modifican y transforman las diferentes fuentes principales de cambio en sus más variadas vetas: talento, gestión, motivación, superación, estrategia, liderazgo,… Son personas que combinan ideas para generar discursos. Pueden estar especializadas en una o varias maderas e incluso combinarlas. La calidad de la madera es importante y por tanto recoger y pulir ideas es muy útil para el acabado del discurso. Ningún artesano comprará mala madera o al menos madera que aparentemente sea mala. La magia de este tipo de perfiles es la siguiente: cogen la materia prima (conocimiento) y lo transforman en materia derivada (discursos). Este perfil se corresponde con una de las fases primigenias del cambio: motivar la conciencia de la necesidad. De ahí la utilidad de los fabricantes de discurso. En mi experiencia, es interesante tener en cuenta los discursos pero nunca invertir mucho dinero o tiempo en ellos.
- Mecánicos de proceso: [DEL DISCURSO A LAS HERRAMIENTAS]: Son personas especialmente apegadas a estudiar los procesos de cambio y que se dedican a dotar de herramientas a todas esas ideas, conocimientos y discursos anteriores. Su labor en el guiñol es la de fabricar las herramientas del carpintero para que luego éste pueda dar forma a la madera con la que cuenta. La magia de este tipo de profesionales es que cogen la materia derivada (discursos) y la transforman en materia aplicable (herramientas). Su mentalidad no tiene por qué ser práctica pero sí que está enfocada a la aplicación real de discurso sobre la realidad. Por desgracia la mayoría de mecánicos de proceso se obsesionan con sus propias herramientas siguiendo al pie de la letra esa maravillosa reflexión de Maslow sobre que “cuando lo único que tienes es un martillo, todo lo que ves son clavos”. A la hora de contratar estos perfiles es muy necesario ser conscientes de que son altamente útiles pero la herramienta nunca debe determinar el resultado.
OBREROS DEL CAMBIO:
Ellos son el cambio. Te ayudan a aterrizarlo de forma práctica y real. Son perfiles a los que les gusta mucho más trabajar a pie de obra, en el barro, mojándose y sintiéndose mojados. Bregan con los equipos, intuyen a las personas, transforman por sí mismos conductas, son conductores naturales de líderes del cambio, amplificadores de realidad, traductores de sentido. En el mundo del cambio cultural se trata de personas que no dedican mucho tiempo a escribir folletos misteriosos con colorines y palabras en inglés, sino a remangarse e inducir el cambio. Toman todo lo demás para trabajarlo con personas y escenarios. Necesitan a los innovadores de base y son complementarios. Suelen ser menos resultones a priori pero inmensamente valiosos in itinere y mucho más valorados a posteriori ya que están en contacto con la realidad de la organización.
- Carpinteros escénicos: [DE LAS HERRAMIENTAS A LA ESTRATEGIA] Se encargan de tener a punto el decorado para escena. Dotan de sentido al entorno para que el entorno pueda ser eficazmente utilizado. Son profesionales que se encargan de fabricar el suelo y el techo, de establecer un marco de trabajo útil. Si vas a seleccionar a estrategas que te ayuden en el cambio cultural, recomiendo que tengan un muy elevado grado de pensamiento sistémico, habilidades relacionales, alto componente empático, equilibrio personal y profesional y visión. Te recomendaría más a soñadores creativos que a transcriptores analistas.
- Escultores de personas: [DE LA ESTRATEGIA A LAS PERSONAS] Creo que la innovación más rentable es aquella que no está focalizada en el paso de ideas a conocimiento ni en el paso de conocimiento a discurso ni mucho menos en el paso de discurso a herramientas. La innovación más rentable y efectiva es aquella que se basa en crear, pulir y hacer crecer personas. Los carpinteros de guiñol eran conocidos por dotar de una extraordinaria expresividad a sus muñecos. Eran auténticos escultores de pequeñas personitas. Partir de un buen guiñol era un gran paso para que la obra se convirtiera en algo exitoso. Los carpinteros de personas serían esos profesionales que esculpen a los actores de cambio. Son personas dotadas de excepcionales características contagiosas como la conectividad, la transmisión inmediata de mensajes, la expresividad, el liderazgo, el equilibrio, la coordinación aprendida, el trabajo personal continuo, pero sobre todo -y quizás esto es lo que más aprecio en un profesional y lo que menos encuentro en el mercado- la autenticidad y el propósito. Lo suyo de un escultor es que sienta que no tiene que sacar nada de sí mismo sino de otros a la manera en que Buonarotti esculpió a mi tocayo.
- Hacedores de voz: [DE LAS PERSONAS AL CAMBIO] Serían las personas que han vivido un proceso de crecimiento y que son la voz del cambio, que lo transmiten y lo generan dentro. Son capaces de conectar su propia experiencia con la mejora continua real de la organización. Dan vida a la empresa. Son empleados internos que día a día apuestan por el cambio y que además se les deja hacerlo sin temor. Para que mantuvieran la sonrisa de los niños (el cambio) los hacedores de voz debían entonar en función de cada circunstancia y eran hábiles manipuladores de momentos. Un hacedor de voz es el intraemprendedor por excelencia, aquel que realmente es cambio porque todos los demás somos hemos sido hasta entonces visitantes de ese cambio. El hacedor de voz sin embargo es el verdadero huésped.
- Mantenedores de frecuencia: [DEL CAMBIO AL CAMBIO] He recuperado este tipo de personas de las que hablan muchos autores vinculados a las corrientes de nueva conciencia. Lo he hecho para ejemplificar la importancia vital del mantenimiento del espíritu y la actitud de aceptación del cambio. Los mantenedores de frecuencia son personas altamente extrañas y muy poco comunes. Es muy complicado que una organización posea de forma innata mantenedores de frecuencia. Son personas que son capaces de hacer descansar el flujo de experiencia positiva y el crecimiento de la empresa sobre uno solo de sus actos. Valoran la escucha y el silencio, son guardianes impenitentes y convencidos de la gran aceptación. Conscientes, flexibles, constructivos.
Es normal que una sola persona se desenvuelva bien o aceptablemente bien en varios de los anteriores perfiles pero sin embargo siempre hay uno que es protagónico y que le retrata.
BARRERAS EN LA IMPLANTACIÓN EFECTIVA DE CAMBIO:
Existen verdaderos problemas de base que dificultan la llegada a tierra de nuevas culturas de trabajo y enfoques realmente genuinos. Creo que casi todos estos problemas tienen que ver con aspectos culturales a nivel social y organizativo. Entre estas dificultades yo destacaría: la excesiva centralización de las estructuras, la rigidez asfixiante de los planes de carrera, la falta de voz y participación del trabajador sobre su propia realidad profesional, la inadecuada condición de los espacios de trabajo, la desmotivación y el desapego de los mandos intermedios con respecto a las herramientas de las que dispone para ejecutar, la burocratización, la elección por defecto de la cantidad y no de la calidad (en los puestos de trabajo, en las horas de trabajo, en los costes de trabajo,…), la falta de un equilibrio de capacidades entre los diferentes puestos, una despersonalización galopante de la tarea, la amplia desigualdad presupuestaria entre departamentos, la falta de correspondencia entre el ecosistema interno y la realidad exterior (en el mundo y en el mercado laboral), el hacinamiento en los centros de trabajo, la carencia de programas de acompañamiento y capacitación, los bajos salarios emocionales, el continuo cambio de modelo cultural debido a la continua politización de los puestos directivos y la falta de pactos con visión de futuro, el adoctrinamiento en la memorización y no en el aprendizaje, el escaso fomento de la creatividad o la autonomía,…
Podría seguir escribiendo sobre estas dificultades pero hoy me quiero centrar en la contratación de servicios de cambio por parte de las organizaciones. De modo que las barreras que yo observo como más relevantes en las tomas de contacto para contratar el cambio son las siguientes:
- La empresa contratante no está acostumbrada a que le escuchen. Cuando eres responsable de RRHH, Estrategia, Desarrollo o Dirección dentro de una organización, muchas veces quieres ver las cosas claras. Que alguien llegue y te diga en dos frases lo que quieres escuchar. Lo recomendable en procesos de cambio, es que el equipo de agentes de cambio defienda una forma de trabajar pero nunca puede hablar más de lo que hable la organización que necesita el cambio. A veces esto se pervierte porque es necesario vender y a menudo se cae en la trampa del cliente para cerrar un acuerdo inicial. No obstante, una buena compra de un proceso de cambio está basada por ejemplo en una reunión o varias en las que el cliente se sienta cómodo comentando sus necesidades. Estamos acostumbrados como contratantes a lo contrario: a intentar sentirnos cómodos con lo que el visitante tiene que contarnos pero en este tipo de procesos eso realmente no sirve de nada.
- A la hora de abordar una situación de cambio, lo que solicita el contratante es un diagnóstico externo de su empresa o -lo que a todos luces es aún peor- una aplicación de otros casos de éxito a su propia realidad. Esa suele ser su expectativa. Y nada de esto es verdaderamente útil aunque sí realmente costoso. Pero, amigos, como decía el proceso Chinua Achebe “Nadie puede enseñarme lo que soy“. ¿Quién diablos soy yo como proveedor externo para llegar y decirte lo que realmente necesitas? ¿Por qué no pintamos ambos esta foto?. Es mucho más recomendable en mi experiencia que el contratante participe junto al equipo de agentes de cambio en la construcción de un diagnóstico conjunto que le ayude a definir elementos inflamables inmediatos a extinguir y elementos calientes a medio plazo que es necesario abordar en segundo término. Esto se traduce a efectos prácticos en convocar al proveedor para que a partir de los datos que la empresa le facilite, pueda construir un proyecto de cambio junto al contratante y no a expensas de él. En este sentido, creo -y así lo practicamos en la iniciativa- que los modelos de cocreación son imprescindibles en cualquier proceso de cambio. Cualquier otra cosa es un brindis al sol o directamente son solo papeles (power point, maravillosos GANTT y excels)
- La empresa contratante quiere a profesionales que le resuelvan las cosas. Y por desgracia en procesos de cambio ningún profesional puede resolver directamente nada. Aplicando una analogía que -creéme- conozco muy bien un agente de cambio no puede ser como ese consultor tecnológico que tiene unos requisitos técnicos y cuyo eficacia se traduce en el cumplimiento o no de los mismos en una aplicación informático. Un proceso de cambio habla de personas, de conocimiento, de conductas, de emociones, de elementos tan heterogéneos y complejos que es completamente inadecuado exigir a alguien que “te cambie una empresa”. No se trata de eso. Lo que el contratante debe evaluar es que los agentes de cambio acompañan realmente ese cambio generando progresos y evoluciones reales en las personas, en el ambiente de trabajo, en la realidad. Pero el agente de cambio no tiene que cambiar nada allí dentro, son las propias personas las que tienen que practicar, tomar conciencia y experimentar el cambio y es el profesional del cambio quien tiene que sostener este camino. Eso sí es exigible. Un progreso real, la mejora de las relaciones con los clientes y proveedores, equipos más cohesionados, generación de valor basado en hechos,…
En definitiva la aventura de la contratación del cambio cultural implica un cambio de mentalidad en el contratante y también en el profesional que ofrece servicios de acompañamiento. Por suerte o desgracia no se trata de un proceso de contratación de servicios al uso y es importante comprenderlo desde el principio. A la hora de la verdad la aproximación a la necesidad y el compromiso real de cambio tiene que ser común. Conozco a muchos compañeros que han renunciado a proyectos porque la clase directiva de la empresa contratante insistió en imponer su propia voz sobre la voz del cambio construida en previo acuerdo. Y el cambio cultural es sin embargo un camino que se forja andando, que debe ser algo serio con compromisos fundamentados desde el inicio. Yo, siempre lo digo, trabajo con el material más inestable del planeta -las personas- y este artículo solo intentaba ser una pequeña orientación para aquellos cuyo valor intangible es este mágico y sorprendente material.
PRÁCTICAS DE CAMBIO:
En la realidad las prácticas de cambio se despliegan en función del nivel de urgencia y creatividad que la organización demanda.
Este cuadro de la imagen superior está sacado de un famoso libro. Esta es nuestra interpretación de acuerdo a nuestra experiencia:
Mentoring: para procesos de alta urgencia y mucha creatividad. Encaminados a contar con figuras que nos ayuden a trazar nuestro crecimiento a cualquier nivel de especialización. Estos procesos de mentoring pueden darse entre grupos o entre particulares (puestos de relevancia directiva o toma de decisiones)
Coaching, facilitación y consultoría artesana: para procesos de alta creatividad y baja urgencia. El coaching no se puede desplegar con prisas. Un proceso de coaching ejecutivo en la iniciativa suele durar entre 6 y 8 meses. La facilitación es una disciplina que favorece la adquisición de habilidades por medio del aprendizaje emergente. Puede ser puntual o en el marco de un programa de acompañamiento al cambio (desde unas jornadas u horas hasta 1-2 años de trabajo). La consultoría artesana por su parte surge como complemento o a menudo contraposición a la consultoría tradicional. Añade nuevas perspectivas y enfoques y es una alternativa humanista del desempeño.
Formación tradicional: para procesos de baja creatividad y alta urgencia (aquí cambiamos el orden del cuadro en función de nuestra propia experiencia). Son los cursos de formación docente-discente tradicionales, muy útiles para capacitaciones técnicas p.e.
Consultoría tradicional: para procesos de baja creatividad y baja urgencia (aquí cambiamos de nuevo el orden del cuadro de acuerdo a nuestra propia experiencia). Son los proyectos de consultoría a gran escala por procesos que todos conocemos. Se trata de proyectos de consultoría paquetizados o “metodologizados” listos para el consumo con pequeñas pinceladas de adaptación a la realidad del cliente.
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por David Criado | Feb 20, 2014 | ACOMPAÑAMIENTO AL CAMBIO
LA NECESIDAD DEL CAMBIO CULTURAL
Uno de los servicios que ofrece la iniciativa es el acompañamiento a empresas que necesitan y quieren realizar un cambio cultural. Este servicio se enmarca dentro de la práctica de consultoría de Desarrollo Organizacional en nuestra apuesta por favorecer la innovación interna de modelos de trabajo en las organizaciones. Es importante destacar que los dos elementos enunciados anteriormente son fundamentales para el cambio: la necesidad y la voluntad de cambio.
Como profesional del acompañamiento me encuentro un alto porcentaje de personas que se encuentran instaladas en la negación continua de su estancamiento. Mi actitud cuando detecto este tipo de disociación entre lo que transmiten y su realidad, ha variado con el tiempo y ha pasado en pocos años de:
- …Querer convencer a otros de que necesitan un cambio
- …A adoptar una postura de no-intervención para que ellos mismos interioricen o no que necesitan un cambio
Podría parecer que lo segundo es menos comercial y genera menos ventas al negocio de agentes de cambio pero lo cierto es que sin cooperación no es posible el cambio. La primera de las dos opciones, pasado el tiempo, implicaba en mi opinión volver a replicar modelos de consultoría que ya había vivido y que no me aportaban nada nuevo. En estos modelos conductistas de relación siempre sentía que el compromiso del cambio recaía en mí como agente externo desde incluso antes del inicio, cuando tenía que vender a otro su necesidad de cambio. Y lo cierto es que la única forma de lograr un cambio (hace poco recomendé 5 transiciones y esta era la primera) es combatir la negación y practicar la aceptación de la realidad, lo cual sin duda es un trabajo duro. No descubro nada nuevo, cualquier trabajo terapeútico y cualquier sistema de progreso (negociación, superación o transformación) está basado en esto. Es este el motivo por el que dejé de intentar convencer a la gente de que necesitaba cambios. Paradójicamente me di cuenta de que tal vez yo necesitaba cambiar esta actitud para que otros cambiaran de algún modo la suya.
En pocas palabras, el terreno de juego de la convicción o el convencimiento es peligroso en etapas de cambio. Convencer a alguien de que necesita algo es una estrategia provechosa de la mercadotecnia aplicable a la moda, el mercado de galletas o los automóviles pero no a la estrategia de cambio cultural. Si alguien cree no necesitar algo, por mucho que insistamos, sencillamente NO LO NECESITA. Si demandamos a alguien aceptación, practiquémosla primero como profesionales. Aceptemos que NO LO NECESITA AHORA. Porque si verdaderamente lo necesita, en algún momento futuro podremos serle útiles y si no lo necesitaba en absoluto, tal vez nosotros estamos sencillamente equivocados. Asumir ambos principios ayuda mucho a ejercer una práctica profesional honesta. Que al fin y al cabo, como consultor artesano, es lo que cada día intento.
Con independencia de que exista o no esta necesidad interiorizada, me encuentro también con que las organizaciones ignoran en a práctica dos cosas:
- Que tienen una cultura propia
- Que pueden cambiarla
QUÉ ES CULTURA
Para explicar la primera parte -¿Qué es una cultura?- hago breve resumen de los estudios funcionales de antropología cultural que el MIT imparte a día de hoy a este respecto:
- Toda forma social está dotada de cultura. Tu organización es una forma social, dotada por tanto de cultura. Tus compañeros y tú sois los practicantes y mantenedores de esa cultura y por tanto los únicos actores reales y autorizados para el cambio.
- La cultura es un componente social producto de la interacción humana. “La cultura es el conjunto de tradiciones, reglas, símbolos que toman forma y se representan como sentimientos, pensamientos y conductas de grupos de personas. Refiriéndose principalmente a una conducta aprendida como algo distinto a lo que viene dado por la naturaleza o la biología, la cultura se ha utilizado para designar todo lo que se ha producido humanamente (hábitos, creencias, arte y artefactos) y que ha pasado de una generación a otra. En esta formulación, la cultura se distingue de la naturaleza, y diferencia a una sociedad de otra.” La cultura de tu empresa corresponde por tanto a los hábitos (costumbres adquiridas), creencias (ideas aceptadas como incuestionables), arte (como práctica del servicio) y artefactos (como productos y servicios derivados) que tu organización posee en el ejercicio de su actividad.
- Toda cultura está formada por lenguaje, valores y normas. “El lenguaje no es únicamente una herramienta o medio de expresión, sino que también estructura y da forma a nuestras experiencias del mundo y a lo que nos rodea. Los valores son las ideas que la gente comparte sobre lo que es bueno, malo, deseable o indeseable. Son normalmente muy generales, abstractas y van más allá de las variaciones de las situaciones. Las normas conductuales o modelos de interacción social derivan normalmente de los valores y funcionan como guías y críticas para el comportamiento individual. Las normas establecen expectativas que dan forma a la interacción.”
- Toda forma social tiene identidad y diferencia. La identidad cultural la construyen los propios actores a través de un proceso de individualización y solo es fuente de sentido si los actores sociales la interiorizan y sobre esto último construyen su sentido. La identidad, por tanto, no se puede imponer, en contra de lo que practican la mayor parte de organizaciones que he conocido copiando modelos norteamericanos de identidad basados en la coherción, la negación de autonomía individual y el fomento de la conducta repetida. La diferencia es la aceptación civilizada del potencial que son capaces de desarrollar los grupos heterogéneos que practican nuestra identidad. Personalmente recomiendo un libro que compré en la librería de la Universidad de Stanford hace ahora dos años y que por desgracia ni tiene traducción al castellano ni ha tenido tanta acogida en los foros de innovación como algunos otros panfletos pararevolucionarios de cambio con muchos más dibujitos y colores. El libro se titula “Different: The competitive herd. Succeeding in a world where conformity reigns but exceptions rule” (Youngme Moon, Ed. Crown Business, 2010) En este libro se abordan cuestiones tan útiles para el cambio cultural como el sentimiento de lealtad, la actitud inconformista saludable o la necesidad de rebeldía, espíritu este último del que hablé en Equipos CREAtivos hace unos días.
- Toda forma social posee desviaciones naturales e inherentes. “Según las teorías funcionales de la desviación (Durkheim, Merton y Erikson) cualquier desviación cultural es social es origen y no individual o física. Cualquier desviación cultural no es por sí misma un hecho patológico y no posee a priori consecuencias negativas. Las desviaciones culturales son, de hecho, inevitables a partir de los objetivos, valores y normas establecidas por la forma social. La desviación es algo normal, no es un error ni algo necesariamente trágico. Existen en este sentido funciones y cosecuencias positivas de practicar la desviación social. Entre ellas: refuerzo de creencias, formación de una moralidad común, solidaridad social, delimitación flexible y adaptativa de la “conducta aceptable”, alivio de malestar, salida no conflictiva ante situaciones límites provocadas por el discurso universalmente aceptado,…”
- Toda forma social incita a la violación de sus propias reglas. El equilibrio se encuentra en modular el tratamiento de estas violaciones dentro de un marco de convivencia favorable al desarrollo y el bien común. Desde esta perspectiva hablaremos de entorno de trabajo aceptable en una empresa, por ejemplo, no cuando fomentamos un cumplimiento férreo y doctrinal de las reglas de juego (a base de prohibiciones o estrategias de premio/recompensa privativas) sino en la normalización de comportamientos desviados no frecuentes que no tengan relevancia real sobre la identidad pública de la persona o la identidad de marca compartida. A mayor control social y práctica binaria del etiquetado social, mayor desviación y reacción de los miembros.
QUÉ ES CAMBIO CULTURAL
La mayoría de cambio culturales consisten por tanto en dotar a todos estos elementos anteriores de un concierto y coherencia aceptables y beneficiosos para todos. Aunque es necesario recordar que algunos cambios culturales, necesariamente bien ejecutados, dan lugar a resultados totalmente inesperados en relación a las expectativas iniciales. Esto ocurre por dos motivos:
- El cambio cultural es un viaje necesariamente compartido. Porque tiene elementos de fabricación colectiva que no es posible ignorar. Yo personalmente he vivido entornos de trabajo desastrosos que lo eran porque precisamente ignoraban este hecho. Esto implica que ningún billete para subir al barco debe ser más caro que otro. Por otro lado también implica que no podemos ejercer un control real sobre el cambio sino una conciencia real del mismo (lo explico más detenidamente en La necesidad y el cambio) Además implica que toda la tripulación tiene voz y es capaz de ponerle un nombre al barco, pero por descontado no todos tienen que saber gobernarlo ni mantenerlo a flote. Cada persona es responsable de la dignidad del barco a través del desempeño de la suya propia. Al contrario que muchos compañeros de cambio que admiro y respeto, creo que las especializaciones son necesarias y aún más que ellas su conexión con la vocación real del que las desempeña. También creo que no todo el mundo puede hacerlo todo y como hemos visto es parte básica de toda forma social e inteligencia derivada, el hecho de comprender sus limitaciones propias.
- El cambio cultural es también un camino y como todo gran camino modifica al caminante. Todas aquellas personas con las que me he encontrado que tenían una clara idea de hacia donde iba a ir su empresa, han experimentado ese camino hacia otras ideas totalmente diferentes. No es esto parte del error sino de la propia naturaleza misma del cambio. Tampoco quiere decir que no haya que estar preparados sino simplemente que no se puede prever absolutamente todo y que el propio ejercicio de cambio transforma la cultura solo porque también nos modifica a nosotros. Lo segundo sin duda ocurre mucho antes que todo lo primero.
Para explicar la segunda parte de la afirmación que realicé al inicio -Que la cultura de tu organización puede cambiar- me gustaría utilizar una herramienta tan necesaria hoy en día como la metáfora y no añadir sencillamente nada más:
- Todo el mundo sabe que la altitud de los picos más altos del mundo se mide siempre en relación al nivel del mar. Culturalmente, esto también es siempre cierto. El mayor éxito cultural reside en saber entender y equilibrar la proporción y condición de las relaciones que se establecen, desde los mayores planes estratégicos antes los procedimientos más operativos, desde el rol más directivo al más ejecutor. Cambiar es posible si todos los elementos se sienten necesarios en el sistema métrico común. Si ese sistema métrico está basado en valores humanos, el éxito es aún si cabe más probable.
- Cada día de tu vida solo tú eliges ser la gente o la persona. Podemos escondernos detrás de grandes contenedores sociales pero lo importante es que cada uno de nosotros es el eje fundamental de cualquier cambio que realmente le afecte. Podemos elegir pertenecer al bulto (y escurrirlo, en esa expresión tan castiza) o ser la figura que lo expone a un nuevo ritmo. Del mismo modo que alguien que no se quiere a sí mismo es imposible que quiera a los demás, nadie que se niegue la posibilidad de evolucionar puede asumir o vivir ninguna evolución. Algunas tesis acerca de desarrollo personal y profesional, sostienen que el cambio es una realidad y un hecho desde el momento en que alguien simplemente comienza a plantearlo.
- Cualquier niño de 5 años sabe que la forma más fácil de soñar es permitirse dormir tranquilo. Está bien que interioricemos que las prisas de nuestra actividad diaria son parte de la vida pero también que interioricemos que los descansos entre cada uno de esas prisas son si cabe aún más necesarios para imaginar nuevas realidades aún mejores. Ningún atleta que haya ganado el oro olímpico de maratón ha corrido el día anterior a la carrera, la distancia de 42,195 kilómetros. Permítete soñar para poder vivir despierto.
- “Las orugas llaman crisis al nacimiento de una mariposa” Con esta cita de autor desconocido, es como comienzo algunas de mis propuestas de cambio a organizaciones. No es algo rutinario y evidente, sino algo en lo que realmente es necesario pensar para interiorizar que no vemos lo que es sino lo que a todas luces somos. Puede que creas que no es posible un cambio cultural, pero tal vez lo entiendas cuando personalmente tú lo experimentes.
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por David Criado | Feb 1, 2014 | CREATIVIDAD e INNOVACIÓN
Cuando alguien me pregunta en qué trabajo, suelo responder cosas disparatadamente diferentes pero todas ellas implican que trabajo por el cambio. Soy un agente de cambio. Y creo fuertemente en tres cosas respecto a mi profesión:
- Nadie puede facilitar el cambio en otros si no vive el cambio antes en sí mismo
- Una persona hecha a sí misma es siempre hacedora de otras.
- Es muy importante el ritmo y la presencia de una persona para facilitar la llegada a otras.
Además de detectar estos tres pilares básicos, hoy quiero hablar de algunos de los errores más comunes que creo que cometemos los agentes de cambio. Nos resulta muy útil ser conscientes de ellos en el acto para poderlos resolver de inmediato y continuar nuestro trabajo. No es sencillo detectarlos porque forman parte de la educación que hemos recibido pero sí es muy útil en mi opinión tenerlos presentes:
1er error: PARÁLISIS POR ANÁLISIS
No veo forma de explicar mejor que es la parálisis por análisis que esa escena de La vida de Brian (Jones, 1979) donde Judit apurada va al cuartel general del Frente Popular de Judea para pedir ayuda porque van a crucificar a Brian. Entonces el lider del grupo decide someter a votación la petición para ejecutarla de la forma más perfecta y adecuada posible, y luego someter a votación los compromisos que esto implica y así sucesivamente hasta que Judit manda a todos a la mierda evidentemente porque Brian entretanto va camino de la cruz.
Esto ocurre en muchas organizaciones y los agentes de cambio somos los responsables de detectarlo y procurar mitigar el peso del tiempo invertido en esta clase de inacciones continuas que se traducen en procedimientos, burocracia y falta de operatividad. En organizaciones donde esto está muy presente, conectar con el sentido común y la naturaleza inmediata de la realidad es tremendamente práctico. Algunas metodologías como el agilismo son especialmente útiles para focalizar la atención en la suma de pequeñas cosas que poco a poco logran por sí solas resolver un gran reto.
Cualquier profesional que se dedica al cambio sabe que en procesos de este tipo son importantes tanto el discurso de cambio como la acción de facilitar el cambio. El problema -lo que realmente genera y alimenta esta pandemia- es la priorización del discurso sobre la acción práctica. El constructivismo del grupo de Palo Alto y en menor grado la psicología positiva de Martin Seligman abordan aproximaciones que considero especialmente útiles para comprender la diferencia entre los diferentes tipos de cambio que se producen en las personas.
2º error: ADOPTAR LA REALIDAD A TU DISCURSO
Una de las mayores pandemias entre la comunidad de agentes de cambio es la obsesión por el pensamiento propio o sencillamente por el pensamiento. Por pensamiento propio entiendo corrientes o enfoques de trabajo, profesiones, metodologías e ideas. Ocupamos demasiado tiempo pensando y generando pensamiento. De veras lo creo. Incluso aquellos que defienden que es útil equivocarse una y otra vez para aprender, tienen arduos debates acerca de qué es equivocarse y qué es aprender, demostrando con este comportamiento que ellos mismos se están negando a equivocarse y aprender. Mi aproximación durante los últimos años a metodologías de aprender haciendo ha sido muy útil para superar algunas de estas actitudes que veían de mi pasado más reciente y que aún no he superado por completo.
La instalación mental en ese flujo de pensamiento continuo es una trampa que nosotros mismos hemos generado durante décadas y en la que continúa cayendo una gran cantidad de personas de mi entorno. En profesiones donde ejercer la autocrítica y el cuestionamiento de creencias debería ser fundamental para favorecer una practica ejemplar, ética, consciente y saludable del cambio; observo un comportamiento común altamente peligroso. Por concretarlo en tres fases -sobre las que aporto antídotos- veo diariamente como se repite un proceso inagotable:
- Se comienza generando un discurso único, quizás glorioso, que explique una realidad, que ayude a comprenderla o también a transformarla. Para ello el primer paso consiste en dotar al discurso de barreras, de elementos distanciadores respecto a otros discursos únicos que traten de explicar, comprender o transformar esa misma realidad. Buscando el disenso y la diferenciación se trata de que nuestro modelo de conocimiento incorpore mecanismos de competitividad similares a los de cualquier otra disciplina. En consecuencia se abre la veda para la generación de nuevas etiquetas, términos técnicos y lenguajes. Se trata en este paso de garantizar la autenticidadde nuestro discurso. ANTÍDOTO: Leer y escuchar a otros antes que escribir y hablar de otros. Conocerse a uno mismo y luego procurar constantemente conocerse en otros.
- Se continúa estableciendo propiedad sobre la defensa de ese pensamiento propio y sobre la práctica de ese pensamiento propio. Para ello existen una gran cantidad de herramientas que garantizan la exclusividad de nuestro discurso y/o nuestra práctica. Entre ellas destaco la certificación del pensamiento y el franquiciado de la práctica. Es común armar ejércitos de apóstoles y dedicarse con ahínco a extender el milagro del modelo sobre las realidades, y nunca al revés.ANTÍDOTO: Compartir y experimentar de forma abierta, hacer protagonistas a los demás de lo que son y no espectadores de aquello en lo que queremos convertirles.
- El proceso continúa defendiendo nuestro modelo de pensamiento propio. Esta fase coincide siempre -en todos los casos- con la práctica real de nuestra profesión sobre el terreno. Es en este momento cuando la trampa ya se ha hecho insalvable. Comienza nuestra obsesión por convencer, por vender nuestro discurso ante cualquier y en cualquier momento. Nos entregamos no a la práctica del cambio real sino a la del cambio imaginado que nosotros mismos hemos inventado. Esta fase me recuerda mucho a la historia de ese pobre borracho que se encuentra en una calle oscura bajo una farola encendida buscando algo afanosamente. Entonces alguien se acerca a él y le pregunta “¿Qué buscas?”. Y el borracho responde “Busco las llaves de mi casa”. Por lo que la persona empieza a buscar con él y al cabo de un tiempo sin hallarlas le vuelve a preguntar “¿Estas seguro de que las perdiste cerca?”. Y el borracho responde “No, con toda certeza fue lejos pero es aquí donde había luz para buscar”. A este respecto es ejemplarizante -y procuro recordarlo en mis talleres- que “cuando solo tienes un martillo, todo te parece un clavo” ANTÍDOTO: Cuestionarse y explorar otras interpretaciones, colaborar con otros y no entender el conocimiento como una religión a adoptar sino como un vehículo para actuar.
Si alguien me preguntara por qué ocurre esto se me ocurren algunas respuestas. En los siguientes errores comunes verás algunas de ellas. Antes quiero señalar que para poder salir más a menudo de este flujo de pensamiento continuo y empezar a ser conscientes de la realidad y no de nuestra imagen de la realidad, me resultó especialmente útil el acercamiento a la meditación y la filosofía orientales (en sus variantes china, hindú y ultimamente sobre todo japonesa)
3er error: TRABAJAR SOBRE IDEAS Y NO SOBRE ACCIONES
El agente de cambio debe ser actor y no enunciador. Cuando sea cuestionado debe facilitar el cambio favoreciendo el pensamiento práctico y la acción. Y se puede favorecer la acción a través de la inspiración de pensamiento pero nunca se debe caer en la trampa de hablar para hablar. Es necesario siempre hablar para actuar. Nuestro trabajo se conjuga en gerundio, nunca en infinitivo. Por otro lado es fácil comprender por qué los profesionales de cambio estamos continuamente cuestionados, y de ello debe ser consciente todo agente de cambio.
Ante un cuestionamiento de rol por parte de alguien (cliente, persona, mercado,..) no es necesario entrar en su juego y replicar el comportamiento con el cual no estamos de acuerdo. Antes bien lo útil es mostrar las acciones que son o ya han sido cambio. En mi opinión ningún agente de cambio debe ofenderse ni reaccionar ante cuestionamientos de rol. Más que nada porque se trata de cuestionamientos totalmente comprensibles por varios motivos:
3.1 Nuestro trabajo es intangible
Nosotros no somos el fontanero al que llamas cuando tu tubería está rota, ni el hombre de la caldera al que sabes que tienes que acudir cuando el agua no sale caliente, y tampoco la persona que te lleva en autobús o la que te arregla el coche cuando éste se estropea. Nosotros trabajamos con activos intangibles. Esto significa que nada de lo que hacemos es visible a simple vista aunque los resultados posteriores a menudo sean realmente impactantes. Se trata pues de una profesión a priori no valorada por desconocida (no infravalorada, sino simplemente no valorada). Prueba de ello es que es común tener que explicar continuamente lo que hacemos a alguien que no se dedica a algo parecido. Por ello alguien que huye de las cajas, paradójicamente acaba siempre inventándolas.
3.2 Nuestra profesión forma parte de modelos de desarrollo aún emergentes
En un entorno cambiante nos dedicamos la mayoría de nosotros a practicar disciplinas y modelos emergentes, que por su naturaleza adaptativa no son sólidos sino flexibles. Esto quiere decir que hablamos lenguajes líquidos en realidades sólidas aparentemente en transición. A menudo nuestra base es nuestra práctica y se construye sobre manojos de teoría pero más que nada sobre la experiencia. Porque tanto nuestro modo de vida como nuestra profesión son todavía experimentales. Es complicado que una sociedad que se está acostumbrado aún al cambio, asuma que necesita profesionales que acompañen esos cambios. Exigir a un niño que está aprendiendo a leer que sea consciente de todos los idiomas es un completo disparate. Cualquier proceso de adaptación lleva su tiempo y es necesario convivir con estos niveles de ansiedad que provoca trabajar constantemente en dos o tres velocidades.
3.3 La incomprensión y el rechazo forman parte del cambio.
Incluso hacia nuestro rol en ese cambio. Debemos interiorizar y saber esto como profesionales: El primer paso de la naturaleza del cambio es la negación y la reactividad. Nadie de antemano asume que necesita cambiar. Es en el momento de la aceptación de esa necesidad de cambio cuando se comienza a producir el cambio. Socialmente en España estamos dando este enorme paso desde hace varios años. Y -no descubro nada nuevo- cuesta mucho darlo. Porque, como todas, nuestra realidad social es interdependiente y compleja y porque aún estamos dando muchos pequeños pasos para lograr dar un cambio trascendente en este sentido y dirección.
Todo esto genera en nosotros cierta incertidumbre y -por qué no decirlo- falta de identidad profesional debidos al agravio comparativo entre lo que vemos que AHORA ES y lo que la sociedad QUIERE SER. Ante esta sensación, no debemos caer en el bucle de la generación de pensamiento propio sino en favorecer acciones de cambio real.
4º error: BASAR NUESTRO TRABAJO EN LA CERTEZA Y NO EN LA CONSCIENCIA
4.1 La propia naturaleza del cambio no permite la certeza
Los profesionales del cambio no pisamos suelo firme. Nuestro trabajo es el cambio y facilitar la consciencia de cada paso de ese cambio. No garantizar la perfección ni prometer grandes milagros, sino ser conscientes del momento y los avances adoptados. Los procesos de cambio están por sí mismos basados en la flexibilidad y la falta de certeza por lo que apoyar nuestras acciones en garantizar certezas tras el proceso es un error a priori de muchos profesionales. Se trata por el contrario de favorecer la asunción de responsabilidades y de partir de las expectativas compartidas. No habrá nunca fracaso si partimos de las personas + la realidad como contraposición a las ideas + los deseos de futuro. A efectos de cambio es mucho más útil trabajar sobre lo que queremos ser a partir de lo que somos, nunca al contrario.
4.2 El verdadero cambio casi siempre nace de renunciar y descargar patrones y no de adoptar acciones
Por otro lado pesar de que muchos dicen estar avalados por grandes estudios y análisis científicos, en general amigos, nadie tiene a ciencia cierta mucha idea acerca de todo lo que hace. La mayor parte del tiempo, simplemente actuamos. Nuestra profesionalidad no debería tener que ver con saber exactamente lo que hacer sino con asumir nuestras limitaciones, ser conscientes de todas las opciones y favorecer la evolución de aquellos a quienes acompañamos. Antes que emprender nuevos caminos continuamente, el cambio reside en renunciar a patrones del pasado. Entre otras cosas porque a simple vista lo que hacemos es algo que nunca antes se ha hecho. Y muchas de las cargas emocionales y mentales que traemos suelen convertirse en ruido durante el cambio.
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por David Criado | Feb 1, 2014 | CREATIVIDAD e INNOVACIÓN
Cartel promocional de Big Sur (Polish,2012)
“Al diablo con esta locura. De repente un baño de oro de bondad se ha extendido sobre todo y sobre todo mi cuerpo y mi mente. Toda la tortura oscura es un recuerdo. Ahora se que puedo salir de ahí. Vamos a conducir de nuevo a la ciudad. Llevaré a Billie a casa y la diré adiós correctamente. No cometerá ningún suicidio ni hará nada malo. Billie seguirá siendo de oro de una manera u otra. El niño crecerá y será un gran hombre. La vida de Leonore continuará, el viejo Lew se las arreglará de alguna manera. Yo les perdonaré y explicaré todo. Y Neal Cassidy y Albert Saijo y e voraz Michael McClure y el perfecto estrellado Philip Whalen, todos ellos se irán de una manera u otra. Me quedaré con Ferlinghetti en su casa unos días y voy a sonreir y me mostrará cómo ser feliz un tiempo. Vamos a beber vino seco en vez de dulce y tener noches tranquilas en su casa. Y Ferlinghetti dirá “Eso es todo lo que hay que hacer. Tómatelo con calma, todo está bien. No tomes las cosas demasiado en serio. Y es bastante malo como está sin que tú vayas a la parte profunda sobre concepciones imaginarias, como siempre te dices a ti mismo. Voy a conseguir mi billete y decir adiós en un día floreado y dejar todo San Francisco detrás y volver a casa a través del otoño de América, y todo será igual que al principio, simple, dorado enternamente, todo bendito. Nada ha pasado, ni siquiera esto. Habrá despedidas y sonrisas. Mi madre estará esperándome contenta. La esquina del patio donde está enterrado Tyke será un nuevo y fragante santuario, haciendo mi hogar más hogar de alguna manera. Algo bueno vendrá de todas las cosas sin embargo, y será de oro y eterno así como así. No hay necesidad de decir una palabra más.”
Ultimos pensamientos de Keoruac en Big Sur, la película (Polish, 2012)
Una persona cercana a Keoruac dijo una vez que si alguien creía que estar continuamente en camino y buscando algo, había hecho feliz al escritor, es que realmente no le conocía.
EL SURGIMIENTO DE LA NECESIDAD
Una tarde de viento, completamente solo y apartado, disfruto a Jack invadido por los sutras. Estoy lejos de todos y de todo. La habitación es una verdad seca y presente, un golpe directo que habla de todo cuanto soy. De algún modo llegar aquí es la razón de todo cuanto he sido. Leo uno de esos artículos en forma de menú que a veces yo mismo escribo para pagar facturas. En este en concreto alguien habla sobre las cinco cualidades del genio. No extraño ninguna. Bebo lento y sin respirar mi vaso de agua helada. Comienzo luego a redactar la tarde. Tenía un artículo durmiendo y de repente pienso en este.
SUCESOS QUE HABLAN SOBRE EL CAMBIO
La última semana ha sido meteórica. Una entrevista en la televisión hace unos meses, algunos vídeos, conferencias y varias difusiones me abrieron varias oportunidades que desde el lunes se han ido materializando. A finales de 2013 interioricé que el nuevo año sería clave para la iniciativa pero no acababa de confiar en todas las opciones. Algo en mí se activó de una forma casi animal y empecé a trabajar sin descanso a comienzos de este año. He dedicado la práctica totalidad del primer mes a la captación de proyectos de larga duración y a cerrar talleres, ambas cosas en organizaciones. No he parado un minuto y apenas he dedicado tiempo a socializar con nadie. He permanecido al margen de todo tipo de ruido de una forma espartana y radical. Como siempre me pasa, muchos días me olvido de comer y paso horas enteras transcribiendo las ideas imparables de mi mente sobre la pizarra o el papel. Todo esfuerzo tiene recompensa y poco a poco los proyectos llegan a la mesa. A veces quedo a comer o tomar café con otros hacedores de cambio a los que respeto. Respiro cierto aire de abatimiento entre la gente. A las evidentes carencias en cuento a foco y honestidad que frecuentemente observo, se añade un halo de desesperanza en sus palabras. Alguno que otro se atreve enérgicamente a defender su discurso al comienzo de las conversaciones, pero a medida que pasan los minutos poco a poco interiorizan la vaciedad de sus palabras. Mi actitud en estos casos es apenas la de escuchador activo.
Recuerdo que en 2012, cuando dejé mi último trabajo “serio”, se respiraba un aliento de cambio en todas las personas más allá de los entornos tradicionales de trabajo. También recuerdo como poco a poco todo iba tomando forma a base de grandes tropiezos y caídas. Y después pinto mi año 2013 como un año en el que todo comenzaba a cuajar de alguna forma, trabajando intensamente por pulsar y moldear todas esas nuevas realidades que siempre había estudiado pero que nunca había vivido por completo. Y después de hacer esto recuerdo el tercer principio del interaccionismo simbólico por el cual las personas seleccionamos, organizamos, reproducimos y transformamos los significados en función de nuestras expectativas y propósitos. Y bueno, pienso entonces que si yo trabajo siempre a partir de las expectativas de las personas, ¿por qué no puede ser que lo que haya vivido estos años tenga que ver con lo que yo esperaba encontrarme a cada paso? De modo que supongo que de algún modo 2012 y 2013, con la enorme cantidad de cosas que trajeron en mi vida, fueron profesionalmente como yo era en cada uno de esos momentos. Y creo que 2014 será el año en que las cosas deberían llegar si se donde buscarlas 🙂
EL ELEMENTO ESENCIAL Y MI TRABAJO
Deberíamos fluir. Venimos del agua, no del aire ni tampoco de la tierra. Nacimos a partir del agua, este fue nuestro elemento natural. Cuando eramos conjuntos de células con sentido propio, nadábamos. Si un padre con su hijo se sitúa en cualquier litoral del mundo y mira al mar, puede decirle con total certeza señalando el vasto azul: “De ahí es donde venimos”. Dando testimonio de nuestra propia evolución asociamos sentir a “dejarnos fluir” (agua), pensar a “bajar a tierra” (tierra) y soñar a “dejar volar nuestra imaginación” (aire). Un juicio rápido de la evolución humana que aglutina los cuatro elementos sería este: venimos del mar, somos la tierra y miramos al cielo, y hacemos esto porque hay un fuego interior que nos mueve a ello.
Yo digo que este fuego no es solo interior sino común, que es parte del ciclo de la vida, que se llama “energía” y que yo trabajo en canalizarla y transmitirla entre naturalezas. Mi profesión consiste en dos cosas:
1) vaciar continuamente un cuenco para empezar a llenar otro.
2) ser consciente de ello
PENSAMIENTO PRIMARIO Y SECUNDARIO
Yo digo que nacimos en el agua y también que luego crecimos en la tierra y poco a poco ocultábamos lo simple. Durante miles de años algo fue tomando forma en cada cerebro homínido, en cada pulso de animal erguido, en nuestra conciencia mamífera más honda. Día tras día dentro de nosotros se incubó una idea: “Tal vez deberíamos comprender esto” que era algo así como “Tal vez deberíamos encontrarle a todo algún sentido”. Fue entonces cuando nació el pensamiento. Ocurrió ese terrible y bello “de repente” común a nuestra historia. En cada continente ocurrió a diferente hora pero en todos caímos en la trampa. En África cayeron el joven himba y el viejo bosquimano, el mursi y la mujer zulú, el jinete tuareg y el pastor turkana, el faraón egipcio y su alfarero. En América cayó en la trampa el maya, el paciente sioux y el cazador esquimal, la madre iroquesa y los kiowas, la gran familia navaja y el poderoso azteca, el mapuche andino y el luminoso inca, la totalidad de las tribus amazónicas. En Asia cayeron uno a uno por orden el precursor sumerio, el guerrero acadio, el jardinero constante de la vieja Babilonia, el conquistador asirio y el soldado persa, el comerciante fenicio y el hebreo, todas y cada una de las dinastías chinas, el samurai y el monje en la montaña, el barbudo indio centenario. En Oceanía la dulce trampa poseyó a los aborígenes tasmanos y kiribaties, a las fuertes mujeres maoríes, a los rudos samoanos. En Europa la trampa creó la filosofía griega, el derecho romano y la cultura goda, dio de comer a normandos y sajones, alimentó el sueño vikingo y el imaginario galo, fue la gran creadora de batallas. Todos y cada uno de ellos creó un lenguaje, ninguno más poderoso que el de la naturaleza. No hay idioma más exacto que el paso de las estaciones, no hay palabra más poderosa que un amanecer, no hay explicación científica más práctica que el nacimiento de una criatura.
Cuando alguien me pide inmediatos resultados, intento recordar siempre que poco más de 4000 años han construido el pensamiento humano y que algo más de 4000 millones de años construyeron el lugar que pretende interpretar. Esta proporción me ayuda a saber en qué lugar estamos y donde realmente puedo encontrar vida.
El pensamiento primario es aquel que ES y que subyace a todo lo latente. En procesos de cambio el pensamiento primario suele ser el único útil como base de cambio y suele estar basado en hechos y no en juicios, en adoptar una actitud protagonista (de responsabilidad y acción) y no una actitud de espectador (victimista y expectante).
Por contra el pensamiento secundario está basado en creencias y artificios, mayoritariamente en costumbres y lenguajes (palabras, sistemas, estructuras y modelos) y suele representar una gran barrera para el cambio. Todos los modelos sensatos de cambio comienzan por la aceptación de las limitaciones y barreras y es común encontrar en las personas y equipos que la mayoría de comportamientos están fundados en pensamientos secundarios.
A efectos prácticos, suelo hacer un paralelismo que no es del todo exacto pero ayuda a comprender dos lecciones básicas que he aprendido de diferentes escuelas y cosmogonías durante estos años. Entre ellas destaco positivismo lógico, atomismo, budismo zen, taoísmo, psicología social, logoterapia, constructivismo, generativismo lingüístico, psicología positiva, antropología cultural, biomimética y astrobiología. Esta es la chuleta que casi siempre me resulta útil:
El pensamiento secundario es hacedor de cambios 1
Los cambios1 son cambios que el filólogo y psicólogo Paul Watzlawick asocia a pequeños pasos que representan movimiento pero no una evolución trascendente y significativa en las totalidades (grupos de trabajo, culturas, vidas). El ser humano necesita actividad de forma continua y a menudo interpreta los movimientos como cambios trascendentes. Sin embargo la mayoría de los cambios derivan de movimientos en cuya base se encuentra no la fuente del problema a resolver sino la propia creencia que generamos acerca del problema. Aunque el pensamiento secundario facilita que tengamos sensación de cambio, en la realidad no representa un cambio trascendente. Nada mejor para caer en la trampa del cambio1 o del pensamiento secundario que intentar abarcar un problema en su totalidad o de forma totalizante. Huelga decir que muchos cambios1 de forma reiterada y sin lograr cambios significativos producen ansiedad y frustración.
El pensamiento primario es hacedor de cambios2
Los cambios2 son cambios significativos y suelen tener que ver con la observación, análisis y aceptación de pensamientos primarios. En meditación zazen suele decirse que nadie puede alcanzar nunca el satori (o iluminación) si no sale de la corriente de pensamiento continuo de su cabeza. Esta corriente de pensamiento continuo ocupa nuestra atención en la capacidad interpretativa de la realidad y no en la comprensión consciente. Por descontado, estar continuamente interpretando la realidad es totalmente devastador para la comunicación interpersonal y la comprensión sistémica de la realidad y en general, para avanzar hacia el entendimiento mutuo. Nada mejor para conseguir focalizarse en pensamientos primarios y cambios2 que entender la realidad desde la esencia de las cosas, lo pequeño y lo inmediato, antes que desde el conjunto. El hecho de practicar esta estrategia favorece la generación de sensaciones y sentimientos como la realización, la superación y la construcción de logros, todos ellos altamente útiles para conquistar el cambio.
NO SOLO DECIRLO SINO SERLO, NO SOLO INSPIRARLO SINO MANTENERLO
Hace poco en el marco de un openspace facilité un taller en el que ambas vías para comprender situaciones en procesos de cambio se visualizan mejor a partir del trabajo consciente de la realidad. Como dije entonces, creo que el 90% de profesionales que conozco se limitan a facilitar cambios1 y el 10% a facilitar cambios2. Considero que los proyectos de transición cultural en organizaciones y los procesos de desarrollo personal deben orientarse en todo momento a lograr un cambio2, es decir una evolución real en el comportamiento, actitudes y trabajo de las personas que mejoren su calidad de vida y su entorno de crecimiento inmediato.
Me encanta el misticismo heroico del camino pero también la practicidad de saber cuándo llegar. Creo que la persona de Jack Kerouac, con la que empecé la tarde, es un ejemplo viviente de que se puede vivir a base de cambios1 toda una vida pero no se puede lograr una conquista real sobre las cosas si no es gracias a alguno o varios cambios2. Es tan cierto que fue un poeta extraordinario y genial como que el bucle continuo de su pensamiento secundario se tradujo en cirrosis alcohólica el día de su muerte. Es admirable y digno de elogio para mí su afán de búsqueda continua (algo que se refleja de forma mágica en sus palabras) pero bastante poco deseable su continua huida hacia delante (algo que le llevó a la muerte). Nada de esto resta un ápice de grandeza al recuerdo y la figura de Kerouac como intérprete de la belleza pero ni el victimismo ni el malditismo han ayudado nunca al cambio. Porque un cambio no consiste solo en inspirar, sino en mantener y concretar en realidades.
Podemos estar continuamente moviéndonos y aparentemente yendo hacia delante pero si no somos capaces de aceptar cuáles son nuestras creencias para luego cuestionarlas y adoptar acciones, estaremos continuamente de viaje. El mayor problema de esto es que ningún depósito de coche aguanta más de X kilómetros. Y cualquiera que sea la cantidad de esa X en tu coche, no será nunca para tí algo suficiente.
