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Cómo acompañar el cambio sin perder tu salud emocional ni tu cabeza

Cómo acompañar el cambio sin perder tu salud emocional ni tu cabeza

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“Esto fue lo que se le contó a Gonnojo: -Ahora mismo es el momento actual y el momento actual es ahora mismo. Uno no llega a tiempo y sencillamente deja escapar el momento crucial porque cree que el ahora mismo y ese momento crucial son momentos diferentes”

maestro Yamamoto Tsunetomo, Hagakure, siglo XVIII

 

Este artículo, lector o lectora, pretende exponer en un formato directo y accesible aquellos elementos de trabajo y comportamiento vital en los que me apoyo para acompañar el cambio en personas y sistemas complejos. Está especialmente dedicado a todos esos profesionales que se dedican en alguno u otro grado a trabajar por el cambio y la mejora de diferentes realidades.

Son ya muchas las personas con las que hablo y me preguntan acerca de mi trabajo y mi labor. Me hacen preguntas sobre cómo puedo mantener mi ritmo de trabajo, servir a realidades tan diferentes a diario (culturales, sectoriales, situacionales,…), tener el resultado e impacto de mis acciones, pero sobre todo cómo puedo conservar mi salud emocional y mental con tanto meneo. Intentaré responder por escrito aquí a todas esas cosas. Comenzamos.

 

LA REALIDAD

El enfoque que expondré corresponde al modelo de vida que he llevado en los últimos años para poder mejorar la realidad diaria de organizaciones y equipos por toda España.

En concreto, y como muestra, en este año 2016 he seguido lo que aquí se expone para disfrutar de mi vocación en 20 ciudades a nivel nacional por toda la geografía con una dedicación (en conversaciones, reuniones y sesiones presenciales y a distancia) de más de 600 horas a equipos y más de 400 horas a personas individuales dedicadas a la gestión de esos equipos.

Esto equivale en la práctica a haber acompañado en un año a una suma de unas 300 personas que tienen responsabilidad sobre unas 40.000 personas, tras viajar en más de 150 trenes (y alguna que otra docena de aviones), y dormir en varias decenas de hoteles y viviendas.

Por mucha humildad que quiera practicar, me he visto obligado a reconocer -y me ha costado hacerlo- que estos datos multiplicados por varios años hacen de mí uno de los facilitadores de cambio más experimentados en España. Excluyo de este recuento anual las conferencias, entrevistas, mesas redondas, desayunos y ponencias varias que en momentos muy puntuales he dado porque en mi opinión nada tienen que ver con acompañar el cambio.

En esta realidad asisto a personas que se enfrentan a situaciones de diferentes niveles de gravedad, desde la recuperación o el reflote de organizaciones a punto de morir hasta el trabajo con equipos de alto desempeño que quieren mejorar aspectos puntuales. Entre medias, conflictos relacionales, mal ambiente laboral, resistencias, falta de habilidades directivas o de gestión y pérdidas de foco.

Mi trabajo incide sobre todo en dos ejes: el relacional y el emocional. A través de diferentes modelos pedagógicos de acompañamiento (facilitación, mentoring o coaching) accedo a realidades que no son ni deben ser la mía. Hasta aquí la realidad que vivo a diario.

 

MI ACTITUD

Pero ninguno de todos los datos anteriores dice nada de lo que soy. Lo que soy es mi actitud ante esta realidad, es decir lo que hago con la vida que tengo.

Yo elegí la realidad que tengo, no me eligió a mí. Sin esta base, todo lo que voy a exponer carece de sentido.

Si hay una palabra que puede resumir mi modo de vida es la disciplina. Soy disciplinado con esa imagen del mundo y de las personas en la que creo. Vivo y trabajo cada minuto de mi vida para seguir creyendo en las personas.

Esto es lo que hago para hacerlo:

 

No soy Dios, elijo ser persona

No ser Dios significa ser vulnerable, imperfecto y terriblemente pequeño. Me encanta mostrarme así cuando tengo la mínima ocasión. Y cuando a veces me despisto e intento mostrarme fuerte, procuro engañarme solo a mí mismo y no a los otros.

No ser Dios implica que no puedes llegar a todo ni estar en todas partes. Hace poco le dije a un equipo uno de los grandes secretos de mi satisfacción personal en el trabajo: me lo pongo fácil. Yo no me comprometo a cambiar las organizaciones sino que me comprometo a acompañar el cambio que las personas a las que acompaño quieren para sus organizaciones. Esto, que es una declaración de humildad, lo es también de compromiso y de satisfacción.

No ser Dios implica que en las sesiones no estoy obsesionado con cumplir tal o cual escuela de coaching u otro tipo de acompañamiento, o en ser perfecto de acuerdo a lo que yo traía preparado, sino en ser fiel a la persona que tengo delante y a su necesidad. Llamo a esto Facilitación total.

No ser Dios implica que mi nivel de autoexigencia en términos de conocimiento sobre modelos, herramientas y teorías es siempre muy alto, al menos para luego poder relajarme en las sesiones y no estar preocupado porque me falten argumentos. Compro libros dos veces al mes y mantengo un buen ritmo de lectura (con unas 30-40 lecturas simultáneas que siempre acabo), hago un barrido mediante lectura transversal -y detallada si encuentro algo interesante- de algo más de 1500 artículos a la semana (la media de actualización de mi feed). Tener certeza de lo que hablo y solidez en mis conocimientos me ayuda a demostrar y defender ante otros que nada de todo esto es importante salvo las personas para la que trabajo.

No ser Dios implica en mi trabajo que ninguno de los modelos que empleo es más importante que las personas a las que sirvo. Las teorías las utilizo par adaptarlas, hackearlas o moldearlas a la realidad de las personas, no al revés. Si noto que lo hago al revés, procuro pedir disculpas. No soy fiel a gurús ni a escuelas, sirvo a personas reales que tienen problemas reales. A ellas soy fiel.

En mi caso no ser Dios implica ser una persona normal, con necesidades normales, que intenta comprender y conectar con otras personas normales aunque esto último que hago cada día sin duda sea algo extraordinario. Simplemente eso.

 

Me cuido generando hábitos saludables

Me sirvo a mí para poder servir a otros. Si no me sirvo a mí, no le sirvo a otros. La forma en la que me cuido hace que cuide bien de los demás y tiene que ver con hábitos sencillos que me ayudan a centrarme en las cosas que yo creo importantes (las personas a las que acompaño o la calidad de los instantes que vivo a diario). Por eso creo hábitos saludables para todo lo que creo que no es importante tanto como para lo que lo es. Pongo tan solo algunos ejemplos:

  • Ropa: Sigo siempre el mismo proceso para lavar, planchar y colocar la ropa. Tiendo la ropa de forma ordenada y evitando que se arrugue tras sacarla de la lavadora. Doblo los calzoncillos y los calcetines en el cajón de forma que luego pueda empacar mi mochila de viaje sin esfuerzo. Plancho frecuentemente para evitar grandes acumulaciones de ropa y porque me relaja mucho. No voy de compras sino que aprovecho mis espacios entre clientes para comprar ropa necesaria, a menudo incluso cuando estoy acompañado de ellos 🙂 He simplificado al máximo mi armario. No uso más de cinco pares de calzado (siempre cómodo para estar de pie mucho tiempo y caminar a gusto), dos colores de pantalón (claro u oscuro, siempre vaqueros), tres tipos de camisas (blanca, vaquera o azul) y dos colores de calzoncillos (negro o gris).
  • Viajes: Siempre viajo con una mochila impermeable negra de 51 x 31 x 16,5 cm con muchos compartimentos que me ayuda a tenerlo todo a mano. Incluso en viajes de 4 días, llevo solo esa mochila en la que he aprendido a maximizar el espacio y minimizar lo que necesito para mi trabajo y mi vida. Mi mochila contiene todo lo necesario para sentirme en casa en cualquier parte del mundo: artículos de higiene que me ayudan a sentirme limpio, ropa limpia ordenada que he aprendido a doblar sin arrugas, estuches con material de papelería listo para ser usado de forma rápida, gadgets tecnológicos que llevo para intentar ser productivo en los desplazamientos,… Además siempre procuro imprimir en formato passbook mis billetes de viaje para almacenarlos en mi teléfono y tenerlos a mano ahorrando tiempos de impresión en la estación o aeropuerto.
  • Hogar y oficina. Mi hogar es el lugar donde estoy en cada momento de mi vida. Nunca doy por hecho que voy a dormir en casa. Siempre tengo un plan que está en mi agenda pero si necesito desconectar y cambiar mi calendario, priorizo mi salud mental y emocional para que en todas y cada una de las sesiones yo esté a tope. Mi realidad es muy cambiante y a menudo tengo que estar preparado para lo que decida que necesito hacer en cada momento. No dar por hecho que dormiré en casa me ha ayudado bastantes veces por ejemplo en el último año a improvisar ganando calidad de vida al disfrutar de tiempo junto a la gente que quiero y aprecio. Ante la duda, siempre llevo conmigo mi cuaderno de sesiones. Mi oficina es mi teléfono móvil. Últimamente he incorporado un nuevo gadget que me ayudará  a tener más tiempo libre tras los viajes o sesiones y por tanto más salud emocional y mental propia.
  • Itinerarios: Siempre recorro el mismo camino desde casa hasta la parada de autobús que me lleva al comienzo de cualquier viaje. Al viajar tanto, he creado este hábito saludable que me permite comenzar siempre de la misma forma, como si fuera una persona más que va a trabajar a su oficina. Por el contrario trato siempre de disfrutar un poco las ciudades a las que viajo, cenando con gente o pidiendo gastronomía local.
  • Higiene mental y corporal: Me ducho por las mañanas con música, tardo mucho y lo disfruto, siempre lo hago después de afeitarme y haberme cortado el pelo (sí, me lo corto yo desde hace 17 años). Siempre digo tres veces GRACIAS antes de dormir esté en la parte del planeta en la que esté. Me lavo los dientes tres veces al día sin excepción, coma fuera o dentro de casa porque -repito- mi hogar es cualquier sitio donde soy. No conduzco, lo que facilita mucho mi salud física: siempre voy andando a todos los sitios, eso me permite mantenerme. En el metro sonrío. Si voy por la calle miro a la gente a los ojos.
  • Carga de trabajo: Solo trabajo con un equipo al día como norma con independencia de sesiones individuales o reuniones. Mis sesiones de equipo duran 4 o 5 horas y suelen ser muy intensas y repletas de contenido y reflexión. Me obligo a no forzar mucho la máquina más importante que tengo (mi cabeza). Además me obligo a intentar no tener más de 2 o 3 sesiones individuales al día, lo cual es una media de 4 a 6 horas. Siempre me levanto de la silla o el despacho entre sesiones y doy una pequeña vuelta o miro el teléfono buscando distraerme y desconectar. Esto me evita mucha contaminación mental o confluencia con las personas a las que acompaño. Además no dejo que el hecho de llevar veinte o treinta días sin publicar un artículo me agobie. Porque eso no es tan importante como mi labor diaria, es tan solo un añadido necesario. En definitiva, todo gira en función de un solo objetivo: que cuando yo esté en las sesiones, tenga toda mi plena atención en la persona y en el momento, como decía el maestro Tsunetomo en la cita que encabeza este artículo. Esa es la única prioridad en mi trabajo.
  • Relaciones personales: Solo paso mi tiempo libre con aquellas personas que verdaderamente quiero ver o conocer, de las que quiero disfrutar. Si siento que no es el momento para alguna de estas tres cosas, simplemente sigo el consejo de mi corazón y me dejo guiar por su criterio (hasta ahora no me fue nada mal). Todos los días hablo o escribo mensajes con algún amigo o amiga. Procuro siempre preocuparme y preguntarle por él o ella y por su vida. A veces mando mensajes de ánimo a personas a las que admiro. Lo hago sin motivo especial más allá de acordarme de ellas. Siempre escribo en un foro de amigos de toda la vida que tenemos en whatsapp y leo al menos dos veces al día las novedades del grupo (alguien ha tenido un hijo o un sobrino, han quedado, las fotos, etc…) Esto me ayuda mucho a sentirme conectado a ellos. No es que siempre tengamos de que hablar, es el simple hecho de estar ahí y hablar. El hecho de que mis decisiones giren ahora en torno a la necesidad de mejorar aún más mis relaciones personales, me dice que mi salud emocional y mental no solo no se resiente con mi trabajo sino que aumenta.
  • Tiempo libre: En mi caso el concepto de tiempo libre es muy relativo. Tengo mi propio negocio y elijo a qué dedico todo el tiempo de mi vida, luego todo mi tiempo en estos términos es completamente libre. Esto quiere decir que todo lo que hago lo hago porque quiero hacerlo e invertir mi tiempo en hacer eso. Esta perspectiva me ha ayudado a centrar mucho mis esfuerzos y a aumentar mi foco. Logro más cosas y mejor porque tengo propiedad sobre mi tiempo. Duermo cinco horas y media como mínimo. Estoy aprendiendo desde hace un año a comer despacio. Me gusta tomar cervezas con mis amigos y hablar de cosas mundanas y reírnos, soy muy sencillo en este sentido.

 

No dejo que nada me interrumpa

Estoy mejorando el mundo y no dejo que nada me interrumpa si estoy centrado en algo que tengo que concluir. Incluyo ladrones de tiempo como el teléfono, la televisión o las alertas. Solo hago excepciones si estoy bajo de tono o de motivación y necesito una noticia agradable que me alegre el día. Estos días no son muy frecuentes pero a menudo llegan y en esos momentos eligo empaparme de mensajes y personas que me sumen para recuperar mi ánimo, más allá de las tareas que tenga pendientes.

Mi teléfono está siempre en silencio por norma. No recibo alertas de correos, consulto las cuentas de correo solo cuando yo lo decido.

Priorizo mi salud mental a la burocracia necesaria asociada a mi trabajo. Es por ejemplo muy conocida, advertida y aceptada por mis clientes mi costumbre de tardar de media entre 15 y 40 días en entregar informes o documentos con el material trabajado en sesiones, porque priorizo mi salud mental y emocional antes que la redacción de documentos. Creo que este hábito ayuda más a mis clientes a contar con un profesional oxigenado, fresco y atento en las sesiones que el contrario.

 

Cuando hablo, atiendo y mido lo que digo

Cuido mi lenguaje. Una de las corrientes en las que me formé de forma autodidacta es la corriente ontológica, muy relacionada con la construcción de lenguaje y la influencia de éste en nuestra vida. Creo profundamente que lo que decimos nos determina. Pongo algunos ejemplos:

  • Cuando alguien me pregunta algo sobre mí -cualquier cosa- siempre añado las palabras “De momento” a mi respuesta. He cambiado tres veces de profesión, he tenido 7 parejas, he vivido en 6 casas y he estudiado algo más de 6 disciplinas científicas sociales. Me han pasado y he hecho que me pasen tantas cosas en mi vida, que solo estoy convencido de que la vida es puro cambio. Por eso suelo responder “De momento” a todas las preguntas. Esta actitud me habilita a tres cosas: tener una mentalidad abierta capaz de abrazar nuevas realidades, no agarrarme a estados o creencias; dar la oportunidad de cambio a aquellas personas que la necesitan (incluido yo). Aunque suene cómico, lo hago en toda ocasión. Ejemplos: -¿Necesitas algo? – De momento no; – ¿Eres cirujano? -De momento no; -¿Entonces tú debes de ser psicólogo? – De momento no; -¿Tienes hijos? – De momento no; -¿Has estado en Oviedo alguna vez? – De momento no; -¿Crees que podemos sacar adelante esta empresa? -De momento sí; -¿Crees que debemos apostar por este equipo? – De momento sí. Se que muchos taxistas flipan conmigo, pero nos lo pasamos siempre bien en las conversaciones. Solo hago dos excepciones a este hábito. Cuando me preguntan si creo en las personas y cuando me pregunto si lo que creo que voy a decir es más importante que lo que quiere decir otra persona a la que acompaño. En el primer caso respondo siempre SÍ. En el segundo caso me respondo siempre NO.
  • Cuando hablo procuro hacerlo en primera persona recordando que no soy portavoz de nadie ni expongo verdades universales sino solo mi opinión o sentimientos. Esta destreza asertiva que he entrenado durante años me ayuda a conservar perspectiva y a restar importancia a mi discurso para permitir sumar a otros. No hablo para tener razón sino para tener paz. He insistido mucho en esto en varios artículos anteriores.
  • Para hablar correctamente, escribo, leo y escucho. Algunas personas quieren comunicarse bien sin apenas leer o sin mantener conversaciones ni enriquecer su vocabulario. Creo que esto es imposible. El vocabulario activo de una persona está integrado por unos pocos centenares de palabras. El vocabulario pasivo (aquellas palabras que conoce y no utiliza) por unas 10.000 palabras. Pude comprobar esto hace poco: Cuando conviví con los nómadas, aprendí unas 150 palabras de mongol de uso diario sin añadir gramática con las que me comunicaba perfectamente con ellos. Leo filosofía, psicología, historia, cuentos, artículos, poesía, dirección de empresas, carteles, champús, lo que sea… Y también escribo en piezas de papel que encuentro en los hoteles o que redacto en tránsitos de autobuses, trenes, aviones, estaciones…
  • Cuando hablo, mido el compromiso que supone lo que digo. Si hablo, mido la intensidad, la duración pero sobre todo el significado de mis palabras en términos de compromiso. No me comprometo a algo que no puedo cumplir.
  • Reconozco el valor de la mentira y del silencio. Incluso si me arriesgo a que la personas que tengo delante se ofenda, elijo decir la verdad. Si usted me pregunta cómo se cual es la verdad, yo solo escucho mi corazón y el corazón del resto de personas. Esa es mi única verdad. Pero creo en las mentiras piadosas, en pequeños enmascaramientos de verdad (omisiones, ocultaciones, pequeños cambios de palabras) que ayuden a crecer a otros y me ayuden a crecer a mí. También creo en el silencio y ejercito el extraordinario poder de estar callado si no tengo nada interesante, útil o apropiado que decir.
  • Si estoy hablando con una persona, elijo prestarla atención solo a ella. La dispersión y la falta de foco provocada por la hiperconectividad me mata e intento combatirla a diario con este hábito. En cualquier pequeño hueco que tengo, incluso entre clientes o entre ciudades. Cualquier momento es bueno para mejorar la realidad de mis clientes.

 

Valoro lo que hago

… porque es todo lo que soy y lo que soy es lo único que tengo, como creo y reza en cada uno de mis perfiles en redes sociales. He aprendido a relativizar la vida y las posesiones que en uno u otro momento tenemos. Nada salvo lo que soy con respecto a otros es ahora importante para mí. Nada salvo lo que trabajo cada día por mejorar requiere mi atención. Cada personas que acude a mí, se necesita. Y yo estoy ahí para acompañarla. Esa es mi vida, esa es mi vocación.

 

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Si necesitas ampliar detalles sobre acompañamiento de personas, aquí comparto contigo algunos recursos:

Claves para la gestión del cambio en las personas, en el blog de META4

Cómo liderar el cambio cultural, en este mismo blog

12 lecciones para el acompañamiento de personas, en este mismo blog

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Claves para entender el nuevo management

Claves para entender el nuevo management

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“Bienvenidos, amados Rosencratz y Guildenstern. Aparte de lo mucho que ansiábamos veros, la necesidad que tenemos de vuestros servicios nos ha impulsado a llamaros precipitadamente.”

El rey, Acto II, Escena II, (William Shakespeare, Hamlet, siglo XVI)

 

Si usted cree saber qué es o en qué consiste el nuevo management, bájese del burro. Ninguno estamos en este particular de una forma muy diferente a los tres individuos en formato comprimido que encabezan este artículo: parecemos muy monos pero en realidad estamos en pañales y flipando. Me incluyo.

En este breve artículo compartiré con el lector algunas reflexiones que en mi opinión definen al nuevo management basado en el acompañamiento y comprensión de las personas. Pretendo sentar unas bases de continuidad sólidas sobre el trabajo de tantos otros compañeros. Se trata de hacer comprensible para el lector o lectora el cambio que se está viviendo en los modelos organizativos después de las etapas previas de evolución en la gestión de organizaciones y personas. Comenzamos.

 

QUÉ ES EL NUEVO MANAGEMENT

En enero de 2016 definía en este mismo foro el que considero -y sigo hoy considerando- único reto del management ahora. Emplazo al lector o lectora a consultar mi humilde aportación en el enlace. En ese mismo artículo compartía mi definición sobre el management. Aquí mismo la reitero:

DEFINICIÓN DEL NUEVO MANAGEMENT

El management es el arte y disciplina de coordinar los esfuerzos de las personas para lograr metas y objetivos concretos mediante el uso de los recursos disponibles de una manera eficiente y eficaz.

En realidad, leyéndola con el paso del tiempo, creo que esa definición hacía referencia al nuevo management. Por oposición para comprender en qué consiste el antiguo management, creo que bastaría con intercambiar el orden de factores de esa misma oración (que sí altera el producto en este caso) sin eliminar ni añadir una sola palabra pero tan solo cambiándolas de orden, tal vez de una forma parecida a esta:

DEFINICIÓN DEL VIEJO MANAGEMENT

El management es el arte y disciplina de coordinar el uso de los recursos disponibles de una manera eficiente y eficaz para lograr metas y objetivos concretos mediante los esfuerzos de las personas.

Si bien ambas definiciones buscan la eficiencia, la eficacia y la consecución de metas y objetivos concretos: ser competitivo, posicionamiento, fin social, dinero, lo que sea… en la primera definición del management se recoge una comprensión de este arte y disciplina desde una finalidad humanista con claro foco en las personas y con la ayuda de los recursos disponibles para lograr esas metas. La adecuada gestión de lo primero (las personas) es la base de este arte y disciplina; lo segundo (los recursos) solamente es el medio necesario para lograr los objetivos.

Al contrario ocurre en la segunda definición -la del viejo management-, en la que la finalidad es la pura coordinación de recursos (procesos, materiales, dinero…) y el medio necesario para lograr los objetivos es el esfuerzo de las personas. En esta definición prima una visión confortable de la gestión de organizaciones y sistemas complejos, en la que lo verdaderamente importante es aprender a gestionar y sacar partido de los recursos disponibles; las personas son tan solo el medio para hacerlo.

Idea para un EJERCICIO PRÁCTICO con su equipo directivo

Invito al lector o lectora a que juegue con su equipo directivo sobre la reflexión que acabo de hacer empleando una dinámica parecida a la siguiente: Consiga notas adhesivas de los colores blanco, rojo, naranja y verde. Utilice 2 notas adhesivas blancas para escribir en cada una de ellas las palabras “El management es el arte y la disciplina de coordinar” y “mediante”. En la nota roja escriba “el uso de los recursos disponibles de una manera eficiente y eficaz”. En la nota naranja escriba “para lograr metas y objetivos concretos”. En la nota verde escriba “los esfuerzos de las personas”. Deje ahora en completo desorden las notas sobre el centro de una mesa e invite a todos los presentes a ordenarlas formando una oración que para ellos tenga sentido. Como resultado de esta dinámica usted experimentará una metáfora muy aproximada de lo que está pasando en la sociedad en este mismo momento respecto al management. Por otro lado este ejercicio le permitirá tener una fotografía clara del enfoque en el que está posicionado su equipo directivo.

La diferencia entre una definición u otra parece sutil pero es revolucionaria, genera fricción en los modelos de gestión de organizaciones de todos mis clientes. En esta época de transición del viejo al nuevo management, casi todos dicen creer en la primera definición (la del nuevo management) y la defienden con palabras ante su junta de accionistas o sus empleados. Pero también casi todos parecen actuar de acuerdo a la segunda (la del viejo management) tomando decisiones que perpetúan estructuras o modos de hacer y no mejoran la realidad de las personas (ni de los clientes ni de los empleados). En mi opinión no se trata de malas intenciones o de falta de perspectiva, sino de inercia, de creencias y asunciones básicas inculcadas por las anteriores generaciones de estudiosos del management.

 

EL CAMINO DE LA BUROCRACIA A LA ADHOCRACIA

El maestro Warren G.Bennis escribió junto a Philip Slater un trabajo aún memorable denominado “The temporary society” en 1968. Ha llovido ya pero sus reflexiones siguen vigentes. En este ensayo predijo que la sociedad del futuro se apoyaría en equipos ágiles y flexibles dentro de estructuras que denominó adhocracias. Cuando yo estudiaba latín recuerdo que la expresión latina “ad hoc” significaba “específicamente, para este propósito concreto”. El maestro Bennis apuntaba ya un cambio revolucionario que es la base de mi propio negocio y de la mayoría de empresas de servicios eficientes de la actualidad.

Fue el visionario Alvin Toffler quien dos años más tarde, en 1970, escribió “El shock del futuro” donde hablaba de un nuevo y espontáneo mundo de organizaciones cinéticas, con estructuras más planas, flujos de información rápidos y equipos de trabajo formados de acuerdo a retos específicos.

Tras Toffler y Bennis, en 1979 el maestro Henry Mintzberg que ya hablaba de factores de motivación y factores de higiene en las organizaciones, escribió un libro denominado “La estructuración de las organizaciones”. En él identificaba cuatro estructuras de acuerdo a una matriz que cruzaba los ejes nivel de complejidad y nivel de dinamismo. Surgieron en dicha matriz cuatro tipos que considero casi etapas en la evolución del arte y la disciplina del management y que explican muy bien los contextos de desarrollo de muchas organizaciones actuales:

  • La burocracia mecánica: Sistema simple y estable. Basadas en tareas de explotación muy especializadas y rutinarias, formalidad procedimental y una gran cantidad de reglas y normas de trabajo. Es la tecnoestructura. La coordinación se produce mediante la estandarización de la producción y lideran los tecnócratas sin mucha idea de gestión de personas pero con alto foco en la explotación de los recursos. Los motores de mantenimiento de este tipo de organizaciones son el cumplimiento y la obediencia debida, y el respeto por la estructura.
  • La burocracia profesional: Sistema complejo y estable. Son especialistas que ya han profesionalizado su carácter burocrático y que viven de perpetuar hábitos y formas de actuación de forma independiente. Es un paso más en la burocratización de la gestión. La coordinación se produce mediante el acatamiento de estándares y normas ajenos a las personas que los aplican. Los motores de mantenimiento de este tipo de organizaciones son la seguridad en la prestación de servicios y la excelencia.
  • La iniciativa emprendedora: Sistema simple y flexible. Requiere poca tecnoestructura y mucho poder centralizado. La organización suele estar en manos de su fundador. La coordinación se produce mediante la supervisión directa y el control. Inspira lealtad y no planifica mucho. Suele ser una fase inicial en la evolución de toda organización. Los motores de mantenimiento de este tipo de organizaciones son la actitud proactiva de las personas y el liderazgo crítico-constructivo y resolutivo de su fundador.
  • La adhocracia: Sistema flexible y complejo. Sus especialistas tienen gran autonomía y trabajan en equipos de proyecto reducidos formados para resolver un reto temporal y concreto. La coordinación se produce mediante la adaptación mutua de los equipos de forma que ninguna unidad o miembro ejerza un exceso de poder sobre otros. La estandarización y la creación de normas es muy baja. La innovación y la creatividad son los motores de estas organizaciones. Existen según Mintzberg dos tipos de ahocracias: la operativa, que innova y da soluciones a los clientes (las empresas de software son el paradigma); y la administrativa, que se centra en solucionar sus propias necesidades (la NASA es una de las primeras estructuras adhocráticas administrativas modernas)

 

¿POR QUÉ ESTE CAMBIO NOS HACE SUFRIR?

Siempre recuerdo al maestro Schein diciendo: el cambio significativo es lento, duro y doloroso. Todo lo extraordinariamente bueno a conquistar, implica sufrimiento. Los maestros budistas siempre hablan de que para lograr cualquier cosa importante, lo fundamental es la renuncia. Un viejo proverbio nos indica que para ser feliz hay que tomar decisiones. Creo que nosotros -todos nosotros- estamos sufriendo el camino de cambio desde la burocracia a la adhocracia porque no sabemos renunciar o transformar nuestras conquistas para que sean útiles ahora. Hemos conquistado cosas que tememos perder. Pero tal vez se trate solo de saber ser fiel a esas conquistas con mayor inteligencia ejecutiva y práctica. He aquí la contradicción que genera el dolor en esta época de transición:

Si bien el nuevo management es mayoritariamente adhocrático, es necesario apuntar que el trabajo por equipos tiene también una serie de inconvenientes o sacrificios que están asociados a una nueva forma de entender las relaciones humanas que afecta a la vida personal de las personas y a un nuevo entendimiento del término “calidad de vida”.

El primer problema que genera fricción y sufrimiento es que las estructuras legislativas y normativas de todas estas organizaciones siguen siendo burocráticas mientras la mentalidad de las personas es cada vez más adhocrática como apuntaba Robert Waterman en 1990.

Vivimos en estructuras sociales basadas en burocracia mecánica o profesionalizada (gobiernos, administraciones públicas, legislación,…) y sin embargo desarrollamos nuestro potencial en espacios que tienden a la iniciativa emprendedora o la adhocracia. Aquella requiere obediencia y escasa diferenciación; pero ésta requiere mucha más flexibilidad y un entendimiento de las personas como tesoros únicos y empleadores de sí mismos, con mayores capacidades de adaptación al cambio y con una marca propia poderosa (su carrera, formación, experiencia, actitud,…). Las principales instituciones de nuestra sociedad están basadas en burocracia y no en adhocracia. Por citar algunas: cualquier gobierno, cualquier juzgado, toda gran corporación empresarial, el matrimonio, cualquier tipo de religión. Todas ellas están viviendo un cambio hacia estructuras y formas más flexibles capaces de no generar dependencias sino interdependencias, formas relacionales más autónomas y a la vez más solidarias.

El segundo problema que genera fricción y sufrimiento es que ya no estamos tan seguros de que tenerlo todo controlado sirva para algo; más bien empezamos a creer que lo verdaderamente importante son los tiempos de respuesta, más aún que las planificaciones.

En mi opinión, siempre han existido las iniciativas emprendedoras o adhocráticas. Esas personas que creaban su propio negocio a partir de asociaciones que intercambiaban valor con otras para generar beneficios y poder vivir. Este tipo de organizaciones siempre sufrían -y siguen sufriendo- para encontrar acomodo en sociedades burocráticas. Esta coexistencia soportada ha dado buenos frutos durante décadas. Sin embargo es ahora, cuando día a día vemos la enorme cantidad de cambios que se producen a nuestro alrededor, cuando volvemos nuestra vista a este tipo de organizaciones y nos preguntamos… ¿Acaso esta gente tan rara que siempre ha emprendido y funcionado de forma ágil y dinámica no será capaz de gobernar nuestra realidad cambiante mejor y de una forma mucho menos dolorosa que los burócratas? 

 

¿Y AHORA QUÉ?

Nos encontramos en un momento único. Creo haber sabido exponer en qué consiste esta revolución silenciosa. Para este cambio necesitamos -trabajo en ello a diario- una gran cantidad de cosas: relevos generacionales, formación y entrenamiento, nuevas estrategias, nuevos liderazgos,…

Diez años después de que Mintzberg radiografiase los tipos de organizaciones, un tipo llamado Charles Handy, auténtico maestro cuya experiencia en Shell había causado gran admiración, habló del modelo de organización en trébol en 1989. En su libro “La edad de la paradoja” el maestro imaginaba una organización postadhocrática de acuerdo a un trébol de tres hojas diferenciadas. Esta era su ecuación “milagrosa”:

Núcleo: Una plantilla nuclear de muy pocos directivos y administradores a tiempo completo, con un sueldo elevado, que solo trabajan para esa compañía y supervisan a las otras dos hojas del trébol…

+

Especialistas: Personal contractual muy cualificado contratado por proyectos y pagado por producir un resultado concreto con métodos de trabajo propios y ajenos al control de la compañía…

+

Apoyo: Mano de obra flexible formada por una plantilla que cubre tareas de apoyo al personal contractual, contratada a tiempo parcial con trabajadores eventuales, con un sueldo reducido, que trabajan también para otras compañías.

Hace 27 años de esta predicción. A día de hoy, ya se están dando comportamientos colaborativos desde hace dos décadas entre empresas de servicios y entre empresas de servicios y negocios que cubren funciones administrativas o de especialidad para varias compañías mediante la externalización parcial o total de funciones concretas y la formación de puzzles funcionales. La mayoría de grandes organizaciones ya cumple alguna o todas las hojas del trébol pronosticado por el maestro Handy. Esto les permite mayor flexibilidad, coexistir con realidades complementarias a los denominados elefantes blancos, y nutrirse de valor autónomo o mercenarios profesionales.

Nada de esta evolución hacia organizaciones sin estructura nos impide conservar nuestro foco en cuidar el nuevo management centrado en las personas. Más bien, si sabemos aprovechar este momento -y en la iniciativa lo hacemos cada día- creo ver en este cambio que vivimos un escenario de oportunidades ilimitado en el que el talento fluye y gana la diferenciación por esfuerzo y la satisfacción personal sobre el status quo y la muerte por confort. Eso sí, sin poder obviar los grandes cambios y evoluciones que se han de producir en conceptos sociales básicos como el empleo, las relaciones de pareja, la familia, o el mismo binomio vida personal-profesional.

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En septiembre arranca en Zaragoza la segunda edición en la ciudad. ¡Matricúlate ya!

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MENOS ES MÁS: la clave que cambiará tu vida

MENOS ES MÁS: la clave que cambiará tu vida

3-4 years old boy and hard choice isolated on white
 

“Con muchas cosas menos, cabe todo lo mejor”

Bebe, cantante y actriz, persona (Que llueva, CAMBIO DE PIEL, 2015)

 

 

Una de las claves fundamentales de las que usted, lector o lectora, puede hacer uso para humanizar sus acciones a diario es comprender una máxima inmediata: Menos es más. Si bien frecuentemente escuchamos esta expresión, no somos conscientes del extraordinario potencial que supondría incorporarla a nuestro modo de vida y desarrollo diario.

Este artículo no será breve. Pretende ofrecerle una brújula justificada de comportamiento y conducta que mejore tanto su satisfacción personal y profesional, como su impacto e influencia positiva en los demás. La herramienta `Menos es más´le servirá por tanto en su vida personal pero también en la gestión de realidades complejas que implican a muchas más personas.

Para que sea útil, he dividido el artículo en los siguientes apartados:

  • Menos es más de acuerdo el sentido común
  • Menos es más en Occidente y en Oriente
  • Menos es más según el Tao: 10 lecciones aprendidas

Comenzamos.

 

`MENOS ES MÁS´ DE ACUERDO AL SENTIDO COMÚN

Si usted trata de comprender la expresión `menos es más´puede que le vengan a la cabeza pensamientos parecidos a estos (lea el siguiente texto como si lo pensase en primera persona):

 

1.- Tener más atención implica alcanzar mayor calidad en la experiencia:

Menos es más porque parece lógico que si me dedico a menos cosas, podré centrar mi energía en la calidad de los detalles de cada una de esas pocas cosas. En otras palabras, quien mucho abarca poco aprieta. Cuatro ejemplos tal vez le hagan entenderlo…

Tengo en mi mente a las grandes empresas textiles que producen ropa a gran escala en tiempo récord y cuyo objetivo fundamental es reducir los costes y tiempos de venta en 125 países; y también tengo en mente a un sastre o modista del norte de Italia, tal vez de la región del Prato o la Toscana, que cuida la calidad de sus detalles dentro de su pequeña escala: la selección de proveedores de telas, el tratamiento personalizado a sus clientes, la proporción correcta de algodón (galga), el corte del talle, la pala de la corbata, el cuello prensado de la solapa, el abotonado firme en equilibrio, el cosido de la tela previo del hilván, etc…

También puedo imaginar una empresa de producción en serie de armas blancas en Estados Unidos tal vez en Texas a las afueras de Dallas en un gran polígono; y un centenario taller japonés a los pies del Fuji cuyo artesano templa al calor, mima con paciencia y pule el acero tamahagane de una katana nihonto a partir de técnicas ancestrales que tienen en cuenta más de 23 partes diferentes para conformar un perfecto sable compensado.

También imagino por ejemplo un motorista que recorre a 200 km/h un gran paisaje sin apreciar el sonido de la naturaleza, los matices de colores de los árboles o el marco completo del bosque; y se ver al mismo tiempo a alguien que camina por ese mismo paisaje y puede oler la tierra mojada, la jara y apreciar todos esos detalles con tan solo no estar atento a su móvil.

Por último también puedo imaginar a un niño que quiere disfrutar de chocolate y se toma dos tabletas enteras de chocolate y se empacha; y a un niño que quiere igualmente disfrutar y parte dos onzas y las saborea.

Estos cuatro ejemplos hacen evidente para mí que si quieres un resultado significativo y de calidad, debes focalizar tu esfuerzo y atención; y que si quieres ampliar el espectro de usuarios de tu acción o ir muy rápido, la calidad inevitablemente se resiente (en tu vida o tu producto).

 

2.- Actuar en lo Macro, implica perder el sentido de las cosas que está en lo Micro:

Menos es más porque he comprobado de forma reiterada cómo las personas que tienen menos, lo disfrutan más. La sencillez, la escasez o la carestía nos obligan a conectar con el presente y lo que somos. Dos ejemplos cotidianos…

Tengo por ejemplo en mi retina la cara de un niño en occidente que llora frustrado por no tener un juguete industrial que sale por televisión; y la cara sonriente de un niño de un suburbio africano que sonríe jugando al fútbol con una pequeña pelota hecha de telas batik o manjaco en esa misma calle de Mali o de Guinea en la que todavía hay charcos de barro tras la lluvia.

También tengo por ejemplo la imagen de una persona con una gran cantidad de dinero, por ejemplo un cantante de canciones románticas que dedica su vida a generar sentimientos positivos en los demás, pero que tal vez tiene que pagar un precio humano demasiado alto: ir mensualmente al psiquiatra para medicarse y dormir, perder el contacto con la realidad de las cosas y con sus personas, perder la intimidad de sus acciones, abandonarse al capricho de un sello discográfico que mercadea con su vocación, vivir en aviones y trenes viajando por el mundo sin ver apenas a sus hijos, luchar con sus semejantes hasta la extenuación por aparecer en una televisión o dar un concierto multitudinario para poder llevar un desenfrenado ritmo de ingresos y de gastos que mantiene un tren de vida fotogénico: escapada a las Seychelles, foto en el aeropuerto coincidiendo con tal o cual otro cantante, inmenso coche que consume creatividad y gasolina, aparición en un evento solidario, sufragación de gastos de su clap particular, gestión patrimonial privada, etc… Y tengo por otro lado la imagen de una persona de barrio -con sus preocupaciones mundanas y ambiciones moderadas- que canta solo en la ducha y tiene un sencillo trabajo que le permite vivir y pagar sus gastos a corto y medio plazo, soñar quizás con tener un par de hijos y educarlos, y que baja a diario al bar del barrio a compartir algunas risas con sus amigos o amigas sobre el gélido y reconfortante abrazo de varias rondas de cerveza.

De nuevo estos ejemplos y tantos otros que vivo a diario hacen evidente para mí que cuanto más tengas, menos te tendrás. Es muy importante que el lector o lectora comprenda que no es universalmente malo ser millonario ni construir una empresa textil que opera en 125 países. Tampoco es universalmente bueno carecer de ambición más allá de momentos de placer continuado junto a los tuyos o tener un taller artesanal de espadas en Osaka… No existe nada bueno o malo por sí mismo sino de acuerdo a las consecuencias o resultados que genera en mí y en los otros. Cada uno de estos modelos de actuación tiene consecuencias diferentes porque parte de intenciones diferentes. Y hay sencillamente que aceptar unas y otras como parte de una elección o cambiarlas como parte de otra elección.

Lo que es claro sin embargo para mí es que en todos estos casos menos siempre es más.

Una ambición y escala de impacto altas, sacrifican siempre algún tipo de calidad en el camino: humana, material o vital. Vivo ejemplos sobradamente graves de lo que digo en el sufrimiento de la mayoría de mis clientes.

 

`MENOS ES MÁS´ EN ORIENTE y OCCIDENTE

En este capítulo histórico quiero compartir dos reflexiones con usted.

La primera reflexión trata de poner en perspectiva la condición humana respecto a la sabiduría de `menos es más´:

Tanto en Oriente como Occidente han vivido siempre infinitamente más ignorantes que sabios. A lo largo de la Historia ha sido precisamente el mayoritario y aplastante número de mediocres e ignorantes lo que ha hecho realmente valiosa la existencia de unos pocos sabios. El caso es que este hecho de ignorar las máximas propias de su condición y cultura, hace al ignorante oriental y al ignorante occidental piojos idénticos de una misma piel. Cuando ignoro algo y vivo de acuerdo a nada, esa nada es idéntica y da igual donde yo haya nacido. Ese vivir de acuerdo a nada hace que no exista ninguna diferencia entre la ignorancia oriental y la occidental. La ignorancia es una práctica universal y su práctica, créame, es aplastante y mayoritaria en una y otra latitud.

Lo que nos hace crecer como personas es abandonar nuestra condición de ignorantes y tratar de aprender del sabio. La clave está en las apasionantes diferencias que existen entre la sabiduría de uno y otro lado.  Sobre estas diferencias construiré mis dos reflexiones para que le sean útiles:

 

En mis estudios compruebo cómo a lo largo de la Historia la creencia “menos es más” ha sido tradicionalmente denostada en las corrientes de creencia y pensamiento occidentales, basadas en la dialéctica de la acción-reacción (evolución y aprendizaje por conflicto e injerencia) y la dualidad (confrontación y lucha de contrarios). En otras palabras, la sabiduría occidental ha estado basada en el sentido de Justicia y la conquista de la Libertad.

Para el mundo judeocristiano, islámico y la dialéctica occidental (en esto no distan nada ateos de creyentes) existen dos formas de ser, vivir, sentir o hacer: la correcta y la incorrecta, o si se prefiere lo justo y lo injusto. La correcta es justa o virtuosa y es una imagen a alcanzar (que es creada por uno o muchos individuos); la incorrecta es injusta o pecado y es una imagen a castigar (mediante la culpa o el reproche propios o de otros individuos). El problema fundamental de la dialéctica desde Hegel y Marx e incluso desde los griegos pasando por la prostitución de la palabra de Cristo por medio de la Inquisición Católica, es siempre el mismo:

La convivencia para este estilo de vida se basa en un supuesto equilibrio entre justos e injustos, pero lo justo para unos no lo es a menudo para otros, de forma que esa arbitraria idea de lo que es justo (ideologías o principios) cambia cada cierto tiempo desencadenando a diario pequeños conflictos y en algunas épocas conflictos irreconciliables. La propia forma de dirimir nuestra convivencia se convierte entonces en un continuo debate (confrontación abierta por derechos) incapaz a menudo de abrigar el diálogo (entendimiento abierto por intereses). Y esto se lleva produciendo ya algo más de dos mil años en Occidente pero de forma más pronunciada desde la conquista de la Razón ilustrada a finales del siglos XVIII en Francia.

Como ya hemos explicado aquí alguna vez, nuestra conquista de la libertad, paradójicamente nos hace relacionarnos con brusquedad y violencia para “TENER RAZÓN” ante los otros. Esta forma de comprender nuestra realidad imita y retroalimenta mitos y símbolos antropológicos que nos acompañan y que traducimos en contrarios, asumiendo que la búsqueda de “la verdad” es nuestro camino. Para la mentalidad occidental, el ser humano no puede ni debe descansar, siempre tiene que estar alerta y siempre tiene que forzar que ocurran cosas en esa continua búsqueda de justicia. Repito esto último porque es importante: “siempre tiene que forzar que ocurran cosas”. De hecho fija a menudo su realización en cumplir las cosas que planificó cumplir en un principio. Muchas de las actuales técnicas de productividad están basadas en resolver este dilema de profecía autocumplida.

En mis estudios también compruebo cómo a a lo largo de la Historia la creencia “menos es más” ha sido tradicionalmente interiorizada en las corrientes de creencia y pensamiento orientales, basadas en la no acción (evolución y aprendizaje a través de la comprensión sistémica y la acción sin acción) y la no-dualidad (complementariedad y entendimiento del Uno). En otras palabras, la sabiduría oriental ha estado basada en el sentido de Convivencia y comprensión de la Realidad.

Sin duda el confucianismo, el taoísmo y el budismo (en sus dos vertientes theravada y mahayana) son las corrientes de creencia y pensamiento orientales más especializadas en difundir las bondades de la máxima “menos es más”.

El planteamiento del Tao y del confucianismo es radicalmente diferente al de la tradición judeo-cristiana y el Islam. Para aquellas culturas solo existe una forma de ser, vivir, sentir o hacer: estar presente y ser fiel a lo que soy y ocurre. Es importante entender esto: ser fiel a lo que soy y ocurre, no a lo que pienso o creo que soy y ocurre, sino a lo que en verdad es y ocurre. De acuerdo al Tao “el sabio atiende al vientre, y no al ojo” (Dào Dé Jīng, XII) Esto se expresa en una frase que el maestro Alan Watts solía recordar en clases: “Es el Hombre quien hace que la verdad sea grande, no la verdad la que engrandece al Hombre”. De esta forma, la humanidad o el buen corazón (jen) es siempre superior a la justicia (i) pues nosotros mismos somos mayores y anteriores a cualquier idea que podamos inventar.

La vida que es fiel al Tao es una vida en la que no existen ganadores ni perdedores, en la que sencillamente es la justicia es algo secundario, muy posterior a la naturaleza de las cosas, al ritmo de la vida y las personas o a las necesidades de una y otras. Yendo aún más allá, a un taoísta no le resulta tan práctico enfocar su energía a demostrar que tiene razón como enfocarla a comprender lo que ocurre comprendiendo la realidad que le rodea. Para sentirse bien consigo mismo no necesita una idea de VERDAD por la que luchar porque él ya es parte de esa verdad. Tampoco necesita dañar o luchar con otros para sentirse superior porque se sabe uno con el resto de las cosas. Esta filosofía hace que el sabio oriental oriente sus acciones a “TENER PAZ” antes que a tener razón. Y esta, sin duda, es una notable diferencia respecto al sabio occidental.

 

 

`MENOS ES MÁS´ SEGÚN EL TAO: 10 lecciones aprendidas

En contra de lo que usted piensa, MENOS ES MÁS no es tan solo una cuestión de ideología o sentido común, sino que también es el aprendizaje que surge como resultado de una sabiduría milenaria. Más en concreto creo que la creencia `Menos es más´ está íntimamente asociada al taoísmo. Hagamos un breve repaso sobre qué demonios es el Tao…

La mayor parte de obras se escriben para transmitirlo todo, pero solo unas pocas logran conseguirlo. El maestro Li-Er Boyang , hoy mundialmente conocido como Lao Tse – literalmente el anciano maestro- lo logró. Como ya hemos visto, no hay sabio en la historia de la Humanidad que no hayamos maltratado o haya acabado harto de los suyos. Lao Tse tampoco es menos. Los contadores de cuentos taoístas suelen relatar que nació bajo un sencillo ciruelo en la prefectura de Ku (China) hace 2500 años, y su gestación requirió 81 años. Puede que este último dato haya resuelto las dudas a los que pudieran dudar de la paciencia del maestro 😉 Cuando por fin nació cuentan que tenía ya el cabello blanco, amplias arrugas y unas orejas muy grandes. Se trasladó tras un tiempo a la capital, donde se convirtió en archivero de la Biblioteca Imperial. Dicen las malas lenguas que fue allí donde aún más anciano conversó sobre la no acción y el vacío con un joven inexperto y ratón de biblioteca llamado Confucio. Luego, cansado de la política y los manejos de la capital, se retiró al oeste sobre un búfalo de agua huyendo de los hombres. Justo antes de cruzar la frontera, un guardián reconoció al sabio. Vio con temor que el anciano se dirigía hacía el país de los bárbaros (nosotros, los occidentales) de donde seguramente nunca volvería. Presa de este temor, pidió al maestro que se quedase en su casa durante un año con el objetivo de escribir en un solo lugar todas sus lecciones.

Ese lugar es el Dào Dé Jīng y tiene tantos capítulos como los años que míticamente tardó en nacer el sabio: 81. Hoy extraigo tan solo algunas de las innumerables lecciones de su sabiduría aplicadas a entender el poder de `menos es más´:

 

1.- Si quieres conocer la verdad (grande) conócete a tí mismo (diminuto):

“El que conoce a los demás es inteligente. El que se conoce a sí mismo es iluminado. El que vence a los demás es fuerte. El que se vence a sí mismo es la fuerza. ” (Dào Dé Jīng, XXXIII).

 

2.- No puedes hacer nada sin ser comprender lo opuesto:

“Quien quiera contraer algo, antes debe extenderlo. Quien quiera debilitar algo, antes debe fortalecerle. Quien quiera destruir algo, antes debe levantarlo. Quien quiera obtener algo, antes debe haberlo dado. Así es el misterio profundo. Lo tierno y lo débil vencen lo duro y fuerte.” (Dào Dé Jīng, XXXVI).

 

3.- No puedes hacer lo correcto sin vivir lo incorrecto:

“Así, la nobleza tiene su raíz en la vileza. Lo alto tiene por fundamento lo bajo.” (Dào Dé Jīng, XXXIX).

 

4.- Para resolver retos enormes, abraza lo más pequeño:

“Acomete la dificultad por su lado más fácil. Ejecuta lo grande comenzando por lo más pequeño. Las cosas más difíciles se hacen siempre abordándolas en lo que es más fácil, y las cosas grandes en lo que es más pequeño. El sabio no emprende grandes cosas, y en ello está su propia grandeza. El que promete a la ligera merece poco crédito. El que todo lo encuentra fácil difícil le será todo. Por esto, el sabio en todo considera la dificultad, y en nada la halla.” (Dào Dé Jīng, LXIII).

 

5.- Acepta que casi todo lo que necesitas está en tí y que el resto suele estar muy cerca:

Esta sentencia que forma parte de la carta de navegación de la iniciativa vorpalina, es una lección que claramente aprendí del taoísmo.

“Sin salir de la puerta se conoce el mundo. Sin mirar por la ventana se ve el camino del cielo. Cuanto más lejos se va, menos se aprende. Así, el sabio, no da un paso y llega, no mira y conoce, no actúa y cumple.” (Dào Dé Jīng, XLVII).

 

6.- No desees algo que no está en tu naturaleza:

“No hay mayor error que consentir los deseos. No hay mayor desgracia que ser insaciable. No hay mayor vicio que ser codicioso. Quien sabe contentarse siempre está saciado.”(Dào Dé Jīng, XLVI).

 

7.- Si no dejas hueco para algo, estarás siempre ocupado en no ser nada:

Aquí es donde el taoísmo lleva la máxima `Menos en más´a su máxima expresión: abrazar la necesidad de que exista el vacío de las cosas porque es el vacío lo que las dota de sentido. Y el vacío es también silencio, paciencia, disciplina de autocontrol sin impulsos. Porque el Tao está en el vacío de las cosas según explica Lao Tse:

“Treinta radios convergen en el centro de una rueda, pero es su vacío lo que hace útil al carro. Se moldea la arcilla para hacer la vasija, pero de su vacío depende el uso de la vasija. Se abren puertas y ventanas en los muros de una casa, y es el vacío lo que permite habitaría. En el ser centramos nuestro interés, pero del no-ser depende la utilidad” (Dào Dé Jīng, XI).

 

8.- Acepta que todo esto -sea lo que sea- pasará:

El ciclo natural de las cosas es nacer y morir, cambiar, transformarse. 2400 años antes de que la Física moderna enunciara que la materia no se crea ni se destruye, solo se transforma, el Tao ya había descubierto esta verdad.

“Hablar poco es lo natural. Un huracán no dura toda la mañana. Un aguacero no dura todo el día. ¿Quién hace estas cosas? El cielo y la tierra. Sí las cosas del cielo y la tierra no pueden durar eternamente, ¿cómo las cosas del hombre?” (Dào Dé Jīng, XXIII)

 

9.- Deja de acumular conocimiento de forma compulsiva:

Para el Tao el ignorante es también un intelectual o una persona inquieta que consume conocimiento como si consumiera pollo. Según el Tao la sociedad occidental tiene un síndrome de Diógenes de conocimiento que la convierte en una auténtica ignorante alejada de la realidad.  Para el Tao el intelecto y el conocimiento, ya que surgen del deseo por interpretar la naturaleza, son distracciones que nos alejan de la realidad (la propia naturaleza). Estudiando, y no parando de atiborrarnos a conocimiento, decrecemos. Abandonándonos a la sabiduría de la naturaleza, crecemos:

“Por el estudio se acumula día a día. Por el Tao se disminuye día a día. Disminuyendo cada vez más se llega a la no-acción. Por la no-acción nada se deja sin hacer. El mundo siempre se ha ganado sin acción. La acción no es suficiente para ganar el mundo. ” (Dào Dé Jīng, XLVIII).

 

10.- Actúa sin actuar:

En el artículo Guía breve de pensamiento estratégico hacíamos referencia a una estrategia de acción basada en no hacer. Puede que usted conozca las lecciones del maestro Lao Tse por ese célebre mensaje de Bruce Lee: “Be water, my friend” que tomó del taoísmo. El wu-wei o la no acción es comparado por Lao Tse con la naturaleza pasiva y perseverante del agua en un río. El agua aunque débil y delicada posee una fuerza basada en la constancia que erosiona poco a poco la roca más sólida. A la vez es capaz de moldearse comprendiendo el vacío de las cosas y adaptando su condición a cualquier tipo volumen que pueda y quiera contenerla. Esto ocurre según los maestros taoístas porque a diferencia de los materiales sólidos el agua no tiene voluntad, simplemente aprovecha la oportunidad que se le presenta para ser contenida y encauzada. Su estrategia es la acción mediante la no-acción (wei-wu-wei). Así explican los sabios que las cualidades de flexibilidad y suavidad son habitualmente superiores a las de rigidez y fuerza.

La reacción a una acción provoca solo otra reacción. El autogobierno de una persona y el gobierno de otras personas está sujeto según el Tao a la no acción, en favorecer sin impedir, en hacer sin forzar. Cuanto más empecinadamente se intenta algo, mayor es la resistencia que se crea; cuanto más se actúa en armonía con el universo, más se logrará y con menos esfuerzo.

 

“La virtud superior no actúa ni tiene objetivos que alcanzar. La virtud inferior actúa y tiene objetivos que alcanzar.” (Dào Dé Jīng, XXXVIII). “El camino del cielo es saber vencer sin combatir, responder sin hablar, atraer sin llamar, y actuar sin agitarse” (Dào Dé Jīng, LXXIII).

Como bien explica Nicolás Boullosa:

“Para los partidarios de la “no acción” o “wu wei”, un estado injusto de las cosas no puede superarse con un movimiento de reacción que fuerce la realidad e imponga un nuevo tipo de desequilibrio, que perjudique a los que antes eran beneficiados y beneficie a los antes perjudicados. (…)

El “wu wei” no equivale a inmovilismo, sino a búsqueda de la virtud propia (clarividencia, felicidad, bienestar, como queramos llamarlo). Nuestro comportamiento es lo primero que está en nuestras manos cambiar, para después proyectarlo y contribuir a un cambio más profundo.

El cambio no exaltado, a fuego lento, no ha sido diseñado para la era de la interrupción constante, la apelación de los impulsos y la dialéctica de la gratificación instantánea.”

Si bien la estrategia práctica de acción en Occidente siempre ha sido la acción (anticiparse, ser proactivo, atropellar) este principio nos ayuda a entender una estrategia algo más saludable y sostenible en mi experiencia acompañando el cambio en personas y organizaciones:

Si quieres resolver un reto sencillo que requiere resultados a inmediato o corto plazo, lo mejor es la estrategia de acción mediante acción. Si quieres resolver un reto complejo que requiere resultados a medio y largo plazo, lo mejor es la estrategia de acción sin acción (wei-wu-wei).

Recuerda, menos es más.

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11 lecciones de un sabio para comprender el cambio

11 lecciones de un sabio para comprender el cambio

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“Cuando quiera, señor DeMille, estoy lista para rodar”

personaje de Norma Desmond, Gloria Swanson (Sunset Boulevard, Wilder, 1950)

 

Tengo una disciplina, es firme y es pura, no entiende de matices ni se pierde en los detalles: CREO EN LAS PERSONAS.

Como si fueran un bálsamo de vida, como la solución a todos sus problemas. Creo en el inconmensurable valor de sus esfuerzos y trabajo sobre sus más profundos deseos. Exploro las interioridades de nuestra condición, los altos y bajos hornos del alma, la limpia piel que mostramos pero también las corruptelas emocionales que solemos esconder. Y veo el cambio a diario y lo que significa e implica para todos. Para usted y para esa niña que parece a punto de llorar.

Por eso hoy recopilo una colección de aprendizajes que para mí tienen una gran importancia en mi labor diaria, y que espero que la tengan para usted. Pertenecen todos ellos al maestro Heráclito, quien fue uno de los primeros formuladores en Occidente de la disciplina del cambio. Estudió la naturaleza de las cosas desde el constante movimiento y fue uno de los primeros físicos de la Historia. Expresaba su conocimiento en forma de sentencias cortas que hoy apenas conservamos.

Diógenes Laercio dijo de él que no fue discípulo de nadie y que se autoinvestigó a sí mismo. Personalmente veo en Heráclito el origen del pensamiento dialéctico occidental que tanto bien y tanto mal ha hecho. Sin embargo no pocos orientalistas, entre los que destaco al maestro Juan Mascaró y al maestro Alan Watts, señalan en sus obras de divulgación lo cercanos que están los pensamientos de Heráclito a los del taoísmo o las variantes del budismo mahayana original. A Heráclito le llamaban el Oscuro de Éfeso por lo breves e impactantes que eran sus pensamientos, probablemente muy avanzados para su época.

Nos encontramos pues ante un tipo de lo más peculiar que fue uno de los primeros formuladores de la disciplina del cambio. Pero no menos importante es que usted, lector o lectora, sepa que cuanto va a leer hoy es un auténtico tesoro cuya sabiduría ha sobrevivido más de 2500 años.

Personalmente no he encontrado mejor recopilación ni de este ni de otros maestros presocráticos que el fantástico libro en tres volúmenes Los filósofos presocráticos, una edición de Conrado Eggers Lan y Victoria E. Juliá para la Editoral Gredos allá por 1978 en esa genial colección que coordinó el maestro Carlos García Gual llamada Biblioteca Clásica. Del primer volúmen de esta obra, en concreto de las páginas 318 a 397 he extraído este tesoro de conocimiento. Evito en adelante las referencias a las citas e invito a lector a consultar esta obra para ampliar detalles.

 

LAS LECCIONES DEL MAESTRO

Entre muchas otras, estas lecciones alimentan cada día el ejercicio de mi diaria disciplina. Son la masa del pan que cuezo, me acompañan cuando acompaño y me asisten cuando ayudo. Tan solo dos apuntes:

  • No comprendí las lecciones del maestro tan solo con leerlas. Fue necesario que las viviera en primera persona para comprender la amplitud de su significado.
  • Algunas lecciones del maestro ya las había experimentado antes de leerlas, pero ver cómo él las transformó en palabras me ayudó a fijarlas en mi mente.

Entiendo que a usted, lector o lectora, le pasará lo mismo.

Comenzamos.

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En tu camino de cambio, ya sea personal o en tu organización o equipo, acepta que…

1) TODO ESFUERZO POR MEJORAR DUELE PERO LOS DEMÁS SIEMPRE LO NOTAN

Aprendí esta lección de la sentencia… “Las almas huelen al bajar al Hades”

El maestro expresaba en esta sentencia que cuando nos vemos cara a cara con nuestra más profunda condición, cuando trabajamos aquello que realmente somos y queremos sin conservantes ni colorantes, suelen aflorar todas esas emociones retenidas en nuestro inconsciente: momentos vividos, aprendizajes, anclajes de vida. Este olor al descender y enfrentarnos a nuestros infiernos es el que realmente habla de nuestra esencia (alma).

 

2) LO QUE NO CIERRAS, TE ACOMPAÑA

Aprendí esta lección de la sentencia… “¿Cómo podrás ocultarte de lo jamás se acuesta?”

No puedes escapar de lo que eres por mucho que quieras evitar, huir, luchar u olvidarte temporalmente de ello. Mientras tú velas o duermes, tu propia condición trabaja.

 

3) ES NORMAL QUE NOS ASUSTE LO DESCONOCIDO

Aprendí esta lección de la sentencia… “Los perros ladran al que no conocen”

Es lógico y está en la naturaleza de las cosas mostrar desconfianza o exteriorizar conflicto ante lo desconocido. Forma parte de tu trabajo, comprender los ladridos de la gente y los tuyos propios, y saber aprender de ellos.

 

4) CADA NUEVO DÍA ES UNA OPORTUNIDAD REAL DE CAMBIO

Aprendí esta lección de la sentencia… “La naturaleza de cada día es única”  y “El sol es nuevo cada día”

Hasta el último día, así es. Nadie salvo uno mismo elige el momento de realizar un cambio. Las oportunidades son finitas. En la vida son exactamente el mismo número de oportunidades que de días tiene nuestra vida. En nuestro trabajo son exactamente el mismo número de oportunidades que cada nuevo día que fichamos.

 

5) LA FRICCIÓN ES NECESARIA, SIN ELLA NO HABRÍA MOVIMIENTO

Aprendí esta lección que hace poco compartí en una entrevista, de la sentencia… “Lo opuesto concuerda y de las cosas discordantes surge la más bella armonía. Todo sucede según discordia”

Para crecer y evolucionar -e incluso para vivir- es necesario el conflicto. Es una lección que una gran cantidad de agentes de cambio y facilitadores hemos interiorizado durante años. Evitar el conflicto es evitar la conquista de la armonía. Mi compañero Patrick Lencioni suele hablar del temor al conflicto y la armonía artificial que genera en estos mismos términos en los que Heráclito habló hace 2500 años.

 

6) TODO LO QUE OCURRE ES NECESARIO

Aprendí esta lección de la sentencia… “Las cosas frías se calientan, lo caliente se enfría, lo húmedo se seca, lo reseco se humedece”  y de la sentencia “La enfermedad hace a la salud agradable y buena; el hambre, a la saciedad; la fatiga, al reposo”

En nuestro camino de cambio y transformación, nos encontramos a menudo con buenas y malas sensaciones y experiencias pero no es tan importante dar de lado a unas y abrazar otras como saber aprender de todas ellas, que por otro lado son tan solo necesarias.

 

7) CADA UNO DE NOSOTROS NECESITA COSAS DIFERENTES

Aprendí esta lección de la sentencia… “Para los despiertos hay un mundo único y común, mientras que cada uno de los que duermen se vuelven hacia sí mismos”  y de la sentencia “Malos testigos son para los hombres los ojos y los oídos cuando se tienen almas bárbaras” y también de la sentencia “Los cerdos se bañan en el cieno y las aves de corral en la ceniza o el polvo”

Esta enseñanza es fiel a la máxima del maestro Eugenio Moliní que dice “Nadie cambia si no quiere”. Tú no vas a despertar a nadie que no quiera dejar de dormir. Y por otro lado, la realidad solo es aquello que cada uno ve. De form innata, podemos compartir lo que miramos pero nunca lo que vemos o vivimos. Acéptalo y trata de vivir de acuerdo a lo que eres y dejar que los otros vivan de acuerdo a lo que son. Todo llega.

 

8) ACEPTAR EL CAMBIO ES ENCONTRAR LA PAZ

Aprendí esta lección de la sentencia… “Cambiando se descansa”

Por lo general las personas que acompaño suelen tener un elevado nivel de resistencia inicial que va decreciendo con el paso del tiempo y la experimentación de mejoras visibles y reales. De algún modo al principio focalizan toda su energía en resistirse y plantar batalla para defender sus asunciones básicas y sus creencias. Pero luego su energía poco a poco se va focalizando en disfrutar de lo que son y de lo que pueden llegar a ser. Les veo, como dice el maestro, descansar del peso de sus mochilas emocionales una vez que construyen su camino.

 

9) LO QUE OCURRE CASI NUNCA ES LO QUE QUIERES, ¡AFORTUNADAMENTE!

Aprendí esta lección de la sentencia “Para los hombres no sería mejor que sucedieran cuantas cosas quieren”

Suelo realizar el ejercicio de Línea de vida con muchos de mis clientes particulares. En él definimos un histórico de aprendizajes en su vida alrededor de un número concreto de hitos. Lo normal -nunca ha ocurrido lo contrario en todos estos años- es que ellos mismos pongan una gran cantidad de cosas que ocurrieron en su vida dándoles grandes aprendizajes pero -y he aquí la clave- no estaban previstas. Ninguna vida afortunadamente está prevista ni existe una foto perfecta de lo que debemos ser. Simplemente somos y tenemos la obligación de gestionar lo que ocurre de acuerdo a como se presenta. Es una cuestión de actitud tanto como de habilidad y entrenamiento.

 

10) LA DIVERSIDAD DE OPINIONES TE AYUDA A COMPRENDER LA REALIDAD

Aprendí esta lección de la sentencia “La opinión es una enfermedad sagrada”

Generalmente los clientes a los que sirvo suelen querer acallar algunas opiniones de sus colaboradores al inicio de los procesos. Poco a poco y con mucho esfuerzo y trabajo, se dan cuenta de que por mucho que luchen contra algo, ese algo se llama Realidad y es el único sistema de innovación posible. Comprenderla es escuchar a otros y aceptar que entre todos solo es posible una nueva y saludable realidad.

 

11) TODO LO QUE HACES TIENE CONSECUENCIAS

Aprendí esta lección de esa sentencia tan simple y propia de un koan del budismo zen que dijo Heráclito: “Si no hubiera sol, sería de noche” y también de la sentencia “El carácter es para el hombre su demonio”

Mi trabajo con mis clientes consiste a menudo en que comprendan que todo lo que hacen tiene consecuencias y que estudiando esas consecuencias y siendo tan solo fieles a lo que quieren ser o hacer, podrán encontrar su auténtico camino.

 

Espero que estas lecciones te acompañen en adelante es ese camino de cambio y crecimiento que -tal y como recordaba el maestro Heráclito- siempre puedes comenzar ahora 😉

 

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Cómo mejorar la conducta de tu equipo

Cómo mejorar la conducta de tu equipo

ninoescucha

 

“Entiendo por libertad la voluntad que nace de la reflexión”

Ibn Bāŷŷa, humanista andalusí (Tadbīr al-mutawaḥḥid, Cap.1, s.XII d.C)

 

Desde que el gran maestro Avempace escribiera esto en el exilio, han pasado ochocientos años. Sin embargo cuando uno acude a ese maravilloso texto que es el Régimen del solitario, uno solo nota el paso de los años en esa gramática culta arabizante que se repite una y otra vez imitando las aleyas del Qurán. En otras palabras, la libertad sigue siendo la voluntad que nace de la reflexión. Y esto no ocurre menos en el seno de un equipo. Mejorar es -no me cabe duda- escuchar. Y escuchar a un equipo es darle vida. Por lo que no dejarle hablar es darle muerte.

Pretendo hoy aportarte, lector o lectora, algunas claves básicas que te animen a escuchar, comprender y abrazar la conducta humana en tus equipos. Creo que es mejor que obtendrás mejores resultados si cifras las relaciones con tu equipo a partir de estas claves que si las cifras a partir de una imagen perfecta y proyectada del equipo ideal. Lo creo porque estas claves son fruto de tres sabidurías diferentes: de mi intervención diaria en equipos, de la investigación científica de algunos compañeros y maestros en el ámbito de la psicología social y de grupos, y de la perspectiva humanista del desarrollo organizacional.

Sirva este artículo, lector o lectora, para sentar en tí las bases para la comprensión de la conducta de las personas a cuyo crecimiento y talento sirves y acompañas. Si deseas obtener información y conocimiento más detallados, te animo a que acudas al MAD y más en concreto a la fantástica y muy completa obra que es Psicología social: Algunas claves para entender la conducta humana del gran maestro Anastasio Ovejero (Biblioteca Nueva, 2015) a quien este artículo rinde en gran medida merecido tributo. Tomo del maestro muchas ideas que completo humildemente.

Para mejorar tu equipo necesitas escuchar tres cosas:

  • Las necesidades sociales de sus miembros
  • Los automatismos irracionales de sus miembros
  • El contexto en el que pasan las cosas importantes

Comenzamos.

 

NECESIDADES SOCIALES

Necesitas escuchar y atender las necesidades sociales de tu equipo porque está formado de personas.

Toda persona tiene a juicio del maestro Ovejero -y también del mío propio- cuatro necesidades sociales básicas: pertenencia, identidad, autoestima y reconocimiento. En este mismo espacio hemos compartido muchas claves para favorecer las habilidades relacionales básicas que precisamente inciden en en este abanico de necesidades psicosociales que todo el mundo, sin excepción, tiene:

La necesidad de pertenencia es muy importante para cada miembro de tu equipo. Si no pertenecemos a un grupo y nos sentimos rechazados o excluidos de él, sufrimos un grave dolor emocional que a menudo implica estrés, ansiedad e incluso depresión. En la antigua grecia hoy sabemos por los testimonios de historiadores y las obras de teatro, que uno de los mayores castigos a un ciudadano era la pena de ostracismo o exilio de las ciudades durante un tiempo prolongado en el que la persona no podía comunicarse ni participar de la vida pública.

La necesidad de poseer una identidad propia positiva facilita las relaciones saludables en grupo. Las personas de tu equipo necesitan saber quiénes son y poder desarrollar lo que se denomina su autoconcepto o sentido del YO. Esto no es otra cosa que una imagen de sí mismas que les ayude a desarrollarse dentro de la pertenencia al grupo. Este autoconcepto está relacionado con el tipo de relaciones que cada persona ha vivido y con la cultura en la que ha desarrollado dichas relaciones. Los occidentales tendemos a un autoconcepto individual e independiente mientras que los latinoamericanos, africanos, asiáticos e indígenas tienden a un autoconcepto social e interdependiente. Los primeros solemos definir nuestra identidad en función de nuestro comportamiento y los segundos en relación a los demás. El largo proceso de individualización y conquista de la razón que vivimos en Occidente durante siglos, nos ha hecho ganar en libertad pero perder en seguridad y sentido de pertenencia. El individualismo propio de la mayoría de personas occidentales responde, de acuerdo al maestro Myers, a la creencia de dar prioridad a las metas propias respecto a las del grupo y a definirnos a nosotros mismos en función de lo que somos y no en función de lo que somos respecto al grupo. Sin embargo aquellas culturas que han permanecido apegadas a un sentido colectivista y cooperativo (con familias numerosas y grupos de trabajo regulados en diferentes ámbitos de tareas) han perdido libertades individuales pero ganado en seguridad y sentido de pertenencia.

La necesidad de autoestima (y autocontrol) es inherente a todas las personas. La autoestima es la valoración que cada miembro del equipo hace de sí mismo, es decir de su autoconcepto. También existe autoestima de equipo. Una alta autoestima incrementa los sentimientos agradables y la iniciativa mientras que una baja autoestima genera dependencias y círculos relacionales poco saludables. Sin embargo los especialistas, encabezados por Baumeister -que se pondría las botas viendo la prueba de sus conclusiones en cualquier programa de la televisión española actual- ya indicaron que no necesariamente tener una alta autoestima es saludable si no se acompaña de un correcto autocontrol. Las personas con autoestima alta tienden a ser desconsideradas, interrumpir o hablarle A la gente y no CON la gente. De modo que los perfiles con autoestima alta asociados al liderazgo carismático suelen ser tremendamente peligrosas a nivel relacional rayando el narcisismo. Por concluir algo cierto, existe una notable diferencia entre tener autoestima y valorarse adecuadamente y obsesionarse con la autoimagen, lo que suele ser fruto de complejos de inferioridad latentes que desembocan en excesiva y falsa autoestima compensatoria. Por ello, la conquista diaria del autocontrol es quizás mucho más rentable en los equipos que la conquista puntual de la autoestima.

La necesidad de reconocimiento ayuda a cada miembro del equipo a socializarse con éxito pero también le impide a menudo relacionarse más allá de la búsqueda de notoriedad o aprecio. El maestro Ovejero recuerda que Freud decía “podemos defendernos si nos atacan, pero somos impotentes ante el halago”. Sin embargo he aquí el quid de la cuestión: no necesitamos halagos vacuos sino elogios sinceros por el esfuerzo que desarrollamos. Sin embargo las empresas y los miembros de un equipo internamente suelen utilizar el elogio de una forma interesada y manipuladora para conseguir mayores objetivos, algo que todo trabajador y miembro de un equipo nota. Este tipo de situaciones acrecienta la herida relacional y evita que supure. A menudo en intervenciones con equipos asisto este tipo de heridas que me veo obligado a acompañar desde la compasión y la comprensión del otro.

 

AUTOMATISMOS IRRACIONALES

Necesitas escuchar, comprender y hacer que afloren los automatismos irracionales de tu equipo, para evitar o resolver barreras o grandes conflictos.

En el programa de entrenamiento de alto impacto en habilidades relacionales TRAINING DAYS, existe un nivel de madurez 2 denominado ENTRENAMIENTO SOCIAL. En dicho nivel suelo asistir a los aprendices en una suerte de maniobra de acoso y derribo para comprender dos aprendizajes que les cambiarán la vida en adelante:

  • Comprender que estamos programados evolutivamente para no ser racionales, es decir para sobrevivir de forma efectiva pero no para relacionarnos de forma efectiva. Esto lo hago a través de un gran número de modelos y herramientas que nos ayudan a comprender el funcionamiento del cerebro de todas las personas y sus comportamientos asociados. Muy en concreto suelo facilitar grupos de ejercicios que ejercito con ellos para hacer que afloren de forma consciente más de 25 sesgos de percepción y atribución con los que luchamos cada vez que abrimos la boca, alrededor de 9 creencias irracionales con las que nos batimos al despertarnos cada mañana, una gran cantidad de asunciones básicas que nos condicionan, y aproximadamente 12 indicadores clave que son inherentes a nuestra biología cerebral y que nos impiden comunicarnos de forma efectiva cada minuto que pasa.
  • Comprender que no somos infalibles y en consecuencia que debemos ser humildes tanto con nuestro poder de acción como con nuestra propia condición humana. Esto lo hago mediante una estrategia sistémica y de toma de conciencia empleando modelos y herramientas a menudo con miles de años de contrastada utilidad. Una de las formas en las que facilito que esto ocurra tiene que ver con mis frecuentes estudios acerca del comportamiento humano en la resolución efectiva de problemas. Suelo trabajar a partir de la realidad de las personas que asisten a los talleres, de forma que logramos comprender situaciones y barajar alternativas simplemente siendo fieles a nuestra libertad tal y como la entendía el maestro Avempace: ejercitando la voluntad que nace de nuestra reflexión (compartida, en este caso).

Para controlar los automatismos irracionales de los miembros de tu equipo, incluidos los tuyos, creo que es necesario que conozcas el comportamiento humano en términos de capacidades sociales. En la bibliografía del MAD tienes amplias referencias para hacerlo. Desisto de hacer aquí un resumen, porque no creo en ellos para este tipo de ámbitos de habilidades transversales: todo conocimiento es siempre poco.

 

CONTEXTO EN EL QUE OCURREN LAS COSAS IMPORTANTES

Necesitas comprender el contexto donde ocurren las cosas importantes en tu equipo, para saber cómo trabajarlo.

La siguiente reflexión es tan potente y sencilla que pasa desapercibida en la totalidad de escuelas de negocio y para la mayoría de equipos directivos que no comprenden la envergadura de su alcance. De acuerdo a la reflexión del maestro Ovejero, los grupos de trabajo o equipos cumplen dos funciones:

  • Función emocional: satisfacer las necesidades emocionales de los miembros del equipo
  • Función instrumental: ayudar a los miembros del equipo a conseguir sus objetivos

Y además se dividen en dos grupos:

  • Grupos primarios: Relación cara a cara, Relación desde la persona y no el rol, Duración permanente, Número reducido de miembros, Relativa intimidad entre ellos. Grupos primarios son la familia, los grupos de amigos y los equipos de trabajo de personas del mismo nivel.
  • Grupos secundarios: Relación impersonal, Número amplio de miembros, Duración permanente o no, Relación desde el rol o la categoría. Grupos secundarios son la empresa mediana o grande, la sociedad o las asociaciones numerosas de personas.

Pues bien, he aquí la lección:

En contra de lo que crees y creen todos los clientes que suelen contratarme, la función emocional es mucho más importante que la función instrumental. Es la primera función, y no la segunda, la que contiene las cuatro necesidades psicosociales básicas que hemos visto más arriba y que tienen todas las personas de tu organización. Esta función emocional, que es clave para la satisfacción y rendimiento de las personas, la satisfacen sobre todo los grupos primarios y no los secundarios. En los grupos primarios se aporta a cada persona la pertenencia, identidad, autoestima y reconocimiento que necesita. En los grupos secundarios se aportan las normas y pautas que hacen que los grupos primarios existan.

Por mucho que una organización quiera regular y normalizar el comportamiento en sus instalaciones, nunca podrá regular ni normalizar el comportamiento de sus grupos primarios (equipos reducidos donde ocurren las cosas importantes). Lo único que puede hacer una organización es cuidar, escuchar y entrenar a estos grupos primarios para que por sí solos generen un ambiente de desarrollo adecuado al interés común.

En mi opinión el gran error de los planes de formación y en general de la estrategia interna de talento de las organizaciones es que enfocan todos sus esfuerzos no a los grupos primarios (los contextos de equipo con un número reducido de personas que sacan adelante el trabajo) sino a los grupos secundarios (los contextos corporativos que son la estructura necesaria pero no el terreno operativo donde mejorar). Para mejorar la cultura de tu organización y ser competitivo es preferible enfocar tu esfuerzo en la mejora de los pequeños equipos y sus miembros con una visión humanizada y realista, que no focalizar tu esfuerzo intentado mejorar todos los ámbitos de desarrollo de tu organización. El contexto de trabajo más rentable para la mejora es siempre cada equipo y grupo de personas, ese lugar insustituible que no tiene normas de comportamiento (como sí las tienen los grupos secundarios) y en el que las personas buscan sin encontrarlas muy a menudo pertenencia, identidad, autoestima y reconocimiento. Es en este terreno donde hay cada día que entrenarse en habilidades relacionales y emocionales que hacen crecer y mantener esfuerzos. Sin este contexto sanado y cuidado de forma adecuada, es muy complicado que un grupo secundario (una empresa) pueda moverse con suficientes garantías y sin que sus empleados acumulen sufrimiento.

Creo que forma parte de tu responsabilidad, lector o lectora, intentar revertir esta insatisfacción entendiendo este mensaje.

Si quieres, lector o lectora, ampliar conocimientos para aprender a gestionar y comprender tu equipo he aquí varios artículos de este mismo espacio que pueden resultarte de interés:

Cómo tratar a las personas y obtener los mejores resultados

Guía de comportamientos tóxicos

Por qué me aprecian las personas

12 lecciones previas para el acompañamiento de personas

Cómo construir un territorio emocional propio

 

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Gracias por tu tiempo.

Te animo a consultar nuestro catálogo de servicios de acompañamiento al cambio y formación y nuestro programa TRAINING DAYS en el que entrenamos a tu equipo en la adquisición de habilidades relacionales de alto impacto.

Solicita más información a david.criado@vorpalina.com

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