por David Criado | Dic 13, 2013 | ACOMPAÑAMIENTO AL CAMBIO, EQUIPOS y BIEN COMÚN
Sesión de diseño de un programa formativo facilitado por Juan Núñez. Alfonso, qué grande eres, keep on rocking!
“Si quieres vivir en paz, dimite como director general del mundo“
Jaume Soler
Dentro de poco la iniciativa cumplirá dos años inspirando a inspiradores. Sería usual y seguro que muy edificante y viral contaros las enormes dificultades que pasamos para que este sueño siga siendo una realidad. Sin embargo este no es el foro. Nuestro discurso no es un escaparate de juguetes rotos, sino un taller donde acudir a repararlos. En este proyecto -tal y como le comenté a una amiga hace unas horas- la vida es muy apreciativa. Esto quiere decir que la vida aquí es un milagro a entender y no un problema a resolver o del que quejarse. Por mucho que la inercia social insista en anochecer, es nuestra intención no negar la noche sino aprender a superarla. Aquí siempre ocurrirá eso. Si es lo que esperas, este es tu lugar. Porque ni tú ni yo somos la víctima sino los protagonistas 🙂
Por eso mi corazón me invade y hoy me impulsa. Como siempre, días llenos de sentido. Gracias a todos los que habéis compartido vuestro tiempo conmigo estas semanas. Con vosotros hoy escribo esto. A tí, Blanca, que me empujas a creer. A tí Ux, que eres valor y confianza. A tí Ainhoa, que te permites seguir haciendo el indio. A tí, Vanessa, cuya sinceridad te representa. A tí, hermano, que escribiste “Te quiero mucho” una mañana. A tí, Iñaki, cuya luz propia iluminaba aquella noche fría. A vosotros, Roberto, Charo, Javier y Julio, que os acercastéis tras la sesión y dijisteis “Gracias”. A Juan, para el que siempre tengo tiempo. A tí, Belén, cuyo latido acorta la distancia. A Irene, de cuya mano es siempre fácil trabajar para lograr el cambio.
LOS EXPEDIENTES X
Atardecer en mi camino. Contraer y dilatar sentido.
La mayor parte de organizaciones a las que me acerco, tienen un comportamiento tipo Expediente X. Al igual que los agentes del FBI Dana Scully y Fox Mulder de la conocida serie de los años 90 The X Files, muchas personas intentan encontrar una explicación extraordinaria a cualquiera de los fenómenos paranormales que ocurren en sus organizaciones. Por muy logrados, costosos y trabajados que sean sus intentos por comprender lo que ocurre, siempre parten de la premisa de que “la verdad está ahí fuera“. Veo continuamente cómo se afanan en emprender enormes proyectos estratégicos, grandes cambios organizativos y expansiones con un gran esfuerzo, dedicación de recursos y muy buenas intenciones. Hacen todo esto con su mirada, su mente y su cuerpo centrados en lo que ocurre fuera. Y sin embargo lo que suelo encontrarme es que la verdad siempre está aquí dentro. Cualquiera que sea el “aquí” y el “dentro”. Muy pocas organizaciones se conocen, la mayor parte de ellas se practican. No he visto ningún gran cambio en mi vida que tuviera que ver con querer controlar algo, más bien todos ellos tenían que partir del hecho de aceptarlo. La navaja de Ockham sirve ahora más que nunca. Cuando el artificio nos mueve, es la sencillez lo que conmueve. Ninguna de las acciones que emprendo con equipos tiene que ver con adaptar esos equipos a nuevas realidades, sino con que esos equipos adopten nuevas actitudes. Se trata más bien de que esos equipos generen su propia realidad, la que les valga, a partir de una colección de herramientas y destrezas que alguien facilita. Pero en cualquier caso, el mayor viaje siempre es interior. Yo viajo dentro. Y hoy comparto algunos de los canales que utilizo en estos viajes.
ACEPTAR EL PÁLPITO
palpitar
(Del lat. palpitāre).
1. intr. Dicho del corazón: Contraerse y dilatarse alternativamente.
2. intr. Dicho del corazón: Aumentar su palpitación natural a causa de una emoción.
3. intr. Dicho de una parte del cuerpo: Moverse o agitarse interiormente con movimiento trémulo e involuntario.
4. intr. Dicho de algún afecto o pasión: Manifestarse vehementemente.
El cambio, tal y como se entiende en nuestro diccionario y en la naturaleza, tiene que ver con contraer y dilatar de forma alternativa, con divergir y converger, con moverse, con manifestarse en función de nuestro amor y nuestro miedo. Todo lo que nace o surge en la naturaleza es por contracción o dilatación, por movimiento. El valor de un equipo no es más que la aceptación del propio pulso. Encontrar ese ritmo y mantenerlo. Sentirse parte de la vida de los otros. Latir en sístole como complemento a la diástole del otro.
Lo que yo hago se podría considerar ayuda al parto. Las que habéis sido madres sabéis que a menudo no es fácil que algo que realmente deseas y quieres con toda tu alma, salga con naturalidad y sin dolor de tí. Si ni siquiera somos capaces de hacer que algo tan maravilloso como un hijo salgo de nosotros sin sacrificio, ¿cómo pretendes lograr un cambio en tus equipos sin compromiso y sin esfuerzo? La genial reina del country, Dolly Parton, tiene una canción en la que dice: “Soy de la opinión de que si quieres gozar del arco iris, tendrás que soportar la lluvia“. El éxito no se encuentra en el cambio que se logra, sino en el camino que se recorre hacia ese cambio. El dolor es inevitable, el sufrimiento es voluntario. Ninguna organización ni equipo puede protegerse de la lluvia, pero sí pueden elegir cómo les determina y les afecta. Creo que una organización o un equipo están maduros cuando aceptan su pálpito, cuando son capaces de emprender más allá de la estructura, cuando les atrae más el ruido estrepitoso de sus muros al caer que el cómodo silencio que adormece su conciencia. Llamo a ese momento “ACEPTAR EL PÁLPITO”. En casos personales llega a veces por propia voluntad, pero en grandes y pequeños colectivos llega por necesidad de crecimiento. Los siguientes casos ejemplifican esto que digo y que procuro facilitar cada día en las organizaciones:
EL DESAFÍO DEL ÁGUILA
Equipo directivo de un hospital visualizando un sistema centrado en el paciente y los valores
Ustedes probablemente saben que llamamos águilas a aquellas aves majestuosas y depredadoras con más vigor y fortaleza en el planeta. Pero tal vez ignoran que se trata de las aves más longevas. Cuando se encuentran en plena libertad, el vigor y la naturaleza de algunas de ellas les hace vivir más de setenta años en muchos de los casos. Jaume Soler y M. Merce Conangla compartieron con el mundo hace ahora dos años el increíble desafío al que se enfrentan estas aves llegada la cuarta década de su vida. Con cuarenta años, sus uñas están ya débiles y blandas por lo que ya no pueden sujetar a sus presas. Su pico se vuelve demasiado curvo y no pueden emplearlo para despedazar o rasgar. Sus plumas son ya pesadas y les resulta cada vez más complicado alzar el vuelo. En ese momento de su vida, tienen dos opciones: morir abandonas por sí mismas o reinventarse en un doloroso proceso de más de 5 meses.
Para este proceso necesitan detenerse. Vuelan a lo alto de una montaña y construyen un nido colgado de la pared más alta. Una vez allí, golpean su pico contra la roca hasta romperlo por completo. Esperan entonces hasta que el pico se regenera y con su nuevo pico poderoso y sano se arrancan una a una las uñas. Esperan entonces hasta que nuevas uñas arman de nuevo sus vigorosas garras. Cuando estas nuevas uñas crecen, hacen uso de ellas para arrancarse una a una las plumas pesadas y viejas que les impedían volar. Tras este proceso doloroso, se da uno de los momentos más importantes de su vida. Su primer vuelo de renovación desde el nido después de una larga temporada de reposo, marca el comienzo de otros treinta años de fortaleza y plenitud gobernando la cadena alimenticia de la naturaleza.
LA BÚSQUEDA DE EQUILIBRIO
Sesión de visual thinking con Javi Crespo
Hemos escrito ya sobre el proceso búsqueda de una visión que los indios lakotas y en general la mayor parte de naciones indias norteamericanas, practican desde hace cientos de años. Quiero traer hasta aquí de nuevo este proceso por dos motivos. El primero es por una reciente conversación con Ainhoa Mallo líder de la espectacular iniciativa Dakota Coach en Galicia y con la que enseguida conecté. El segundo es porque el proceso es muy similar al de las águilas. No en vano Wakan Tanka, el gran espíritu creador de los lakotas, es frecuentemente identificado con el águila.
Hanblecheyapi habla de implorar una visión que guía el crecimiento de la persona. La palabra significa “implorar por una visión en una montaña aislada”. Esta visión aclara y define la salud del camino que la persona trazará durante el resto de su vida y a menudo va pareja a periodos de ayuno, retiro y abstinencia. Este trabajo de autoconocimiento es personal, lo que no impido que el resto de la tribu interiorice que este trabajo personal redunda siempre en la salud del colectivo. Por ello mientras dura el periodo de Hanblecheyapi de un miembro de la tribu, su familia suele velar, rezar y danzar por su regreso. De este modo el retiro o la desconexión momentánea no son entendidos como un mal para el grupo sino como un aporte necesario en el proceso de crecimiento colectivo. En la cultura sioux, cualquier persona puede implorar una visión. Joseph Epes Brown nos enseñó en The Sacred Pipe, uno de los más extraordinarios textos que jamás he leído, las enseñanzas que el gran Alce Negro, wichasha wakan (hombre santo) le transmitió antes de su muerte con casi 100 años de edad. En ellos habla del hanblecheyapi como cuarto rito secreto de los sioux. La gran sabiduría de muchos de los grandes hombres de la historia indígena norteamericana proviene de continuas imploraciones y retiros que dieron lugar a visiones.
El trabajo con equipos que realizamos desde la iniciativa vorpalina está fundado, entre muchas herramientas, en el Camino Rojo del Equipo, que hemos creado con humildad y reconocimiento a la enorme tradición del Camino Rojo, practicada por tribus nativas desde Alaska a la Patagonia desde hace más de tres mil años. El Camino Rojo no es luchar por el hombre o volverse todopoderoso, sino luchar contra las fuerzas que alteran el orden y buscar un balance. El Camino Rojo es a la vez actitud y búsqueda continua de equilibrio en la vida.
Hace poco, en una convivencia en la que 40 innovadores de toda España nos reunimos para hablar acerca de lo que ahora importa, compartí habitación durante una semana con una extraordinaria persona. Hablando acerca de la necesidad de pararse a pensar y practicar la acción consciente, me comentó su experiencia de exploración durante algo más de un año con continuos retiros espirituales guiados por chamanes en entornos como el desierto y la montaña. Realizó estos retiros en la amazonía y en las montañas patagónicas empleando en no pocos casos el consumo de ayahuasca, uno de los elementos vertebrales de la cultura amazónica y centroamericana empleado con fines terapeúticos y curativos. Cuando relataba estos retiros, los ritos empleados y la tremenda inquietud que le despertaban las visiones, no pude evitar visualizar algo que hoy compartía con una compañera por videoconferencia: qué poderos son los equipos de alta madurez por los que trabajo cada día y qué cortos se nos quedan cada vez más los equipos de alto rendimiento. Porque el rendimiento es una consecuencia, nunca un fin ni tampoco el mejor de los principios.
Yo creo -y así lo compartí hace poco en una comida de trabajo con responsables de RRHH- que cualquier cambio cultural no depende de escalas ni de cantidades, sino de voluntades y motivaciones. Nosotros solemos trabajar para que la ansiedad que sienten las personas por un cambio del que quieren y no pueden formar parte, sea mayor que la ansiedad que sienten por dejar de hacer lo que cada día hacen. Creemos con honestidad que podemos facilitar el pálpito del cambio. Una facilitadora de la iniciativa experta en inteligencia emocional, compartía conmigo hace unas horas que cualquier cambio real parte siempre del deseo. ¡¡¡Qué cierto y qué útil es esto para encontrar tus auténticos colores!!!
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por David Criado | Oct 17, 2012 | ACOMPAÑAMIENTO AL CAMBIO
Comienzo con un dato que compartía Joaquín Armero de Dueñas, asociado de Garrigues Human Capital Services, en un artículo reciente: “A principios de los años setenta los activos tangibles (maquinaria, edificios, existencias,etc…) representaban el 80% del valor de una compañía en Bolsa; hoy el valor de los activos intangibles (propiedad intelectual, capital humano) representa el 90% del valor de una compañía.
En este nuevo escenario para el que nadie nos ha preparado, las relaciones humanas cobran un valor crucial. En concreto Joaquín defendía en su artículo que las organizaciones deben ser capaces “de atraer y retener a los mejores” y yo añado “a los mejores para el mundo”. Recojo y comento algunas citas sobre la gestión del compromiso que aparecen en el artículo:
“Es posible copiar productos de la competencia, lanzar sustitutivos más baratos, etc… pero es imposible copiar un capital humano comprometido, conocedor de su negocio, apasionado por el trabajo e identificado con su organización“. En organizaciones donde el nivel de rotación es elevado resulta complicado que estos valores tengan sentido, tampoco en organizaciones donde no existe ninguna rotación. Al fin y al cabo el valor de este tipo de personas es doble: para su equipo (al que retroalimenta e impulsa) y para el negocio (sobre el que se proyecta con más seguridad y confianza).
“Saber gestionar a las personas a través del compromiso equivale a saber alimentar la principal fuente de ventaja competitiva y hacerla más productiva. Porque es posible mejorar la productividad con menos personas pero también aumentarla con los mismos empleados, pero comprometidos.” En la mayor parte de casos solemos pensar que el problema “es la estructura” y por desgracia cuando decimos esto nos referimos no a la burocracia y los procesos sino a la cantidad de personas. Sin embargo está demostrado que la construcción de un compromiso es útil y beneficiosa para todas las partes: empresa, personas, negocio. Aquellas organizaciones que sepan valorar a sus empleados y adecuarse a ellos serán mucho más sostenibles que aquellas que hagan que continuamente el empleado se adapta a ellas sacrificando -in extremis- sus valores, su tiempo, su salud y en definitiva su vida. No necesitamos mártires, nos vale con ser apóstoles.
“El concepto de compromiso hace referencia a la actitud de los empleados hacia su organización y hacia sus compañeros” Esto es importante porque cada día solemos olvidarlo. Una persona comprometida no es una persona que se compromete con el negocio sino también una persona que genera el clima adecuado para que haya negocio. El consejo “huid de los electrones” que me daba hace poco un conocido empresario catalán sirve para esto aunque tengo mis reservas 😉
“En el pasado las relaciones laborales se basaban en carreras profesionales largas y estables y normalmente un trabajador podía jubilarse en la misma empresa que le había proporcionado su primer empleo. A cambio de buenas condiciones, las empresas aspiraban a la fidelidad de sus empleados. En los últimos años las empresas necesitan empleados ilusionados, dispuestos a dar lo mejor de sí mismos y llegar a ese “algo más” que yo llamo “compromiso”. Qué cierto. Si comparas tu vida con la de tu padre te darás cuenta de que esta afirmación es rigurosamente cierta. El modelo de relaciones ha cambiado al ampliarse el espectro de competencia en el mundo. Ese compromiso de esa persona “mientras esté desempeñando su trabajo” es ahora la clave de cualquier negocio en cualquier sector, haga galletas, coches o de servicios de consultoría. Joaquín afirma que “las compañías con mayores índices de compromiso presentan incrementos interanuales en su cifra de resultados mayores que aquellas cuyo grado de compromiso es menor” Por otro lado un alto grado de compromiso “no significa que el empleado vaya a permanecer en la compañía” pero sí ayuda a que exista una menor predisposición a abandonarla. Precisamente ahora he hablado con una antigua compañera que ha cambiado de consultora porque no soportaba la forma de hacer las cosas en su empresa. En todo caso, permanencia y compromiso no tienen por qué ir de la mano obligatoriamente.
El artículo analiza también el sentido de identificación con el destino de la compañía. Es el equivalente a lo que en la iniciativa llamamos “sentimiento de pertenencia” frente a “sentido de propiedad” desde el punto de vista del equipo.
Además según el estudio de Garrigues existen 6 palancas para generar compromiso:
- Las características del puesto (autonomía, variedad, importancia, reto)
- Un entorno organizativo caracterizado por la confianza y el respeto (comunicación interna, cultura de respeto, relaciones entre compañeros)
- Un liderazgo de apoyo (el papel de supervisor que aporte capacidad de escucha y consulta, que de feedback, apoyo e integridad)
- El reconocimiento (justicia retributiva, normas objetivas, reconocimiento verbal)
- Las posibilidades de desarrollo profesional (carrera, formación, mejora de habilidades)
- La claridad de expectativas y la vision de negocio (qué se espera de cada persona claramente, comprensión del negocio, visión de dirección)
Gestionar la cadena de valor del compromiso también implica medirlo. En la propuesta de medición que nos realiza Joaquín se distinguen tres estadios: atracción, satisfacción y compromiso. Cada item aporta valor sobre cada uno de los estadios:
NOTA:
El contenido íntegro al que hace referencia este artículo está disponible en Cómo mejorar la productividad y la competitividad de su empresa a través de las personas: la gestión del compromiso, Joaquín Armero de Dueñas, Ediciones Deuso, Referencia nº3884
por David Criado | Sep 10, 2012 | DESARROLLO DIRECTIVO
Conocí a un hombre que se creía dueño de su equipo. Hasta que todo su equipo buscó a alguien que fuera dueño de sí mismo
Uno de los claims de la iniciativa es HACKING LEADERS. En los últimos ocho días he oído a tres personas diferentes en diferentes foros de innovación hablar de la importancia de los hackers en las organizaciones. Ninguno de ellas había sido hacker. Precisamente porque esta es una característica fundamental del hacker: no habla de lo que hace, lo hace. Lo aprendí cuando estudié las comunidades de software libre, cuyo trabajo admiro y critico a un mismo tiempo. Aprendí que hay gente que habla y gente que hace. En el contexto en el que nació el término es raro encontrar a gente que haga las dos cosas y de hecho hay cierto rechazo hacia los “habladores”. Se trata de una cultura de meritocracia radical de hechos, tal vez demasiado pero que es altamente exitosa para el bien común. Marck Zuckerberg, fundador de facebook -del que todo recela ahora pero al que todo el mundo idolatraba antes- implantó en su empresa una carta de principios cuya esencia decía lo siguiente:
Hemos cultivado un enfoque único de cultura y management al que llamamos The Hacker Way.
La palabra “hacker” tiene una connotación negativa injustamente al ser retratados en los medios de comunicación como personas que se infiltran en ordenadores. En realidad, el hacking sólo significa la construcción de algo rápidamente o probar los límites de lo que puede hacerse. Como la mayoría de las cosas, se puede usar para bien o para mal, pero la gran mayoría de los hackers que conozco tienden a ser idealistas que quieren tener un impacto positivo en el mundo.
The Hacker Way es una aproximación a la construcción que implica mejora continua e iteración. Los hackers creen que algo siempre puede mejorse, y que nunca nada está completo. Y tienen que ir a arreglarlo – a menudo en la cara de las personas que dicen que es imposible o se contentan con el status quo.
Los hackers tratan de construir mejores servicios a largo plazo mediante la rápida liberación y el aprendizaje de los pequeños iteraciones en lugar de tratar de conseguir todo perfecto de una vez. Para apoyar esto, hemos construido un framework de pruebas que en cualquier momento dado puede probar miles de versiones de Facebook. Tenemos la fórmula “Hecho es mejor que perfecto” pintadas en las paredes para recordarnos a nosotros mismos para mantener siempre el envío.
El hacking es también una disciplina intrínsecamente práctica y activa. En lugar de debatir durante días si una nueva idea es posible o cuál es la mejor manera de construir algo, los hackers prefieren un prototipo y ver lo que funciona. Hay un mantra hacker que se escucha mucho en torno a las oficinas de Facebook: “El código gana a los argumentos”
Durante esos mismos ocho días he oído a tres personas hablar de agilismo en esos mismos foros. Las metodologías ágiles llegan con retraso al mundo de la gestión tras años de implantación en el desarrollo tecnológico. En ellas tampoco hay mucha gente que hable porque todo se hace de forma iterativa. Es una característica común a todas las metodologías ágiles: no escribas, actúa y aprende sobre la marcha. Aparte de eliminar gran parte de la burocracia de los equipos, el agilismo promueve cambios de perspectiva y de sistemas de pensamiento.
La pregunta es: esto que es aplicable a los equipos, ¿es aplicable a los gerentes, ejecutivos o directivos?. En otras palabras ¿puede existir un ejecutivo hacker? Mi respuesta es NO. De hecho incluso en los sectores más punteros mi opinión es que los managers de innovación no practican la innovación, la gestionan. No se puede querer conservar estructuras tradicionales y encastrar sistemas de coordenadas y actitudes abiertos. Es totalmente imposible y cualquiera que conozca los sistemas de trabajo distribuidos en los que se desarrolla la ética hacker, lo sabe. Ser hacker es una actitud pero en la realidad, también necesita un entorno propicio. Ya que no se puede ser audaz, rápido, abierto y enfocado al corto plazo en estructuras pesadas. Sin embargo hay que cambiar la forma de pensar de estos tipos y creo que para ello podemos utilizar la cultura libre que tanto hemos trabajado. No se puede construir un ejecutivo hacker pero se puede hackear el liderazgo y a los líderes. Hasta ahí puedo leer 🙂 Uno de los talleres de la iniciativa es precisamente de aplicación de la CULTURA LIBRE a los equipos. Porque los directivos actualmente son como aduanas contenedoras de progreso.
Hace dos días me confesaba el fundador de una conocida consultora de innovación:
“Estoy cansado de que alentemos a intraemprendedores, los dejemos pegarse solos hasta estrellarse y luego se larguen cansados por las continuas barreras de los que están arriba y deciden no moverse. Hay que apuntar a todos pero especialmente a los que ahora mandan porque a partir de ellos se pueden hacer cambios reales y que sean sostenibles”
No puedo estar más de acuerdo.
por David Criado | Ago 7, 2012 | EQUIPOS y BIEN COMÚN
“Hablo de mis antepasados. Alzaré mi voz hacia el pasado, hasta el comienzo de los tiempos y les suplicaré que vengan a ayudarme en el juicio. Llegaré hasta ellos y haré que entren en mi. Tendrán que venir porque en este momento soy la única razón por la que han existido.”
Cinque, esclavo africano durante la preparación del juicio sobre el amotinamiento del barco Amistad ante el Tribunal Supremo de EEUU
En algunas lenguas africanas no existe traducción para los verbos condicionales de modo que resulta inconcebible cualquier otro escenario diferente a hacer algo o no hacerlo. En la mayoría de lenguas indoeuropeas y latinas existen interminables matices verbales para expresar que algo puede ser condicional. Además de estos vericuetos lingüísticos existen culturas, estructuras y actitudes especializadas en burocratizar y desdibujar mensajes. Y sin embargo este ejército de indeterminación no puede postergar nunca la fe en los principios esenciales que a lo largo de la historia nos han hecho ser autores de las mayores proezas y de los desastres más lamentables. En una de mis películas favoritas, el film Amistad (Spielberg, 1997) que recrea uno de los juicios más famosos en la historia estadounidense, podemos encontrar amplias razones para creer en la libertad como la base de nuestra razón de vida. Más aún ahora cuando oscuros intereses financieros cuestionan que el conjunto de una ciudadanía libre sea capaz de asumir el gobierno de sus asuntos propios.
Desde la determinación inicial del empresario y abolicionista Lewis Tappan pasando por la defensa de Roger Baldwin hasta el alegato final del ex-presidente Adams ante el Tribunal Supremo, el juicio de los Estados Unidos contra el barco español Amistad es un ejemplo de cómo talentos a menudo divergentes son capaces en equipos adaptables de generar un valor indescriptible. Contra los intereses de todo un reino de España, de dos capitanes de marina americanos y de dos capitanes cubanos, más de 30 supuestos esclavos africanos fueron puestos en libertad sin cargos gracias a la labor unívoca de la experiencia (un ex-presidente), la motivación (un filántropo que creía en la libertad como derecho inalienable), la realidad (un esclavo erigido como representante de su pueblo) y la ambición honesta (un joven abogado con necesidad de ganar un juicio).
Este es íntegro el alegato final del ex-presidente John Quincy Adams -interpretado por Anthony Hopkins- ante el Tribunal Supremo de los Estados Unidos. Este alegato duró en la realidad más de un día de juicio con no pocos legalismos que se omiten en el relato de 1997:
“Señorías,
es para mí un gran consuelo constatar que mi colega el Señor Baldwin ha defendido el caso tan eficaz y detalladamente que apenas me resta nada que decir.
Sin embargo, ¿por qué estamos aquí? ¿Cómo es posible que una simple cuestión de propiedad se haya ennoblecido tanto como para ser argumentada ante el Tribunal Supremo de los EEUU de América? ¿Tememos que los tribunales inferiores que fallaron a nuestro favor no averiguaron la verdad? ¿Es eso? ¿O es que nuestro miedo voraz a la guerra civil nos ha hecho cargar de simbolismo a una cosa que nada tiene que ver con ella? Ese miedo nos impede ver la verdad aunque se alce ante nosotros alta y orgullosa como una montaña.
La verdad… A la verdad se la ha alejado de este caso como a una esclava… Azotada por los tribunales… Vejada y humillada… Y no por la gran sapienca legal de la acusación, debo añadir, sino por el largo y poderoso brazo del jefe del Estado. No es una simple cuestión de propiedad. Es el caso más importante que se ha presentado ante este tribunal. Porque a lo que en realidad concierne es a la naturaleza misma del hombre.
Estas son las transcripciones de las cartas cruzadas entre el Secretario de Estado, John Fortside, y la Reina de España,
Isabel II. Les ruego que las consulten como parte de sus deliberaciones. No me referiré a ellas ahora pero sí a una curiosa frase que se repite con frecuencia. La reina una y otra vez se refiere a la incompetencia de nuestros tribunales, que podrían ser más de su agrado. ¿Un tribunal que se pronunciara contra los acusados? Creo que no. Y este es el detalle importante: Lo que quiere Su Majestad es un tribunal que se comporte como los suyos. Tribunales con los que esa niña de 11 años juega en su mágico reino llamado España. Un tribunal que haga lo que se le ordene. Un tribunal juguete, como una muñeca. Un tribunal del que seguro que nuestro propio Presidente,
Martin Van Buren, se sentiría orgulloso.
Esta es una publicación de la oficina presidencial. Se titula… Revista de la presidencia. Seguro que todos la leen. Al menos seguro que el presidente espera que todos la lean. Es un número reciente. Incluye un artículo que está escrito por una aguda mente del Sur… ¿No será mi antiguo vicepresidente John Calhoun? Podría ser. Dice que: “Nunca ha existido una sociedad civilizada en la que una parte de ella no haya medrado a costa del trabajo de otro. Podemos retroceder lo que sea… hasta la antiguedad o los tiempos de la Biblia. La historia nos lo confirma: En el Edén donde sólo se crearon dos seres incluyo allí uno estuvo subordinado al otro. La esclavitud siempre nos ha acompañado y no es ni pecaminosa ni inmoral. Más aún. Igual que la guerra y el antagonismo son naturales en el hombre, lo es la esclavitud, tan natural como inevitable.”
Caballeros, debo decir, que difiero de las agudas mentes del Sur, y de nuestro presidente quien comparte sus opiniones y afirmo por el contrario que el estado natural del hombre, y sé que se trata de una idea polémica, es la libertad. La libertad. Prueba de ello es hasta donde puede llegar un hombre, una mujer o un niño para recuperarla. ¡Romperán todas sus cadenas! ¡Diezmarán a sus enemigos! Lo harán una vez y otra y otra contra todo evento, todos los prejuicios, para regresar a su hogar.
Cinque, ¿quiere levantarse por favor? Así le verán todos. Este hombre es negro, eso es evidente pero, ¿podemos ver con la misma facilidad algo que es igualmente cierto? ¿Que él es el único héroe que hay en esta sala? Si él fuera blanco no estaría de pie ante este tribunal defendiendo su vida. Si fuera un blanco esclavizado por los ingleses no podría estar de pie bajo el peso de tantas medallas con las que se le habría recompensado. Se escribirían canciones sobre él. Los grandes autores escribirían libros sobre su vida. Su historia se narraría y narraría en nuestras clases. Nuestros hijos, porque nos ocuparíamos de ello, conocerían su nombre tanto como el de Patrick Henry.
Si el Sur tiene razón, ¿qué podemos hacer con ese documento tan embarazoso, la Declaración de Independencia? ¿Qué hacer con esas pretensiones? Todos los hombres son iguales, derechos inalienables, vida, libertad… y así sucesivamente. ¿Qué hacemos con todo esto? Haré una modesta sugerencia: Romperlo.
La otra noche estuve hablando con mi amigo Cinque. Vino a mi casa y estuvimos en mi invernadero. Me explicó que entre los miembros del pueblo Mende, al que pertenece, cuando un Mende se encuentra en una situación extremadamente desesperada, invoca a sus antepasados. Tradición… Un Mende sabe que si puede convocar a los espíritus de sus antepasados es porque nunca le han abandonado y que la sabiduría y la fuerza que ellos concibieron e inspiraron, vendrán en su ayuda. James Madison, Alexander Hamilton, Benjamin Franklin, Thomas Jefferson, George Washington, John Adams… Hace mucho que nos resistimos a pediros ayuda, quizá porque temíamos que al hacerlo estábamos reconociendo que nuestra individualidad, que tanto veneramos, no es enteramente nuestra. Quizá porque temíamos que podría interpretarse como debilidad. Pero hemos comprendido al fin que no es así. Ahora entendemos -se nos ha hecho entender y abrazamos ese entendimiento- que en realidad somos quienes éramos.
Necesitamos vuestra fuerza y sabiduría para vencer nuestros temores, nuestros prejuicios. Dadnos valor para hacer lo que es justo. Y si eso implica la Guerra Civil, ¡adelante con ella! Y cuando eso ocurra, que sea por fin la última batalla de la Revolución Americana.
He terminado.”
Varias lecciones aprendidas de este caso y de la capacidad de superación y análisis de la realidad en perspectiva. No las compartiré esta vez. Solo daré las pinceladas de cualquier posible éxito:
Asume tu responsabilidad: Crea un equipo cuyo límite sea el cielo. Tócalo. Define cada nube habitable por los otros. Haz que respire libertad sin que te ahogue. Crea nexos de unión entre esas nubes. Haz que cada hombre en la Tierra sueñe con tocarlas. Encuentra al final de cada túnel esa nueva definición para la palabra HOGAR. Vive y haz que vivan. Porque un hombre hecho a sí mismo es siempre un hacedor de otros. Porque, tal y como decía Emily Dickinson:
“No sabemos cuán altos somos / hasta que nos alzamos; / y entonces, si estamos listos para crecer / nuestra estatura toca los cielos. / El heroísmo que recitamos / sería una cosa cotidiana / si no se nos doblaran las rodillas / por el miedo a ser reyes”
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“We never know how high we are / till we are called to rise; / and then, if we are true to plan, / our statures touch the skies / The Heroism we recite / would be a daily thing, / did not ourselves the Cubits warp / for fear to be a King –”
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por David Criado | Jul 15, 2012 | EQUIPOS y BIEN COMÚN
Apnea del sueño, en un esquema de la Fundación Mayo
“La respiración, un factor determinante a la hora de poder disfrutar de un sueño reparador, depende durante estos periodos de los músculos que controlan la mandíbula, la lengua y el paladar y que mantienen abierta la vía respiratoria. Cuando estos músculos se relajan, la mandíbula cae y la lengua retrocede, estrechando u obstruyendo la vía aérea y produciendo las dificultades respiratorias, que van desde los ronquidos hasta las apneas. En estos momentos, el cerebro se ve obligado a realizar lo que se denomina microdespertares, instantes en los que el sueño se interrumpe para que el cuerpo pueda recuperar el ritmo respiratorio. Estas interrupciones impiden que el organismo descanse completamente, lo que provoca la aparición de un gran número de dolencias, como dolores de cabeza o cefaleas matutinas, hipertensión pulmonar al exigírsele un esfuerzo añadido a este órgano, hipertensión y problemas cardíacos como arritmias o cardiopatías isquémicas,temblores o espasmos musculares entre otras.”
apnea, wikipedia.
Vivimos una apnea de sueños colectiva que comienza a resultarme incómoda. Explicaré por qué digo esto con 4 fenómenos que detesto y con los que me encuentro cada día:
EL AMOR A LO LEJANO: Cuanto más lejos o menos conoces a alguien, más le admiras. Cuanto menos cerca estés de lo que soy o de mí mismo, más admirable me resultas. Esto implica infravalorar a las personas que conocemos, a nuestros equipos, y -lo que es más insultante- a nuestra familia. Para la mayor parte de personas las cosas son especiales porque ocurren pocas veces, porque le ocurren a otros o porque otros dicen que lo son. Esto tiene una segunda lectura: Cuanto más alejado de nosotros sentimos algo, más especial se nos presenta. De hecho en la mayor parte de casos lo especial se desgasta y pierde sentido por el uso. En mi entorno más inmediato veo cada día como hemos perdido tres tipos de valor: el valor de las pequeñas cosas, el valor de las personas y el valor propio. En los tres casos la clave está en que no encontramos ni energía ni belleza en nuestro ámbito inmediato o en nosotros mismos. Y esto sí que es una crisis.
El problema es que esa necesidad de creer y trabajar por algo más allá de nuestra realidad, frecuentemente nos hace olvidar el valor real de nuestras vidas y de las vidas de aquellos que forman parte de la nuestra. Envilecemos e infravaloramos nuestro entorno. Es conocida la ley de murphy de la consultoría que reza “El que viene de fuera es un consultor experto y el que trabaja dentro es una puta mierda”.
LA BELLEZA ES UNA EXCEPCIÓN: Lo que nos ocurre cada día parece no ser especial y por eso nos apresuramos a inventar y convocar grandes momentos. Fruto de esto, entendemos nuestra propia vida, la vida a solas, la vida personal de las pequeñas cosas, como un conjunto de espacios muertos y controlables entre diminutos microdespertares que nos hacen sentir vivos. Lo bello y lo que realmente tiene valor para nosotros parece ser excepcional. No nos sentimos cómodos con nosotros mismos. Recelamos de aquellos que cultivan con detalle y esfuerzo cualquier tipo de vida interior o de equilibrio y enaltecemos a aquellos que transmiten y comunican mensajes o iconos redentores. La salvación tiene forma de iPad, de trofeo o de último modelo de automóvil. Estas interrupciones, al igual que leíamos en la entrada inicial, generan hipertensión vital, arritmias personales y breves espasmos sociales pero nos mantienen vivos. Nadie sabe bien por qué.
Seth Godin ha escrito el libro que está sobre estas líneas y que se titula TODAS LAS PERSONAS QUE TRABAJAN EN MARKETING SON MENTIROSOS: El poder de contar historias auténticas en un mundo desconfiado. Lo encontré en la casa de Brahm en Leiden (Holanda) justo antes de dormir y estuve leyéndolo un rato. Viene a decir muchas de las cosas que os he ido compartiendo durante las últimas semanas y me encanta el formato y la frase. Creo sinceramente que decir la verdad es totalmente diferencial en nuestros días. Hablar con honestidad y transparencia es aún más disruptivo. Nadie lo practica.
EL BECERRO DE LO INMEDIATO: En este largo camino hacia la quiebra, realmente demandamos algo sorprendente, algo que nos haga levantarnos de la silla. Tenemos una ansiedad incontrolable por sentirnos parte de algo o sumarnos a alguna identidad que trascienda nuestra gris y fría realidad inmediata. Entiendo que es una mezcla asumible de una vida insípida y un afán humano de socialización. Los expertos en marketing lo saben y trabajan cada campaña a partir de ambas realidades. Construyen personas y diseñan perfiles y targets de mercado cada vez más generalistas. Porque el aburrimiento es una enfermedad masiva. Porque buscamos algo más. Los grandes gurús depuran su mensaje para captar la voluble atención de una masa saturada de mundos cotidianos. Porque ese “algo” parece estar en otra dimensión. En San Francisco desde hace años crece una escuela de educadores mesiánicos en lo que se conoce como “elevator pitch”, discursos redentores de no más de 3 minutos en los que debes convencer a alguien de lo que sea captando su atención. Porque no tenemos tiempo. Los grandes eventos deportivos, los aniversarios, ir al cine, “escapar” a la playa o la montaña, viajar a un lugar lejano, salir a cenar fuera o hacer algo “diferente” siguen siendo motivaciones esenciales para todos los mortales incluso en la era de las redes sociales y la conectividad digital. Porque necesitamos descansar de nuestra propia vida, porque vivimos en el “YA” y en el “AHORA” pero necesitamos soñar con otros realidades para no sentirnos presos de nuestra libertad no disfrutada.
NOTA MENTAL: La gente que no tiene tiempo acaba completamente consumida por él.
El gran becerro dorado de nuestros días es la promesa de un mundo mejor solo en breves intervalos de descanso. Porque parece que no podemos aspirar a más y eso es todo cuanto podemos hacer para ser felices. Este nuevo icono del INMEDIATO PLAZO nos hunde porque lo veneran los incompetentes directivos con flamantes MBAs en nuestras empresas, también aquellos que nos gobiernan con indiferencia de color político y por supuesto los responsables de que la maquinaría no pare de girar: los equipos.
Ningún planteamiento de cambio es escuchado en las organizaciones sino maneja este nivel inmediato de retorno. Esta epidemia de ansiedad por el inmediato plazo y por el amor a todo lo lejano, se ha extendido entre aquellas personas cualificadas que respeto. Uno de mis equipos me ha dicho claramente -junto a otros muchas opiniones que sí considero respetables- que no me entiende cuando hablo. Realmente no sé si existe un esfuerzo real por entender a los demás pero sí detecto un esfuerzo real por demostrar al mundo que uno “no tiene tiempo” para entender a otro, y que es necesario “dejar las cosas claras de una forma directa y sencilla, comprensible para todos”. Y este esfuerzo es insultante a todos los niveles.
Todos ellos -nadie sabe bien por qué- han interiorizado que las cosas siempre están pasando ahora y que cualquier esfuerzo que implique más de 5 minutos, media hora, una semana o un mes es algo antiguo, obsoleto, desfasado. Gary Hamel ha detectado esta veneración profana hacia lo inmediato que muchos managers profesan y en este sentido su último libro se titula con alta claridad: WHAT MATTERS NOW (Lo que ahora importa). Por cierto, solo un apunte sobre no parar a pensar por un momento: cualquier mecánico sabe que no a veces sino siempre hay que parar la máquina para entender qué es lo que pasa.
Y aquí viene el segundo problema: Mi contundente rechazo hacia todos aquellos que no se esfuerzan por aprender, escuchar o comprender la realidad de otros. Esta clase de persona practica la palabra de moda, la “empatía”, pero en una sola dirección. El que habla tiene que ponerse en el lugar de los que escuchan pero nunca al revés. Esa, para ellos, es la clave de cualquier tipo de éxito. Personalmente heredé de un abuelo torero la noble inconsciencia de capear el temporal desde la arena más allá de ser espectador del mundo. Si no entiendo a una persona, se lo digo en el momento y hago lo posible por comprenderla más allá de todos mis recursos. Eso es todo. Y, de hecho, es todo cuanto exijo.
TODO EL MUNDO VALE PARA TODO: Más allá de estos tres fenómenos que provocan apnea de sueños, hay u cuarto que también me inquieta. Hemos generado una tabula rasa que no admite aristas, valles o montañas. La hemos llamado RED y aparentemente todo el mundo es igual ante esa RED. Realmente hemos tergiversado el concepto de red, lo hemos hecho en la mayor parte de empresas porque TODO el mundo AHORA quiere ser o estar en RED. En esa fiebre de la conectividad veo un enorme riesgo en descuidar cada uno de los nodos como si cada sacrificio personal alimentara el valor de la gran RED. Creo que este ha sido el motivo por el que la cuenta de resultados de la mayoría de personas y de empresas se lee en números rojos sobre una vida en blanco. La red que conforma nuestro cerebro tiene valor porque todas las neuronas son complementarias, no porque todas ellas sean iguales. Hace poco hablamos del comportamiento de las espinas dendríticas. Hablábamos de relaciones sin abordar la importancia de la autonomía y la independencia de cada nodo. A la hora de construir una red tenemos, en mi opinión, dos tareas claves:
- Alimentar de vida cada nodo y favorecer el desarrollo individual
- Alimentar las relaciones entre cada nodo fortaleciendo el valor de la gran malla
Se trata de dos tareas clave consecutivas, no de dos opciones o dos formas de abordar la construcción de redes de valor. Ninguna de ellas debe eclipsar a la otra en esa continua tarea por evitar nuestra actual apnea de sueños. En ello pongo toda mi experiencia 😉
NOTA MENTAL: No es que no sepamos donde ir, es que no sabemos leer ninguna brújula
