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Cómo devolver la vida a las empresas

Cómo devolver la vida a las empresas

por | Mar 27, 2018 | ACOMPAÑAMIENTO AL CAMBIO

“Los seres humanos son como las flores:

abiertas y receptivas al manso rocío,

pero cerradas y reacias al violento aguacero”

maestro Anthony De Mello (Un minuto para el absurdo,1987)

 

Hoy hablaré de por qué hemos vaciado de vida las empresas y de cómo podemos devolver la vida a las empresas. Como bien sabéis defiendo que el único reto del management ahora es lograr que ninguna persona necesite esperar al final de su jornada laboral para sentirse viva.

El proceso de deshumanización en las organizaciones ha sido extenso y prolongado durante décadas, de manera que mi actual labor de rehumanización de los entornos de trabajo parece lógico que sea también lenta y dolorosa. Es algo parecido a lo que me recordó hace poco una clienta, Miren, en mitad de una sesión: “Dejar ir es dejar llegar”. Así es sin duda. Por eso la mía -y la tuya si así lo decides- es una labor intensiva basada en acompañar a diario el desaprendizaje de hábitos y modos de actuar basados en la inmediatez y el rendimiento absoluto para aprender hábitos y modos de ser basados en el bienestar y la sostenibilidad humana.

Escribiré el artículo de acuerdo a los siguientes puntos:

  • ¿Por qué hemos vaciado de vida las empresas?
  • ¿Cómo devolver la vida a las empresas?

Comenzamos.

 

¿POR QUÉ HEMOS VACIADO DE VIDA LAS EMPRESAS?

Corre el año 1922 y un mensajero se apresura al Hotel Imperial de Tokio a entregar un paquete. Llama a la puerta de la habitación y un hombre de pelo cano y aspecto desenfadado abre al instante sonriente. El muchacho hace una breve reverencia y le entrega el paquete. El hombre se echa las manos a los bolsillos durante unos segundos y advierte que no tiene dinero para corresponder el esfuerzo del muchacho con una humilde propina. Le pide amablemente que entre a la habitación por un momento. El muchacho accede; en el escritorio el hombre redacta un par de notas. Sopla la tinta del papel y pliega las notas dándoselas al muchacho mientras dice: “Tal vez si tienes suerte estas notas serán mucho más valiosas en el futuro que una simple propina”. El hombre de aspecto desenfadado se convierte en uno de los mayores científicos de la Historia, Albert Einstein. Lo que escribió entonces queda ya para la posteridad. Una de las notas reza: “Donde hay voluntad, hay un camino“. La otra dice: “La calma y una vida modesta trae más felicidad que la persecución del éxito combinado con agitación constante. Noviembre 1922, Tokio” Estos dos mensajes de apenas 14 x 21 centímetros son valiosos, y no porque en 2017 se subastaran por casi dos millones de dólares, sino porque encierran dos grandes verdades que pueden ayudarnos a entender por qué hemos ido vaciando de vida las empresas:

  • Hemos confundido éxito con felicidad. Y hemos perseguido ese éxito de forma errónea y en el lugar equivocado. Esto es, completamente agitados y sin calma. Hemos ido dejando de practicar habilidades fundamentales que fomentan el bienestar. Hablo del diálogo, la reflexión crítica, la lectura, y en general cualquier tipo de relación humana. La velocidad impide la atención. La inmediatez nubla la conciencia.
  • No ha existido hasta hace relativamente poco una voluntad real de vivir en las empresas porque el sistema de relaciones que hemos creado para perseguir ese aparente éxito (que ha hecho muy esquiva la felicidad) prima la inmediatez en la obtención de resultados antes que la reflexión esforzada de nuestros actos. Nos hemos resignado a pensar que las empresas son lugares de trabajo presuponiendo que cada empleado no es una persona con vida sino una isla en sí mismo.

¿Cómo hemos llegado hasta aquí? He aquí mi humilde aportación como respuesta:

Toda organización es una ficción y una fricción necesaria de nosotros. Las empresas no existen, son conjuntos de personas bajo una ficción llamada marca que favorece la mejor obtención de resultados en base a unos recursos compartidos. Las empresas a su vez nacen porque existen necesidades de intercambio entre grupos de personas que aprenden a relacionarse por medio de estructuras de relaciones simples o complejas para satisfacer esas necesidades. Distingo aquí dos estadios en estas relaciones que configuran la sociedad de consumo y toda organización que se asiente en un comportamiento de mercado:

  • Alguien ofrece algo que otro necesita. En este primer estadio prima la satisfacción pura de la necesidad racional que parte de uno mismo y se satisface por la oferta de otro. Es una relación inmediata y sencilla en la que hay un intercambio primario de intereses. Cuanto más se parezca lo que alguien ofrece a lo que otros necesitan, ambos obtienen más o menos éxito. Se trata de una conexión inmediata en la que ambos sienten beneficio por sí mismos. Es un escenario ganar-ganar para ambas partes desde el inicio hasta el final de la relación.
  • Alguien ofrece algo que otro no necesita hasta que conoce que existe. En este segundo estadio prima el sentido de urgencia que es capaz de imprimir la persona que ofrece algo sobre la persona que hasta ahora no lo necesitaba pero que puede sentir esa nueva necesidad. La necesidad aquí no parte de uno mismo sino que es generada en uno mismo por otro. Cuanto mejor comprenda la persona que ofrece el comportamiento de la persona que puede sentir nuevas necesidades, aquella obtendrá más o menos éxito. Aquí no hablamos de casar necesidades sino de generarlas. Es un escenario ganar-perder en inicio pero solo será exitoso si consigue generar una sensación de ganar-ganar en el otro al final de la relación.

Ambos estadios han funcionado de forma continua pero muy poco sostenible hasta nuestros días. Han funcionado de forma continua porque han facilitado que ampliemos nuestra esperanza de vida, mejoremos nuestras condiciones de vida y construyamos entornos de convivencia en los que cada vez hay más posibilidades de intercambio de necesidades. No han funcionado de forma sostenible porque han generado desigualdad y fricción en el mismo seno de las organizaciones productoras de oferta (favoreciendo una mentalidad cortoplacista de resultados por encima de personas), han generado desigualdad y fricción en y entre las mismas sociedades sociedades consumidoras de necesidad (polarizando clases sociales y generando riqueza desde la promoción de la pobreza) y por último han generado un impacto climático insostenible que está destruyendo de forma ya real todo ese “desarrollo” que hemos generado.

Hoy nadie se plantea ninguna diferencia entre lo que verdaderamente necesita (bienes de primera necesidad) y aquello sobre lo que otros le han generado necesidad (bienes de necesidad generada). Esto quiere decir que por lo general el segundo estadio de relación prevalece en la actualidad sobre el primero redundando en comportamientos especulativos. Porque para hacer posible que una persona sienta que su necesidad queda satisfecha necesitabas a su vez generar fricciones aparentemente inevitables. La dialéctica de la compra-venta que surge de estas fricciones hace que paradójicamente exista un choque de intereses entre las personas, grupos u organizaciones que nacieron para satisfacerlos. Todo esto tiene mucho que ver con lo que Jocelyn Davis en su humilde libro Los grandes del liderazgo llama dilemas de comportamiento (centralizado/descentralizado, teoría/práctica, centrado en el cliente/centrado en el empleado,…).

En una rueda sin aparente fin cuando somos necesitadores buscamos satisfacer compulsiva e inconscientemente nuestras necesidades a diario; y cuando somos productores generamos compulsiva e inconscientemente en otros necesidades a diario. Esta ha sido la manera en la que nuestro CÓMO (trabajar) ha ido minando poco a poco nuestro POR QUÉ (vivir). Fruto de una visión economicista y finalista de la realidad nos hemos entregado al deleite pasajero y fugaz de los resultados en el inmediato plazo abandonando en la mayoría de ocasiones la satisfacción y la calidad de vida que supone experimentar el camino. Lo más doloroso de aceptar es que este afán de rendimiento extremo es irreconciliable con un entorno de relaciones humano y saludable. Con todo nuestro tiempo para ejecutar, no parece que nos quede mucho tiempo para pensar. Y pensar, hoy más que nunca, es hacer de forma inteligente.

El resultado de este proceso es que hemos generado un impacto emocional enorme en las personas que tienen que sostener este sistema. Hemos desconfigurado nuestro catálogo de emociones pasando de una comprensión enriquecedora de la vida (basada en practicar la felicidad) a una búsqueda mítica e idealizada de algo inexistente a través de la maximización de las emociones fáciles de digerir (basada en buscar una felicidad rápida a toda costa). Esto ha hecho que -así lo creo sinceramente- en esta etapa de la evolución de nuestra especie tengamos el mayor miedo al dolor de toda la Historia de la Humanidad. Nos negamos a interiorizar que la parte más importante de nuestra existencia es esfuerzo y a menudo sufrimiento. Y ese miedo nos ha hecho vestirnos con una piel de aparente felicidad sobre una mente a menudo descompuesta. En este proceso también se ha visto resentida la cultura del esfuerzo, la única vía capaz de hacer que alguien logre verdadera y significativamente algo.

Con esta mochila emocional a la espalda, parece lógico entender que muchas personas elijan no pensar y encender a diario su piloto automático para sobrevivir en las organizaciones. Porque pensar hoy es revolucionario y porque el verdadero cambio es el cambio consciente y lleno de sentido. Perdidas en mitad de este sistema de relaciones desigual, muchas personas buscan respuestas en el mismo sistema de coordenadas en el que generaron los problemas: rapidez, eficacia, rentabilidad. Es así como nacen los sistemas educativos ignorantes, los libros de autoayuda de consumo y soluciones rápidas, las peticiones de conferencias motivadoras de 20 minutos a gurús o eso que el maestro David Barreda llamaba no sin mucho sentido del humor una formación buena, cortita, rapidita y transformadora.

Sin embargo surgen desde hace aproximadamente 15 años nuevos modelos de relaciones en los entornos de trabajo que trasciende este paradigma esclavo y mortífero de trabajo. Modelos conscientes y humanistas que provienen de la filosofía sapiencial, de los diferentes avances en psicología cognitiva y social y de las aportaciones del mundo del management que manejan visiones del entorno laboral mucho más enriquecedoras y llenas de matices.

 

¿CÓMO DEVOLVER LA VIDA A LAS EMPRESAS?

En palabras de Pep Marí, el responsable del Departamento de Psicología del Deporte del Centro de Alto Rendimiento de Sant Cugat, hay que poder aprender y querer aprender para aprender. Recordamos así la famosa nota de Einstein: donde hay voluntad hay un camino. La vida se abre paso tan solo con no trabajar a diario para eliminarla. Esto tiene mucho que ver con aquellas tres grandes verdades que el maestro Xavier Marcet comparte siempre “Para ser un buen líder no hace falta motivar a las personas, bastaría con no desmotivarlas“, “Liderar es llenar las agendas de sentido” y “Necesitamos autenticidad en las empresas, empresas con alma”. Trataré de explicarlo en detalle:

La vida es siempre suficiente. Aunque a menudo nos parezca lo contrario es suficiente estar vivos y sentir. Es suficiente sentir alegría, gozo y esperanza del mismo modo que es suficiente sentir dolor, miedo y frustración. No hay nada extraño en vivir la riqueza emocional que nos regula con aceptación y compromiso. Mi bienestar no se cifra por la cantidad de veces que sonrío sino por la cantidad de momentos de los que me siento parte, en los que soy y estoy. Si huyo del dolor, si me espanta el miedo, si rechazo la frustración o la tristeza ¿Cómo podré entonces disfrutar una vida plena?, ¿Cómo sabré vivir si omito en mí una parte de la vida? Querer luchar contra alguna de estas realidades es ajeno a nuestra naturaleza viva. Sin embargo integrarlas de forma sostenible y equilibrada, traducir cada experiencia en una oportunidad de aprendizaje es vivir desde lo humano. Nada hay para nosotros fuera de lo vivo y de lo humano.

La vida es un camino, no una carrera. Este es el camino que a menudo recorro y el que suelo practicar en algunas empresas cuyo cambio cultural acompaño. El mejor que yo conozco hasta la fecha es el camino que proviene del Budismo y tiene 8 pasos que hay que recorrer. Este camino está basado en la aceptación de 4 premisas universales o nobles verdades:

  • UNO: Toda existencia es dolorosa. Y no pasa nada por aceptar el conflicto y el dolor (Duḥkha) en nuestra empresa y en nuestra vida. Siempre insisto en ello: Si hay resistencia, hay movimiento. Algo que no tenga resistencia no se mueve o no es un cambio significativo.
  • DOS: El sufrimiento proviene de los 3 venenos del espíritu: el deseo, el apego y la ignorancia. Deseamos y nos inclinamos a apegarnos a estados pasajeros y cosas que son incapaces de satisfacernos y nos causan dolor. Este afán nos mantiene en un ciclo sin final en el que renacen y mueren nuestras expectativas (Samsara) y el dolor (Duḥkha) que ello conlleva.
  • TRES: El sufrimiento puede ser superado. Para controlar el sufrimiento es necesario controlar el deseo, nuestro Ego, nuestro afán de apegarnos a nuestras ideas o necesidades. De esta forma abrimos nuestra vida a otros (equipos, empresa, clientes).
  • CUATRO: El sufrimiento se supera a través del camino de las 8 ramas. La única forma de finalizar este ciclo, es practicar la espiritualidad (Nirvana), donde termina el apego y donde el renacimiento y el dolor no reaparece. Esto se puede lograr siguiendo 8 pasos.

Estos son los 8 pasos que configuran ese camino que solo puede recorrerse con voluntad tanto a nivel personal como a nivel grupal:

SABIDURÍA: Se dice que cuando alguien inicia el camino y rompe las 3 cadenas o venenos, literalmente abre el ojo del Dharma, es decir, comienza a ver el camino a la serenidad y la vida.

  • Visión o comprensión correcta: Entender el sufrimiento en mí y en otros y no tratar de ocultarlo u obviarlo. Ser compasivo. Pensar de forma sistémica y tener una visión en perspectiva sobre las cosas. Atreverse a escuchar a las personas y comprender su escenario de trabajo. Compartir ocupaciones (área de influencia) y preocupaciones (área de preocupación) de forma clara y sincera. En la película Manchester by the sea (Kenneth Lonergan, 2016), se dice: “La base de todo es poseer un conocimiento sobre las cosas. Es ese conocimiento lo que hace que cuando me muevo por el mundo actúe correctamente ya que todo se puede explicar como en un mapa.”
  • Pensamiento o Determinación correcta: Controlar los 3 venenos del espíritu (deseo, apego e ignorancia) en la toma de decisiones hasta el final. Aceptar que nada es constante y que todo cambia. Tener buena voluntad y dirigir nuestros actos a eliminar la crueldad de otros, con otros o en otros.

CONDUCTA ÉTICA: Entender que cada vez que hablamos o actuamos aportamos algo a otros en una u otra dirección

  • Hablar correcto: Mantener un lenguaje prudente y sincero. Abstenerse de mentir, de ser frívolo o irrespetuoso. Pensar lo que dices y decir lo que piensas.
  • Actuar correcto: Vivir de acuerdo a principios morales propios y comunes. Actuar de acuerdo a lo que dices y dentro del marco de convivencia común. No tomar lo que no es dado.
  • Ocupación correcta: Ganarse la vida honradamente. Que la tarea que uno desempeña haga bien a uno mismo y a otros. Trabajar por una realidad compartida que nos mejore a todos.

ENTRENAMIENTO DE LA MENTALIDAD: Tener una disciplina de comportamiento saludable que cuide y premio las actitudes positivas y regule o elimine las negativas. Tanto a nivel personal como de cultura empresarial.

  • Esfuerzo correcto: Autoexigencia en definitiva. Esforzarse en prevenir lo insano que no ha surgido todavía. Esforzarse en destruir lo insano que ha llegado. Esforzarse en producir lo sano que no ha surgido todavía. Esforzarse en cultivar lo sano que ha llegado. Experimentar en definitiva el sacrificio necesario para superarte.
  • Atención consciente correcta: Vivir con la mente aquí y ahora y no en otra parte. Eliminar la falsa idea de la multitarea y generar un clima de confianza a mi alrededor a partir de la atención plena al otro. Percibir el entorno en el que estoy, la persona que soy y las personas para las que actúo. Hay tanto YO en las organizaciones que a menudo eclipsa al NOSOTROS. Dedico la mayor parte de mi tiempo a acompañar organizaciones en momentos de cambio claves y estos momentos siempre necesitan los seis sentidos de los que hablan mis grandes maestros: vista, oído, tacto, olfato, gusto pero sobre todo conciencia.
  • Concentración correcta:  Hacer que nuestra consciencia perdure en el tiempo. Entrenar nuestra mente en la ecuanimidad, en la experimentación de lo que ocurre más allá de la apariencia, viviendo con sentido y plenitud.

Para devolver la vida a las empresas además añadiría otro aspecto que hay que vigilar especialmente y que me suelo encontrar en muchas organizaciones. Se trata del excesivo dramatismo o espíritu trágico con el que acometemos el día a día en las organizaciones. Clientes que no viven su realidad diaria sino que la sufren de forma desmedida entendiendo que cada cosa que ocurre es un problema a resolver. En este sentido en unas fantásticas conversaciones recogidas por la editorial Kairós el maestro Jiddu Krishnamurti nos dice: Nada es un problema.

Hemos adiestrado nuestra mente para resolver problemas de forma que cualquier pensamiento, emoción o reto que aparece en nuestra vida es un horrible problema que hay que resolver. Si seguimos fomentando esta forma de experimentar la realidad, redundaremos en una vida reactiva y no en una vida proactiva, volveremos a incidir en esa vieja idea falsa e irreal de una organización perfecta cuya estructura y funcionamiento hay que mantener (y si no se mantiene es una tragedia) en lugar de una idea más útil y práctica de una organización principiante en continuo aprendizaje cuya cultura tenemos que cuidar y soportar entre todos.

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Liderazgo servicial o todo lo que las personas necesitarán siempre de tí

Liderazgo servicial o todo lo que las personas necesitarán siempre de tí

por | Ene 26, 2018 | DESARROLLO DIRECTIVO


 

“No me pertenece el paisaje, voy sin equipaje por la noche larga”

maestra Cecilia, canción Andar dentro del álbum Cecilia 2 (CBS, 1973)

 

Este artículo rinde homenaje al maestro Robert Greenleaf, que a raíz de la publicación de The servant as a leader en 1970 dio nombre a todo un movimiento de liderazgo de personas basada en el servicio. Este movimiento siempre ha existido ya que siempre han existido personas capaces de abrazar y responder a la necesidad de otras. Sin embargo fue Greenleaf el que supo formular una actitud de vida y compromiso que algunos practicamos.

Comparto hoy contigo, lector o lectora, algunas ideas clave que considero poderosas en la gestión de personas. Comparto estas ideas porque funcionan, porque cada segundo de cada sesión con cada persona compruebo que funcionan. Las ideas que formulo aquí son propias y aportan humildemente algunas reflexiones útiles al enorme trabajo del maestro Greenleaf. Dedico mi tiempo y mi atención a redactar este artículo para que te resulte útil cuando no sepas qué hacer por tí o ante otros.

La gran pregunta que todo líder servicial debe hacerse es la siguiente: ¿QUÉ NECESITA ESTA PERSONA DE MÍ? En realidad cada persona necesita algo diferente pero todas las personas necesitan todo esto de tí:

  • Lidérate a ti mismo para servir a otros
  • Recuerda que todo cambio significativo es lento, duro y doloroso
  • Cambia “control y supervisión” por “aceptación y compromiso”
  • Habla menos y cada vez que hables, sintetiza
  • Fabrica héroes cotidianos

Comenzamos.

 

LIDÉRATE A TI MISMO PARA SERVIR A OTROS

El liderazgo no es una fracción atómica indivisible que solo practican algunos centenares de personas. Tampoco es un objetivo o un cáliz milagroso que debemos alcanzar. El liderazgo es una actitud a practicar. Si tienes poder de influencia sobre la realidad de otros -es decir, si eres una persona- tu obligación moral es atender honestamente las necesidades de la gente a la que sirves. Atender y escuchar las necesidades implica tener una amplia perspectiva de lo que ocurre a tu alrededor pero sobre todo implica no dejar de conocerte y explorar aquello que eres y que necesitas.

Todos los modelos de gestión emocional y relacional, de liderazgo y de cambio destacan la importancia del autoconocimiento y la gestión de la realidad propia para poder gestión la realidad de otros. Nadie que no se lidere a sí mismo puede servir a otros.

Servir a otros consiste en practicar el liderazgo de uno mismo para resultar útil a otros.

 

RECUERDA QUE TODO CAMBIO SIGNIFICATIVO ES LENTO, DURO Y DOLOROSO

Recuerdo siempre en mis sesiones esta gran lección del maestro Schein. Vuelvo a escribirla para que la leas: “Todo cambio significativo es lento, duro y doloroso“. Si agrada a todo el mundo, no estás haciendo nada. Si no te duele, puede que estés muerto. Si no encuentras resistencia, no existe movimiento. Todo lo importante de la vida -y en consecuencia todo lo importante de una organización- es a menudo un regalo imprevisible que jamás puede llegar si no tiene espacios o tiempos para hacerlo. El tempo de los grandes cambios es lento porque las personas tardamos en cambiar. No confundas pedagogía con andragogía. Los adultos tardamos en cambiar.

De hecho la forma más rápida de hacer que alguien no cambie es meterle prisa. Si quieres joder a alguien, recuérdale a todas las horas que TODAVÍA no ha llegado. Al objetivo, a ser feliz, a la meta, a tu ideal de empleado o de pareja, o a las expectativas de la sociedad… en general recuérdale que lo que hace AÚN no es suficiente. No existe mejor forma de deprimir a alguien y hacer que se de por vencido y diga cosas tan alejadas de la realidad que hoy sabemos como por ejemplo “YO SOY ASÍ Y NO PUEDO CAMBIAR” o “ESO ES IMPOSIBLE, NUNCA LO HEMOS HECHO”. Pero si quieres motivarle para que desarrolle el potencial y el talento que atesora, si quieres que brille de repente cuando nadie ve la luz, entonces se paciente, no temas el dolor ni huyas del conflicto, acepta que la belleza es dura y cruda y reside en el proceso.

Por otro lado no apreciamos ni disfrutamos los resultados de algo que no nos ha costado nada. Creer lo contrario es maleducar a otros. Nunca antes tuvo tanto sentido como ahora recuperar y promover la cultura del esfuerzo.

Servir a otros consiste en ser paciente y constante y no huir del dolor.

 

CAMBIA “CONTROL Y SUPERVISIÓN” POR “ACEPTACIÓN Y COMPROMISO”

El enorme conflicto de nuestro tiempo -que observo en las personas y organizaciones que acompaño -reside en la persistente pretensión que tenemos por anticiparnos a lo que puede ocurrir (expectativa de control) en lugar de disfrutar de lo que está ocurriendo (aceptación de realidad). Todo esto genera insoportables niveles de frustración en las personas que por lo general se encuentran con expectativas no cumplidas y acaban perdiendo la ilusión por lo que hacen.

Considero que la expectativa de control está íntimamente relacionada con la condición humana y con nuestro constante deseo de comprenderlo y explicarlo todo. En el contexto vital que vivimos de cambio continuo y aparente impermanencia, resultan aún más útiles que nunca las grandes lecciones sobre la aceptación y el compromiso de los grandes hacedores de la Historia. Mientras otros compañeros fusilan frases de Napoleon Hill o Steve Jobs yo reivindico y comparto el valor de las personas íntegras, de los grandes pensadores prácticos. Mientras millones de personas viven consumidas en las especialidades y en la búsqueda de los milagros, yo creo y practico que la innovación hoy consiste en atreverse a conocer y dar voz a las personas. Nada de esto tiene que ver con querer controlarlo todo y con tener planes o agendas rígidas o inflexibles.

La mayoría de organizaciones planifican la totalidad de sus acciones a un año o cuatro años vista. Esta práctica basada en el sesgo cognitivo de ilusión de control impide que existan tiempos y lugares donde ocurran cosas con naturalidad, sin estar planificadas. Y esto genera una pérdida gradual y paulatina de autenticidad y naturalidad en las organizaciones, lo que a su vez crea entornos de trabajo automáticos e inhumanos.  En verdad esta voluntad de planificar todo a largo plazo es irreal en un mundo cambiante. Nadie puede prever lo que ocurrirá dentro de seis meses. Resulta incompatible trabajar por entornos humanos de trabajo cuya naturaleza es imprevisible y pretender anticiparse a todo lo que ocurre. Encuentro que algunos directivos insisten en tenerlo todo “atado y bien atado” y veo cómo sufren cuando se dan cuenta de que esta actitud de control es irreal.

Lo que determina a un buen líder no es que tenga controlado todo lo que ocurre sino que sepa modular su respuesta y atención de acuerdo a lo que ocurra. No es su capacidad de previsión tanto como su capacidad de adaptación, lo que le confiere autoridad ante los otros. El maestro René Descartes solía hablar de la moral de provisión. Esto viene a ser algo así como que mientras alcanzamos la moral perfecta (esa idea maldita que nos hace autoexigirnos tanto) resulta útil que practiquemos una moral provisional basada en dudas pero ejercida y aplicada con certezas hasta que se demuestre o aprendamos lo contrario.

Servir a otros consiste en dedicar más tiempo a aceptar lo que todos somos o hacemos y no a pronosticar lo que podemos llegar a ser o a hacer.

 

HABLA MENOS Y CADA VEZ QUE HABLES, SINTETIZA

La base de la comunicación eficaz es el intercambio. Si cada vez que hablas sueles realizar intervenciones largas y enumeraciones infinitas, estás hablando solo para escucharte pero no para que los demás te escuchen. La maestra MªÁngeles Quesada nos enseña que expresar ideas de forma breve y sintética en una conversación es respetuoso con los demás y siempre logra mejores resultados.

Si sueles hablar mucho y cada vez que hablas haces referencia a muchas ideas distintas, la persona o personas que tienes delante de tí perderán el interés y las ganas de comunicarse contigo. Creo que la base para alcanzar cierto grado de madurez en la síntesis de ideas es basar tus intervenciones en completar las ideas de otros, no en corregirlas. Esto significa partir de lo que otro acaba de decir y no solo de lo que está en mi cabeza. Un diálogo no es una consecución aburrida de monólogos o discursos, ni una sucesión concatenada de ideas u opiniones. Un diálogo significativo es un proceso continuo y fértil de comprensión del otro.

Servir a otros consiste en querer comprender sus opiniones y creencias y no querer demostrar o convencer continuamente de las nuestras.

 

FABRICA HÉROES COTIDIANOS

Toda persona es un animal perdido en busca de cariño. Las personas que te rodean necesitan sentirse atendidas y reconocidas, tan solo eso. Este es el gran tesoro y el gran valor añadido que toda persona del siglo XXI debe practicar. En la sociedad de la distracción y el rendimiento, sentir que otro te ve y te escucha es saber que estás vivo no solo para tí sino también en ese otro. Cuando todo el mundo busca héroes en historias pasadas o lugares apartados, el líder servicial busca héroes cotidianos. Esto es lo que aprendí del maestro Spielberg y de mi gran afición por la historia del cine americano: Las grandes películas de Hollywood no triunfan solo por su inmensa producción sino sobre todo porque reconocen y difunden historias de personas que son como nosotros. Donde antes veíamos a un personaje ficticio, vemos entonces a una persona que comete errores, siente emociones y comparte preocupaciones con nosotros.

De nada sirve que focalices tu atención en cientos de conferencias y de libros de personas que no hablan de ellos ni de tí. En realidad, creas héroes a partir de personas que están lejos tan solo porque no conoces la vida de aquellas que están cerca. Cuando acabes de leer este artículo, sal ahí y atrévete a conocerlas.

El maestro Joseph Campbell solía decir que existen 4 funciones por las que generamos mitos o héroes. La primera de ellas es la mística: necesitamos trascender la realidad con el misterio. La segunda de ellas es la cosmológica: aplicamos ese misterio a la comprensión del universo. La tercera de ellas es la sociológica: generamos creencias para articular un orden social de convivencia. Pero la más importante es la cuarta, la pedagógica: los mitos nos enseñan cómo vivir una vida humana baja circunstancias adversas y a veces dolorosas. Sin excepción, suelo encontrar ejemplos de estas 4 funciones en personas que siempre están muy cerca. Cada persona libra una batalla memorable. En la medida en la que seamos capaces de comprender esas batallas, seremos capaces de disfrutar de las personas.

Servir a otros consiste en ver continuamente en ellos una prueba de esperanza.

 

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Ética maker o el espíritu del cambio

Ética maker o el espíritu del cambio

por | Dic 29, 2017 | ACOMPAÑAMIENTO AL CAMBIO

 “Estábamos acostumbradas a trabajar en grandes organizaciones y a bromear sobre los idiotas de la sede central que inventaban todo tipo de cosas. Ahora debemos hacerlo todo nosotras y no podemos quejarnos de los demás”

enfermera de la empresa Buurtzorg

 

Existe una amplia distancia ética entre aquellos que esperan a que suceda algo y aquellos que hacen que suceda. Vivimos un momento apasionante de cambio que está transformando por completo la forma en la que nos relacionamos y generamos valor como personas. Hoy quiero explicar en qué consiste ese cambio.

He denominado ética maker a este gran cambio de era en el que ERES LO QUE HACES.

La ética maker que hoy formulo no se ha inventado ahora y considero que es la heredera auténtica y genuina de los pensamientos socrático, estoico, budista, cristiano y humanista en nosotros y en nuestras organizaciones.

En el fondo de la reflexión que hoy comparto se encuentra un cuestionamiento profundo sobre los modelos de relaciones en los entornos productivos de esta sociedad del rendimiento. Quiero plantear aquí una alternativa real para favorecer escenarios de humanidad aumentada. Comenzamos.

 

UNA NUEVA FORMA DE ENTENDER LAS RELACIONES

No se puede practicar la ética maker sin abrazar la ética hacker. Explicaré brevemente de qué va todo esto:

Hace años cuando estudiaba las comunidades de desarrolladores de software libre, un texto cautivó poderosamente mi atención.  En el año 2001 el filósofo finlandés Pekka Himanen publicaba bajo licencia abierta un ensayo que ilustraba un nuevo modo de ser y comportarse. Este ensayo se titulaba La ética hacker y el espíritu de la era de la información y en mi opinión es una de las mejores lecturas que cualquier persona puede hacer para comprender en qué consiste el cambio de era que estamos viviendo actualmente. El texto es muy útil para visualizar cómo hemos cambiado a nivel conductual, lingüístico y social y como todo esto ha determinado también nuestra forma de desempeñar profesiones o trabajos. Dos años después de haber leído este texto -han llovido seis años desde entonces- yo mismo escribía por aquí varias reflexiones sobre la posible existencia de ejecutivos hackers en las organizaciones, también redactaba un Incomplete Hacker Manifesto y por último hablaba de ejemplos sobre ética hacker que yo mismo había presenciado viajando por el mundo.

Himanen formulaba ya entonces que las personas habían comenzado a abandonar el antiguo axioma protestante y taylorista del capitalismo industrial basado en el trabajo como castigo y sacrificio; para comenzar a desarrollar nuevas formas de vida a partir de maneras muy diferentes de comprender el tiempo, el esfuerzo y el trabajo. Llamaba a esta relación ética hacker y en ella la acumulación de dinero ya no era el reto aspiracional por excelencia porque el éxito era ya directamente proporcional al grado de reconocimiento social, a la libertad y autonomía para desarrollar el máximo potencial propio, y por último a la identificación y foco con la tarea. Sobre este cambio habló también años después Tammy Erickson cuando irónicamente exponía una creencia irracional que yo también me encuentro en las organizaciones:

“Here’s one assumption many organizations live by: If you can see your employees working, they’re productive. If you pay them more, they’ll work harder.”

Tammy Erickson, Meaning is the new money, HBR, 2011

El comienzo del siglo XXI por tanto traía una nueva forma de entender las relaciones laborales que modificaba por completo los entornos profesionales. Lejos quedaba aquella división entre la “no vida” (el trabajo, opuesto a la vida real y que maldecía y atormentaba nuestra existencia) y “la vida” (el tiempo libre restante al que tradicionalmente denominábamos “ocio”). Aquella vieja división en la que la vida ocurría fuera de los entornos productivos comenzaba a oler a rancio comenzándose a perfilar el único reto del management ahora.

Por otro lado la ética hacker ponía en valor una forma de vida basada no tanto en exigir cosas a otros sino en hacerlas por nosotros mismos. El respeto ganado a base de reputación social; la reputación social ganada a base de aprendizaje continuo. Ya no valían para la ética hacker esos comportamientos victimistas y dependientes de empleados que demandan cosas sino que se formulaba ya entonces un nuevo estilo de relaciones basado en la responsabilidad compartida y sobre todo en el ejercicio de la autoridad individual. Ya entonces se repetía el famoso mantra zen:

Mira al maestro, sigue al maestro, camina junto al maestro, mira a través del maestro, conviertete en el maestro.

Esta ética hacker daba un marco teórico necesario para comprender la gran revolución que estábamos viviendo hacia personas altamente entrenadas en la tolerancia al error y capaces de regular relaciones saludables a partir de la meritocracia y la cultura del esfuerzo. La ética hacker se alejaba del posibilismo radical y del pensamiento positivo (“Si quieres, puedes”) fomentando una actitud crítico-constructiva y responsable al más puro estilo del maestro Epicteto. Sirva este extracto de un maravilloso artículo del hacker Eric S. Raymond para ilustrar qué es meritocracia y qué es cultura del esfuerzo:

“Nunca asumas que tienes derecho a una respuesta. No lo tienes. Te ganarás una respuesta solo si haces una pregunta sustancial, interesante y que haga pensar— una que contribuya implícitamente a la experiencia de la comunidad y no a solicitar de manera pasiva conocimiento de los demás.”

Eric S. Raymond, Cómo hacer preguntas de manera inteligente, 2001

 

LA ÉTICA MACKER EXPLICADA DE FORMA MUY SENCILLA

Si tienes un hijos de menor de 10 años y vuelve limpio a casa, míralo bien, puede que esté muerto. Todos nacemos hacedores, aprendemos por impulso experimentando. A los seres vivos nos gusta tocar y sentir la vida, interactuar con nuestro medio. Si tu hijo no se mancha, algo no funciona. Porque esa es nuestra esencia y el principio motor de tu naturaleza. Inventamos la escritura para transmitir conocimiento pero las bases de ese conocimiento y de la evolución de todas las especies están fundadas en la experimentación y en la experiencia. Mancharte es la mejor manera de ser.

En realidad yo no aprendo casi nada leyendo decenas de libros y cientos de artículos al año. Como realmente aprendo es experimentando y poniendo en práctica todo eso que he leído. Porque todos los seres vivos necesitamos experimentar. La mayoría de organizaciones no experimentan, la mayoría de organizaciones parecen limpias y perfectas, la mayoría de personas parecen no sufrir altibajos emocionales ni miedos ergo la mayoría de personas y organizaciones están muertas. Lo que yo defiendo y sostengo a diario en mi día a día en las empresas es que es necesario que las resucitemos, que demos vida a las personas dentro de las organizaciones.

Lo anterior implica hacer primero y decir después, crear espacios de diálogo honesto y sincero entre personas, responsabilizar a cada persona de sus actos y no perpetuar estructuras o comportamientos sino adecuarlos a nuestras necesidades.

 

CÓMO PRACTICAR LA ÉTICA MAKER

1) Experimente la duda razonable

Pese a que el método científico es el valedor de muchos de los progresos tecnológicos que hemos logrado como especie, me encuentro a diario con que ha sido desplazado y alejado casi por completo de las organizaciones. El razonamiento lógico no formaba parte de ninguno de los consejos directivos que yo he acompañado durante estos años. La mayoría de ellos a mi llegada teorizaban, burocratizaban y gestionaban por miedo a cometer errores en el camino y no bajo la convicción de que cometerlos y aprender de ellos es parte de la vida. Dudar era un síntoma de debilidad directiva y no de pensamiento crítico y madurez mental. Gestionaban para perpetuar sus certezas y no para comprender sus realidades. Mi trabajo con la alta dirección y con el middle management ha consistido a menudo en entrenar habilidades relacionales y emocionales que les permitieran desintoxicarse del postureo corporativo, esa pose arquetípica que impedía que se sinceraran y disfrutaran de su trabajo.

 

2) Pase del adoctrinamiento teórico al aprendizaje práctico

El verdadero problema de la mayoría de personas es que en algún momento comprendido entre su nacimiento y su edad adulta, dedicaron más tiempo a reflexionar y memorizar acerca de qué es lo correcto (adoctrinamiento teórico) y menos tiempo a practicar y hacer lo correcto (aprendizaje práctico).

El frecuente desdén por el aprendizaje práctico promueve tanto en nosotros como en las organizaciones para las que trabajamos una incoherencia aparentemente insalvable entre lo que decimos y lo que hacemos. Desde nuestra infancia nos resignamos a aceptar ese doble discurso entre “lo ideal” (teórico) y “la realidad” (práctico). Repetimos como papagallos frases como “Sí, todo eso está muy bien pero en la práctica…” o “El papel lo aguanta todo pero esta organización -o yo- somos diferentes” Si me dieran un euro por cada una de las veces que he escuchado estas frases, creo que sería millonario. En realidad se trata de una argucia dialéctica sin ningún sentido lógico que pretende justificar el comportamiento irresponsable, vago y mediocre que a menudo perpetuamos con nuestros actos y nuestras decisiones.

Todo esto no lo hace nuestro sistema de pensamiento esforzado y racional sino ese pensamiento automático y lleno de imprecisiones que nos mueve a diario. Deje de recitar la teoría para traicionarla en la práctica. No disocie los libros de los actos, ni las palabras de los hechos, ni el razonamiento lógico de sus propias decisiones. Se que usted ha crecido creyendo que existen dos vidas: la de la persona que se para a pensar lo que hace y que por ello no hace (no es operativa), y la de la persona que hace y por ello no puede pararse a pensar (es operativa). Pero nada de esto es verdad. Disociar el pensamiento de la acción es resignarnos a la mediocridad y bestializar todos nuestros actos. El aprendizaje práctico también requiere teoría, una cosa y la otra van relacionadas.

La tradición oriental nos enseña que la memorización de la teoría no supone nunca el verdadero aprendizaje y que solo con la práctica se adquiere la sabiduría porque nos permite comprender en nosotros lo que tal vez otros ya dijeron. Muchos grandes maestros no teístas nos han enseñado que acumular una gran cantidad de conocimiento sin prácticarlo es como ir acumulando garrafas de agua mientras crece nuestra sed. Este comportamiento es propio de muchas organizaciones de nuestro tiempo, siempre en una continua búsqueda de sentido teórico sin atreverse a experimentar un sentido práctico y real, pegado a la necesidad y voluntad de las personas.

Vigile la forma en la que usted se comunica. Es imposible no comunicarse. Las formas en las que lo hacemos son sutiles, casi imperceptibles, están ya incorporadas en nuestro inconsciente. 

 

 

3) Abandone la astrología empresarial

He aquí la forma más rápida de frustrar a su gente: Dedique su tiempo a predecir el futuro y escribir cartas astrales a cinco años que todo el mundo deba cumplir. No escuche a nadie para realizar estas previsiones ni las revise nunca una vez hechas, incluso si todo el mercado y el sector en el que trabaja han dado un vuelco completo desde la escritura de la carta astral.

Por el contrario, si no quiere frustrar a su gente identifique su estrategia común con el aprendizaje continuo y la humanización de las relaciones entre personas. El ser humano no dispone actualmente de la capacidad para predecir el futuro, usted no se empeñe en hacerlo. Aprenda a planificar y ejecutar de forma iterativa y abierta.

 

4) Rebaje su nivel de expectativas, luche contra lo perfecto

Usted también tiene una forma aún más rápida de quemar a sus empleados: Lidere a las personas de su organización de acuerdo a lo que usted espera de ellas y no de acuerdo a lo que necesitan las personas a las que sirve (sus colaboradores y clientes). No dialogue ni pregunte, de por supuesto que “lo que usted piensa es de sentido común”. Le garantizo que así podrá hundir la moral de todos sus equipos de forma fulminante y muy certera.

Por el contrario, si no quiere que le odien objetivamente admita que lo correcto no es algo inalterable sino que evoluciona con el tiempo y gracias a la práctica. Agarrarse a una idea de lo correcto o lo perfecto y luego buscar alcanzar esa idea es la principal causa del malestar en las organizaciones. Hablo de expectativas que a menudo ponemos en otros que tienen más de nosotros que de ellos, muy injustamente para ellos pero además dolorosamente para nosotros. Este tipo de comportamientos directivos genera una enorme ansiedad en las personas que lideran tanto como en las que tienen que encontrar la forma de satisfacer esa teoría o prejuicio que no nació de la práctica sino de la mente de una o varias personas “iluminadas”.

Fijamos en algún lugar remoto de nuestro cerebro ese mecanismo de supervivencia que garantiza un nivel de seguridad más tolerable. Así es como ese mismo discurso dual teoría-práctica que le repite un padre a su hijo se va trasladando de la guardería a la escuela, de la escuela a la universidad y de la universidad a todos los despachos. Observamos así como aquel pequeño jersey de lugares comunes y prejuicios que comenzamos a tejer en nuestra infancia procurándonos el calor de la autojustificación y la certeza, nos impide ahora vivir sin gran dolor cualquier tipo de cambio por diminuto que sea. Nos hace autoengañarnos repitiendo una y otra vez discursos llenos de expectativas ilusorias y declaraciones de intenciones alejadas de la realidad de nuestra gente (aquellos a los que deberíamos servir: colaboradores y clientes).

 

5) Deje de hablar y pensar tanto sobre lo que es y hágase a sí mismo

Usted no tiene que convencer a nadie. Relájese y dedique todos sus esfuerzos a ser aquello que quiere ser. Procure el espacio y ritmo necesarios para que el resto de personas puedan seguirle sin dejar de ser fieles a sí mismas.

Recuerde que ningún buen poema ni religión ni corriente de pensamiento en la Historia fueron creados por grandes genios o personas que hablaban de sí mismas sino por extraordinarias personas que lo fueron porque se atrevieron a tener una vida propia de experimentación y de experiencia. Tenemos amplios ejemplos a lo largo de la Historia. Yo, solo como ejemplo, me debo en esencia a todo lo que enunciaron y provocaron tres grandes personajes que no escribieron ni un solo libro : Sócrates, Jesucristo y Siddharta Gautama. Los tres no son conocidos por lo que dijeron sino por lo que fueron, los tres se limitaron a experimentar la vida y animar a otros a experimentarla por sí mismos sin miedo ni necesidad de hacerse daño. No diga, haga.

Abrace la naturalidad de sus actos sin necesidad de postureo empresarial ni barniz corporativo. Atrévase a ser ejemplo de lo que dice y favorezca que otros a su alrededor también lo sean. No anuncie que quiere mejorar la calidad de vida de sus empleados, llame directamente a Juan Pérez y hable de tú a tú con él sobre lo que necesita, sobre sus ideas y sus expectativas y transmítale también las suyas. No generalice, concrete. No escriba, haga.

 

6) Supere el miedo al conflicto y al dolor

El dolor y el conflicto, tanto como la resistencia, forman parte de la naturaleza de los seres vivos. La forma en la que usted los gestiona dice mucho de su calidad como persona. Acepte que si quiere impulsar cualquier tipo de cambio vendrá el dolor pero que el dolor es algo necesario y forma parte del proceso de aprendizaje. No actúe para no causar dolor en sí mismo o en otros. El dolor es solo una consecuencia. Que aquello que mueva sus actos no sea la evitación del dolor sino el disfrute de su sentido y su propósito. El maestro Erich Fromm nos enseña:

“Otro obstáculo para aprender el arte de vivir es creer que se pueda conseguir algo “sin esfuerzo” y “sin dolor”. La gente se ha convencido de que todo, aún las tareas más difíciles, deben poder cumplirse con muy poco o ningún esfuerzo. (…) La primera revolución industrial sustituyó la energía animal y humana por la energía mecánica. La segunda revolución industrial entrega el pensamiento y la memoria a los ordenadores. Esta liberación del trabajo fatigoso se considera como el regalo más grande del “progreso” moderno. Y es un regalo siempre y cuando la energía humana liberada se aplique a tareas más elevadas y creativas. Pero no es eso lo que ha ocurrido. De la liberación de la máquina se ha derivado el ideal de la pereza absoluta, el horror a cualquier esfuerzo verdadero. Vivir bien es vivir sin esfuerzo. (…) El ideal de la vida sin dolor es semejante. Hay que evitar en toda circunstancia el dolor y el sufrimiento físico y particularmente el mental. La era del progreso moderno pretende llevar al hombre a la tierra prometida de una existencia sin dolor. Y en efecto, la gente se crea una especie de miedo crónico al dolor. Son dolorosas muchas pequeñas incomodidades pero también tenemos que estar dispuestos a aceptarlas con alegría y sin enojo si queremos aprender a concentrarnos en lo esencial y corregir lo que está equivocado en nuestra jerarquía de valores”

 

maestro Erich Fromm, Del tener al ser, p.47, Paidós, 2017

 

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La práctica del equilibrio en nuestras relaciones

La práctica del equilibrio en nuestras relaciones

por | Sep 20, 2017 | DESARROLLO PERSONAL

peter animals

 

“Las buenas decisiones provienen de la experiencia. Y la experiencia proviene de las malas decisiones”

maestro Mark Twain

 

Escribo este artículo con el ánimo de ofrecer al lector o lectora una visión ordenada de las destrezas que considero nucleares para la práctica del equilibrio en las relaciones humanas. Considero que todos debemos entrenar estas destrezas a diario con independencia de que en ocasiones tengamos mayor o menor acierto al aplicarlas. En este texto enumeraré una a una las habilidades que considero claves para lograr ecuanimidad, mesura y sensatez en los actos y los juicios. Comenzamos.

Sostengo que las habilidades relacionales son la clave básica para lograr resultados útiles en cualquiera de las disciplinas humanas y en cualquiera de los ámbitos de tu vida. El equilibrio es importante en nuestras relaciones. Nos proporciona salud mental y emocional constantes y nos asegura una mentalidad crítica con la que afrontar los reveses de la vida. Para lograr este equilibrio defiendo que es necesario entrenar tres destrezas:

 

CONSCIENCIA

Sirve para percibir la realidad.

No es tan importante ser perfecto como ser consciente. La coherencia total es una ilusión dañina de la mente. No encuentra más equilibrio quien se abandona al deseo de lo perfecto que quien practica la acción consciente. Ser consciente de cada acto o juicio que emitimos consiste en aceptar que la realidad es lo que es y no lo que nos gustaría que fuese. Por contra, la búsqueda de la perfección siembra el árbol de cuyo fruto se alimenta la ansiedad. Porque toda frustración viene dada por una percepción de la realidad, no por la propia realidad.

Abandonar la pretensión de que alguien sea perfecto o demoler las continuas figuras idealizadas que construimos alrededor de los demás (personas queridas, referentes, empleados,…) nos ayuda mucho a manejar discursos humanos y diálogos realistas. Si yo me comporto desde la exigencia moral a otros y juzgo a las personas por tan solo uno de sus actos, estaré alimentando el demonio de la decepción. Si yo me comporto desde la comprensión a otros y juzgo sus actos concretos, accederé al principio del diálogo y del entendimiento.

A menudo mucha gente me pregunta intrigada cómo puedo soportar estar solo durante tanto tiempo en mis viajes o cómo puedo soportar en soledad el peso del enorme sufrimiento que a diario veo en las personas y organizaciones que acompaño. Aunque como todos tengo mis momentos de tristeza y desánimo, reconozco haber logrado una vida saludable. Y he aquí mi secreto:

Ser consciente consiste en estar atento y apreciar. Mantener el foco en lo que ocurre y disfrutarlo. Si bien creo como el maestro Christopher McCandless que la felicidad solo es real si se comparte, también se que para apreciar y estar atento solo hace falta uno. El canon budista utiliza las expresiones “vigilar” y “ver” para referirse a “atender” y “apreciar”.  En los versos 64 y 65 del Dhammapada se explica de este modo:

“Si durante toda una vida un insensato vive con un sabio, nunca llega a conocer la senda de la sabiduría, del mismo modo que la cuchara nunca llega a conocer el sabor de la sopa. Pero por el contrario si un hombre que vigila y ve (que está atento y aprecia) pasa tan solo un momento con un sabio, no tarda en conocer la senda de la sabiduría, como la lengua conoce el sabor de la sopa.”

A menudo veo a mucha gente que me repite las expresiones “Es una pena que esta persona no se de cuenta de…”, También en ocasiones me descubro a mí mismo pronunciándola. En verdad, si una persona vive sin atender ni apreciar su realidad, siendo un mero instrumento por el que pasan los acontecimientos (cuchara) y no un agente activo que percibe y saborea lo que ocurre (lengua) no podemos pedirle ni esperar más de él. Sería pretender algo imposible.

Ser consciente consiste en aceptar que no hay otra cosa que el presente. Ser consciente consiste en aceptar que no podemos comprenderlo todo en su completa extensión y que es más útil focalizar nuestra atención en lo que ocurre y vivirlo. El gran libro del Shobogenzo, guía natural para valientes, explica este dilema del siguiente modo:

“Cuando un pez nada, sigue nadando y el agua no se acaba. Cuando un pájaro vuela, sigue volando y el cielo no se acaba. Desde las épocas más remotas jamás un pez se salió del agua nadando, ni un pájaro se salió del cielo volando. Pero cuando un pez necesita un poco de agua, se limita a usar ese poco; y cuando necesita mucha,
usa mucha. Así las puntas de sus cabezas están siempre en el borde externo (de su espacio).

Si un pájaro vuela más allá de ese borde, muere, y lo mismo ocurre con el pez. Con el agua el pez hace su vida, y el pájaro la hace con el cielo. Pero esta vida es hecha por el pájaro y el pez. Al mismo tiempo, el pájaro y el pez son hechos por la  vida. Así hay el pez, el agua,y la vida, y todos se crean recíprocamente.

Sin embargo, si hubiera un pájaro que quisiera examinar primero el tamaño del cielo, o un pez que primero quisiera examinar la extensión del agua, y luego tratara de volar o de nadar, nunca podrían moverse en el aire o en el agua.”

 

RESPONSABILIDAD

Sirve para saber qué papel debo adoptar en esa realidad.

Una buena política de selección de talento, tanto como una buena selección de tu pareja, debe seleccionar a personas responsables, no a personas perfectas. El enamoramiento, tanto como los procesos de selección, son fases iniciales en una relación entre las partes. La psicología social ha llegado a la conclusión de que en estas fases iniciales bien por atracción o bien por voluntad, se produce siempre una idealización de la persona seleccionada. A menudo en estas primeras etapas de la relación suspendemos nuestra capacidad crítica, supeditando nuestros intereses reales a largo plazo a nuestra conexión y deseo a corto plazo. Algunos compañeros profesionales de RRHH con los que suelo hablar, están a favor de que toda la vida laboral de una persona sea un proceso de selección diario en el que la persona se haga responsable de sus actos y juicios. Para ello proponen -y no me parece descabellado- que existan mecanismos de control de resultados y comportamiento que evalúen la responsabilidad de esa persona y su grado de implicación.

Ser responsable con uno mismo significa hacerte cargo de tus actos y tus juicios, con independencia de lo que opinen otros.

Ser responsable con los demás significa hacerte cargo de las consecuencias de tus actos y tus juicios, con independencia de lo que opines tú.

Ser responsable con uno mismo y con los demás no significa no hacernos daño o no hacer daño a otros, sino evaluar todas las opciones y elegir aquella que sea más efectiva y acorde con nuestras intenciones.

 

EMPATÍA

Sirve para actuar en consecuencia.

Empatía no es simpatía. Pero ¿qué es la empatía? Intentaré explicarlo:

Hace poco en la remota región de Zagora, en el desierto del Sahara, memoricé el instante mágico en el que un joven nómada amazigh hizo hablar música a un laúd anciano mientras cantaba en su lengua historias de amor en el desierto. En aquella jaima hizo vibrar cada cuerda soportada por el mástil, su voz contuvo la mirada de todos los presentes y sus notas sedujeron mi conciencia. Yo escuchaba atentamente música, que es como decir que escuchaba un lenguaje desconocido que no puedo leer y no practico pero que sencillamente me atrevo a entender y disfrutar.

En esto consiste la empatía, en hablar a menudo lenguajes que uno desconoce o realidades que uno en principio no comparte, para acceder a ellas y entenderlas sin necesidad de abandonar por completo lo que somos.

 

Estas tres destrezas creo que contribuyen al equilibrio en las relaciones humanas y espero, lector o lectora, que te ayuden en la conquista diaria de entornos saludables. Las tres destrezas Conciencia, Responsabilidad y Acción (que yo identifico con acción empática) son también las tres claves que la mayoría de escuelas de acompañamiento blando (coaching, mentoring, counseling, facilitación) o acompañamiento duro (psicología terapeútipa o psiquiatría) emplean en sus sesiones.

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No todo vale y no todo es respetable

No todo vale y no todo es respetable

por | Jul 17, 2017 | DESARROLLO PERSONAL

notodo
 

“Los hombres han nacido los unos para los otros. Instrúyelos o sopórtalos”

maestro marco Aurelio, Meditaciones, Libro VIII, 59

 

Estoy convencido de que cada uno de nosotros nació con un propósito más grande que ir a trabajar, pagar impuestos y morir. En cada vida de cada ser humano siempre existe un tiempo secuestrado en su memoria que a veces conviene rescatar. En ese tiempo la persona sintió el contacto con las grandes cosas, experimentó una proeza memorable o palpitó valiente tomando el pulso al temblor del universo. Todos hemos vivido un momento memorable, algo que nos hace distinguir a las personas que admiramos de las que no cuentan con nuestra aprobación.

Sostengo hoy en este artículo que para vivir una vida plena no todo vale y no todo es respetable. A una persona le define su voluntad cuando no tiene nada o su actitud cuando lo tiene todo. Entre medias se encuentra la mayoría de la población viviendo comportamientos y acciones que son o no son respetables. Hoy te aportaré, lector o lectora, una visión sobre cómo decidimos las personas qué es y qué no es respetable y mi criterio propio sobre lo que respeto y lo que no. Comenzamos.

 

CÓMO DECIDIMOS QUÉ ES y QUÉ NO ES RESPETABLE

Creo que existen tres niveles de decisión a este respecto. Los solemos mezclar y creo que puede ser útil muy a menudo distinguirlos y diferenciarlos:

 

A nivel humano definimos lo que es respetable y lo que no gracias a la REFLEXIÓN. Esta reflexión individual genera un comportamiento propio de forma que cada persona decide en su fuero interno qué es respetable y qué no lo es actuando en consecuencia en lo que respecta a su entorno inmediato. A este nivel humano el criterio de lo que es y no es respetable evoluciona con el crecimiento y experimentación de la persona en estrecha relación con otras gracias al aprendizaje individual. Podríamos decir que a nivel humano la respetabilidad se autorregula en el marco de las relaciones diarias a través del intercambio de ideas y acciones, cuyos procesos particulares estudian diferentes ramas científicas como la psicología (cognitiva, conductual, social) o la sociología.

A nivel social definimos lo que es respetable y lo que no gracias al DIÁLOGO. Este diálogo entre personas genera un comportamiento colectivo de forma que cada grupo de personas decide qué es respetable y qué no lo es actuando en consecuencia procurando no menoscabar las necesidades o intereses de las partes. El diálogo sobre lo que es respetable y lo que no queda en este nivel abierto a la opinión de toda persona que quiera manifestar sus ideas o creencias. Cuando es necesario alcanzar un acuerdo para regular el comportamiento humano de forma normativa, podemos considerar que el nivel social genera un nivel jurídico capaz de regular una convivencia saludable.

A nivel jurídico definimos lo que es respetable y lo que no gracias a las NORMAS. Cuando ni el nivel individual ni el nivel social han sido suficientes para encontrar una forma de convivencia saludable, generamos instrumentos de decisión capaces de dirimir de forma autónoma e independiente los intereses de las partes. En un Estado de Derecho se denomina legalidad al conjunto de las cosas respetables decididas entre todos o a través de la representación delegada de todos, y se denomina ilegalidad al conjunto de aquellas cosas que bajo el mismo procedimiento de decisión son consideradas como no respetables. La definición de lo que es y no es respetable en términos de legalidad o ilegalidad evoluciona en el tiempo adaptándose al criterio u opinión de la mayoría social de acuerdo a cada marco específico de creencias fruto de la convivencia de todas las experiencias individuales. Sin embargo mientras la NORMA no se cambia a través del nivel social, a nivel jurídico el Estado de Derecho debe hacer cumplir la NORMA.

Estos tres niveles existen en todos los estratos de la vida: en el trabajo (empleado-equipo-procedimientos), en un país (ciudadano-sociedad-ley), en una relación amorosa (miembros-pareja-relación), en una asociación entre empresas (empresas-relaciones-contrato mercantil),…

Por todo esto -y tan solo de acuerdo a mi experiencia y estudio durante estos años- existen diferentes niveles progresivos para distinguir qué es respetable y qué no lo es:

  • El primer nivel, el humano, dirime el 60% de decisiones sobre qué es respetable y que no que se efectúan en el presente y determina el 35% de decisiones que se efectuarán en el futuro. En la mayoría de ocasiones nuestro comportamiento de hoy está condicionado por nuestra experiencia de ayer y no por lo que podamos aprender de nuestro entorno. Nuestro cerebro es tan ágil que su funcionamiento interno y soterrado (inconsciente) es apenas discernible en el momento AHORA. En mi experiencia acompañando a personas todos distinguimos lo que es respetable y lo que no AHORA en función de diferentes sesgos cognitivos y de acuerdo a 5 tipos de prejuicios: de distinción (según Hsee y Zhang sobrestimamos la importancia de unas cosas sobre otras continuamente), de proyección (según Van Boven y Loewenstein nuestro estado emocional o mental condiciona nuestras decisiones y comportamientos), de impacto (según Wilson y Gilbert sobrestimamos nuestras reacciones ante sucesos futuros o posibles que nos condicionan a actuar), de memoria negativa (según Morewedge, Gilbert y Wilson por supervivencia nuestro cerebro tiende a recordar los sucesos negativos y a condicionar nuestras decisiones), y de creencias (nuestra experiencia nos limita y determina a actuar repitiendo conductas). El único juez válido para los intercambios a nivel somos nosotros mismos. La mayoría de ocasiones (el 60% de las veces) distinguimos lo que es respetable de lo que no lo es tan solo empleando este primer nivel sin recurrir al segundo ni al tercero.
  • El segundo nivel, el social, dirime el 35% de decisiones sobre qué es respetable y que no que se efectúan en el presente y determina el 60% de decisiones que se efectuarán en el futuro. Estas decisiones se producen a través de las relaciones humanas que somos capaces de establecer con los otros y están condicionados por las habilidades relacionales propias de las diferentes partes. La accesibilidad, disponibilidad y frecuencia de trato, así como la influencia que somos capaces de generar, o la dialéctica que ejercitamos determinan el 35% de las decisiones de otros en el presente pero pueden determinar el 60% de las decisiones de las personas en el futuro. En ciencias políticas suele estudiarse el grado de influencia que un líder político es capaz de ejercer en una población modificando por completo las previsiones. En mi opinión siempre recomiendo y facilito entrenamientos en habilidades relacionales que favorezcan nuevos escenarios. También recurrimos a este nivel de decisión -el social- cuando hablamos con amigos, compañeros de profesión o trabajo y/o seres queridos o cercanos con los que convivimos.
  • El tercer nivel, el jurídico, dirime el 5% de decisiones sobre qué es respetable y que no que se efectúan en el presente y determina el 5% de decisiones que se efectuarán en el futuro. Estos intercambios se producen bajo aplicación de las cartas o códigos de convivencia legales que regulan la sociedad en la que vivimos. Estas normas determinan quién o quienes pueden juzgar como respetables (loables) o no respetables (punibles) nuestras acciones con independencia de nuestra opinión o la de cualquier otro. Por suerte el nivel jurídico actúa en aquellos casos en los que el nivel humano y el nivel social no han podido dirimir lo que vale y lo que no de un comportamiento, por lo que -aunque a menudo es lento- actúa de bombero en una gran cantidad de ocasiones evitando verdaderos incendios sociales. Por desgracia, en mi opinión el nivel jurídico no determina en exceso los comportamientos futuros de amplios grupos de personas puesto que sus acciones tienden a diluirse en mitad del diálogo social mucho más presente en medios de comunicación o escuelas.

Además de estos tres niveles, el factor cultural es también determinante a la hora de comprender las sociedades, por lo que distinguimos lo que es respetable de lo que no de forma diferente de acuerdo a nuestra realidad geográfica e histórica. Por poner un ejemplo muy concreto nada tiene que ver el comportamiento asociado a la Ley de Jante aplicable al común de países escandinavos con la conducta o hábitos de conducta españoles.

 

QUÉ RESPETO y QUÉ NO

Frecuentemente hablo con personas que defienden que todo es respetable. No comparto esta visión. Creo que todo es comprensible a nivel psicológico, conductual o humano y de hecho cada día en mis sesiones con personas o equipos trabajo y entreno la comprensión de todas y cada una de las realidades a nivel sistémico. Sin embargo creo que no todos los comportamientos o acciones son respetables. El respeto y la confianza son cosas que ganamos con nuestras acciones y que -como suelo explicar- son muy fáciles de perder y muy difíciles de ganar. La transacción de confianza entre dos personas es continua y a veces experimenta valles y picos. Estas son las cosas y personas que respeto y las que no:

Respeto a las personas que juzgan a las acciones en concreto y no a las personas por completo. Respeto a quien contextualiza y a quien comprende. No respeto ni apruebo el comportamiento de quien etiqueta o prejuzga.

No respeto el relativismo moral. En mi opinión el verdadero mal de todo tiempo es el relativismo moral, esa indolente enfermedad que anula la razón y el entendimiento humanos. Vivo a diario continuos ramalazos de esta enfermedad en muchas conversaciones de mi entorno más inmediato y durante muchas horas con mis clientes. El progreso de la Humanidad muere un poco más cada vez que alguien pronuncia oraciones parecidas a esta: “Tú crees eso y yo creo lo contrario, tú actúas así y yo actúo de este otro modo; y todo es respetable” Mi respuesta es clara: No todo vale y no todo es respetable. Hay comportamientos que suman y comportamientos que restan, y ambos no son igualmente respetables.

Respeto a esas personas que entienden cada momento de la vida como algo sagrado y valioso, digno de ser cuidado y disfrutado. Respeto a aquellos que sin realizar grandes acciones son capaces de generar un campo de influencia alrededor que contagia de bienestar y paz a otros. Respeto a las personas que están aquí en esta vida para generar conciencia en otros dotando de significado a todo lo que en apariencia es insignificante.

Respeto a los que entienden que las habilidades relacionales se pueden mejorar, a los que trabajan por mejorarlas y a los que cada día entrenan con todos los demás. Respeto a aquellos que le dan una oportunidad a la condición humana sin necesidad de renegar de ella mientras a la vez disfrutan de todos sus progresos.

Respeto a las personas sinceras que demuestran con sus actos lo que dicen. No respeto a las personas que mienten o que incumplen sus compromisos o promesas. Tampoco a los que engañan o manipulan buscando y encontrando siempre el peor lado de todos los demás cultivando en todo momento su peor lado propio.

Respeto a las personas que saben que hablar no es gratis y que tiene consecuencias. Respeto a aquellos que miran más allá de lo que ellos sentirían y se atreven a empatizar y a ponerse en el lugar de otros.

No respeto ni apruebo los comportamientos tóxicos. Y creo que cada uno de nosotros ha de reflexionar sobre cuándo causa dolor o sufrimiento innecesario en otros. También creo que hay que hacer saber a los demás cuando nos causan dolor o sufrimiento innecesarios o cuando actúan de forma deshonesta. Porque en las relaciones humanas creo, tal y como creía el maestro Marco Aurelio, que cada uno de nosotros solo tiene dos opciones: educar a los demás o soportarlos. Si elegimos no educar a otros no nos quedará otra opción que la de soportar sus comportamientos tóxicos. Y no tendremos derecho a quejarnos tan solo porque nosotros elegimos no educarlos.

Creo que no son respetables las personas que no tienen criterio propio y que deambulan consumiendo el criterio de todos los demás. Creo en aquellos que se atreven a experimentar y a vivir. Creo en los que tienen miedo y trabajan para que no les condicione.

Respeto a las personas que son agradecidas, a las que se atreven a compartir que algo de lo que hicieron otros les ha gustado o llenado. Respeto a los que no se quedan en silencio cuando otros pueden recibir su reconocimiento.

No respeto tampoco a aquellos que no reconocen ni exploran su vulnerabilidad propia para crecer y acceder a la verdadera luz del mundo, a ese territorio emocional propio capaz de multiplicarnos y hacernos entender que la vida es siempre suficiente. Porque creo que todas estas personas se beben la vida sin conocer ni siquiera algunas instrucciones básicas.

No respeto a las personas que se dejan para luego, aquellas que defienden que “son como son” de forma inalterable y que “siempre han sido así”, o que practican el relativismo moral convirtiendo la vida que es algo hermoso en algo completamente absurdo y carente de sentido, o aquellas que luchan por tener razón en lugar de trabajar por tener paz.

Respeto a las personas que saben reconocer que se han equivocado, a todos aquellos a los que no les hace falta compararse con otros ni adoctrinar a los demás. Respeto a las personas que primero se miran a sí mismos antes de hablar de los demás.

No puedo respetar a las personas que no definen cuáles son sus cosas importantes y no dedican enteramente su vida a practicarlas. No creo en ese tipo de personas que se conforma con estar sin ser, que no comprenden que cualquier trabajo o labor puede ser dignificada con el comportamiento y el ejemplo propio.

Creo que no es respetable practicar el victimismo crónico, intentando sobrevivir en una vida de otros sin tratar de vivir una vida propia. Así como también creo que no es respetable vivir continuamente en el miedo y no en el amor.

Respeto a las personas que se atreven a conversar y no respeto a quienes perpetúan sus propias convicciones. No apruebo un alma impermeable. Creo que no es inteligente ni útil confiar en alguien que se niegue a aprender o comprender a otros, o en alguien que se niegue a escuchar a los demás o que al menos no tenga un compromiso sincero de aprender a mejorar su comunicación con los demás.

Creo que no son respetables las personas que no saben perdonar porque solo el amor, la compasión y el perdón nos hacen grandes cuando los practicamos de forma auténtica y sincera. Por esto mismo también…

Creo que no son respetables las personas que viven continuamente exigiendo la comprensión y el perdón de otros sin comprometerse ni esforzarse por el cambio propio. Ese tipo de personas que se atreven a cuestionar la convicción y coherencia de otros sin practicar la propia. Respeto mucho a las personas que se esfuerzan por conseguir metas difíciles pero alcanzables con perseverancia y fe.

Algunos de vosotros os preguntaréis qué hago cuando no respeto a alguien. Es sencillo: Le doy siempre la oportunidad para ganarse mi respeto.

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