por David Criado | Nov 30, 2019 | ACOMPAÑAMIENTO AL CAMBIO
«Igual que la ropa pesada dificulta los movimientos del cuerpo, la riqueza dificulta el movimiento del alma«
Demófilo, s. IV d.C
Creo que la mayoría de autores que escriben y formulan pensamiento empresarial, no lo han pasado verdaderamente mal. Su riqueza, como decía el famoso obispo Demófilo, dificulta el movimiento de su alma, la nubla, no les hace comprender la verdadera crudeza del dolor en las organizaciones. Si le preguntara qué es lo que no necesitan a los cientos de personas con los que trabajo a diario por España, tras desperazarse como el joven ser humano sobre estas líneas, soltarían esta frase: «En mi empresa no necesitamos más teorías, ¡Dejad de fabricarlas!»
En este artículo defenderé que los agentes de cambio, semi-gurús, hipoglifos del paradigma, fofisanos del management, y abrazafarolas de la consultoría somos unos cansinos, que tenemos más Ego que Cleopatra y que nos encanta gustarnos formulando y reformulando teorías…. ¡PERO QUE LAS EMPRESAS JAMÁS NECESITARON ESO! Con motivo de la escritura del libro en el que estoy inmerso, me gustaría compartir una de las principales tesis que defenderé en él. Quiero animar a todas aquellas personas que se sientan ofendidas o en desacuerdo con esta tesis a que me escriban bien a mi correo personal o bien a través de redes sociales o comentarios a este mismo artículo. Vuestra participación será mi ayuda y cualquier comentario será bien recibido.
Esta es la tesis que defenderé en este artículo: La gente en sus empresas no necesita otro modelo más, ni una nueva fórmula de la Coca-Cola que les ilumine y corran a aplicar. Está genial tener marcos de trabajo, metodologías y modelos pero lo que sigue sin servir de nada es tratar de buscar el milagro universal. Así que, oh grandes gurús del management, oh ínclitos espíritus del clan cavernario de la empresa, ¡dejad de una maldita vez de fabricarlos! Lo que necesitamos son nuevas actitudes y comportamientos, prácticas, ideas dinámicas, sensatez y buena perspectiva, valores y construcción de nuevas éticas. ¿Cómo? Ninguno lo sabemos, dejad de adoctrinarnos. Para empezar, necesitamos confiar en las personas. Pero ojo, que ni tú, querido autor de libros de pensamiento empresarial, ni yo decidimos qué significa confiar en las personas y cómo esas personas deben hacerlo. ¡¡¡¡Lo deciden ellas!!!! He aquí la maldita clave.
Llevo insistiendo años en esto de no saturarnos más con la teoría redentora de un mesías, y aprender a alimentarnos colectivamente de la práctica. Para muestra, casi un millón de personas ha sido capaz de ver aquella frikada que me marqué en un foro TED.
Veo a auténticos believers de grandes modelos y metodologías, fanáticos de uno u otro autor, religiosos de la facilitación y el cambio. Para todos vosotros con cariño va este artículo. Comenzamos.
EL MILAGRO DE LALOUX Y EL PARADIGMOCENTRISMO
Mientras una gran cantidad de autores no se cansan de generar etiquetas y teorías, la vida real de las personas en las organizaciones a las que sirvo continúa siendo dolorosa. En el mundo de las ideas se vive fácilmente bien, en el de la práctica de las personas que se levantan a las 5:30 de la mañana la cosa es diferente. En este otro mundo, marcado por el modelo económico industrial y la sociedad de consumo postmoderna de la que todos participamos a diario, el tiempo para jugar con las ideas es bastante limitado. Las oportunidades de mejorar las cosas no son muchas y requieren de un grado muy alto de atención. Pero no de atención a ese ideal de lo que queremos ser (generación de expectativas imposibles) sino de atención a la realidad de lo que podemos ir mejorando (aceptación del ritmo y escenario de la organización).
Hace tiempo que tenía pendiente escribir sobre una de las teorías que están más en boga en la disidencia del desarrollo organizacional, ese universo repleto de buenas intenciones pero -salvo muy raras excepciones- fatalmente organizado, insultantemente atrevido, altamente desinformado y poco riguroso en el que me muevo a diario como agente de cambio. La difusión de la teoría sobre la que voy a hablar en los círculos en los que me muevo está tan extendida y en los últimos meses me he visto obligado a hablar con tantas personas y tantas veces sobre este modelo, que me veo invitado a escribir este artículo para aportar cierto orden a mi visión y dejarla por escrito. He tomado este modelo como ejemplo porque ahora mismo de los casi 40 modelos con los que trabajo en mi mente, resulta que este ahora es la tendencia.
Lo primero que quiero dejar claro es que respeto profundamente el trabajo de formulación de mi compañero Frederic Laloux, una mente brillante y poco frecuente a la que deberíamos escuchar. Agradezco enormemente su defensa de una nueva forma de entender las relaciones como apóstol del cambio en un mundo convulso y en mitad de la creciente confusión y pérdida de sentido del pensamiento empresarial. En este agradecimiento sincero no existen «peros«. Su obra ha contribuido a abrir un marco de reflexión dentro de aquellas personas que la han leído y esto merece todo mi apoyo y atención. En adelante trataré de responder a la formulación de Laloux con el único ánimo de aportar otra perspectiva y contribuir a enriquecer un espacio de diálogo en la disidencia empresarial. Al igual que en otras ocasiones, escribo esto porque cada vez observo menos pensamiento crítico y más autocomplacencia en el mundo del cambio empresarial. Lamento la silenciosa y cíclica tragedia de todos los que no saben crecer a partir de voces diferentes y necesitan adherirse a cualquiera de los discursos únicos con los que saturamos el mercado.
La teoría de Laloux, en su sexta edición ya con prólogo de Ken Wilber, está teniendo tanta difusión en foros empresariales internacionales y en el mundo hispanohablante, en Europa y en Japón, que ha ensombrecido decenas de trabajos brillantes anteriores que promovieron también una mirada más enriquecida del ser humano y su relación con los entornos de trabajo. Entre algunas de las causas del éxito de la teoría de Laloux destacaría tres grandes logros que deberíamos reconocer:
- La teoría formula un marco de comprensión sencillo y visual. Si algo funciona bien en el mercado editorial de hoy es la generación de nuevas etiquetas. Nos encanta que alguien exponga algo para ver con qué nos identificamos o identificamos a otros. La propia redacción del libro invita a que el lector siga una visión aparentemente lógica del mundo y de la vida si se trata de la primera o de las primeras lecturas que uno realiza con exhaustividad en el estudio del comportamiento humano y el desarrollo organizacional. La división de paradigmas evolutivos en colores es una herencia de Wade y Wilber, tal y como el propio autor reconoce, y es muy visual (de hecho un libro adicional hace aún más visual la teoría). Esto sin duda es un gran acierto. El penoso estado mental, la holgazanería intelectual y la frecuente falta de tiempo de la mayoría de personas del planeta son cualidades hoy universales que agradecen contenidos masticados y ágilmente digeribles.
- El autor maneja una elegante destreza narrativa reuniendo elementos de estudio contrastado y juicios propios. Una de las grandes cualidades de un buen escritor de ensayo empresarial ha consistido hasta hoy precisamente en esto. A lo largo del libro Laloux hace referencia a hechos, datos científicos y estudios propios y de expertos con incuestionable empirismo; intercalándolos con la exposición de afirmaciones propias que se mueven en el terreno de una experiencia emocional y espiritual hacia la que el ser humano tendería hoy (he aquí uno de mis grandes dolores con este libro, luego entraré en ello). La narrativa, en todo momento, es ilusionante e impecable. A mí, desde luego, me resulta inspiradora.
- El ensayo aporta claridad y concreción como respuesta a uno de los mayores retos de nuestro tiempo: la falta de sentido y el cambio cultural en las organizaciones. Una de las razones para el éxito de una buena teoría y su difusión en la sociedad es la cualidad del autor para formular sus tesis en el momento justo, respondiendo a una preocupación extendida y dando una propuesta de solución a posibles dolores reales. En este sentido, la teoría es todo un acierto.
Pese a todo esto, mi acercamiento al libro «Reinventar las organizaciones» de mi compañero Frederic Laloux, implica a la vez un soplo de esperanza y la sensación de asistir a un juego magistral de acrobacia argumental. Todo el libro es alentador e interesante; si bien una gran cantidad de las tesis que el autor da como válidas en el libro acerca del desarrollo de la Humanidad se enmarcan dentro de la categoría de las teorías subjetivas (como p.e. su lectura de la evolución humana -de la que paleoantropólogos y biólogos tendrían mucho que decir-, su comprensión del management, o su idea mesiánica del propósito evolutivo); otro tanto de afirmaciones pertenecen a una corriente de pensamiento y cosmovisión del mundo muy concretas (el modelo transpersonal y la teoría integral); y la tercera parte de afirmaciones basadas en algunas empresas personalmente considero que no son ni universal ni mayoritariamente replicables.
EL ERROR DE BASE DEL VIEJO Y EL «SUPUESTAMENTE» NUEVO PARADIGMA
Creo que el principal error de Laloux consiste en proponer la misma fórmula de trabajo para la mejora organizacional que ha caracterizado a la mayoría del pensamiento empresarial de los últimos 140 años, y que por otro lado es la base de la consultoría tradicional o industrial: Primero estudio las organizaciones que me parecen fantásticas (menos de un 1% del panorama empresarial), luego propongo o dejo caer la idea de que el resto del planeta trate de ser como ellas (el resto del 99% del mercado), y por último formulo una teoría (otra más) sobre cómo llegar a ser como ellas. El resumen de la jugada es el siguiente: Un experto estudia el mundo, me dice a mí -que trabajo en mi empresa- cómo es ese mundo y cómo debería ser, y por último me ofrece herramientas para conseguirlo. La cosa lleva tanto tiempo siendo así, que ni siquiera imaginamos que pueda llegar a existir algo diferente, y nuestra esperanza de cambio se reduce a la espera de un nuevo milagro que esta vez sí -ya para siempre- suponga de una vez por todas la eterna salvación. El nivel de EGO que hay en toda esta cadena de creencias que acabo de enunciar me resulta inabarcable tanto por el lado del que formula el milagro como por el lado del que se lo cree. De modo que continúo con el razonamiento.
Decir que estoy agotado de esta dinámica creo que es quedarme corto. Cuando dejé la consultoría tradicional y suscribí los principios de consultoría artesana, esperaba encontrar otra forma de hacer y comprender la vida bastante diferente. Y aunque encuentro en algunos compañeros esa inspiración, la mayor parte del tiempo solo veo la misma actitud y pretensiones pero con un barniz impostado de nueva conciencia y post-its que marea. Resulta claro en mi experiencia que esta forma de abordar el cambio no integrativa y basada en casos de éxito genera más frustración y dolor por el camino en las organizaciones. En concreto, alrededor de la teoría de Laloux no he conocido uno sino cinco casos de organizaciones que han tratado de seguir los cánones de la teoría con resultados desastrosos. ¡Ojo, que no achaco a la teoría por sí misma la total responsabilidad en el fracaso de todos estos casos!, solo pido que seamos sensatos. Si bien es cierto que el cambio cultural tiene mucho de mezcla entre arte y ciencia, y que todos estamos aprendiendo en este nuevo escenario de relaciones; lo que de ningún modo podemos permitirnos es sumar nuevos cadáveres a los antiguos, ni siquiera aunque nos muevan las mejores entre todas nuestras buenas intenciones.
Como buen pragmático, después de todos estos años acompañando el cambio, mi reflexión es tan inmediata como meridiana en este sentido: Resulta abismal en mi experiencia la diferencia entre creer en un modelo o un paradigma tratando de imponerlo en una organización; y creer en las personas que integran esa organización adaptándonos como facilitadores y agentes de cambio a su momento y su necesidad. En otras palabras, está genial que yo practique el dzogchen en mi casa, haya leído bibliotecas enteras de maestros y esté escribiendo un libro que pretende mapear la condición humana y lo que nos está pasando (hasta ese grado de locura he llegado)… pero las personas a las que sirvo prioritariamente y por este orden suelen tener que comer y alimentar a sus familias, luego suelen querer enriquecer y mejorar su experiencia de vida en el trabajo; y por último se animan a pensar en nuevos horizontes. Por tanto no son tan importantes mis convicciones como mi capacidad de compasión y comprensión de la realidad del otro. No importan tanto los paradigmas como la humanización real de nuestras relaciones. La enorme falla del modelo de Laloux y el de muchos otros, no radica es las fantásticas reflexiones y herramientas que nos ofrecen, sino en la falta de empatía con la necesidad inmediata de las personas. En la admirable y bienintencionada búsqueda de estos autores por mejorar el contexto en el que trabajan las personas, se olvidan de respetar su criterio y tenerlas verdaderamente en cuenta, no como usuarios de normas o modelos de otros, sino como fantásticos creadores y mantenedores de buenas prácticas.
En su libro, Laloux expone el ejemplo de Brian Robertson y del proceso de creación de la Holocracia como un ejemplo de lo agotador y poco recomendable que resulta que las personas busquen por sí mismas las buenas prácticas: «Robertson y sus dos confundadores empezaron experimentando sin descanso con cualquier práctica organizativa que sonara prometedora. Estos experimentos cotidianos con distintas prácticas organizativas resultaban agotadores. Con el tiempo la loca experimentación se decantó en un conjunto sofistiado y coherente de estructuras y prácticas al que Robertson llamó Holocracia.» En realidad en ese mismo argumento, reside el argumento en contra de no hacerlo. Fue esa actitud de búsqueda constante la que, a pesar del dolor y la incertidumbre continua en sus inicios, dio lugar a la Holocracia y a un sistema de gobierno útil para esa empresa. Si esta empresa vivió ese proceso de descubrimiento, ¿por qué otras no? Que su creador o creadores incurrieran luego en el eterno retorno de querer montar OTRO MODELO MÁS replicable al resto de organizaciones, forma parte de su responsabilidad, no de la nuestra.
Bien diferente sería que una empresa quisiera realizar un cambio significativo de forma rápida. Este es un intento inconsciente de suicidio tan común que diariamente lo atiendo. Como si fuera un médico mental, observo cómo las organizaciones tratan de convencerse de que «cogiendo algo que le ha funcionado a otro, podremos despegar«. Mi experiencia es que el cambio cultural reside en el cómo, casi nunca en el qué.
Si se diera el caso de que las personas a las que sirvo están en su mundo y yo en el mío, yo debo servir a la mejora de su mundo a partir del suyo, no del mío. Como facilitador mi obligación es partir de ellos para que crezcan y evolucionen, no tratar de convencerles con lenguajes, conceptos, teorías o modelos que no pueden o no necesiten con urgencia comprender. Tenemos dos opciones: aplicar un modelo o partir de las ideas y decisiones de las personas para generar ese modelo. Ambas cosas pueden salir bien o mal, pero la clave radica en el camino que hemos recorrido para llegar a ese resultado.
En mis comienzos acompañé a una empresa que aparentemente podría considerarse que fracasó en su cambio, pero todos los empleados sorprendentemente aceptaron que habían sido ellos los responsables de sus propias decisiones. Eso -y no cualquier otra cosa- es el verdadero y enorme cambio significativo que se está fraguando en nuestro tiempo, desde el victimismo o el acomodamiento fundado en el consumo de modelos, a la asunción de responsabilidades propias sobre mis propias decisiones y acuerdos. Porque cuando llegue el momento de evaluar si la cosa ha ido bien o ha ido mal en un proceso de cambio cultural, la responsabilidad del éxito o el fracaso dependerá de una teoría («esos malditos cabrones consultores nos han jodido la vida con su modelo«) o de las propias personas de la organización («hemos hecho todo lo que hemos podido y hemos disfrutado haciéndolo a partir de lo que somos«)
Mientras una enorme cantidad de personas luchan por encontrar, formular y dictar en qué consiste el nuevo paradigma, la forma de gobernanza perfecta o el mejor modelo de organización, mi trabajo consiste en facilitar que cada persona de cada organización viva y trabaje sobre sus propias decisiones sobre una base de sostenibilidad económica y realista que garantice la continuidad o transformación de su entorno de trabajo.
QUÉ PROPONGO PARA SALIR DE LA RUEDA
¡Qué te he dicho que lo importante no es el qué, sino el cómo! ¿Ves cómo eres un yonki de los modelos milagrosos? :)) Lo siento pero para saber más sobre mi perspectiva completa tendrás que esperar al libro o sufrirme como cliente. Juro que no escribiré nada que tenga que ver con otro modelo, teoría o redención universal. Yo sí he cogido el mensaje de hartazgo de milagros y cálices celestiales que rezuma a diario esta sociedad 🙂
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por David Criado | Ago 21, 2019 | ACOMPAÑAMIENTO AL CAMBIO
«No es el peso de las cosas lo que las hace insoportables, sino la cantidad de tiempo que sostenemos esas cosas. Medio quilo de arroz sostenido durante un minuto se convierte en una insoportable tonelada cuando se sostiene una semana.»
Famoso argumento en favor del constructivismo
En este breve artículo repasaré niveles, fuerzas y resistencias del cambio cultural en las organizaciones a partir de la aproximación reveladora de un compañero y maestro en esto del cambio.
Día a día compruebo cómo es realmente evidente lo complicada que resulta mi vocación. Algunos de mis amigos no se cansan de recordármelo y yo tampoco me canso de insistir en que nací en gran medida para ser paciente. Y aunque me entreno, medito e ilustro en la práctica de la compasión y el amor a diario, procuro recordar que tal y como decía el maestro Albert Camus, «Si en la vida solo bastase con amar, todo sería muy sencillo«. Precisamente por ello he creído conveniente hacer un brevísimo repaso, apenas un esbozo, de la cantidad de factores que influyen y debemos atender en todo acompañamiento al cambio cultural dentro de una organización. No se me ha ocurrido nada mejor que rescatar un modelo de otro compañero. Lo hago con gusto porque encuentro placer en parecer brillante rindiendo honores y partiendo del trabajo de alguien que ya ha lo ha sido antes. Comenzamos.
El modelo al que yo denomino 4,7,12 es probablemente junto al modelo COP del maestro Fred Luthans, uno de mis marcos de comprensión favoritos en cambio organizacional. En 2012 salía a la venta la 7ª edición del fantástico libro Organizational Theory, Design, and Change del maestro Gareth Jones. Este libro, aunque viejuno en muchas concepciones, ejemplos y aproximaciones al comportamiento organizacional, es para mí a estas alturas un buen clásico sobre la teoría organizacional genialmente concebido y estructurado. Es obligado señalar que en las conclusiones de Jones resuenan mucho algunas ideas brillantes ya formuladas por los padres fundadores del comportamiento organizacional como Rosabeth Moss Kanter, Argyris, Putnam, Greiner o Likert.
4 NIVELES
El caso es que Gareth Jones planteaba entonces que en todo proyecto de cambio cultural existen 4 posibles niveles interdependientes de cambio:
- Recursos humanos o cualquiera de los nombres molones que queramos inventar. Esto se traduce en formación, capacitación y desarrollo de habilidades; sociabilización de la plantilla para generar nuevas rutinas de convivencia; cambio de normas y valores para motivar una fuerza de trabajo comprometida y real; análisis de los sistemas de recompensa y gestión; y cambios en la composición del modelo y/o equipo/s de gobierno de la organización.
- Recursos funcionales. Esta inversión se traduce en cambios en la estructura de funcionamiento (departamentos, equipos, modelos de trabajo) que tienen por objeto dejar de poner el foco en el dolor persistente y comenzar a invertir recursos y atención en funciones de la organización que resulten provechosas para todos.
- Competencias tecnológicas: La renovación constante de herramientas no es el objetivo; más bien se trata de utilizar la tecnología con criterio. Resulta clave en esta tarea reinventarse con cabeza para conservar el posicionamiento sin incurrir en la ansiedad de la novolatría en la que actualmente estamos inmersos.
- Competencias organizacionales: Conocer y manejar una perspectiva sistémica con una mirada integradora y amplia de la organización es -cada vez lo noto más en mis clientes- una clave vital para alcanzar cierto grado de estabilidad y confiabilidad interna. En aquellas organizaciones en las que los empleados no son colaboradores ni compañeros, la agonía suele ser larga y dolorosa. Sin embargo -y empleando el lenguaje del paradigma de empresa consciente de mi compañero Koffman- es frecuente hallar éxito en el cambio cultural en aquellas organizaciones en las que las personas no solo cumplen con su TAREA-IMPERSONAL-ELLO, sino que también piensan en clave RELACIONES-INTERPERSONAL-NOSOTROS gracias a que la organización permite el desarrollo del INDIVIDUO como PERSONAL desde su YO.
7 FUERZAS DE CAMBIO
Expuestos estos 4 niveles de cambio, el maestro Jones destacaba además 7 fuerzas para el cambio que se encuentran en el ambiente y que afectan a todo proceso de cambio. En concreto destacaba que a menudo los equipos directivos actúan con excesiva lentitud ante las fuerzas competitivas, económicas, políticas, globales, demográficas, sociales y éticas que continuamente se actualizan y renuevan.
Tengo ejemplos de todas ellas en cada uno de mis clientes y aunque lamento no poder compartirlos porque me debo a la confidencialidad y la confianza de las personas a las que sirvo, sí diré que solemos errar en alguna medida en todas ellas pero el error más frecuente es obsesionarse con tener una ventaja competitiva ignorando el resto de las otras fuerzas. Hace poco hablaba con mi compañera Alicia Barco sobre la constante tendencia a que el hecho de que un cliente se centre en ver con claridad un solo árbol le impida a menudo ver el bosque.
12 RESISTENCIAS DE CAMBIO
Por extensión, el maestro Jones nos regala esta reflexión: Siempre durante el cambio cultural surgirán 12 posibles resistencias que deberemos atender:
- Resistencias a nivel organizacional: Estructura, cultura y estrategia. Casi siempre al acompañar el cambio, los profesionales nos olvidamos de alguna de estas tres, pero es necesario que las tres estén alineadas. Son tres cosas bien diferentes que se sirven entre sí.
- Resistencias a nivel funcional: Diferencias en la orientación y poder y conflicto. Todo el mundo ve el problema desde su problema, lo que implica que nadie entiende el problema. Grábate, lector o lectora, esta frase y recuérdala siempre porque siempre es así. Esto fenómeno conocido en psicología visión de túnel según Jones aumenta la inercia organizacional. Cuando los diferentes equipos o departamentos creen ver el problema en el otro, todavía queda mucho por hacer. Respecto al poder y conflicto vivo frecuentemente cómo el hecho de apostar por unas actitudes, funciones y compromisos implica que unas personas o departamentos entren en juego y otras salgan de él de uno u otro modo, y esto genera fricciones que debemos ponderar a diario.
- Resistencias a nivel grupal: Normas, cohesión y pensamiento de grupo. Incluso los nuevos modelos de gobernanza organizacional insisten en la existencia de normas compartidas. El ser humano no puede guiarse sin referencias comunes ni reglas. Por añadido, es un hecho que muy a menudo en las organizaciones 70 personas pensando a la vez son más imbéciles y capaces de tomar peores decisiones que una sola persona haciéndolo. Este patrón deficiente denominado pensamiento de grupo está asociado a grupos muy cohesionados donde el grupo resta importancia a la información negativa o incluso la ignora por completo tomando decisiones incoherentes o suicidas. De este modo tenemos que encontrar un difícil equilibrio porque cierta cohesión favorece el desempeño, pero mucha cohesión lo anula y hace que el grupo sea perezoso y cambie lento.
- Resistencias a nivel individual: Sesgos cognitivos, incertidumbre e inseguridad, percepción y retención selectivas y hábitos adquiridos. En esta familia de resistencias todas las organizaciones que he acompañado suelen hacer un pleno al 15, es decir, las tienen todas. Esto sucede porque las organizaciones son conjuntos de personas y las personas tenemos conductas y comportamientos similares y fácilmente contagiosos. En este sentido nada me ha ayudado más que familiarizarme con grandes escuelas de vida, estilos y prácticas de acompañamiento y escuelas de terapia y psicología en las que he ampliado horizontes.
Si bien el discurso y el análisis posterior de Jones ha sido en parte evolucionado por otros compañeros durante estos años, defiendo que nada de los niveles, fuerzas y resistencias que acabo de enunciar son ahora diferentes y que, por consiguiente, es muy útil tener en mente este modelo 4,7,12 de cara al acompañamiento de organizaciones.
Como último apunte me gustaría señalar que el hecho de atender a todos estos elementos, no significa responsabilizarnos en exclusiva de ellos como profesionales del acompañamiento sino poner en su justo lugar y proporción la responsabilidad de cada persona en todo esto. Solo así, en mi experiencia, son posibles cambios duraderos y significativos.
Espero que este artículo te haya resultado interesante. Si es así, no dudes en compartirlo 😉
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TRAINING DAYS Academy continúa creciendo y habrá a partir de Septiembre ediciones en Madrid y Girona. Está ya muy avanzada la edición de la edición internacional para América Latina en la que están participando personas de 9 países diferentes. Puedes consultar detalles en la web de convocatorias.
por David Criado | May 7, 2019 | DESARROLLO DIRECTIVO
«La historia del miedo a lo largo de los siglos muestra que algunos han conseguido, a veces, liberarse de él de dos maneras. La primera, con la ayuda del mismo miedo, escapando de un miedo a otro en el que haya más esperanza. La segunda, recurriendo a la curiosidad por algo totalmente diferente que borra temporalmente la conciencia de peligro»
maestro Theodor Zeldin, Historia íntima de la Humanidad, p.189
Hoy compartiré contigo, lector o lectora, una pequeña reflexión sobre el momento actual de las organizaciones y la creciente tendencia a buscar entornos más saludables de trabajo con más o menos suerte en la consecución de este objetivo. Espero de veras que te resulte útil. Esto es lo que trataré de exponer en este artículo:
Creo que en la actual búsqueda de nuevos entornos de trabajo más humanos, la mayor parte del tiempo no estamos modificando algo que considero básico para sentirnos satisfechos. Hablo de medir nuestro éxito de forma diferente, de complementar los indicadores economicistas con indicadores mucho más tangibles e inmediatos a nivel humano.
El momento que vivimos actualmente en las empresas es fantástico por cuanto estamos reinventando las relaciones laborales en una gran cantidad de aspectos y matices que enriquecen nuestra experiencia con cada año que pasa. Soy de esas personas que contribuye con su trabajo a este cambio humanizador y esto me anima a compartir una breve explicación de donde estábamos y hacia donde vamos.
Hablaré en torno a estos apartados:
- Indicadores clave del management científico
- Alimentando la bestia del consumo
- El mito del cerebro descontrolado e insaciable
- Cómo revertir la tendencia a la insatisfacción
Comenzamos.
Durante años he observado el comportamiento humano en entornos laborales desde una u otra perspectiva. En todas las empresas que he conocido -sin excepción- he observado con mucha mayor frecuencia momentos de ansiedad, depresión, estrés, prisa y falta de atención a las cosas importantes (uno mismo, su entorno inmediato, la vida) que momentos de gozo, alegría, celebración y disfrute. Esta pauta la he vivido una y otra vez. Personas «que no llegan», «que no dan», «que no pueden» con los objetivos, con los retos, con lo que sea… ¿Por qué ocurre esto?
INDICADORES CLAVE DEL MANAGEMENT CIENTÍFICO
Cuando la ciencia universalizó gradualmente una sociedad, una sanidad y una educación para todos parecía apagarse la oscuridad de tiempos pretéritos en los que el mito y la superstición generaban enormes desigualdades. Con el progreso traído por la ciencia, nació el concepto de empresa y desde el inicio todas las empresas compraron dos discursos: EFICIENCIA y COMPETITIVIDAD.
Parecían dos palabras infinitas: siempre se puede ser más competitivo y siempre se puede ser más eficiente, nos decíamos. En la actualidad prácticamente todos los indicadores de éxito en el mundo empresarial miden el rendimiento, la productividad, la rentabilidad económica, y no miden nada que tenga que ver con el sentido de la vida, sea el que sea siempre y cuando no sea solamente trabajar.
Para esta mentalidad descansar es un pecado y estar ocioso o actuar lento y con atención al detalle es sencillamente «poco eficiente» o «nada rentable».
ALIMENTANDO LA BESTIA DEL CONSUMO
Añadido a esto el marketing se ha dedicado de forma voraz durante ya casi más de un siglo a entrar y meterse en nuestra vida, a saberlo todo de nosotros y a invertir cientos de miles de millones de dólares en generar insatisfacción y ganas de querer más a la gente. De nuevo sin límite, sin medida. Consumimos porque nos convencemos de necesitar algo. Aquí no me canso de recordar que «otro marketing es posible».
Detecto por todo esto una sensación de hastío generalizada y uniforme. Durante los últimos años veo con mayor frecuencia muchos más titulares y entrevistas, libros y personas que hablan de que se encuentran insatisfechas, sin rumbo, saturadas, en una especie de fenómeno global de indignación constante. A los seres humanos parece como si haber creado la sociedad más justa y tecnológicamente avanzada de la Historia, no nos bastara o al menos no fuera suficiente.
Es de locos, todo el mundo va con prisas, nadie tiene tiempo, aparentemente las cosas cada vez son más confusas. Vivimos más años pero parece que lo haremos con menos calidad. Parecemos postergar la felicidad sin dilación y con inquietante fe en el futuro. Pero el futuro nunca llega.
EL MITO DEL CEREBRO DESCONTROLADO E INSACIABLE
Hace ya 11 años un psicólogo llamado John Naish publicó un libro que se llamaba «¡Basta!: cómo dejar de desear siempre algo más» (lo publicó en castellano la editorial Temas de Hoy) En él sostenía que el cerebro humano ha sido programado durante millones de años para sobrevivir, para vivir en entornos de escasez y no de abundancia, para buscar y querer más porque durante varios millones de años nuestro cerebro programado para la supervivencia siempre necesitaba más (comida, abrigo, refugio,…) Pero sin embargo en la actualidad, desde hace no más de un par de siglos en el mejor de los casos, nuestro cerebro vive en un entorno de abundancia en el que a priori no necesitaría buscar más. Muchas nuevas teorías sobre la abundancia y el minimalismo desarrollan hoy -más que nunca en Occidente- este nuevo paradigma.
En sesión suelo recordar que tenemos la mejor máquina de supervivencia de la historia de la evolución pero tal vez una de las peores máquinas de convivencia jamás desarrolladas. Somos al mismo tiempo la única especie capaz de mostrar compasión y la única especie que mata sin necesitar biológicamente hacerlo.
Estar programado para la insatisfacción tiene un lado positivo: nuestra curiosidad nos ha aportado grandes descubrimientos. Hemos descifrado la cadena de ADN, pisado la Luna, comenzamos a comprender la evolución del universo, creamos sociedades estables y sostenibles en el tiempo, viajamos a cientos de kilómetros hora recorriendo en un solo día las mismas distancias que nuestros antepasados recorrieron a lo largo de más de 2500 generaciones.
Pero también tiene un lado negativo: querer más todo el tiempo no resulta sostenible. Nuestro cuerpo tiene un límite, los grupos humanos en los que vivimos también lo tienen y el planeta nos alerta a diario del suyo.
CÓMO REVERTIR LA TENDENCIA A LA INSATISFACCIÓN
Creo que la clave para cambiar esta tendencia es el cambio progresivo de mentalidad y la práctica del autocontrol sobre nuestros pensamientos. Yo lo llamo conquistar la tranquilidad de espíritu y es gran parte de la base de mi trabajo con clientes. Aunque ya he escrito otras veces sobre cómo cambian las personas, esta vez compartiré contigo una fórmula para revertir esta tendencia con mucha paciencia, compromiso y voluntad:
Deja de medir tu satisfacción con indicadores que nunca te la han garantizado. Renuncia al crecimiento ilimitado, solo somos seres vivos limitados y no podemos por naturaleza crear nada infinito. Cualquier voluntad del ser humano por querer crear algo infinito solo garantiza sufrimiento. Crea nuevos indicadores que hagan sostenible tu entorno de trabajo sin necesitar que otros sufran para ello. El equilibrio entre economía (mercado) y ecología (entorno de vida) es posible, no tengo duda.
Cualquier acto implica conflicto o dolor, tu única responsabilidad es minimizarlo. En tí y en otros.
A todos aquellos que sostienen que debemos elegir entre empresas o economías competitivas que generan riqueza y empresas o economías deficitarias que generan pobreza… solo puedo decirles esto con cariño: Cambien sus indicadores ya. Modifiquen sus indicadores sobre qué es riqueza y qué es pobreza. Por el bien de todos, incluso por el suyo.
Los entornos de trabajo humanos y equilibrados son posibles a partir de un margen de rentabilidad concreto que suele ser frecuentemente bajo en comparación con los objetivos anuales de la mayoría de las empresas. Una vez que una organización logra esta rentabilidad básica (sostenibilidad económica), creo que es posible diseñar y pensar nuevos indicadores de éxito más humanos y basados en la calidad de vida de todos los actores: colaboradores, clientes y proveedores de servicios. Más allá de la máxima incierta y nada deseable que proclama que si no trabajas para vivir, solo vives para trabajar; creo que en nuestro tiempo vida y trabajo van de la mano y abogo más -como Judy Wajcman, Andre Köhler y David Graeber- por entornos de desempeño donde seamos capaces de sentirnos vivos, esto es, útiles, realizados y respetados como personas.
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Tengo el gran placer de anunciarte que ya está abierta en modo de pruebas la web de TRAINING DAYS Academy, un sueño hecho realidad detrás del que llevaba mucho tiempo…
Con este proyecto quiero hacer accesible el conocimiento y la sabiduría milenaria a miles de personas a través de una formación humanista, práctica e integral que les ayude a mejorar su realidad más inmediata. Aquí tienes el enlace para conocer el programa y los 14 talleres iniciales Espero que te guste la idea.
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Dentro de poco aparecerá una entrevista que realicé para la plataforma hotmart de Mundo Performance:
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por David Criado | Abr 29, 2019 | ACOMPAÑAMIENTO AL CAMBIO
«A menudo se compara el corazón con la cueva. (…) La cueva es el símbolo de nuestro interior. El que entra en el recogimiento, intentando relegar su nivel de ego, o sea desprendiéndose de sus conceptos, imágenes y representaciones, entra -por así decir- en la cueva de su corazón.»
maestro Willigis Jäger, En busca del sentido de la vida, 2002, Ed. Narcea, p170
Hace poco hablaba con mi compañera María Rosell sobre el momento actual de las organizaciones. Entre las pautas constantes que más nos llamaban la atención se encontraba una en especial que se repetía frecuentemente. Parece como si en las organizaciones estuviéramos dando demasiada importancia a todo lo que ocurre de forma constante, como si cada nueva teoría o modelo fuera el definitivo que resuelve mi problema. Pero sin distinciones, ni foco ni prioridades nadie puede gobernarse. Sin criterio propio ni pensamiento crítico corremos el riesgo constante de hacer depender nuestra satisfacción de esa tendencia humana a exagerar o descontextualizar las cosas que nos ayuda a estar continuamente alerta. De hecho nos encanta generar grandes titulares y apocalípticas descripciones de lo que está pasando en el mercado laboral, en la cultura de las organizaciones o en la sociedad, cuando en realidad -como me recordaba María- todo ha sucedido antes. Simplemente necesitamos aprender de ello.
En realidad ninguna persona puede vivir de forma saludable o disfrutar de un entorno de trabajo saludable si está continuamente en el estado máximo de alerta. Nadie -ni personas ni organizaciones- sería capaz de soportar esta rueda del eterno descubrimiento que alimentamos en cada nueva ponencia, cada nuevo libro o cada intervención. Tal y como yo lo veo, la alerta máxima y la atención constante son dos cosas diferentes; la primera estresa e invita a la saturación, la segunda da sentido y dignifica nuestra vida.
Si cada vez que me levanto por la mañana me digo a mí mismo que vivo en un momento de la Historia caracterizado por la volatilidad (V), la incertidumbre (I), la complejidad (C) y la ambigüedad (A) de todo puede que me haga falta repasar la Historia para aprender a valorar lo que tenemos. Puede que necesite, por ejemplo, recordar que todos nuestros abuelos vivieron en contextos históricos prebélicos, bélicos o postbélicos en los que no existía certeza de ningún tiempo, a menudo sin acceso a la satisfacción de las necesidades básicas o sin capacidad de previsión de lo que iba a pasar no dentro de un año sino aquella misma tarde. Y ni le cuento, lector o lectora, si nos retrotraemos a los tiempos de las pirámides. En realidad el fenómeno VUCA no es un fenómeno, es la propia historia de la humanidad y la práctica diaria de nuestra condición humana. Sin más.
En muchos contextos de cambio escuchamos «Todo está cambiando rápido y ahora». Yo añado… Sin duda, ¿y cuándo no?, ¿En qué momento exacto de la historia de las organizaciones las cosas no cambiaban rápido y ahora?, ¿En qué contexto histórico las sociedades humanas no se han desarrollado generando grandes fricciones o resistencias, momentos de conflicto o transiciones dolorosas? Puede que para una persona desde la mentalidad actual el cambio del nomadismo o el sedentarismo fuera progresivo, pero no para esa familia nómada de la estepa que tenía que tomar la decisión sobre qué modelo de vida adoptar para garantizar la supervivencia de los suyos. Para esa familia el cambio en ese momento fue disruptivo, inmediato, revolucionario. Suponía una forma de ver la vida y entender su lugar en el mundo que -para ellos también en aquel momento- parecía que nunca antes había sido planteada. Pero también entonces eso sí que había sucedido antes. En otro contexto, con otra tecnología, bajo otras premisas y condicionantes, pero un cambio parecido ya había sucedido antes.
Aceptar que todo ha sucedido antes implica relajarse, encontrar momentos de paz para reflexionar y tomar buenas decisiones en lugar de momentos de estrés para actuar como pollo sin cabeza.
Aceptar que todo ha sucedido antes implica dejar de dar tanta importancia a todo, pasar de pensar que algo nos ocurre a que algo sencillamente ocurre y debo gestionarlo. Sin grandes artificios, sin necesidad de generar grandes discursos, solo debo gestionarlo tal y como buenamente pueda. Solo así, aceptando que todo ha sucedido antes, soy capaz de entenderme con el otro, de no dramatizar la realidad que compartimos o la que nos distancia, pero sobre todo solo así soy capaz de encontrar el oxígeno fresco que me puede aportar el infinito aprendizaje de otra historia.
Sigo siendo un hombre tranquilo y por eso considero que más allá de esto, todo lo demás es solo voluntad y ganas de agobiarse, de inventar sentidos a las cosas en lugar de disfrutarlas. Y que consecuentemente solemos tener muchas ganas de complicarnos la vida sin apenas darnos cuenta. Porque la naturaleza de la vida es el cambio y porque dada su extraordinaria belleza jamás necesitó ni necesitará de nosotros grandes titulares.
Aceptar que todo ha sucedido antes implica aceptar que SOMOS CAMBIO, que dentro de doscientos años si hemos logrado sobrevivir como especie alguien mirará nuestro momento y dirá que todo esto que vivimos no fue un cambio disruptivo sino un cambio progresivo, «una era» o «un periodo de tiempo», otro más, simplemente otro.
Aceptar que todo ha sucedido antes significa abandonar la rueda del eterno descubrimiento y renunciar a la auto-presión de ser constantemente originales o siempre diferentes. Nada en mi experiencia de vida me indica que un ser humano sea realmente muy diferente a otro, con independencia de su cultura, raza, contexto histórico o lugar de nacimiento.
Sencillamente acepta que todo ha sucedido antes. Si diriges personas acepta que otras personas se habrán enfrentado en el pasado a problemas similares o a un orden o magnitud de reto similar al que te enfrentas. Si eres jefe de un proyecto acepta que tu organización no es tan diferente a otras, que las problemáticas y sus soluciones se repiten y que solo crece o varía la formulación sobre cómo trabajarlas, y a menudo ni siquiera eso. Y que no pasa absolutamente nada, que es algo normal y natural y que la mayoría de nosotros aún llevando décadas ayudando a personas y organizaciones en su cambio también sentimos vértigo y temor.
En definitiva tal vez uno solo pueda vivir bien aceptado que todo ha sucedido antes.
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por David Criado | Feb 4, 2019 | HUMANISMO y TALENTO
«Los padres saben que sus hijas son tan listas como sus hijos. Los hermanos saben que sus hermanas son tan inteligentes como ellos.»
Vigdís Finnbogadóttir, ex-presidenta de Islandia, primera mujer elegida jefa de gobierno
Pretendo hoy compartir contigo, lector o lectora, una realidad acuciante en el mundo empresarial y por desgracia no por ello más atendida desde un punto de vista cultural y estratégico. Se trata de la ausencia constante de mujeres directivas que lideren los nuevos entornos, realidades y retos en las organizaciones.
Quiero analizar junto a tí algunos datos y hechos para que conozcas la realidad y también quiero, más humildemente, realizar algunas propuestas de mejora que considero que deben ser impulsadas a tres niveles en una necesaria revolución silenciosa que dote a las personas sin distinción de género del reconocimiento y lugar que se merecen. Como hombre siento que tenía una deuda pendiente en la red con todos aquellos profesionales que día a día luchan de forma honesta y decidida por conquistar este reconocimiento. Sirva este texto para elevar la voz y poner sobre la mesa uno de los grandes retos de cualquiera de los cambios culturales que acompaño en las organizaciones.
He dividido el artículo en los siguientes apartados:
- Datos sobre la presencia de la mujer en puestos directivos
- ¿Por qué favorecer el acceso de mujeres capacitadas a puestos directivos?
- El papel limitado de las leyes para mejorar esta realidad
- Propuestas concretas para romper el techo de cristal
Comenzamos.
DATOS SOBRE LA PRESENCIA DE LA MUJER EN PUESTOS DIRECTIVOS
En la última edición del Foro Económico Mundial de Davos, celebrado a comienzos de 2019, se compartieron datos interesantes sobre el avance de 125 países del mundo en una amplia variedad de materias. En el 6º informe GTCI España continuaba bien posicionada en el mundo respecto a algunos indicadores globales y a la vez a la cola de otros. En el ranking de países analizados ocupamos el puesto 31 entre esos 125. En el índice de competitividad de talento Madrid ocupa el puesto 23, Bilbao el puesto 44, Barcelona el 49 y Zaragoza el 54 de entre 114 ciudades analizadas.
- A LA CABEZA: Entre los indicadores más positivos España destaca en los ámbitos sociales y de servicio público (estructura de país, convivencia social, alfabetización, servicios de atención,…) y en aspectos de competitividad a nivel internacional (medio ambiente y mercado). Nos queda recorrido de mejora en todos ellos pero podríamos decir que hemos aprobado con nota y que comparativamente incluso estamos a la cabeza en todos ellos.
- APROBADOS: Entre los indicadores que aprobamos con dificultad España necesita mejorar en el ámbito educativo pero sobre todo el modelo laboral, claramente insostenible a largo plazo. Nos cuesta llegar al aprobado en nuestra rentabilidad educativa, es decir formamos a personas que no tienen sitio en un mercado laboral descompensado o que están sobretituladas -que no sobrecualificadas- para la arena laboral a la que se enfrentan. También nos cuesta aprobar en las relaciones trabajador-empresa muy condicionadas éstas por tres aspectos: El frentismo entre roles polarizados (empresa-empleados); la ausencia de un impulso coordinado de la iniciativa emprendedora que genera desigualdades geográficas; y la falta de una estrategia de fomento y desarrollo del talento capacitado que se base en premiar la cultura del esfuerzo (lo que genera fuga de cerebros y baja competitividad interna).
- SUSPENSOS: Entre los peores indicadores de España se encuentran una ineficiente relación entre salarios y productividad y una ineficaz burocracia de contratación. Sin embargo quiero hoy destacar especialmente un indicador que es sangrante: la falta de oportunidad real de las mujeres para convertirse en directivas. En este indicador España ocupa el puesto 112 de 125 países evaluados. Si bien el gobierno es consciente de esta enorme lacra para el crecimiento y la sostenibilidad de nuestras organizaciones y está tomando algunas tímidas medidas para incentivar el acceso de mujeres a los consejos de administración, no existe una estrategia definida a nivel nacional que sea integradora y con visión a largo plazo al efecto de dar a las mujeres su lugar en el liderazgo de nuestras organizaciones. Permítanme mencionar la labor impulsora, divulgadora y formadora de Silvia García-Castaño y su equipo a través de Ejecutiv@s y Consejer@s en la demanda y empoderamiento del acceso de la mujer a puestos de alta dirección. Y más desde la base destaco dos ejemplos valientes: la labor de generación de diálogo y debate del colectivo Doce Miradas ; y la existencia de iniciativas algo más puntuales aunque constantes y necesarias como Gira Mujeres facilitada por mis compañeros de almanatura.
En el índice Fortune 500 de empresas más cotizadas las mujeres solo ocupan el 3% de los asientos directivos. Sus salarios también varían significativamente en el caso de mujeres CEO en Europa, no así en EEUU donde dichos salarios directivos suelen estar igualados.
El informe Women matter: a way forward for Spain señala que la presencia de la mujer continúa efectivamente siendo residual en las estructuras corporativas en España:
En el marco de las Sociedad Anónimas o grandes compañías el mismo informe señala que la presencia de la mujer se reduce a medida que ascendemos en la cadena de toma de decisiones tal y como muestra este gráfico:
¿POR QUÉ FAVORECER EL ACCESO DE MUJERES CAPACITADAS A PUESTOS DIRECTIVOS?
En realidad no se trata de que mujeres capacitadas accedan a puestos directivos, se trata de que personas capacitadas -con independencia de su género- accedan a puestos directivos. Hecha esta puntualización, en términos estratégicos favorecer el acceso a puestos directivos a las mujeres tiene una ventaja clara: BCG señala que las compañías con más diversidad son más innovadoras. Pero además este mismo informe señala que aquellas organizaciones cuya presencia femenina en los órganos de gobierno es mayor, son también más innovadoras y rentables.
Desde el punto de vista de la rentabilidad económica, la decisión también es acertada. El European Institute for Gender Equality (EIGE) señala que aumentar la igualdad laboral permitiría crear 10,5 millones de puestos de trabajo adicionales para 2050 aumentando el PIB europeo entre un 4-10%.
En último lugar atendiendo al componente social, el acceso de la mujer a puestos directivos responde a una necesidad evolutiva de las organizaciones. Existe una potencial fuerza ejecutiva que actualmente es fuerza de producción y que nos está pidiendo paso. No se trata de personas que no están cualificadas, se trata de personas que demandan nuevos espacios de participación. Incluso en la formulación de los nuevos modelos de empresa más orgánicos, vivos y horizontales echo en falta un empuje decidido e integrador de mis compañeros agentes de cambio a la hora de hablar del papel de la mujer. Si queremos realmente cambiar a un paradigma de bienestar y abundancia, el acceso de mujeres a puestos directivos sigue siendo clave.
EL PAPEL LIMITADO DE LAS LEYES PARA MEJORAR ESTA REALIDAD
En mi opinión la solución a este reto no partirá de nuestros representantes legítimos si no existe antes un cambio en el modelo de gestión del talento de la empresa. Gobierno y administraciones no han estado capacitados para liderar este cambio a la largo de la historia. En realidad es bienvenida la reducción del 10% del impuesto de sociedades sobre la retribución de nuevas consejeras, pero no deja de ser un nuevo parche que se aprueba para paliar la inexistencia de un pacto de Estado que favorezca la igualdad de oportunidades entre hombres y mujeres en el tejido empresarial.
Esto ocurre porque en éste, como en otros ámbitos, no existe una visión a largo plazo más allá de la fabricación continua de titulares y debates que capten la atención dispersa de un electorado cada vez más cambiante. Desde el punto de vista político en mi opinión la sociedad española todavía no está lo suficientemente madura como para disponer, elegir y exigir una clase política con visión de futuro que sea capaz de lograr un pacto de Estado sobre esta cuestión más allá de la partitocracia.
Tres argumentos me hacen pensar esto a diario y juegan contra la igualdad de oportunidades directivas de las mujeres:
- Argumento del nulo interés por la mejora educativa: Si aceptamos como cierto que el sistema educativo actual ha sido promovido y sistemáticamente alimentado a través de leyes y decretos, y que este mismo sistema se ha basado en educar personas diligentes y no personas con perspectiva y con criterio, será muy complicado que las mismas personas que siguen fomentando esta realidad puedan ser efectivas logrando el acceso de las mujeres a los órganos de decisión de las organizaciones. Aún teniendo acceso universal y obligatorio a la educación, estamos muy lejos aún de lograr un sistema educativo integral público de calidad en todos los estadios educativos que sea proactivo y no responsivo; que valore el sentido del esfuerzo y fomente el sentido de la responsabilidad individual por encima de los intereses volubles de mercados y empresas; que promueva la excelencia docente y el pensamiento crítico; que no necesite externalizar la responsabilidad de educar a sus ciudadanos; que tenga un diálogo continuo y honesto con el mundo empresarial en igualdad de roles y condiciones. Es evidente que la conquista de la igualdad de oportunidades directiva necesita una mejor educación en perspectiva; pero también es evidente que esta educación no será voluntariamente promovida por la clase política dirigente.
- Argumento del conflicto de intereses político-empresarial: No es necesario que comparta aquí ninguna noticia relativa a los intereses y vínculos naturales que existen entre política y empresa. Estos vínculos, bien regulados, a mi modo de ver son un indicador de salud democrática y progreso siempre y cuando no entren en conflicto de intereses. El problema de cara a la igualdad de la oportunidad directiva de las mujeres es que en la naturaleza de un Estado democrático que se enmarca en una sociedad de mercado se encuentra el hecho de que las empresas empleadoras presionan a los partidos políticos para que legislen de tal forma que su status quo no quede afectado. Y dentro de este status quo se encuentra la aceptación implícita e inconsciente de un orden directivo eminentemente masculino. En otras palabras si los políticos desean continuar siéndolo, a menudo encuentran necesario perpetuar esta realidad que al fin y al cabo les favorece.
PROPUESTAS CONCRETAS PARA ROMPER EL TECHO DE CRISTAL
Existe un techo de cristal para las mujeres. Llegado a un determinado nivel de la organización lo tienen complicado para continuar ascendiendo. La Ley de Igualdad aprobada en 2007 ha sido insuficiente y solo el 12,28% de grandes compañías cuenta con mujeres en consejos de administración, según D&G el 66% de empresas de todo tipo no tiene una sola mujer líder. Es importante recordar que el incumplimiento de la Ley de igualdad no conlleva ningún tipo de sanción, algo que de por sí apoya las tesis que he defendido en el tercer argumento del apartado anterior de este mismo artículo.
El espacio directivo sigue estando ocupado por una mayoría de hombres que dirigen y lideran en soledad. ¿Cómo mejorar la oportunidad de las mujeres para acceder a puestos directivos? Más allá de que nos acordemos de todo esto cuando toca el Día de la Mujer, es necesario avanzar en este sentido.
Tal y como hace poco mi compañera y agente de cambio Maider Gorostidi me recordaba, en esto de la conquista de la equidad -como en todas las cosas- conviene formarse y comenzar a hablar desde el conocimiento. Ella misma me daba la referencia del trabajo de Natalia Navarro como primer puntero para indagar en un enfoque fundada y respetable de la equidad organizacional. En mi caso me acerco a las posibles soluciones desde la humildad y con ganas de aprender del trabajo ya realizado.
No he querido sin embargo acabar este artículo sin compartir varias propuestas que realizo desde mi experiencia en organizaciones y a partir de conclusiones e ideas de la socióloga -y actual Secretaria de Estado de Igualdad- Soledad Murillo extraídas de sus diferentes estudios sociológicos. He querido extraer mis ideas de sus estudios para demostrar que es posible este cambio incluso desde las mismas ideas de aquellas mujeres que acceden a gobernar personas. Todas las ideas que comparto en adelante no son ya datos o hechos sino opiniones y propuestas personales:
UN APUNTE NECESARIO
Tradicionalmente se suele responsabilizar a las mujeres de la conquista de la equidad, dando por hecho que son ellas las que tienen que conquistar su lugar en las estructuras societarias y de gobierno de las organizaciones. En mi opinión esta perspectiva es errónea e incompleta. Creo que más allá del buenismo y la declaración de buenas intenciones todos tenemos que remar en esta dirección y que por ello existen diferentes ámbitos de acción simultáneos. De hecho considero que la vía más práctica para la conquista de esta equidad es que aquellos que ostentan el poder acceden a un pensamiento integral del ser humano más allá del género y sean capaces de comprender que el bienestar individual solo se logra a través del bienestar social y de una mirada en colectivo (equipo, familia, sociedad). Uno de los pasos más importantes y necesarios no depende por tanto, en mi opinión, tanto de la mujer como del hombre, y trascendiendo el género, de los actos de todas las personas. A partir de aquí veo tres ámbitos de desarrollo en las organizaciones:
ÁMBITO INDIVIDUAL:
- De la INVISIBILIDAD a la VISIBILIDAD. Me atrevería a decir que la discriminación es tan inconsciente que cada vez que seamos conscientes de ella, sin dramas y sin violencia, deberíamos hacer algo para corregirla. Si quieres mejorar la equidad de las organizaciones y contribuir a romper el techo de cristal, tengo dos propuestas inmediatas y diferenciadas si eres hombre o mujer. Si eres hombre, infórmate y lee sobre el desarrollo de la equidad y permanece atento a posibles oportunidades para practicar esta equidad. Entre estas oportunidades inmediatas se encuentra el uso no patriarcal del lenguaje que utilizamos (debemos evolucionar nuestro lenguaje, y me incluyo) tanto hombres como mujeres (pero sobre todo hombres en mi experiencia). Si eres mujer fórmate de manera intensiva sobre el tema, lee mucho, pero sobre todo ten voz, crea y comparte conocimiento con el mundo de forma regular y decidida. Exceptuando la literatura juvenil en la que sigue dominando la mujer, necesitamos visibilizar una mayor presencia de mujeres escritoras en el mundo editorial y del conocimiento. Y más en concreto necesitamos de tí, si eres mujer, que escribas libros de empresa, liderazgo o todo aquello de lo creas estar capacitada para hablar. A día de hoy resulta muy difícil encontrar autoras femeninas en las estanterías físicas o digitales de las librerías de empresa, management o gestión de personas. Se que es complicado editar un libro, y también se que te resultará difícil pero por favor escribe y haz públicos tus pensamientos, lucha por hacerlo.Cuando no existe visión ni perspectiva femenina en el conocimiento de empresa es muy difícil que cambie la empresa.
- De la IGUALDAD TOTAL a la EQUIDAD IGUALITARIA DE MÉRITOS. Más meritocracia sin distinción de género, menos igualdad de género «porque sí». Tanto si eres hombre como si eres mujer comprométete a luchar solo por la igualdad de oportunidad directiva de las mujeres con talento para serlo, no de aquellas que no deberían serlo. Existe una gran cantidad de directivos y directivas completamente mediocres o incapaces. Contra ellos los agentes de cambio que trabajamos en el ámbito empresarial ya libramos nuestra propia guerra. La mediocridad no entiende de género. La equidad no es igualdad de oportunidades directivas para hombre y mujeres, sino igualdad de oportunidades para personas que estén capacitadas para ejecutivas y que se hayan entrenado y trabajado para serlo. En este sentido los modelos por cuotas para romper el techo de cristal -entre ellos el italiano- pueden ser interesantes siempre que recuerden este criterio y no pierdan la perspectiva del mérito.
ÁMBITO EMPRESARIAL:
- De la CONCILIACIÓN a la CORRESPONSABILIDAD. Lucha para convertir las aportaciones informales en aportaciones formales a través de una estrategia de corresponsabilidad integral (hombre-mujer e individuo-empresa). Esto pasa por superar las viejas fronteras entre trabajado remunerado y doméstico. El Instituto de la Mujer habla de corresponsabilidad. La invisibilidad de lo doméstico (lo que hace sociedad) debe convertirse en visible para lo laboral (lo que hace mercado). En la actualidad todavía existen diferencias de género que condicionan el acceso de la mujer a la dirección. El extraordinario valor que muchas mujeres representan en una amplia cantidad de tareas y ocupaciones se queda en el ámbito de las «aportaciones informales». Traer la vida al mundo es desgraciadamente una de ellas. Siempre recordaré con estupor y pánico como una conocida compañera que se dedica al ámbito de la innovación de forma exitosa una tarde tomando un café me dijo «Yo nunca tendré hijos, creo que son un obstáculo a mi carrera y una decisión profesional errónea». Creo que parte de la clave para lograr la oportunidad igualitaria directiva consiste en hacer formales las aportaciones informales. Para que -en palabras de Soledad Murillo- «la actividad doméstica no devalúe a quien la ejerce» es necesario actuar. Dado que siguiendo los datos del informe de McKinsey sobre el tema la mayoría de iniciativas empresariales que se han tratado de implementar en la empresa no han tenido éxito a la hora de romper esa barrera, va siendo hora de cambiar el enfoque. He aquí mi propuesta: Sobre la idea de bienestar integral, en políticas de conciliación empresarial creo necesario trabajar por una conciencia colectiva saludable y acordada por parte de todos los compañeros de trabajo para promover horarios, condiciones laborales y pesos específicos de cargas de trabajo en función de intereses no solo corporativos sino también individuales y humanos. Algunos clientes a los que he acompañado comienzan a tener esta inquietud y adoptar acciones en este sentido.
ÁMBITO PERSONAL o FAMILIAR:
- De la ESTRUCTURA PATRIARCAL al INTERÉS COMÚN. Si eres mujer combate en gran medida tu soledad emocional mediante la elección de relaciones de pareja saludables. Existe un sentimiento de soledad social de las mujeres y aunque está siendo neutralizado poco apoco gracias a la concienciación social aún queda mucho por hacer. Mi propuesta es que tanto si eres mujer como si eres hombre combatas la exigencia social a la mujer y su propia autoexigencia generando relaciones saludables. Hoy por hoy muchos hombres siguen sintiendo cierta inseguridad ante una mujer brillante, lo que a menudo causa que muchas mujeres limiten su carrera profesional. Creo que toda mujer que quiera alcanzar puestos directivos debe elegir una pareja que sume (hombre o mujer) y no que reste, que sea tolerante, que comparta junto a ella responsabilidades y que apoye su espíritu de esfuerzo fomentando sus logros.
- Del INCONSCIENTE PASIVO al CONSCIENTE ACTIVO. Educa a tus hijos de acuerdo a los valores que consideres éticos sin discriminación de género. Considero clave en el ámbito familiar el fomento de nuevos valores de respeto equitativos. Solo así ellos podrán dejar de cometer nuestros errores. Si bien es cierto que hemos avanzado mucho en la concienciación social respecto a aspectos tan dolorosos como la violencia de género, todavía seguimos empleando lenguajes y hábitos que fomentan inconscientemente la distinción entre tareas que «deben» acometer los niños y las niñas, sin duda un germen y caldo de cultivo perfecto para luego replicar estos hábitos que redundan en el techo de cristal de las mujeres en las organizaciones.
Espero que este artículo te haya resultado interesante. Por favor no dudes en compartir tus comentarios a través de este mismo blog o en redes sociales. Toda difusión y diálogo para mejorar y cambiar realidades siempre se agradece.
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