por David Criado | Abr 14, 2014 | DESARROLLO PERSONAL
Quiero hacer algo tremendamente revolucionario antes de morir. Me gustaría vivir. Puede que el resto de cosas solo sean detalles.
Desde hace algún tiempo uno de esos detalles me ronda la cabeza. Una palabra se repite inonscientemente en muchas conversaciones que mantengo a diario. Esa palabra es ÉXITO. Se trata de un concepto ampliamente extendido entre las personas y que condiciona muchas decisiones de su vida. Tiene que ver no tanto con la forma en la que ejecutamos nuestras decisiones, como con la forma en la que evaluamos los resultamos que obtenemos.
La práctica totalidad de formas de entender el éxito continúan asociadas al sentimiento de propiedad y de consumo. Incluso muchos predicadores de la innovación y el cambio siguen instalados en este tipo de discursos.
Por otro lado se que soy una persona difícil de aceptar. Me gusta que me den abrazos sin motivo y exijo una explicación inmediata cuando alguien necesita ofenderme para ser feliz. Por eso tal vez mi aproximación al ÉXITO es algo diferente. No soy muy normal y esto es algo que una vez asumido, facilita mucho el resto de las cosas. Por eso, lector, no esperes que este artículo lo sea.
PRELIMINARES DEL ÉXITO
Identificamos con demasiada claridad a personas exitosas. Lo hacemos a menudo y las encumbramos como símbolos de fortaleza y de poder. Todos nosotros consumimos a diario innumerables fórmulas de éxito. Hoy también sabemos que hay muchas formas de entender qué es el ÉXITO. A pesar de que las escuelas de negocio y los foros educativos tradicionales se empeñen en lo contrario, el ÉXITO no es algo objetivo, más bien todo lo contrario. De hecho la elección de nuestros referentes o modelos, nos define.
Este artículo, lector, muestra mi aproximación personal al concepto de ÉXITO o al menos mi forma de entenderlo. Me propongo analizar su anatomía, diseccionar tres supuestos sencillos y un apunte breve sobre el planteamiento del éxito en todo su sentido:
PRIMER SUPUESTO: El éxito es social.
Según este supuesto el éxito empieza cuando te conviertes en lo que otros quieren admirar. Hablamos aquí de una exigencia social. Pertenece al área de responsabilidad de los otros el que yo sea exitoso. Sin su opinión acerca de que yo he triunfado, yo no puedo triunfar. Es así como el éxito ha sido tradicionalmente comprendido como un valor social, un resultado de nuestras relaciones con otros y el entorno. La sociedad entiende que alguien es exitoso cuando otros comparativamente no lo son. Si asumes que eres exitoso, indefectiblemente asumes que otros no lo son. Una traducción inmediata del éxito en la historia de la humanidad es la siguiente: “Esa persona es lo que otras quieren ser”. Esta creencia creadora de conducta nos posiciona a nosotros y a nuestro propio desarrollo en la competición continua y la constante generación de expectativas. Y creo también que aunque se puede mitigar, todo esto pertenece a la naturaleza humana y es inevitable.
Si entendemos el éxito en su clave social, estos podrían ser los puntos esenciales:
- El éxito es la práctica continua del fracaso. El éxito es tan solo una forma de fracaso socialmente aceptada. Todo el mundo a lo largo de su vida experimenta éxito y fracaso. La única diferencia entre ellos es cómo los otros lo interpretan.
- El éxito existe porque otros no pueden alcanzarlo. En otras palabras, si todos pudieramos alcanzar el éxito, ninguno seríamos exitosos. Esto implica dos cosas. La primera es que aquellos que hoy son exitosos, mañana dejarán de serlo. La segunda es que para mantener este umbral es necesaria una dialéctica constante de vencedores y vencidos.
- El éxito es la recompensa de un esfuerzo. La imagen que se asocia al éxito respetado por todas las personas está intimamente relacionada con el sentido del esfuerzo. No existe premio sin carrera. Por otro lado el esfuerzo siempre implica sacrificio. El sacrificio, en mi opinión, se manifiesta en dos formas: la superación del dolor y la aceptación de la renuncia.
SEGUNDO SUPUESTO: El éxito es personal.
Según este supuesto el éxito llega cuando te conviertes en lo que tú quieres admirar. Hablamos aquí de una autoexigencia personal. En este sentido somos cada uno de nosotros los que definimos nuestro propio éxito en función de nuestras expectativas. Pertenece a nuestro área de responsabilidad personal que nosotros seamos exitosos. Si no nos consideramos exitosos, no podemos serlo. Esta perspectiva sobre si somos o no exitosos es por sí misma generadora del éxito. No se trata de una visión egoica o ególatra, sino de practicamente todo lo contrario. Consiste en tomar protagonismo en la obra de tu vida y decidir cuando llegan los aplausos.
Si entendemos el éxito desde un punto de vista personal, estos serían los puntos esenciales:
- El éxito consiste en dejar de vivir para alcanzarlo. Aquellos que entienden la vida en términos de éxito o fracaso, inconscientemente eligieron ya fracaso. Vivir es tu mayor conquista. No harás nada superior a esto. Relájate y disfruta.
- El éxito solo puede ocurrir hoy. Aquellos que viven buscando o esperando el éxito, inconscientemente ya lo han descartado. Si cifras tu éxito en lo que ocurrirá, no disfrutas del éxito que ya te está ocurriendo. En este sentido no me canso de repetir que existe un síndrome de utopía proyectiva que todos practicamos y que Adler expresó muy bien afirmando que… “cuando perseguimos lo imposible hacemos inalcanzable lo realizable“
- El fracaso y el éxito son un hábito continuo, no un castigo o una recompensa. Nadie es exitoso o fracasado de repente. El éxito se encuentra en el camino. La máxima olímpica “Lo importante es participar” cobra aquí su verdadero sentido.
TERCER SUPUESTO: El éxito es personal y social
Esta es sin duda mi perspectiva. Yo creo que el éxito es una combinación de ambas y consiste en lograr el equilibrio entre estas dos acciones con el fin de encontrarte:
- Salir de tí cuando no tienes en cuenta a otros. Si tienes la mente completamente puesta en tí o en comprenderte, olvidarás tarde o temprano la imprescindible importancia de los otros.
- Entrar en tí cuando estás demasiado tiempo en otros. A menudo nos importa demasiado las lecturas de nuestra realidad que tienen otros, pero sin duda la más importante es la que nosotros somos capaces de formular.
LA RELACIÓN ENTRE ÉXITO Y VERDAD
Por otro lado el ÉXITO se asocia a una comprensión irrefutable de verdad. Tenemos el riesgo de caer en un debate conceptual de esos que tanto detesto sobre qué es verdad y qué es realidad. Aún así Manuel Montañés en su libro Metodología y técnica participativa (Editorial UOC, 2009) nos recuerda algunos apuntes útiles sobre verdad que creo que nos ayudarán a desmitificar el concepto:
“La verdad no es una pieza a cobrar, sino un universo a ensanchar” Jesús Ibañez (1990)
“La verdad está en el viaje, no en el puerto. No hay más verdad que la búsqueda de la verdad” Eduardo Galeano (1998)
“La verdad no es un estado de la realidad que se descubre, sino un tipo de afirmación sobre la misma que se discute y pone a prueba: es un problema práctico” Eduardo Crespo (2003)
Creo con firmeza que la verdad es el resultado de un proceso generativo. La verdad -en términos conscientes- no es algo que existe sino que construimos.(1) También creo que no participamos en la mayor parte de verdades que a menudo nos rodean. No somos creadores sino usuarios de verdad. Por tanto el éxito no debe asociarse nunca a la verdad.
He tratado de ser breve y conciso en la formulación de la anatomía del éxito. Quería tratar el éxito de una forma consumible y práctica para ser utilizada por personas y equipos en el trabajo participativo y conversacional. Espero haberlo conseguido.
Gracias por tu tiempo.
NOTAS:
(1) El lector debe comprender que esta aproximación es constructivista y no responde a una verdad absoluta sino a mi propia forma de entender la vida y las relaciones. Existen otras muchas afirmaciones y teorías al respecto. Se trata tan solo de la que yo suscribo.
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por David Criado | Mar 5, 2014 | EQUIPOS y BIEN COMÚN
“El único momento en el que mi educación fue interrumpida, fue cuando estuve en la escuela”
Winston Churchill
Hay una gran cantidad de speakers y divulgadores dedicados a difundir las bondades de las nuevas corrientes pedagógicas. Sobre el terreno, somos pocos -realmente pocos- los que estamos dedicándonos a remar e izar las velas en estas nuevas corrientes. Por “nuevas” entiendo aquellas que tienen menos de 60 años desde su formulación. Casi todas las corrientes más radicales de aprendizaje (conectadas a emoción, vocación y voluntad) tienen aproximadamente 35 años aunque es importante recordar que muchos modelos que hoy vemos como revolucionarios fueron formulados hace 80 años. Eso en el establishment pedagógico y la mentalidad educativa no es ya innovación sino revolución. No por nada, sino porque al ser humano le cuesta mucho acoger nuevos modelos de lo que Piaget denominaba “saber hacer cuando no se sabe qué hacer”.
Aunque en este blog ya hemos hablado bastante acerca de muchas de estas interesantes aproximaciones, nunca hemos hablado de la propuesta de Guy Claxton. Pese a ser experimental aún tengo personalmente mucha fe en ella. Como siempre recordamos, se trata de un método, un marco de trabajo, una herramienta, por lo que no es conveniente idealizarlo ni adaptar la realidad a él sino emplearlo como ayuda para comprenderla y trabajar con ella. Recordad que lo útil no es trabajar desde la herramienta sino desde la realidad. No nos cansamos de repetirlo.
Puede que a estas alturas del artículo (en el tercer párrafo) el lector o lectora que desarrolla su actividad en entornos de trabajo, considere que nada de esto tiene que ver con él. Sin embargo tal vez este sea el momento en el que deba señalar que en la actualidad es imposible disociar lo que denominamos “trabajo” de lo que llamamos “aprender”. Por mucho que quieran algunos modelos tayloristas de gestión empresarial que todavía sobreviven en el mercado, no es útil, beneficioso ni productivo practicar esta disociación. Por ello recomiendo al lector o lectora, sentarse y leer esto para interiorizar qué es el poder del aprendizaje y cómo puede utilizarlo en su trabajo, familia o vida personal.
LA NUEVA ESCUELA
Claxton es un tipo peculiar. Solo puede serlo alguien con este cargo: co-director del Centre for Real-World Learning (Centro para el Aprendizaje del Mundo Real) de la University of Winchester. Los tratados de Claxton acerca del aprendizaje le sitúan como una de las grandes referencias en creatividad y desarrollo de habilidades en la escuela. The learning powered school (2011) es un libro en el que muestra algunos de los avances que algunas escuelas pioneras han estado realizando para mejorar las capacidades de aprendizaje de sus alumnos. Tenéis un breve resumen aquí. Recomiendo especialmente leer también esta reseña sobre los cambios de relaciones padres-profesores y alumnos respecto a lo que verdaderamente importa (el denominado “aprendizaje permanente” que ha sido tradicionalmente obviado en las escuelas): School as a foundation for lifelong learning: The implications of a lifelong learning perspective for the re-imagining of school-age education (2009)
Durante su carrera, Claxton ha estad preocupado no tanto por las materias de aprendizaje sino por resaltar el hecho de que aprender a aprender es por sí solo un tipo de inteligencia fundacional de cualquier otra. Su interés por mejorar el curriculum educativo del alumno y las capacidades de los profesores para enseñar a aprender, ha sido continuo.
EL PODER DEL APRENDIZAJE
En nuestras organizaciones y entornos de desarrollo sería importante conocer de qué depende que las personas sean capaces de mantener una mentalidad “aprendedora”, algo así como una actitud que les permita desarrollarse en un entorno cambiante como el actual. Lo que nos dicen los teóricos de la teoría del Poder del Aprendizaje es lo siguiente:
- El poder del aprendizaje es eminentemente práctico y no revelado.
- El poder del aprendizaje no es solo intelectual, sino que está asociado, entre otras muchas cosas, a la resistencia emocional ante la adversidad o la frustración.
- La facultad de aprender no es monolítica sino que está asociada al resto de capacidades.
- Los elementos de poder son disposiciones (Perkins), hábitos de la mente (Costa) o capacidades (Claxton) en lugar de habilidades. No se trata de que una persona sea o no hábil para aprender. Eso no existe. Se trata de que esté o no orientada a aprender y de cómo podemos facilitar esa orientación. Las personas orientadas al aprendizaje son susceptibles de detectar y aprovechar mejor las oportunidades y de encarar con más garantías los desafíos incluso cuando no están completamente seguras del éxito.
- El fomento del poder del aprendizaje es una capacidad de desarrollo fundamental para mantener el aprendizaje permanente en una persona.
El marco de trabajo de Claxton se denomina Building Learning Power y contien 17 capacidades de aprendizaje agrupadas en torno a cuatro disposiciones: RESILIENCIA, INGENIO, REFLEXIÓN y RECIPROCIDAD. Considero que este marco de trabajo es también aplicable a entornos de desarrollo profesional y especialmente útil cuando queremos configurar espacios de creación de valor equilibrados en los que las necesidades de las personas y las de la organización caminan de la mano:
El anterior lienzo tiene una gran cantidad de puntales que resultarían necesarios y útiles en procesos de cambio organizacional. A l largo de mi vida profesional he encontrado deficiencias o carencias en muchas de estas capacidades y por ello creo que puede ser un genial mapa con el que guiar a los equipos hacia el equilibrio. Desde la iniciativa trabajamos siempre sobre la idea de desempeño enfocado a la alta madurez. La idea de “madurez” nos parece más beneficiosa para las organizaciones a medio y largo plazo que la de “rendimiento” que también trabajamos pero que no consideramos nuclear al tratarse de un enfoque cortoplacista y limitado que no ayuda a romper fronteras ni creencias.
Las anteriores capacidades y disposiciones se encuentran más detalladas en el siguiente lienzo de LOS MÚSCULOS DEL PODER DEL APRENDIZAJE, un breve resumen gráfico que es también obra de Claxton con el fin de hacer más accesible la práctica pedagógica de la teoría:
Como puedes ver, el modelo formula el entrenamiento en ese hábito de aprender a partir de sentir, pensar, gestionar y relacionar. La reflexión poderosa viene cuando intentamos extrapolar este modelo a nuestro ámbito diario de trabajo y frecuentemente contemplamos como dedicamos mucha energía a gestionar, incluso en algunos casos a pensar (en exceso o en defecto) pero casi nada a sentir y relacionar. Incluso yo apuntaría a sentirnos y relacionarnos.
Aquí tenéis otra aproximación escrita al modelo.
APRENDER A APRENDER
En el genial blog ignite teching nos cuentan cómo aplican algunas de las teorías de Claxton a las escuelas. Se trata de emplear las 4 Rs del Poder del Aprendizaje y articular un nuevo curriculum docente en la escuela. Nosotros creemos que el modelo representa un gran reto para las escuelas y los profesores pero que puede ser enormemente útil como un marco de trabajo y referencia para alcanzar ese PH organizacional adecuado del que siempre hemos hablado.
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por David Criado | Mar 5, 2014 | ACOMPAÑAMIENTO AL CAMBIO
“La atención es el camino hacia la inmortalidad; la inatención es el sendero hacia la muerte. Los que están atentos no mueren; los que no están atentos son como si ya hubieran muerto.”
(II, v.21, Dhammapada, Buddha)
Defiendo que no hay mayor innovación ni más beneficiosa en los modelos de gestión empresarial que lo que denomino la empresa atenta. Se trata de trabajar en lo cotidiano por un cambio inmediato, alejado de las grandes complejidades conceptuales que a menudo solemos proponer desde la consultoría. La metáfora de “empresa atenta” creo que puede ayudar en muchos cambios culturales dentro de las organizaciones. No escribiré un libro sobre ella ni crearé un gran modelo ni tampoco crearé un proceso de certificación asociado a esta idea porque es solo un marco de trabajo práctico del que no es necesario hablar en algo más extenso que un artículo. Este es ese artículo. El cambio hacia la empresa atenta requiere modificar una o muchas actitudes. Hay muchas aproximaciones en forma de símil y metáfora a la enorme utilidad que representa la empresa atenta. Hoy comparto estas y estoy seguro de que tú, lector/lectora, también tienes las tuyas:
ABANDONAR LA EMPRESA CRUSTÁCEO
El primero de los pasos sería abandonar la empresa crustáceo encerrada en su caparazón estructural y abrazar la empresa sensible capaz de pulsar el talento y la riqueza de lo heterogéneo. Las empresas hoy están sencillamente distraídas. Lo veo cada día. No prestan atención a lo que son ni lo que hacen, mecanizan su comportamiento, no son enjambre sino colmena, no se dejan ser paisaje y se limitan a pintar el cuadro. Son empresas crustáceo porque suelen caminar hacia atrás con las defensas siempre en alto ante cualquier posible invasión innovadora.
DISTINGUIR EL MAPA DEL TERRITORIO
En los foros en los que se mastica y regurgita el cambio, es frecuente escuchar la importancia de distinguir el mapa y el territorio. Borges tiene un cuento precioso acerca de esta enorme confusión. Es un cuento en el que una persona dedica una vida entera a reproducir el mundo en un mapa. Sin embargo nada más útil y sencillo que el siguiente texto del científico cognitivo Guy Clatxon para explicar el maravilloso e inmediato despertar que se produce cuando una empresa aprende a distinguir entre su mapa (sus creencias, procesos, hábitos,…) y su territorio (sus personas, realidad, necesidades):
| La gente no soporta muy bien la realidad, porque su complejidad e inescrutabilidad nos recuerda constantemente cuan inadecuadas son nuestras teorías sobre ella. La mente no se equivoca de cuando en cuando: si estamos atentos, nos daremos cuenta de que lo hace constantemente. Por tanto, el aprendizaje y la inseguridad e incompetencia que lo acompañan se nos exige continuamente, desde el momento de nacer hasta la muerte. Por lo menos se nos exigen mientras seamos receptivos a nuestros errores y estemos atentos a nuestras circunstancias. Pero a los seres humanos no les gusta equivocarse con demasiada frecuencia y han encontrado el modo de evitarlo, eludiendo al mismo tiempo desarrollarse, cambiar, experimentar y aprender: sustituyen su teoría por la realidad. En vez de utilizar el mapa como guía por el campo, se supone que el mapa tiene razón, simplemente porque lo dice así, y si existe alguna discrepancia entre éste y la disposición del terreno, no se les presta atención o se justifica, ” No tenemos que revisar nuestros conceptos; el fallo está en la realidad”.Cuando la gente pierde de vista la naturaleza y función de su teoría personal, comienza a confundirla con el mundo, del que sólo es una representación deformada, lo cual crea muchos problemas. Si insisto en que veo las cosas como realmente son, mi percepción se convierte (por definición) en “correcta” , y ni siquiera me planteo la posibilidad de ser subjetivo. Tengo que negar la existencia de aquel castillo real; me niego a mirarlo o lo considero una alucinación para defender el mapa en el que no aparece señalado. Tal como veremos, la gente en mayor o menor medida, como si existieran las curvas de nivel, salta estas verjas imaginarias cada cincuenta metros de ascensión y como si el castillo no existiera, se pierden gran parte del panorama. Y se meten en unos líos tremendos intentando culpar a la realidad por el fallo de su teoría, porque la realidad resulta ser distinta de lo que la teoría afirma que debería ser. No ha sido culpa mía que la excursión haya sido un desastre: ha sido culpa de los niños, del subdirector, del tiempo, del gobierno (…) |
Esta tendencia a vivir en el mapa y no en el mundo, y a utilizar el mapa para desplazarse es la clave fundamental para comprender la forma en que la gente aprende o no lo hace. Hermann Hesse escribe en su obra Mi credo:
(“…) cada uno de nosotros pinta o falsea, todos los días y todas las horas, la selva virgen de los misterios como un bonito jardín o como un mapa plano y detallado: el moralista con ayuda de sus máximas, el religioso con ayuda de su fe, el ingeniero con ayuda de su calculadora, el pintor con ayuda de su paleta y el poeta con ayuda de sus modelos e ideales, y cada uno de nosotros vive satisfecho y tranquilo en su mundo ilusorio y en su mapa, hasta que la rotura de un dique o alguna tremenda revelación provoca la irrupción repentina de la realidad, de lo inaudito, de la belleza o la falsedad sobrecogedoras y se siente irremediablemente y mortalmente atrapado”.
(Guy Clatxon: Vivir y aprender. Madrid, Alianza Psicología, 1987, págns 35-36)
Es importante destacar la extraordinaria fuerza que representaría para cualquier jefe de equipo o directivo ser consciente de cuando está viviendo el mapa y cuando el territorio. De Guy Claxton y en particular de su magnífico trabajo sobre el poder del aprendizaje hablaremos en otro artículo.
COMER TODOS SENTADOS A LA MESA
Resulta complicado para tí, lector/a, como padre o madre de tus hijos defender que no es útil que a la hora de la comida o la cena os reunáis todos los miembros de la familia en torno a una mesa para disfrutar de la vida en compañía. Una de los mejores consejos que un padre o una madre puede recibir es construir un hábito con algo tan sencillo como eso. Una mesa común es un espacio donde todos pueden hablar y compartir, preguntar y responder. Si haces esto en tu casa y sabes que funciona, no entiendo por qué pretendes que funcione lo contrario en tu trabajo.
Uno de los más fervientes ataques que la nueva ola de facilitadores de desarrollo organizacional realiza con frecuencia, está fundado en que las reuniones de trabajo no son útiles. Sobre este particular, yo haría un matiz que tal vez pueda resultar clave. No se trata de abolir las reuniones sino de hacer que sean productivas. Del mismo modo que no se trata solo de sentar a tu familia en la mesa y plantear un interrogatorio, sino de generar el clima de naturalidad adecuado para que todo fluya. En las empresas solemos tener más reuniones del tipo “pásame el pan”, “dame sal” o “acércame las servilletas” que del tipo “hoy estuve con Juan y aprendí algo fascinante de él, ¿qué tal fue tu día?”. Si tras leer todas estas oraciones, yo te preguntara qué te causa más interés, probablemente no me dirías “quiero saber para qué quieres pan” sino “quiero saber que aprendiste de Juan”. Algo tan simple (no sencillo) como eso, es clave hoy en día en las empresas. Mucho más -si me permites afirmarlo tanto como si no- que los maravillosos planes estratégicos a los que dedicas gran parte de tus recursos y dinero.
APRENDER A ESPERAR Y A NO HACERLO
Ayer compartía con la red una reflexión que tal vez ahora pueda completar. Dije: “Lo fundamental, la esencia que garantiza siempre una vida saludable, se basa en vivir aprendiendo a decir SI o NO a tiempo”. Y sin duda creo que es cierto en la mayoría de situaciones de nuestra vida pero puede que más aún a la hora de saber esperar o no. Creo que la mayor parte de grandes fracasos de la humanidad, no lo fueron y el resto se debió a la falta de paciencia. Alguien dijo alguna vez que el 90% de problemas del ser humano son consecuencia de que no sabe estar sentado en una habitación sin hacer nada. Muchas personas en Occidente continúan creyendo que no hacer nada es perder el tiempo que no tienen. El único problema de esta afirmación es que las personas SIEMPRE TIENEN TIEMPO y no hacer nada a menudo significa ganarlo. Si piensas en todos esas personas de cuello blanco que admiras en los negocios, aprenderas que la mayoría de sus “éxitos” no vinieron por anticiparse haciendo sino por anticiparse no haciendo. No hacer nada en una determinada situación es a menudo es la forma más provechosa de hacer algo. Dejar a alguien que se caiga o se estrelle es frecuentemente el mayor favor que tú puedes hacerle. Saber cuando rescatarle es una habilidad que solo se adquiere con el hábito y la práctica. No hay manuales para ello aunque yo tengo los míos 😉
Aprender a esperar o no hacerlo tiene que ver con practicar siempre la presencia y la atención. Un ejemplo: Como facilitador, que no se note que estoy es el mayor éxito que puedo obtener en cualquier sesión de equipo. Que se note mucho que estoy puede resultar a la larga contraproducente.
COMPARTIR RECETAS DE COCINA
Muchos solteros y solteras de mi país viven gracias a los huevos fritos, las pechugas de pollo, la pasta y las pizzas. Pero hay un reducto creo que mayoritario de personas que comparten sus hábitos de supervivencia generando una inteligencia compartida. Se trata de momentos clave en conversaciones informales en los que un simple consejo sobre la temperatura del aceite o cuándo echar a la sartén la cebolla y cuando la patata, marcan la diferencia a la hora de obtener la mejor o la peor de las tortillas. Desde antes incluso de Simone Ortega -cuyo libro ha aportado más a la innovación en España que Telefónica I+D- en mi país, fraguado a partir de una cultura mediterránea basada en lo inmediato, se han compartido siempre las recetas. No somos propietarios solo de las aceitunas sino de cómo obtener un fantástico aceite de oliva virgen extra.
En las organizaciones se olvida que no solo contamos con recursos (aceitunas, clima, terreno) sino que lo diferencial es lo que hacemos con esos recursos (el aceite). Una gran reflexión con atribución anónima afirma que la vida es lo que tú hagas de ellas. Lo que yo digo es que esta afirmación es muy aplicable a las empresas. Tu empresa es lo que tú hagas de ellas. Ni más ni menos.
PREGÚNTALE A TU HIJO
Creo que el mundo iría mucho mejor si aprendiéramos a preguntar a nuestros hijos en lugar de aprender a responderles. Anoche hablé con una persona adorable. En mitad de una tempestad, cuando implícitamente me preguntó acerca de posibles salvavidas, no se me ocurrió ninguno más útil que su hijo (tiene menos de 6 años). Pregúntale a tu hijo. Aunque todos abracemos ese discurso de galería en el que “los niños son sabios” y lo digamos una y otra vez, hay pocas personas que se atrevan a explorar en la realidad esta sabiduría. El ser humano ha aprendido a marcar las diferencias con más agilidad y prontitud que a marcar las similitudes. Tardamos mucho menos en levantar vallas que en construir puentes. Pero en ese continuo ejercicio de refugiarnos de aquello que realmente somos, dejamos fuera el mayor de los valores. ¿Alguna vez le has preguntado a tu hijo por qué te quiere? ¿Alguna vez le preguntaste que es lo que más y menos le gusta de ti? Hazlo.
En las empresas nos enfrentamos a un enorme desequilibrio entre lo que las personas creen saber y lo que realmente saben, entre lo que les decimos que necesitan y lo que realmente necesitan. No preguntamos nunca a los que trabajan por y para nosotros. Y sin embargo, no he conocido a ninguna persona que para caminar seguro le haya resultado innecesario echar la vista al suelo.
Complícate, complícate mucho contratando y leyendo una gran cantidad de soluciones y métodos milagrosos para tus “problemas”. Que parezcan tremendamente novedosos, que cueste mucho aprenderlos, que sean vistosos y enormemente coloridos. Piérdete en lo que hagas y cae una y otra vez hasta que por fin caigas del todo. Y cuando hayas caído definitivamente -porque lo harás- llámame y hablamos.
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por David Criado | Feb 10, 2014 | EQUIPOS y BIEN COMÚN
“Nunca el sabio es jefe de facciones“
Panchatantra, siglo III a.C.
“The fox went out on a chilly night,
he prayed to the Moon to give him light,
for he’d many a mile to go that night
before he reached the town-o, town-o, town-o,
he had many a mile to go that night
before he reached the town-o.“
The fox, canción popular inglesa (siglo XV) cantada por Laura Veirsen Hello I must be going (Louiso, 2012)
El siguiente artículo está escrito con el fin de provocar un progresivo colapso en tu forma de abordar la vida. No trato tanto de tu vida sino de tí, lector, porque hoy quizás te atrevas a vivirla.
Siempre me ha ocupado el hecho de trabajar para alcanzar lo que yo llamo equipos de alta madurez, equipos conscientes que saben mantenerse equivocados para interiorizar el pálpito del cambio, detectar sus necesidades reales para abordar procesos de transición efectivos de acuerdo al modelo de cambio que decidan. Hoy me apetece satisfacer las ansias de siglas de algunos agentes de cambio y hablaré de cómo configurar lo que llamo equipos CREAtivos (dotados de consciencia, rebeldía, autenticidad y emoción). Son equipos creativos no porque estén dotados de una maravillosa habilidad de pensamiento lateral o un comportamiento innato sino porque en definitiva se habilitan a crear a partir de cuatro ejes de crecimiento:
[EMOCIÓN] MEMORIA DE COSAS Y MEMORIA DE PERSONAS
Uno de mis grandes defectos es sin duda la memoria de las cosas, algo que desespera a aquellos que realmente me conocen. El despiste continuo por las fechas, los nombres, los libros, las películas, las calles y la falta de cuidado por mis pertenencias me han causado no pocos disgustos. Olvido la mayor parte de los libros que leo, las miles de películas que veo, la mayor parte de lo que hago e incluso olvido la practica totalidad de lo que digo. Durante años escribir o tomar notas en cualquier momento y lugar ha sido para mí la única forma fiable de recordar lo que se me pasa por la cabeza. De tal forma que no escribo por cultivar la escritura sino como un mero ejercicio memorístico. Las palabras para mí son clases espectrales que sumadas a un ritmo concreto dignifican el acto de vivir. Quizás nunca he dejado de escribir o hablar porque siempre me ha gustado hacerlo y puede que siempre me haya gustado hacerlo porque nunca me tomé todos estos ejercicios demasiado en serio.
Por contraposición a estos inabarcables defectos, poseo dos virtudes de las que empecé a ser consciente hace no mucho.
Mi primera virtud es sin duda la memoria de las personas, algo que suele sorprender a muchos, y que forma parte de mi ritual de dignificación humana. Soy capaz de recordar las actos más mínimos y pequeños que hacen otras personas porque me he autoeducado en valorarlos. Cada diminuto gesto o detalle es para mí un acto de sentido. De modo que si alguien realiza algo que tiene que ver conmigo o lo hace simplemente cuando yo estoy cerca, puedo recogerlo. No se trata de que simplemente ocurre, se trata de que yo lo veo. Esto genera además una particularidad maravillosa y es que la acumulación continua de cada uno de estos actos en mi bolsa de memoria, creo -y puedo demostrar- que favorece el desarrollo cada día en mí de una inteligencia creadora. En otras palabras, siento que todos estos gestos y detalles personales de otras personas son genuinamente únicos y verlos, me construye y alimenta mi energía. De modo que cuando trabajo con personas -y sobre todo conmigo mismo- lo único que hago es dejar fluir esta energía para que revierta en diferentes formas a los otros. Ejerciendo como coach he interiorizado la poderosa utilidad de ser espejo, pero convirtiéndome en una ventana panorámica para otros de la vida que yo veo, he desarrollado mi potencial a un nivel extraordinario.
Mi segunda virtud es la memoria emocional. En un mundo donde cada aporte de vida parece ser una suma o una resta, gracias a esta facultad algunas veces multiplico. Podría resumir esta virtud en apenas dos frases. Mi cerebro -lo que llamo “mi razón”- por más de treinta años sometido a frecuentes devaneos y agitaciones, suele caer muchas veces agotado y perderse en sí mismo a menudo. Mi corazón -lo que llamo “mi emoción”- permanece siempre vivo y orientado. No son la intermitencia fugaz o la breve brillantez ocasional de mi cerebro lo que me hace grande, sino la constancia incombustible de mi alma. Ponerla en todo lo que hago me garantiza la paz que necesito. Y esto no es un consuelo al que acudir sino el suelo sobre el que caminar.
Lo explico rápido: Hace poco mi madre me pidió que revisara un trabajo de filosofía que está realizando para la universidad y al llegar a un párrafo sobre emociones y sentimientos he creído útil compartir algunas de las lecciones que he aprendido en la línea de la psicología humanista:
Las emociones primarias son parte de nuestra intuición, elementos biológicos de subsistencia e interacción inmediata con el mundo. Las emociones secundarias, que algunos llaman sentimientos, son el procesamiento derivado de nuestra evolución que nos permite comunicarnos con el mundo y crear y comprender la realidad. La conciencia de nuestros sentimientos es lo que nos diferencia en esencia de cualquier otra especie de la Tierra. La trampa suele estar en el lenguaje y -como proclaman los contructivistas- el lenguaje es capaz de determinar y reescribir la realidad que interpreta. Por tanto la cadena…
experimentar emociones >>> generar sentimientos >>> ser consciente del proceso,
es una cadena básica para cualquier tipo de cambio humano.
[AUTENTICIDAD] ACEPTACIÓN DE LO QUE SOY
Para compartir, lector, contigo lo que ahora soy necesito que escuches detenidamente tu voz interior como si fuera la mía propia mientras lees estas líneas:
Hace ahora doce años, entre otras cosas menos revolucionarias, yo disfrutaba de mi vida estudiando literatura española medieval. Gastaba el poco dinero que tenía en adquirir libros de cosas que habían ocurrido hace mucho tiempo pero que yo sentía que seguían ocurriendo. Gracias a mi profesor, un auténtico guerrero de la lírica, accedí a la edición de Blecua de un libro castellano del siglo XIII titulado Calila e Dimna. Lo devoré y con él la genealogía de libros hermanos de aquel año. Por aquel entonces yo había escrito ya un libro intentando explicar que nada cambia salvo el curso de las cosas. No fue una gran obra maestra sino la luz de mi fuego cuando todo era valle.
Algunos años más tarde trabajé para la Biblioteca Nacional trabando amistad con algunas de las mujeres que custodiaban el fondo bibliográfico más rico del país. Yo estaba allí como los planetas alejados mandan a sus aliens a la Tierra, en una fase continua de despliegue y reporte. Mi tarea consistía en supervisar y facilitar en el cliente la implantación de una aplicación que entre otras cosas permitía la edición de contenidos en red. La mayor parte de las veces tenía que recorrer aquel histórico edificio forrado de madera divulgando las bondades del sistema y ocupado en la farragosa gestión del cambio.
Una tarde de verano en la que apenas corría brisa, descolgué el teléfono y respondí mi tradicional “Hola, buenas tardes”. Al otro lado de la línea, una responsable de servicio me dijo “Baja, tengo un regalo para tí”. Aquella mujer con grandes dosis de buen rollo me regaló una edición limitada del Amadís de Gaula que habían editado en conmemoración del aniversario. Cuando le dije que yo realmente adoraba los libros de caballería desde pequeño, me dijo que aquello no había terminado. De modo que me cogió de la mano y aquella tarde asfixiante accedí a una de las salas restringidas de restauración cartográfica y de códices con la condición -al instante incumplida- de no tocar nada. Entre mis manos tuve el libro de astrología que Carlos V solía consultar en su alcoba para visualizar el viejo toldo estrellado que cubría cada noche su vasto territorio de gobierno.
No sabría explicar lo que alguien como yo siente cuando toca un trozo de la Historia pero tal vez sea algo parecido a lo que años después la que entonces era mi pareja, una joven violonchelista profesional, me explicó que sentía al tocar una vieja suite de Bach. En aquel libro vi varias ilustraciones miniadas de una factura extraordinaria rematadas por pan de oro y un azur magnífico. Entre ellas, vi varias figuras de animales y recordé el Calila e Dimna. Pensé que el emperador había conocido en su juventud estas historias a través de alguno de esos libros renacentistas de educación de príncipes y que probablemente luego ilustraron alguna de las constelaciones que visitaba cada noche en su libro antes de dormir. Al imaginar con total nitidez lo que sentía el monarca, de algún modo yo me convertí en él y empecé a comprender su historia. Aquella noche hice el amor con mi pareja sintiendo realmente que aquel año en el que estudié literatura española medieval me había hecho entender que yo era el rey del mundo.
Esta que acabas de leer, lector, es una historia sencilla repleta de memoria de emociones. Sin esta memoria de lo que exactamente sentí y pasó por mi cuerpo cuando ocurrían todos estos hechos, probablemente no recordaría nada.
Probablemente, lector, esta secuencia completa de palabras haya adquirido sentido en tu cerebro mientras leías cada línea y cada punto, pero no era tan importante lo que yo decía sino cómo lo decía. De todo ese lógico discurso, nada es tan importante como cuidar la sencillez de su mensaje y que yo intente expresar simplemente no lo que siento sino cómo.
La autenticidad no es una conquista sino un hábito de lo que las literaturas religiosa, épica, romántica, existencialista y postmoderna llaman “el hombre rebelde
[REBELDÍA] EL HOMBRE REBELDE
De pequeño, entre otras cosas, quería ser presidente del gobierno. Hace poco asumí que nadie como yo debía serlo.
Un doctor argentino amigo mío con periodicidad incansable suele compartir una idea que escribí hace ahora mucho en una de mis tesis: “No me cabe ninguna duda: la conversación es la mayor y más tangible forma de rebeldía humana”. Fruto de esta reflexión reconozco que la mayor parte del tiempo que dedico a construir equipos está basada en dos pilares muy básico que considero especialmente debilitados en todo tipo de entornos pero que creo prioritarios antes de abordar cualquier enfoque. Se trata del fomento del diálogo y del sentido común entre las personas. No insistiré más sobre algo acerca de lo que tal vez ya haya escrito mucho. Lo realmente importante dentro del proceso de rebeldía es la inspiradora similitud entre los actos y los hechos.
Estimado lector, cada vez que te atreves a retar al mundo, lo cambias. Cada vez que te retas a tí mismo, lo creas. No hay mayor secreto en las lecturas rebeldes que son la manta caliente de mi cuerpo. No es tener una finca lo que hizo conocido a Don Quijote, sino salir de ella. Tardé en comprender algo. Los mayores aplausos y odas no se emiten y escriben para aquellos que permanecen expectantes escribiendo a otros, sino para aquellos que se activan escribiéndose a sí mismos. Si lees esto y estás en Occidente, todo lo que eres probablemente tiene que ver con Sócrates, Don Quijote o Jesucristo. Ninguno de ellos escribió una sola línea y hay quien dice que probablemente no existieron. Lo que yo no dudo es que sin duda se escribieron a sí mismos. La Historia de la Humanidad no es un club al que te inscriben, sino un libro continuo que tu eliges escribir.
[CONCIENCIA] EL CHA NO YU y EL HAIKU
Quizás dos de las más altas cuotas de civilización que ha alcanzado la cultura oriental sean el cha-no-yu y el haiku. Quiero escribir sobre estas prácticas para que el lector, a medida que vaya conociendo sus detalles, pueda establecer por sí mismo paralelismos en su propia vida y en la vida de su equipo:
En el libro fundacional de la iniciativa, el inspirador Alicia en el País de las Maravillas (Carroll, 1865), el sombrerero y la liebre comparten con Alicia la ceremonia inglesa del té que guarda no pocas similitudes con la ceremonia japonesa del té verde.En este camino del té o chadō entran en juego algunos elementos significativos de la cultura y la cosmología zen presentes en el resto de DOs o caminos zen, entre ellos el kodō (o camino de la esencia en su manipulación del incienso), el bushidō (o camino del guerrero), el kadō (o ikebana en su manifestación del arte floral), el kendō (o camino de la espada), el shodō (o camino de la escritura) y un gran sinfín de caminos para practicar el zen o el tao reflejados también en el origami (o decoración con papel) y el karesansui (o jardinería zen) como dos de las más conocidas manifestaciones en occidente.
Lo que hace que la ceremonia del té sea un cuerpo de sabiduría es su ética y su estética, fundamentales porque aportan sentido y hacen de la práctica algo dignificante de acuerdo a varios factores:
- especialización (senmonsei): cuando la práctica se especializa sofistica el acto y convierte al hecho de tomar té en una destreza que implica diferentes componentes ambientales, una conducta concreta y un clima de desarrollo adecuado.
- transmisividad (keishōsei): cuando la práctica implica conocimiento se hace necesario transmitirlo y este hecho confiere importancia al propio acto más allá del hecho de saciar la propia sed. Se trata de articular un entorno consciente en el que el acto de tomar té nos reconcilie de algún modo.
- normatividad (kihansei):cuando la práctica comporta reglas, se ha establecido un código que implica la aceptación común de un marco de entendimiento en el que todos podemos desarrollar nuestras capacidades de acuerdo a una conducta ética de convivencia.
- universalidad (kihensei):cuando la práctica comporta que cualquier persona en cualquier lugar puede practicarla, estamos habilitando la difusión natural y autorregulada de esa práctica. Afirmamos también que sus beneficios son universales y el acceso a ellos es abierto.
- autoridad (ken’isei):por último cuando la práctica implica conocimiento, destreza, cumplimiento de un código, posibilidad de transmisión y capacidad de adopción universal, se hace necesaría la maestría. Es decir, la constatación de una experiencia en ese camino útil para su práctica.
Por otro lado existen tres prácticas correspondientes al shodō o camino de la escritura que son especialmente útiles para que el lector también establezca paralelismos de crecimiento personal y/o profesional. Hablo del arte zenga y haiga concretado habitualmente en la caligrafía de tinta negra sobre papel blanco, y también hablo de los haikus o poemas breves derivados de aquella práctica.
En todos ellos existen los llamados cuatro temples de ánimo. Los temples de ánimo en poesía son los estados de ánimo que se perciben en el poema a través de lo que el autor expresa. En la poesía occidental los temples de ánimo se corresponden al gran catálogo de emociones secundarias o sentimientos (alegría, tristeza, perdón, esperanza, pasión, odio, amor,…) Sin embargo en haiga y en los haikus pueden reducirse a cuatro siguiendo en cierto modo la estela del camino a la iluminación o satori:
- SABI: soledad, desapego, quietud.
- WABI: reconocimiento de esencia sin ambición
- AWARE: resonancia, eco de lo pasado y amado, paso del dolor al vacío
- YUGEN: acceso al misterio
Es importante notar como los cuatro temples pueden entenderse como progresivos aunque también pueden darse indistintamente en diferentes etapas del día o de la vida. Nadie está exento de ninguno ni puede superar cada uno por completo. Es inmediato el paralelismo con la metáfora de la agricultura en el cristianismo (siembra, añoranza, sacrificio y fruto) y las estaciones en las culturas mesopotámicas y norteafricanas (primavera, verano otoño e invierno líricos)
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Un equipo CREAtivo es un equipo con:
CONSCIENCIA: Lo que nos enseñan algunas prácticas como el cha no yu y el haiku es que este camino requiere de elementos sustentantes, a saber, la ética y la estética. Además durante el camino existirán diferentes estados de ánimo o temples que no es recomendable evitar porque son parte del proceso pero de los que es muy útil ser consciente para el bienestar común y personal.
REBELDÍA: En el camino del aprendizaje y de la comprensión del cambio el propio camino es el descubrimiento e interiorizar esto implica un alto grado de rebeldía necesaria.
EMOCIÓN: De cara a nuestra vida en los equipos me resulta especialmente útil tener en cuenta el componente de ecología emocional y los diferentes tipos de memoria presentes en el colectivo. Cada miembro es un hacedor de cambio y determina ese cambio de acuerdo a estos elementos. Personalmente no ocupar mucho tiempo en definirme, me ha ayudado siempre a que otros no sean capaces de definirme por completo. Y esto, no hay duda, es una gran noticia 🙂
AUTENTICIDAD: Como decía hace poco en las 5 transiciones para el cambio, la aceptación de lo que soy/somos es la primera y fundamental fase para el cambio.
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por David Criado | Feb 10, 2014 | ACOMPAÑAMIENTO AL CAMBIO
“El camino es mejor que la posada“
conocido koan de la escuela rinzai
Si me alejara de las grandes teorías por un momento e intentara explicar donde veo y trabajo por el cambio, escribiría un artículo parecido a este. Luego lo rompería en pedazos y empezaría a trabajar ya en serio (del decir al hacer) >>>>> 😉
GESTIÓN CONDUCTISTA VS GESTIÓN BUDISTA DE LOS EQUIPOS
Vivimos equipos de trabajo basados en certezas que a su vez viven en una realidad basada en el continuo cambio. Quiero recoger dos visiones enfrentadas que veo cada día desde lo que somos (y con lo que hay que trabajar para el cambio) hacia lo que resultaría saludable ser (esa imagen que no debe cegarnos):
- La gestión conductista de los equipos se mueve por utopías (especulaciones y pronósticos), se basa en la certeza y su fuerza motriz es el deseo. La conciencia de la realidad es un freno para el deseo de la realidad futura, donde se halla la recompensa. Por ello trabaja con la herramienta del sueño como canal de captación y generación de creencia. Las decisiones se toman entendiendo la realidad como un elemento inmutable y estático, no cambiante.
- La gestión budista de los equipos se mueve de acuerdo a la realidad (hechos e interpretaciones), se basa en el cambio y su fuerza motriz es la conciencia. El deseo de la realidad futura es la causa del sufrimiento de la realidad presente, donde se halla la recompensa. Por ello trabaja con la herramienta de la comprensión como canal de mantenimiento y desarrollo de frecuencia. Las decisiones se toman entendiendo la realidad como un elemento mutable, flexible y cambiarte.
El modelo de gestión de equipos que facilitamos desde la iniciativa es, como sabes, un modelo de transición porque está pensando en cambios reales y trascendentes para las organizaciones. De este modo se encuentra entre medias de ambos ya que necesita saber hacia donde va pero también necesita no perder de vista el suelo para evitar tropiezos insalvables. Estos son algunos ejemplos de rebeldía en ambos casos y de por qué creemos que los cambios se producen en medio de los dos:
- El camino rojo del equipo utiliza el elemento de la estabilidad (nosotros lo llamamos “equilibrio”) que es una aberración para el modelo de gestión budista donde la estabilidad es ilusoria y no existe. Pero utilizamos el equilibrio porque creemos que es muy hardcore decirle a un equipo de cualquier organización que visitamos que nunca alcanzará el equilibrio. Sinceramente creemos que manejar estos niveles de impacto y ansiedad no ayudan al cambio.
- El camino rojo del equipo emplea el elemento del propósito (el círculo de oro famoso) que es de nuevo contrapuesto al modelo de gestión budista donde el sentido se encuentra en la acción. Sin embargo de nuevo como responsables de transiciones culturales debemos manejar un discurso realista y aterrizado que los equipos comprendan y creemos que comenzar a trabajar sin foco (reto) es aún más hardcore que sin pretensión de estabilidad.
- El camino rojo habla de hallar el equilibrio entre pensar, decir y hacer, algo que es una auténtica revolución para el modelo de gestión conductista donde todo está dictado y no hay que hallar discurso sino ejecutarlo.
- El camino rojo habla de equilibrar lo que damos y lo que recibimos algo que para el modelo de gestión conductista es también muy heavy porque la presencia del EGO tiende a diluirse en esta práctica.
En resumen seguimos creyendo en el término medio para avanzar. Ahora toca analizar qué tenemos y hacer una lectura más o menos aproximada para ver qué es lo que desde la iniciativa consideramos importante cambiar. Enunciaré en una oración el que considero el mayor problema actual de las organizaciones:
No dejamos hacer a los profesionales y nos adueñamos de cómo ser profesionales
Creo que esto reduce considerablemente el nivel de PH recomendable en un entorno de trabajo generativo. Intentaré explicar por qué:
NO DEJAMOS HACER A LOS PROFESIONALES
Se trata del cuento de la lechera organizacional. Es sin duda el mayor sinsentido que encuentro a diario y este es el proceso de razonamiento lógico de por qué es un sinsentido:
- Unos pocos planifican entornos donde muchos otros debe alcanzar algo. La intención de esta fórmula tradicional de trabajo es mantener el orden en la organización reduciendo el nivel de caos interno a una realidad aparentemente controlable. Para ello el éxito se define a priori y luego hay que alcanzarlo. Si no se cumple, en esta realidad binaria, hablamos entonces de escenarios de fracaso. Al basar la gestión de las personas en alcanzar la perfección de esta nueva realidad proyectada y no la conciencia de la actual realidad, la mayor parte de organizaciones eligen sistemas punitivos y aprioríticos de conducta que redundan en la contención de valor y la homogeneidad de comportamiento. Lo hacen simplemente porque “tienen una misión” y “deben cumplirla”. Es importante señalar que los axiales de “PODER” y “QUERER” a menudo tienen menos importancia a esta altura que el axial de “DEBER” en el que se invierten grandes cantidades de tiempo y de recursos.
- Lo que en el fondo subyace a este comportamiento es una proyección de una imagen inventada de perfección que las personas, los equipos y los departamentos deben alcanzar. A menudo la gran mayoría de personas, equipos y departamentos no participan en la creación de esta imagen de perfección, solo es su búsqueda. Es algo así como poner el queso al final del laberinto y esperar a que las ratas encuentren o no el premio. Esta imagen es especialmente ilustrativa porque ejemplifica el elevado componente de conductismo de la mayoría de modelos empresariales vigentes. Muchos se rigen por condicionamientos ER (Estímulo-Respuesta) ya sean clásicos (basados en asociaciones de significados) u operantes (basados en resultados de nuestra experiencia previa).
- Además se prioriza el mantenimiento de este nivel de reto (el más alto posible) sobre cualquier otra cosa, incluido el desarrollo de las personas que deben alcanzar el reto. Paradójicamente, entre estas otras cosas a no priorizar se incluye el desarrollo de las capacidades propias del capital intelectual (talento, habilidades, conocimientos) que actualmente engrosan el 80% del valor de cualquier organización de servicios en el mundo. Por otro lado al no rebajar el umbral de éxito, las organizaciones poco a poco se convierten en bombas de relojería cuya complejidad y burocracia reduce los niveles de éxito. Comienza en este punto una lenta perversión del sentido del trabajo. El desgaste es por goteo por lo que a menudo y en la práctica diaria, es indiscernible. Porque ninguna gran erupción de volcán es instantánea, sino que se va formando poco a poco y en silencio y solo los grandes vulcanólogos saben detectar los comienzos de crisis en reposo.
- Al priorizar el alcance del reto sobre las personas que deben alcanzarlo, el reto se convierte en algo inalcanzable. Ocurre entonces que el nivel de gestión de la frustración y ansiedad de la organización se convierte en algo inasumible porque cuando perseguimos aquello que deseamos a menudo perdemos lo que realmente necesitamos. O en palabras de Robert Adrey, como recordé en un taller hace poco, “Cuando perseguimos lo inalcanzable, hacemos imposible lo realizable” Entran aquí en juego dos conceptos con los que juego a menudo y que son el “sentido de propiedad” que no es generador de practicamente nada útil y el “sentimiento de pertenencia” que es generador de casi todo lo bueno que conoces.
- Por último se pierde el contacto con la realidad sobre la que se asienta la actividad y el negocio y se tiende a trabajar con arreglo a una realidad inventada (creencia de perfección). Lo más común es entonces observar como no se escucha a las personas porque son “empleados” para un “empleo”, es decir perseguidores de una imagen de realidad en lugar de creadores de otras realidades a partir de la que ya existe. Es el momento en el que se deja progresivamente de trabajar para producir (es decir responder a una demanda externa real) y se empieza a trabajar para trabajar (es decir a responder a una demanda interna irreal). Para entonces, la empresa es practicamente un zombie.
Algunas alertas que ayudan a detectar si hemos caído o no en este bucle es el fomento de la experimentación centralizada y sujeta a aprobación, la ausencia de autonomía, el protagonismo del puesto en contra de la persona, la falta de creatividad, la inexistencia de una cultura de la delegación, el paternalismo y sobre todo -quizás lo más importante- la falta de naturalidad en las relaciones. Hablo aquí de algo en lo que me he especializado en los últimos tiempos y es el sentido común. Cuando es patente su ausencia repetida, solemos estar en un mundo paralelo. Por otro lado la experimentación es raíz esencial del árbol del progreso. Lo ha sido siempre y cualquier intento de evitar esta realidad de forma distribuida e independiente responde a un artificio involutivo.
Una de las formas más útiles para evitar caer en todo este bucle del cuento de la lechera organizacional, es consultar qué son las estructuras disipativas, las organizaciones caórdicas y los nuevos modelos de colectivo autoorganizados que surgen hoy casi a diario y que recomiendo analizar con cautela y precaución. No hay pequeños ni grandes milagros en el desarrollo organizacional, solo acciones orientadas o no al cambio. De manera que no volvamos a proyectar realidades perfectas a alcanzar (aunque sean novedosas o nuevas) y trabajemos sobre lo que existe en favor del bien común de todos.
NOS ADUEÑAMOS DE CÓMO SER PROFESIONALES
Se trata de diseñar el profesional perfecto, de crear nuestro replicante organizacional y juzgar el éxito o fracaso de cada persona en función de si se parecen o no al replicante. Al apropiarnos de cómo debe ser un profesional, caemos en la segunda de las grandes patologías que veo también a diario:
- Dejamos de lado cualquier tipo de aprendizaje adaptativo obviando la gran ventaja que tiene la flexibilidad en medio de una realidad cambiante. Y hacemos esto en contraposición a una gran cantidad de estudios del constructivismo (el aprendizaje como un proceso dinámico, participativo e interactivo del sujeto) y el construccionismo (aprendizaje por descubrimiento y aprender haciendo) y en parte también en firme contraposición de los enormes avances de la llamada Escuela Nueva durante el siglo XX (de los que hablamos hace tiempo en el artículo resumen de La educación prohibida)
- Diciendo cómo deben crecer exactamente las personas de nuestra organización (que es un ser vivo) limitamos su propio crecimiento. En lugar de dejar que las personas de nuestra organización crezcan por desarrollo, fabricamos una y otra vez moldes con los que deben luchar para crecer. El crecimiento basado en la contención nunca dio bosques demasiado espectaculares aquí en la Tierra.
- En una realidad cambiante, es menos útil tener una imagen clara de cómo debe ser un profesional que trabajar porque cada persona halle su profesionalidad. Antes que adoptar roles, adaptemos patrones necesarios a las necesidades que surgen en generaciones que continuamente evolucionan y modifican los niveles de comprensión y entendimiento de las cosas. Creo que básicamente esta es la razón por lo que no suelo ser muy amigo de los organismos certificadores de métodos, modelos, profesionales o cualquier otro tipo de moldes. Para hacer pan es necesario el molde y la masa pero sería de idiotas querer hacer una hogaza de pan a partir del molde y sin la masa. Además focalizar el desarrollo del pan en la calidad del molde y no en la de la masa es -y esta es mi opinión personal- uno de los errores del pasado que estamos replicando muchos profesionales del cambio muy a diario.
Espero aportaciones, familia. Abrazo
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