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Por qué ninguna empresa necesita otra teoría

Por qué ninguna empresa necesita otra teoría


 

Igual que la ropa pesada dificulta los movimientos del cuerpo, la riqueza dificulta el movimiento del alma

 Demófilo, s. IV d.C

 

Creo que la mayoría de autores que escriben y formulan pensamiento empresarial, no lo han pasado verdaderamente mal. Su riqueza, como decía el famoso obispo Demófilo, dificulta el movimiento de su alma, la nubla, no les hace comprender la verdadera crudeza del dolor en las organizaciones. Si le preguntara qué es lo que no necesitan a los cientos de personas con los que trabajo a diario por España, tras desperazarse como el joven ser humano sobre estas líneas, soltarían esta frase: “En mi empresa no necesitamos más teorías, ¡Dejad de fabricarlas!

En este artículo defenderé que los agentes de cambio, semi-gurús, hipoglifos del paradigma, fofisanos del management, y abrazafarolas de la consultoría somos unos cansinos, que tenemos más Ego que Cleopatra y que nos encanta gustarnos formulando y reformulando teorías…. ¡PERO QUE LAS EMPRESAS JAMÁS NECESITARON ESO! Con motivo de la escritura del libro en el que estoy inmerso, me gustaría compartir una de las principales tesis que defenderé en él. Quiero animar a todas aquellas personas que se sientan ofendidas o en desacuerdo con esta tesis a que me escriban bien a mi correo personal o bien a través de redes sociales o comentarios a este mismo artículo. Vuestra participación será mi ayuda y cualquier comentario será bien recibido.

Esta es la tesis que defenderé en este artículo: La gente en sus empresas no necesita otro modelo más, ni una nueva fórmula de la Coca-Cola que les ilumine y corran a aplicar. Está genial tener marcos de trabajo, metodologías y modelos pero lo que sigue sin servir de nada es tratar de buscar el milagro universal. Así que, oh grandes gurús del management, oh ínclitos espíritus del clan cavernario de la empresa, ¡dejad de una maldita vez de fabricarlos! Lo que necesitamos son nuevas actitudes y comportamientos, prácticas, ideas dinámicas, sensatez y buena perspectiva, valores y construcción de nuevas éticas. ¿Cómo? Ninguno lo sabemos, dejad de adoctrinarnos. Para empezar, necesitamos confiar en las personas. Pero ojo, que ni tú, querido autor de libros de pensamiento empresarial, ni yo decidimos qué significa confiar en las personas y cómo esas personas deben hacerlo. ¡¡¡¡Lo deciden ellas!!!! He aquí la maldita clave.

Llevo insistiendo años en esto de no saturarnos más con la teoría redentora de un mesías, y aprender a alimentarnos colectivamente de la práctica. Para muestra, casi un millón de personas ha sido capaz de ver aquella frikada que me marqué en un foro TED.

Veo a auténticos believers de grandes modelos y metodologías, fanáticos de uno u otro autor, religiosos de la facilitación y el cambio. Para todos vosotros con cariño va este artículo. Comenzamos.
 
 
EL MILAGRO DE LALOUX Y EL PARADIGMOCENTRISMO

Mientras una gran cantidad de autores no se cansan de generar etiquetas y teorías, la vida real de las personas en las organizaciones a las que sirvo continúa siendo dolorosa. En el mundo de las ideas se vive fácilmente bien, en el de la práctica de las personas que se levantan a las 5:30 de la mañana la cosa es diferente. En este otro mundo, marcado por el modelo económico industrial y la sociedad de consumo postmoderna de la que todos participamos a diario, el tiempo para jugar con las ideas es bastante limitado. Las oportunidades de mejorar las cosas no son muchas y requieren de un grado muy alto de atención. Pero no de atención a ese ideal de lo que queremos ser (generación de expectativas imposibles) sino de atención a la realidad de lo que podemos ir mejorando (aceptación del ritmo y escenario de la organización).

Hace tiempo que tenía pendiente escribir sobre una de las teorías que están más en boga en la disidencia del desarrollo organizacional, ese universo repleto de buenas intenciones pero -salvo muy raras excepciones- fatalmente organizado, insultantemente atrevido, altamente desinformado y poco riguroso en el que me muevo a diario como agente de cambio. La difusión de la teoría sobre la que voy a hablar en los círculos en los que me muevo está tan extendida y en los últimos meses me he visto obligado a hablar con tantas personas y tantas veces sobre este modelo, que me veo invitado a escribir este artículo para aportar cierto orden a mi visión y dejarla por escrito. He tomado este modelo como ejemplo porque ahora mismo de los casi 40 modelos con los que trabajo en mi mente, resulta que este ahora es la tendencia.

Lo primero que quiero dejar claro es que respeto profundamente el trabajo de formulación de mi compañero Frederic Laloux, una mente brillante y poco frecuente a la que deberíamos escuchar. Agradezco enormemente su defensa de una nueva forma de entender las relaciones como apóstol del cambio en un mundo convulso y en mitad de la creciente confusión y pérdida de sentido del pensamiento empresarial. En este agradecimiento sincero no existen “peros“. Su obra ha contribuido a abrir un marco de reflexión dentro de aquellas personas que la han leído y esto merece todo mi apoyo y atención. En adelante trataré de responder a la formulación de Laloux con el único ánimo de aportar otra perspectiva y contribuir a enriquecer un espacio de diálogo en la disidencia empresarial. Al igual que en otras ocasiones, escribo esto porque cada vez observo menos pensamiento crítico y más autocomplacencia en el mundo del cambio empresarial. Lamento la silenciosa y cíclica tragedia de todos los que no saben crecer a partir de voces diferentes y necesitan adherirse a cualquiera de los discursos únicos con los que saturamos el mercado.

La teoría de Laloux, en su sexta edición ya con prólogo de Ken Wilber, está teniendo tanta difusión en foros empresariales internacionales y en el mundo hispanohablante, en Europa y en Japón, que ha ensombrecido decenas de trabajos brillantes anteriores que promovieron también una mirada más enriquecida del ser humano y su relación con los entornos de trabajo. Entre algunas de las causas del éxito de la teoría de Laloux destacaría tres grandes logros que deberíamos reconocer:

  • La teoría formula un marco de comprensión sencillo y visual. Si algo funciona bien en el mercado editorial de hoy es la generación de nuevas etiquetas. Nos encanta que alguien exponga algo para ver con qué nos identificamos o identificamos a otros. La propia redacción del libro invita a que el lector siga una visión aparentemente lógica del mundo y de la vida si se trata de la primera o de las primeras lecturas que uno realiza con exhaustividad en el estudio del comportamiento humano y el desarrollo organizacional. La división de paradigmas evolutivos en colores es una herencia de Wade y Wilber, tal y como el propio autor reconoce, y es muy visual (de hecho un libro adicional hace aún más visual la teoría). Esto sin duda es un gran acierto. El penoso estado mental, la holgazanería intelectual y la frecuente falta de tiempo de la mayoría de personas del planeta son cualidades hoy universales que agradecen contenidos masticados y ágilmente digeribles.
  • El autor maneja una elegante destreza narrativa reuniendo elementos de estudio contrastado y juicios propios. Una de las grandes cualidades de un buen escritor de ensayo empresarial ha consistido hasta hoy precisamente en esto. A lo largo del libro Laloux hace referencia a hechos, datos científicos y estudios propios y de expertos con incuestionable empirismo; intercalándolos con la exposición de afirmaciones propias que se mueven en el terreno de una experiencia emocional y espiritual hacia la que el ser humano tendería hoy (he aquí uno de mis grandes dolores con este libro, luego entraré en ello). La narrativa, en todo momento, es ilusionante e impecable. A mí, desde luego, me resulta inspiradora.
  • El ensayo aporta claridad y concreción como respuesta a uno de los mayores retos de nuestro tiempo: la falta de sentido y el cambio cultural en las organizaciones. Una de las razones para el éxito de una buena teoría y su difusión en la sociedad es la cualidad del autor para formular sus tesis en el momento justo, respondiendo a una preocupación extendida y dando una propuesta de solución a posibles dolores reales. En este sentido, la teoría es todo un acierto.

Pese a todo esto, mi acercamiento al libro “Reinventar las organizaciones” de mi compañero Frederic Laloux, implica a la vez un soplo de esperanza y la sensación de asistir a un juego magistral de acrobacia argumental. Todo el libro es alentador e interesante; si bien una gran cantidad de las tesis que el autor da como válidas en el libro acerca del desarrollo de la Humanidad se enmarcan dentro de la categoría de las teorías subjetivas (como p.e. su lectura de la evolución humana -de la que paleoantropólogos y biólogos tendrían mucho que decir-, su comprensión del management, o su idea mesiánica del propósito evolutivo); otro tanto de afirmaciones pertenecen a una corriente de pensamiento y cosmovisión del mundo muy concretas (el modelo transpersonal y la teoría integral); y la tercera parte de afirmaciones basadas en algunas empresas personalmente considero que no son ni universal ni mayoritariamente replicables.
 
 
EL ERROR DE BASE DEL VIEJO Y EL “SUPUESTAMENTE” NUEVO PARADIGMA

Creo que el principal error de Laloux consiste en proponer la misma fórmula de trabajo para la mejora organizacional que ha caracterizado a la mayoría del pensamiento empresarial de los últimos 140 años, y que por otro lado es la base de la consultoría tradicional o industrial: Primero estudio las organizaciones que me parecen fantásticas (menos de un 1% del panorama empresarial), luego propongo o dejo caer la idea de que el resto del planeta trate de ser como ellas (el resto del 99% del mercado), y por último formulo una teoría (otra más) sobre cómo llegar a ser como ellas. El resumen de la jugada es el siguiente: Un experto estudia el mundo, me dice a mí -que trabajo en mi empresa- cómo es ese mundo y cómo debería ser, y por último me ofrece herramientas para conseguirlo. La cosa lleva tanto tiempo siendo así, que ni siquiera imaginamos que pueda llegar a existir algo diferente, y nuestra esperanza de cambio se reduce a la espera de un nuevo milagro que esta vez sí -ya para siempre- suponga de una vez por todas la eterna salvación. El nivel de EGO que hay en toda esta cadena de creencias que acabo de enunciar me resulta inabarcable tanto por el lado del que formula el milagro como por el lado del que se lo cree. De modo que continúo con el razonamiento.

Decir que estoy agotado de esta dinámica creo que es quedarme corto. Cuando dejé la consultoría tradicional y suscribí los principios de consultoría artesana, esperaba encontrar otra forma de hacer y comprender la vida bastante diferente. Y aunque encuentro en algunos compañeros esa inspiración, la mayor parte del tiempo solo veo la misma actitud y pretensiones pero con un barniz impostado de nueva conciencia y post-its que marea. Resulta claro en mi experiencia que esta forma de abordar el cambio no integrativa y basada en casos de éxito genera más frustración y dolor por el camino en las organizaciones. En concreto, alrededor de la teoría de Laloux no he conocido uno sino cinco casos de organizaciones que han tratado de seguir los cánones de la teoría con resultados desastrosos. ¡Ojo, que no achaco a la teoría por sí misma la total responsabilidad en el fracaso de todos estos casos!, solo pido que seamos sensatos. Si bien es cierto que el cambio cultural tiene mucho de mezcla entre arte y ciencia, y que todos estamos aprendiendo en este nuevo escenario de relaciones; lo que de ningún modo podemos permitirnos es sumar nuevos cadáveres a los antiguos, ni siquiera aunque nos muevan las mejores entre todas nuestras buenas intenciones.

Como buen pragmático, después de todos estos años acompañando el cambio, mi reflexión es tan inmediata como meridiana en este sentido: Resulta abismal en mi experiencia la diferencia entre creer en un modelo o un paradigma tratando de imponerlo en una organización; y creer en las personas que integran esa organización adaptándonos como facilitadores y agentes de cambio a su momento y su necesidad. En otras palabras, está genial que yo practique el dzogchen en mi casa, haya leído bibliotecas enteras de maestros y esté escribiendo un libro que pretende mapear la condición humana y lo que nos está pasando (hasta ese grado de locura he llegado)… pero las personas a las que sirvo prioritariamente y por este orden suelen tener que comer y alimentar a sus familias, luego suelen querer enriquecer y mejorar su experiencia de vida en el trabajo; y por último se animan a pensar en nuevos horizontes. Por tanto no son tan importantes mis convicciones como mi capacidad de compasión y comprensión de la realidad del otro. No importan tanto los paradigmas como la humanización real de nuestras relaciones. La enorme falla del modelo de Laloux y el de muchos otros, no radica es las fantásticas reflexiones y herramientas que nos ofrecen, sino en la falta de empatía con la necesidad inmediata de las personas. En la admirable y bienintencionada búsqueda de estos autores por mejorar el contexto en el que trabajan las personas, se olvidan de respetar su criterio y tenerlas verdaderamente en cuenta, no como usuarios de normas o modelos de otros, sino como fantásticos creadores y mantenedores de buenas prácticas.

En su libro, Laloux expone el ejemplo de Brian Robertson y del proceso de creación de la Holocracia como un ejemplo de lo agotador y poco recomendable que resulta que las personas busquen por sí mismas las buenas prácticas: “Robertson y sus dos confundadores empezaron experimentando sin descanso con cualquier práctica organizativa que sonara prometedora. Estos experimentos cotidianos con distintas prácticas organizativas resultaban agotadores. Con el tiempo la loca experimentación se decantó en un conjunto sofistiado y coherente de estructuras y prácticas al que Robertson llamó Holocracia.” En realidad en ese mismo argumento, reside el argumento en contra de no hacerlo. Fue esa actitud de búsqueda constante la que, a pesar del dolor y la incertidumbre continua en sus inicios, dio lugar a la Holocracia y a un sistema de gobierno útil para esa empresa. Si esta empresa vivió ese proceso de descubrimiento, ¿por qué otras no? Que su creador o creadores incurrieran luego en el eterno retorno de querer montar OTRO MODELO MÁS replicable al resto de organizaciones, forma parte de su responsabilidad, no de la nuestra.

Bien diferente sería que una empresa quisiera realizar un cambio significativo de forma rápida. Este es un intento inconsciente de suicidio tan común que diariamente lo atiendo. Como si fuera un médico mental, observo cómo las organizaciones tratan de convencerse de que “cogiendo algo que le ha funcionado a otro, podremos despegar“. Mi experiencia es que el cambio cultural reside en el cómo, casi nunca en el qué.

Si se diera el caso de que las personas a las que sirvo están en su mundo y yo en el mío, yo debo servir a la mejora de su mundo a partir del suyo, no del mío. Como facilitador mi obligación es partir de ellos para que crezcan y evolucionen, no tratar de convencerles con lenguajes, conceptos, teorías o modelos que no pueden o no necesiten con urgencia comprender. Tenemos dos opciones: aplicar un modelo o partir de las ideas y decisiones de las personas para generar ese modelo. Ambas cosas pueden salir bien o mal, pero la clave radica en el camino que hemos recorrido para llegar a ese resultado.

En mis comienzos acompañé a una empresa que aparentemente podría considerarse que fracasó en su cambio, pero todos los empleados sorprendentemente aceptaron que habían sido ellos los responsables de sus propias decisiones. Eso -y no cualquier otra cosa- es el verdadero y enorme cambio significativo que se está fraguando en nuestro tiempo, desde el victimismo o el acomodamiento fundado en el consumo de modelos, a la asunción de responsabilidades propias sobre mis propias decisiones y acuerdos. Porque cuando llegue el momento de evaluar si la cosa ha ido bien o ha ido mal en un proceso de cambio cultural, la responsabilidad del éxito o el fracaso dependerá de una teoría (“esos malditos cabrones consultores nos han jodido la vida con su modelo“) o de las propias personas de la organización (“hemos hecho todo lo que hemos podido y hemos disfrutado haciéndolo a partir de lo que somos“)

Mientras una enorme cantidad de personas luchan por encontrar, formular y dictar en qué consiste el nuevo paradigma, la forma de gobernanza perfecta o el mejor modelo de organización, mi trabajo consiste en facilitar que cada persona de cada organización viva y trabaje sobre sus propias decisiones sobre una base de sostenibilidad económica y realista que garantice la continuidad o transformación de su entorno de trabajo.
 
 
QUÉ PROPONGO PARA SALIR DE LA RUEDA

¡Qué te he dicho que lo importante no es el qué, sino el cómo! ¿Ves cómo eres un yonki de los modelos milagrosos? :)) Lo siento pero para saber más sobre mi perspectiva completa tendrás que esperar al libro o sufrirme como cliente. Juro que no escribiré nada que tenga que ver con otro modelo, teoría o redención universal. Yo sí he cogido el mensaje de hartazgo de milagros y cálices celestiales que rezuma a diario esta sociedad 🙂
 

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El modelo 4,7,12 de cambio cultural

El modelo 4,7,12 de cambio cultural


 

“No es el peso de las cosas lo que las hace insoportables, sino la cantidad de tiempo que sostenemos esas cosas. Medio quilo de arroz sostenido durante un minuto se convierte en una insoportable tonelada cuando se sostiene una semana.”

Famoso argumento en favor del constructivismo

 

En este breve artículo repasaré niveles, fuerzas y resistencias del cambio cultural en las organizaciones a partir de la aproximación reveladora de un compañero y maestro en esto del cambio.

Día a día compruebo cómo es realmente evidente lo complicada que resulta mi vocación. Algunos de mis amigos no se cansan de recordármelo y yo tampoco me canso de insistir en que nací en gran medida para ser paciente. Y aunque me entreno, medito e ilustro en la práctica de la compasión y el amor a diario, procuro recordar que tal y como decía el maestro Albert Camus, “Si en la vida solo bastase con amar, todo sería muy sencillo“. Precisamente por ello he creído conveniente hacer un brevísimo repaso, apenas un esbozo, de la cantidad de factores que influyen y debemos atender en todo acompañamiento al cambio cultural dentro de una organización. No se me ha ocurrido nada mejor que rescatar un modelo de otro compañero. Lo hago con gusto porque encuentro placer en parecer brillante rindiendo honores y partiendo del trabajo de alguien que ya ha lo ha sido antes. Comenzamos.

El modelo al que yo denomino 4,7,12 es probablemente junto al modelo COP del maestro Fred Luthans, uno de mis marcos de comprensión favoritos en cambio organizacional. En 2012 salía a la venta la 7ª edición del fantástico libro Organizational Theory, Design, and Change del maestro Gareth Jones. Este libro, aunque viejuno en muchas concepciones, ejemplos y aproximaciones al comportamiento organizacional, es para mí a estas alturas un buen clásico sobre la teoría organizacional genialmente concebido y estructurado. Es obligado señalar que en las conclusiones de Jones resuenan mucho algunas ideas brillantes ya formuladas por los padres fundadores del comportamiento organizacional como Rosabeth Moss Kanter, Argyris, Putnam, Greiner o Likert.
 
4 NIVELES

El caso es que Gareth Jones planteaba entonces que en todo proyecto de cambio cultural existen 4 posibles niveles interdependientes de cambio:

  • Recursos humanos o cualquiera de los nombres molones que queramos inventar. Esto se traduce en formación, capacitación y desarrollo de habilidades; sociabilización de la plantilla para generar nuevas rutinas de convivencia; cambio de normas y valores para motivar una fuerza de trabajo comprometida y real; análisis de los sistemas de recompensa y gestión; y cambios en la composición del modelo y/o equipo/s de gobierno de la organización.
  • Recursos funcionales. Esta inversión se traduce en cambios en la estructura de funcionamiento (departamentos, equipos, modelos de trabajo) que tienen por objeto dejar de poner el foco en el dolor persistente y comenzar a invertir recursos y atención en funciones de la organización que resulten provechosas para todos.
  • Competencias tecnológicas: La renovación constante de herramientas no es el objetivo; más bien se trata de utilizar la tecnología con criterio. Resulta clave en esta tarea reinventarse con cabeza para conservar el posicionamiento sin incurrir en la ansiedad de la novolatría en la que actualmente estamos inmersos.
  • Competencias organizacionales: Conocer y manejar una perspectiva sistémica con una mirada integradora y amplia de la organización es -cada vez lo noto más en mis clientes- una clave vital para alcanzar cierto grado de estabilidad y confiabilidad interna. En aquellas organizaciones en las que los empleados no son colaboradores ni compañeros, la agonía suele ser larga y dolorosa. Sin embargo -y empleando el lenguaje del paradigma de empresa consciente de mi compañero Koffman- es frecuente hallar éxito en el cambio cultural en aquellas organizaciones en las que las personas no solo cumplen con su TAREA-IMPERSONAL-ELLO, sino que también piensan en clave RELACIONES-INTERPERSONAL-NOSOTROS gracias a que la organización permite el desarrollo del INDIVIDUO como PERSONAL desde su YO.

 

7 FUERZAS DE CAMBIO

Expuestos estos 4 niveles de cambio, el maestro Jones destacaba además 7 fuerzas para el cambio que se encuentran en el ambiente y que afectan a todo proceso de cambio. En concreto destacaba que a menudo los equipos directivos actúan con excesiva lentitud ante las fuerzas competitivas, económicas, políticas, globales, demográficas, sociales y éticas que continuamente se actualizan y renuevan.

Tengo ejemplos de todas ellas en cada uno de mis clientes y aunque lamento no poder compartirlos porque me debo a la confidencialidad y la confianza de las personas a las que sirvo, sí diré que solemos errar en alguna medida en todas ellas pero el error más frecuente es obsesionarse con tener una ventaja competitiva ignorando el resto de las otras fuerzas. Hace poco hablaba con mi compañera Alicia Barco sobre la constante tendencia a que el hecho de que un cliente se centre en ver con claridad un solo árbol le impida a menudo ver el bosque.
 
12 RESISTENCIAS DE CAMBIO

Por extensión, el maestro Jones nos regala esta reflexión: Siempre durante el cambio cultural surgirán 12 posibles resistencias que deberemos atender:

  • Resistencias a nivel organizacional: Estructura, cultura y estrategia. Casi siempre al acompañar el cambio, los profesionales nos olvidamos de alguna de estas tres, pero es necesario que las tres estén alineadas. Son tres cosas bien diferentes que se sirven entre sí.
  • Resistencias a nivel funcional: Diferencias en la orientación y poder y conflicto. Todo el mundo ve el problema desde su problema, lo que implica que nadie entiende el problema. Grábate, lector o lectora, esta frase y recuérdala siempre porque siempre es así. Esto fenómeno conocido en psicología visión de túnel según Jones aumenta la inercia organizacional. Cuando los diferentes equipos o departamentos creen ver el problema en el otro, todavía queda mucho por hacer. Respecto al poder y conflicto vivo frecuentemente cómo el hecho de apostar por unas actitudes, funciones y compromisos implica que unas personas o departamentos entren en juego y otras salgan de él de uno u otro modo, y esto genera fricciones que debemos ponderar a diario.
  • Resistencias a nivel grupal: Normas, cohesión y pensamiento de grupo. Incluso los nuevos modelos de gobernanza organizacional insisten en la existencia de normas compartidas. El ser humano no puede guiarse sin referencias comunes ni reglas. Por añadido, es un hecho que muy a menudo en las organizaciones 70 personas pensando a la vez son más imbéciles y capaces de tomar peores decisiones que una sola persona haciéndolo. Este patrón deficiente denominado pensamiento de grupo está asociado a grupos muy cohesionados donde el grupo resta importancia a la información negativa o incluso la ignora por completo tomando decisiones incoherentes o suicidas. De este modo tenemos que encontrar un difícil equilibrio porque cierta cohesión favorece el desempeño, pero mucha cohesión lo anula y hace que el grupo sea perezoso y cambie lento.
  • Resistencias a nivel individual: Sesgos cognitivos, incertidumbre e inseguridad, percepción y retención selectivas y hábitos adquiridos. En esta familia de resistencias todas las organizaciones que he acompañado suelen hacer un pleno al 15, es decir, las tienen todas. Esto sucede porque las organizaciones son conjuntos de personas y las personas tenemos conductas y comportamientos similares y fácilmente contagiosos. En este sentido nada me ha ayudado más que familiarizarme con grandes escuelas de vida, estilos y prácticas de acompañamiento y escuelas de terapia y psicología en las que he ampliado horizontes.

Si bien el discurso y el análisis posterior de Jones ha sido en parte evolucionado por otros compañeros durante estos años, defiendo que nada de los niveles, fuerzas y resistencias que acabo de enunciar son ahora diferentes y que, por consiguiente, es muy útil tener en mente este modelo 4,7,12 de cara al acompañamiento de organizaciones.

Como último apunte me gustaría señalar que el hecho de atender a todos estos elementos, no significa responsabilizarnos en exclusiva de ellos como profesionales del acompañamiento sino poner en su justo lugar y proporción la responsabilidad de cada persona en todo esto. Solo así, en mi experiencia, son posibles cambios duraderos y significativos.

Espero que este artículo te haya resultado interesante. Si es así, no dudes en compartirlo 😉

 
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TRAINING DAYS Academy continúa creciendo y habrá a partir de Septiembre ediciones en Madrid y Girona. Está ya muy avanzada la edición de la edición internacional para América Latina en la que están participando personas de 9 países diferentes. Puedes consultar detalles en la web de convocatorias.

 

12 claves de la #empresa en la que a todos nos gustaría trabajar

12 claves de la #empresa en la que a todos nos gustaría trabajar


 

“En una ocasión Maitriyogui, maestro de Atisha, estaba enseñando el Dharma cuando un hombre que estaba en los alrededores le tiró una piedra a un perro. El maestro dio entonces un alarido de dolor y cayó del trono.”

maestro Dsa Patrul Rimpoché, (Kunsang Lame Selung, II,2,III,1.3)

 

Yo no trabajo para lograr la empresa perfecta, trabajo para lograr la mejor empresa posible. Ponerse en el lugar del otro y aprender a comprender lo que la otra persona entiende. Partir de la realidad de todos para construir una común tal y como hacía el maestro Maitriyogui. He aquí el gran reto de este y de cualquier otro tiempo. La empresa en la que a todos nos gustaría trabajar no tiene por qué tener muchos futbolines o sofás de colores, tampoco una cafetería o muebles de diseño; todo eso ayuda pero no es determinante. Lo que realmente determina y configura la empresa en la que todos nos gustaría trabajar es el respeto mutuo y la responsabilidad compartida.

Sobre esta base formulo hoy, lector o lectora, 12 claves que implican 12 actitudes que considero útiles para lograr esa empresa en la que a todos nos gustaría trabajar. Creo sinceramente que todas las claves que aporto son posibles de implantar o en su defecto que la mayoría de ellas pueden aplicarse para mejorar cualquier empresa. Estas reflexiones se derivan de mi experiencia inmediata y del estudio constante de la ciencia y el arte del desarrollo organizacional.

He aquí las 12 claves de la empresa en la que a todos nos gustaría trabajar:

  1. Construye relaciones de mutuo beneficio y no de derecho propio
  2. Liberaliza horarios
  3. Establece una política salarial neutra
  4. Incluye una cláusula de democión en tus contratos
  5. Facilita que los empleados descontentos hagan entrevistas de trabajo
  6. Elimina los procesos de selección a priori
  7. Establece un proceso de selección continuo
  8. Pasa de las políticas de conciliación a la cultura de bienestar
  9. Mezcla conocimiento y delimita capacidades
  10. Rentabiliza el valor de compartir aprendizajes
  11. Haz cambios antes de que estés obligado a hacerlos
  12. Deja ser a las personas

Pretendo con este texto hablar de cambios reales, mejoras posibles, decisiones que la mayoría de empresas podrían adoptar. No se trata de formular grandes teorías, sino de hablar de medidas prácticas que puedan aportar algo de luz en el camino que recorren muchos directivos hacia ese entorno deseado capaz de poner en juego lo mejor de las personas. Comenzamos.
 

1) CONSTRUYE RELACIONES DE MUTUO BENEFICIO Y NO DERECHO PROPIO: Cuando dos partes se ocupan de hacer cumplir sus derechos y hablan desde la intención de luchar por “lo que les corresponde” a cada uno, el encuentro es muy improbable. Aplicado al mundo empresarial, las actuales relaciones laborales están basadas en una relación de derecho propio donde las partes se enfrentan. En este contexto solo puede abrirse paso el comportamiento de supervivencia, la competitividad interna nociva y una cultura inasumible de exigencias mutuas. Cuando acompaño a muchos equipos dentro de las organizaciones mi trabajo consiste en superar las vías del poder y del derecho (a menudo inconscientes, complementarias pero de suma cero) y favorecer la vía del interés (a menudo consciente, respetuosa y en base a una perspectiva integrativa). Para construir relaciones de mutuo beneficio es necesario conocer los intereses de las partes y buscar un encuentro sostenible para ambas. Mi consejo es siempre renegociar este escenario de forma periódica para asegurar que ambas partes pasan de la supervivencia contra el otro a la convivencia con el otro. En el caso del mundo empresarial, esto equivale a superar los tradicionales prejuicios del trabajador susceptible de ser explotado y la empresa sospechosa de explotar. Esto solo se logra cuando existen gestos que a su vez favorecen una realidad común (entorno laboral-persona) y no el consumo de una realidad de otro (directivo-empleado). Es posible hacerlo dentro del actual marco laboral y de cualquier marco laboral siempre y cuando haya voluntad de entendimiento y sobre todo unas reglas de base prefijadas más allá del marco jurídico o legal. Porque es importante comprender que si bien estamos haciendo recaer la responsabilidad de dirimir los conflictos laborales en la legislación y los juzgados, es una dejación de responsabilidad de ambas partes no establecer una estructura saludable de trabajo y unos criterios éticos de conducta que hagan que la relación salga adelante. De acuerdo a mi experiencia mediando en contextos profesionales, los juzgados o las leyes deberían estar como último recurso al que acudir en caso de que no existiera entendimiento, nunca como base de regulación de este entendimiento. Consejos: crean unas normas y una estructura de convivencia en la que todas las partes se sientan cuidadas, es más, crea todo esto con el objeto de superar la existencia de esas partes y lograr un proyecto común del que todo el mundo se sienta una sola parte. Esa es la clave.
 

2) LIBERALIZA HORARIOS: En el contexto de las organizaciones basadas en conocimiento, creo que debemos superar el concepto de jornada. Si bien en la industria resulta útil cuadrar turnos y horarios para establecer un rendimiento óptimo de la maquinaria en la que se ha invertido, en los sectores blandos (empleos de oficina, bluecollars) creo que es muy útil establecer acuerdos de rendimiento por objetivos con cada colaborador y cliente y permitir a la persona encargada de prestar el servicio que desempeñe su actividad con libertad. Para esto es necesario establecer mecanismos de control de cumplimiento de objetivos individuales y comunes, y niveles aceptables de satisfacción del cliente por parte del empleado y de la empresa. Algunas empresas cometen el error de liberalizar horarios sin establecer estos mecanismos de control o indicadores, por lo que el objetivo inicial a veces se pervierte o no se logra. Por otro lado, liberalizar horarios implica aceptar que cada persona necesita un horario diferente para rendir o sentirse cómoda haciendo su trabajo. Hace poco un cliente me contaba los resultados que obtuvo al realizar la prueba. Preguntó a sus empleados por el horario u horarios ideales para diseñar una jornada perfecta o diferentes opciones para tenerla. Hubo tantas respuestas diferentes como empleados respondieron a la encuesta. Esto ocurre porque cada vida es única y cada persona tiene necesidades diferentes y solo ellos pueden determinar cuáles son sus espacios y tiempos de calidad.
 

3) ESTABLECE UNA POLÍTICA SALARIAL NEUTRA: En gran medida este punto va unido al anterior. En el campo de la discriminación de género, la actual brecha salarial sangrante entre mujeres y hombres se puede superar. La forma de hacerlo es realizar acuerdos honestos entre las partes. Una empresa no sexista y no patriarcal debe comprender que una mujer ha de trabajar bajo las mismas condiciones retributivas que un hombre. Establecer una política salarial neutra también incluye eliminar la vulnerabilidad laboral de las personas de más de 50 años. Si pretendemos vivir en una sociedad ética y responsable, solo un insensato podría olvidar que alguna vez cumplirá 55 años y que entonces también necesitará sentirse valorado y útil. Añadido a esto he de comentar que la actual ficción empresarial respecto al fomento de “talento joven” en las empresas es -al tenor de las cifras demográficas- insostenible en el escenario laboral más inmediato. Nuestras sociedades envejecen y si queremos vivir en ellas tenemos que aprender a soportarnos y convivir extrayendo el valor auténtico de cada persona. Gestionar de forma noble y honesta el talento senior de nuestras personas es aceptar que una organización -como sistema vivo complejo- no es ajena a procesos naturales de la vida como el envejecimiento. Además de todo esto, recomiendo establecer una política salarial que no genere clasismos ni grandes brechas entre los tres niveles de la organización: operativo, ejecutivo y político. En este sentido las empresas aún tienen mucho que aprender del movimiento cooperativo.
 

4) INCLUYE UNA CLÁUSULA DE DEMOCIÓN EN TUS CONTRATOS: Esto resolvería el Principio formulado por el maestro Lawrence J. Peter que ya hemos comentado en alguna otra ocasión, y que defiende que toda persona asciende hasta alcanzar su máximo nivel de incompetencia. Para aquellas personas que son ascendidas a puestos en los que se lideran procesos o equipos de trabajo, es vital incluir una cláusula de democión ante el incumplimiento de objetivos o la reiterada incapacidad de liderazgo. En el caso de la salud organizacional esta medida permitiría un proceso de selección natural de líderes sin necesidad de hacer sangre o quemar talento. Implicaría cumplir políticas de reconocimiento de talento y solucionar posibles promociones que no acaban de funcionar. También permite no heredar equipos directivos o nombramientos de confianza hechos por otros. En el caso de los intereses individuales del empleado, permite a las personas que aceptan mayores retos dentro de la organización tener una retirada digna en caso de que no encuentren su lugar en esa nueva realidad, sin necesidad de rescindir la relación laboral y conservando sus anteriores condiciones laborales.
 

5) FACILITA QUE LOS EMPLEADOS DESCONTENTOS HAGAN ENTREVISTAS DE TRABAJO: Es decir facilitar que el talento que no quiere estar contigo, salga. Esto es, que las personas que se quieren ir, tengan tiempo de calidad retribuido por la organización para que se vayan de una forma noble. No hay nada mejor -ni menos frecuente- para la publicidad de una empresa que un empleado que ha salido sin necesidad de sufrir y habiendo sido reconocido por su trabajo. Si como empresa estamos convencidos de que lo estamos haciendo bien, facilitar que las personas estén en contacto con el mercado permite que valoren su realidad actual y a la vez transmite una imagen de confianza en la marca y seguridad al mercado. Si una persona quiere buscar otro trabajo, es muy recomendable que la empresa facilite que esta persona tenga tiempo y espacio para hacerlo previa comunicación de la persona a la compañía. En un mercado abierto y dinámico donde debemos entender que las personas desean crecer o mejorar, el hecho de eliminar el viejo concepto de fidelidad eterna y naturalizar la relación con los empleados de acuerdo a un diálogo abierto sobre sus expectativas evita acumular talento frustrado y amargura.
 

6) ELIMINA LOS PROCESOS DE SELECCIÓN A PRIORI: Es decir facilita que el talento que quiere estar contigo, llegue. Las entrevistas de selección actuales son como las peores primeras citas: todo el mundo miente y aparentemente casi todos están contentos hasta que se conocen. ¿Por qué hacer depender tu gestión del talento del desconocimiento o la fiabilidad de una persona en la primera o segunda cita? Nadie se casa con alguien que conoce hace solo tres semanas, ¿Por qué las empresas lo hacen? Por otro lado, muchas prácticas de los procesos de selección son ridículas. Ocultar información al candidato sobre la oportunidad profesional o sobre las empresas empleadoras es como hacerle acudir a una cita a ciegas sin informarle previamente de quién irá y a menudo sin informarle de quién está delante durante la cita. Preguntarle cuánto dinero ha ganado durante toda su vida para saber cuánto puedo pagarle es como preguntarle a sus ex-parejas cuánto dinero invirtieron en esa persona para saber cuánto tienes que invertir tú ahora: ni representa mejoras para esa persona ni es algo que hable muy bien de tu criterio. Además muchos procesos de selección a priori priman las titulaciones sobre las habilidades, y es lógico porque ninguna habilidad puede detectarse en media hora de entrevista, pero siendo lógico sigue sin ser sensato. Ser un imán de los mejores en términos de responsabilidad propia y espíritu de trabajo: ese es el reto de las empresas de este siglo. Como contrapunto a fomentar que las personas que no quieren estar contigo se vayan, fomentar que las que quieren estar contigo tengan facilidad para hacerlo es lo más inteligente que una empresa puede hacer. Entender que podemos seleccionar a los mejores en procesos de selección de una o tres entrevistas es realizar uno de los más absurdos y comunes brindis al sol que actualmente se realizan en el mundo empresarial. La mayoría de líderes con los que trabajo comparten que la actual forma de atraer talento es algo así como una lotería impredecible en la que participan a menudo personas y condicionantes incontrolables. En mi caso y de acuerdo a mi experiencia no creo en los procesos de selección a priori solo por el hecho de que pueden acabar saliendo muy caros a posteriori. Creo que la clave está en los procesos de selección in itinere, lo que en el siguiente punto he llamado “Proceso de selección continuo”, atrevernos a confiar en las personas hasta que nos demuestren que no podemos confiar en ellas o que debemos seguir haciéndolo. ¿Pero todo el mundo puede entrar? No, pero cualquier persona que cumpla unos mínimos sin entrevista previa, sí. Esto permitiría superar de una vez por todas los viejos cuestionarios psicológicos, las entrevistas trampa o las grupales para competir por un puesto de trabajo. Este tipo de cosas no solo atenta contra la dignidad del candidato en muchas ocasiones sino que es completamente contraria a los últimos hallazgos científicos en materia de inteligencia.
 

7) ESTABLECE UN PROCESO DE SELECCIÓN CONTINUO: Es así como funciona la naturaleza y es así como debe funcionar una organización que forma parte de ella. Para devolver la vida a las empresas es necesario devolvérsela a los modelos de gestión de talento que utilizamos. Añadido a la eliminación de los procesos de selección a priori, he de decir que en la actualidad muchos contratos tienen periodos de prueba de 3 o 6 meses. Nunca he entendido esto. ¿Quiere decir que transcurrido ese tiempo ya no estoy a prueba? ¿Por qué? En mi opinión toda la vida laboral de una persona debería ser un periodo de prueba, de forma que el comportamiento de aquellas personas que caigan en la inacción o el conformismo pueda ser regulado y no afecte al resto de compañeros. Esto favorece la meritocracia y la colaboración, mantiene vivas a las personas y además fomenta niveles de rotación asumibles para que la creatividad y la adaptación al mercado no se resientan. Se me ocurren varias acciones para favorecer el proceso de selección continuo. Entre ellas… Redactar una cláusula expresa en los contratos a través de la cual el empleado y la organización se ofrecen a negociar y acordar periódicamente unos estándares de cumplimiento de objetivos asumibles a nivel individual y colectivo, estableciendo medidas de regulación contractual honestas en consecuencia a este criterio. También creo que sería útil establecer herramientas de feedback globales de proyecto y favorecer la autorregulación de los equipos para contrarrestar los amiguismos o favoritismos en la selección.
 

8) PASA DE LAS POLÍTICAS DE CONCILIACIÓN A LA CULTURA DE BIENESTAR: No necesitar pedir perdón a tu empresa por querer construir una familia, una pareja o un proyecto de vida propio, es algo todavía revolucionario y diferencial en nuestro tiempo. Cuando los trabajadores de una empresa necesitan conciliar su tiempo personal y profesional es porque la cultura de esa empresa es nefasta en términos de bienestar. Como respuesta a esto, muchas organizaciones lideran en la actualidad la implantación de “políticas de conciliación” que están basadas en tres creencias limitantes que no resuelven la esencia del problema: recomendar a sus empleados que no miren el correo electrónico o contesten el teléfono fuera del “horario laboral”, establecer reducciones de jornada y sueldo, o crear ofertas de actividades extraescolares para los empleados. En realidad, todas estas cosas son abrazadas por los empleados como el purgatorio dado que vienen del infierno, sin embargo no cambian significativamente su satisfacción ni mejorar el sentido de pertenencia. No lo hacen porque no se trata de que las personas tengan menos tiempo donde pasarlo mal (trabajo) y más tiempo donde pasarlo bien (vida), sino que se trata de generar ecosistemas de valor en los que las personas tengan la libertad de desarrollar y poner en juego sus habilidades y conocimientos. La clave está en no imponer sino en acordar cuál es para cada persona su ecosistema saludable. Y he aquí una noticia, amigo o amiga: esta percepción de lo que es saludable para una persona cambia con el tiempo y el momento de la persona y con el tiempo y el momento de la empresa. El secreto está en hacer que ambas cosas se encuentren a través del diálogo, nunca con imposición. Las políticas de conciliación son laxas y a menudo incluyen medidas no personalizables que generan una sociedad ridícula en la que muchos tienen hijos para contratar a personas que los eduquen o los cuiden. No me cabe la menor duda de que el actual descenso de natalidad en países occidentales es debido -entre otros factores relevantes- a la falta de tiempo de las personas en edad reproductiva para garantizar una atención familiar de calidad. Como contrapunto a esta realidad, conozco a personas que atienden su correo o su teléfono durante el descanso de una barbacoa en familia en el jardín de su casa porque realmente creen en el sentido y valor de lo que hacen, confían en su empresa porque sienten que su empresa confía en ellos. En estas condiciones la preocupación por conciliar ni siquiera se pasa por la cabeza de la persona porque sabe que cualquier necesidad vital que tenga será respetada y atendida. Su empresa no maneja el látigo sino la cintura. Comparen esto con esas personas que tiemblan al pedir a su jefe tiempo para ir al entierro de un familiar, o para ver una función de su hijo o asistir a una tutoría o actividad con otros padres o madres en el colegio, o para cursar una formación o asistir a un evento que consideran emocionante y motivador. Por mi parte no conozco otro ejemplo más inmediato de cultura del bienestar que yo mismo: Tengo una vida plena en la que disfruto de todas las personas con las que quiero estar cuando quiero hacerlo. Solo he llegado a esto estableciendo unos mínimos de cumplimiento de servicio a mis clientes y sabiendo que lo que hago (mi trabajo) es aquello para lo que realmente valgo (autoconfianza). Por eso para mí no existen grandes diferencias entre fines de semana o días laborables y escribo artículos, imparto talleres o hablo con clientes con la misma naturalidad con la que hago mi vida en pareja, viajo por placer o disfruto una buena comida (me gusta mucho comer bien). No es que yo concilie, es que entiendo mi vida como una unidad. Soy David Criado siempre.
 

9) MEZCLA CONOCIMIENTO Y DELIMITA CAPACIDADES: No es incompatible tener un entorno de trabajo diverso en el que quepan especialistas en humanidades y técnicos de uno o varios ámbitos de negocio, y a la vez delimitar con claridad las responsabilidades en el desempeño. Todos los clientes que han intentado hacer que todo el mundo haga de todo, han acabado enfrentando esta dura realidad: no todo el mundo necesita o sabe hacerlo todo. Hay personas que son todoterreno y pueden crear y a la vez desarrollar, preparar un presupuesto con las mejores estimaciones y atender perfectamente a un cliente, desarrollar una tarea de negocio y a la vez coordinar un equipo de trabajo o un proyecto. Pero la mayor parte de personas es muy buena solo en alguna de estas cosas. La clave creo que reside en tener una mentalidad abierta al conocimiento, algo así como un entorno permeable en el que cada persona pueda destacar por su valía. Esto solo se logra permitiendo que las personas se equivoquen, es decir haciendo que las personas crezcan a través de la experimentación. Son ellas las que deben averiguar para qué valen y para qué no valen, no la empresa o la estructura a la que pertenecen y que -como es lógico- es imposible que les conozca por completo. En este sentido creo muy útiles las entrevistas 121 (one-to-one) entre propietarios de proyectos o tareas (impulsores de ese negocio, actividad o proyecto) y los posibles candidatos a incluirse en ese proyecto. Hacer que las personas decidan qué quieren hacer en función del trabajo disponible -fomentando su autonomía y la conquista de su valor profesional- es sin duda un gran salto cualitativo en las organizaciones de hoy, acostumbradas a decidir por las personas y generar relaciones paternales de dependencia.
 

10) RENTABILIZA EL VALOR DE COMPARTIR APRENDIZAJES: Creo muy útil la existencia de profesionales que puedan enseñar nuevas capacidades a otros compañeros. Hoy más que nunca aquella frontera que Chesborough quiso romper entre talento interno y talento externo está ya superada a nivel real, sin embargo a nivel empresarial todavía valoramos más a las personas que nos visitan que a las que personas que ya somos. Digo valorar saludablemente porque como contrapunto al exceso de valoración ajena que viven muchas empresas, hay algunas que viven un exceso de valoración propia y es conveniente equilibrar esta balanza. En definitiva, no fliparnos demasiado en uno u otro sentido. Para rentabilizar el valor los que somos yo recomiendo crear itinerarios de aprendizaje 101 o “para dummies” en todas las disciplinas de negocio o servicio que atiende la compañía. Asignar a personas de referencia en estas áreas a las que acudir en caso de duda y dotarles de tiempos y espacios para responder las dudas, también es algo realizable si damos un sentido diferencial a nuestro tiempo.
 

11) HAZ CAMBIOS ANTES DE QUE ESTÉS OBLIGADO A HACERLOS: El maestro Seth Godin dijo hace mucho tiempo algo muy cierto que procuro recordar: “El cambio casi nunca falla por producirse demasiado pronto, casi siempre falla por llegar demasiado tarde“. En realidad la mayoría de organizaciones que conocemos simplemente reaccionan, se comportan por adaptación al entorno, no por la creación o anticipación a ese entorno. El problema hoy es que ese entorno cambia a un ritmo desmesuradamente rápido en un contexto impredecible y de acuerdo a condiciones que no puedes controlar. Por todos estos motivos, adaptarse al cambio no es a menudo suficiente si el momento en el que lo haces es ya demasiado tarde. Vivo no pocas situaciones en las que directivos se ven obligados a regular su plantilla mediante despidos porque no fueron capaces de prever un acontecimiento o dibujar un escenario sostenible. Mi recomendación para no verte obligado a hacer cambios con la soga al cuello, es dejar de confiar el futuro de tu negocio a la planificación estratégica (un deseo) y comenzar a confiar el presente de tu negocio a educar el pensamiento estratégico a nivel corporativo y a educar el pensamiento crítico a nivel individual (hábitos conscientes). Para lograrlo, sin duda es muy necesario pasar de una mentalidad de trabajo conceptual o teórica a una mentalidad de trabajo práctica o basada en la experimentación.
 

12) DEJA SER A LAS PERSONAS: No hagas dramas, enfrenta las situaciones complicadas con la esperanza de saber que tu intención es honesta si es que lo es, y si no lo es, haz que lo sea. Procura entender que las personas no solamente pueden realizar tareas productivas, sino que además necesitan hacer cosas aparentemente inútiles o innecesarias para los asientos contables pero necesarias para desarrollar su talento e indirectamente servir mejor a los propósitos de la organización. Hablo de respirar, comer, levantarse al baño, sentirse valorados por su n+1 o saber que su opinión es escuchada cuando toca opinar. En algunos sectores en los que trabajo -quizás el sector educativo es el peor de todos- el tiempo de una persona está milimétricamente ocupado desde que entra hasta que sale sin opción de desconectar o dedicar su tiempo a funciones que garanticen un mejor rendimiento a medio plazo. Es así como las personas se queman y acaban por desencantarse. Contra esto, crear espacios y tiempos para “no hacer nada concreto” sería algo revolucionario en una organización y en mi opinión totalmente necesario. Por otro lado, dejar ser a las personas también implica aceptar que no siempre estarán contentos o sonriendo y que no siempre tendrán un día bueno o estarán en su mejor momento, y que no pasa nada por ello. La vida, vivir, es también todas estas cosas y sería bueno dejar de hinchar la burbuja de la exigencia o en palabras de Owen Jones de la autoexigencia del empleado. Derribemos de una vez por todas ese mito de la eterna sonrisa o de la búsqueda de la felicidad en el trabajo. Con conquistar un entorno de bienestar, ya nos basta y nos sobra, créanme.
 

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Cómo devolver la vida a las empresas

Cómo devolver la vida a las empresas

“Los seres humanos son como las flores:

abiertas y receptivas al manso rocío,

pero cerradas y reacias al violento aguacero”

maestro Anthony De Mello (Un minuto para el absurdo,1987)

 

Hoy hablaré de por qué hemos vaciado de vida las empresas y de cómo podemos devolver la vida a las empresas. Como bien sabéis defiendo que el único reto del management ahora es lograr que ninguna persona necesite esperar al final de su jornada laboral para sentirse viva.

El proceso de deshumanización en las organizaciones ha sido extenso y prolongado durante décadas, de manera que mi actual labor de rehumanización de los entornos de trabajo parece lógico que sea también lenta y dolorosa. Es algo parecido a lo que me recordó hace poco una clienta, Miren, en mitad de una sesión: “Dejar ir es dejar llegar”. Así es sin duda. Por eso la mía -y la tuya si así lo decides- es una labor intensiva basada en acompañar a diario el desaprendizaje de hábitos y modos de actuar basados en la inmediatez y el rendimiento absoluto para aprender hábitos y modos de ser basados en el bienestar y la sostenibilidad humana.

Escribiré el artículo de acuerdo a los siguientes puntos:

  • ¿Por qué hemos vaciado de vida las empresas?
  • ¿Cómo devolver la vida a las empresas?

Comenzamos.

 

¿POR QUÉ HEMOS VACIADO DE VIDA LAS EMPRESAS?

Corre el año 1922 y un mensajero se apresura al Hotel Imperial de Tokio a entregar un paquete. Llama a la puerta de la habitación y un hombre de pelo cano y aspecto desenfadado abre al instante sonriente. El muchacho hace una breve reverencia y le entrega el paquete. El hombre se echa las manos a los bolsillos durante unos segundos y advierte que no tiene dinero para corresponder el esfuerzo del muchacho con una humilde propina. Le pide amablemente que entre a la habitación por un momento. El muchacho accede; en el escritorio el hombre redacta un par de notas. Sopla la tinta del papel y pliega las notas dándoselas al muchacho mientras dice: “Tal vez si tienes suerte estas notas serán mucho más valiosas en el futuro que una simple propina”. El hombre de aspecto desenfadado se convierte en uno de los mayores científicos de la Historia, Albert Einstein. Lo que escribió entonces queda ya para la posteridad. Una de las notas reza: “Donde hay voluntad, hay un camino“. La otra dice: “La calma y una vida modesta trae más felicidad que la persecución del éxito combinado con agitación constante. Noviembre 1922, Tokio” Estos dos mensajes de apenas 14 x 21 centímetros son valiosos, y no porque en 2017 se subastaran por casi dos millones de dólares, sino porque encierran dos grandes verdades que pueden ayudarnos a entender por qué hemos ido vaciando de vida las empresas:

  • Hemos confundido éxito con felicidad. Y hemos perseguido ese éxito de forma errónea y en el lugar equivocado. Esto es, completamente agitados y sin calma. Hemos ido dejando de practicar habilidades fundamentales que fomentan el bienestar. Hablo del diálogo, la reflexión crítica, la lectura, y en general cualquier tipo de relación humana. La velocidad impide la atención. La inmediatez nubla la conciencia.
  • No ha existido hasta hace relativamente poco una voluntad real de vivir en las empresas porque el sistema de relaciones que hemos creado para perseguir ese aparente éxito (que ha hecho muy esquiva la felicidad) prima la inmediatez en la obtención de resultados antes que la reflexión esforzada de nuestros actos. Nos hemos resignado a pensar que las empresas son lugares de trabajo presuponiendo que cada empleado no es una persona con vida sino una isla en sí mismo.

¿Cómo hemos llegado hasta aquí? He aquí mi humilde aportación como respuesta:

Toda organización es una ficción y una fricción necesaria de nosotros. Las empresas no existen, son conjuntos de personas bajo una ficción llamada marca que favorece la mejor obtención de resultados en base a unos recursos compartidos. Las empresas a su vez nacen porque existen necesidades de intercambio entre grupos de personas que aprenden a relacionarse por medio de estructuras de relaciones simples o complejas para satisfacer esas necesidades. Distingo aquí dos estadios en estas relaciones que configuran la sociedad de consumo y toda organización que se asiente en un comportamiento de mercado:

  • Alguien ofrece algo que otro necesita. En este primer estadio prima la satisfacción pura de la necesidad racional que parte de uno mismo y se satisface por la oferta de otro. Es una relación inmediata y sencilla en la que hay un intercambio primario de intereses. Cuanto más se parezca lo que alguien ofrece a lo que otros necesitan, ambos obtienen más o menos éxito. Se trata de una conexión inmediata en la que ambos sienten beneficio por sí mismos. Es un escenario ganar-ganar para ambas partes desde el inicio hasta el final de la relación.
  • Alguien ofrece algo que otro no necesita hasta que conoce que existe. En este segundo estadio prima el sentido de urgencia que es capaz de imprimir la persona que ofrece algo sobre la persona que hasta ahora no lo necesitaba pero que puede sentir esa nueva necesidad. La necesidad aquí no parte de uno mismo sino que es generada en uno mismo por otro. Cuanto mejor comprenda la persona que ofrece el comportamiento de la persona que puede sentir nuevas necesidades, aquella obtendrá más o menos éxito. Aquí no hablamos de casar necesidades sino de generarlas. Es un escenario ganar-perder en inicio pero solo será exitoso si consigue generar una sensación de ganar-ganar en el otro al final de la relación.

Ambos estadios han funcionado de forma continua pero muy poco sostenible hasta nuestros días. Han funcionado de forma continua porque han facilitado que ampliemos nuestra esperanza de vida, mejoremos nuestras condiciones de vida y construyamos entornos de convivencia en los que cada vez hay más posibilidades de intercambio de necesidades. No han funcionado de forma sostenible porque han generado desigualdad y fricción en el mismo seno de las organizaciones productoras de oferta (favoreciendo una mentalidad cortoplacista de resultados por encima de personas), han generado desigualdad y fricción en y entre las mismas sociedades sociedades consumidoras de necesidad (polarizando clases sociales y generando riqueza desde la promoción de la pobreza) y por último han generado un impacto climático insostenible que está destruyendo de forma ya real todo ese “desarrollo” que hemos generado.

Hoy nadie se plantea ninguna diferencia entre lo que verdaderamente necesita (bienes de primera necesidad) y aquello sobre lo que otros le han generado necesidad (bienes de necesidad generada). Esto quiere decir que por lo general el segundo estadio de relación prevalece en la actualidad sobre el primero redundando en comportamientos especulativos. Porque para hacer posible que una persona sienta que su necesidad queda satisfecha necesitabas a su vez generar fricciones aparentemente inevitables. La dialéctica de la compra-venta que surge de estas fricciones hace que paradójicamente exista un choque de intereses entre las personas, grupos u organizaciones que nacieron para satisfacerlos. Todo esto tiene mucho que ver con lo que Jocelyn Davis en su humilde libro Los grandes del liderazgo llama dilemas de comportamiento (centralizado/descentralizado, teoría/práctica, centrado en el cliente/centrado en el empleado,…).

En una rueda sin aparente fin cuando somos necesitadores buscamos satisfacer compulsiva e inconscientemente nuestras necesidades a diario; y cuando somos productores generamos compulsiva e inconscientemente en otros necesidades a diario. Esta ha sido la manera en la que nuestro CÓMO (trabajar) ha ido minando poco a poco nuestro POR QUÉ (vivir). Fruto de una visión economicista y finalista de la realidad nos hemos entregado al deleite pasajero y fugaz de los resultados en el inmediato plazo abandonando en la mayoría de ocasiones la satisfacción y la calidad de vida que supone experimentar el camino. Lo más doloroso de aceptar es que este afán de rendimiento extremo es irreconciliable con un entorno de relaciones humano y saludable. Con todo nuestro tiempo para ejecutar, no parece que nos quede mucho tiempo para pensar. Y pensar, hoy más que nunca, es hacer de forma inteligente.

El resultado de este proceso es que hemos generado un impacto emocional enorme en las personas que tienen que sostener este sistema. Hemos desconfigurado nuestro catálogo de emociones pasando de una comprensión enriquecedora de la vida (basada en practicar la felicidad) a una búsqueda mítica e idealizada de algo inexistente a través de la maximización de las emociones fáciles de digerir (basada en buscar una felicidad rápida a toda costa). Esto ha hecho que -así lo creo sinceramente- en esta etapa de la evolución de nuestra especie tengamos el mayor miedo al dolor de toda la Historia de la Humanidad. Nos negamos a interiorizar que la parte más importante de nuestra existencia es esfuerzo y a menudo sufrimiento. Y ese miedo nos ha hecho vestirnos con una piel de aparente felicidad sobre una mente a menudo descompuesta. En este proceso también se ha visto resentida la cultura del esfuerzo, la única vía capaz de hacer que alguien logre verdadera y significativamente algo.

Con esta mochila emocional a la espalda, parece lógico entender que muchas personas elijan no pensar y encender a diario su piloto automático para sobrevivir en las organizaciones. Porque pensar hoy es revolucionario y porque el verdadero cambio es el cambio consciente y lleno de sentido. Perdidas en mitad de este sistema de relaciones desigual, muchas personas buscan respuestas en el mismo sistema de coordenadas en el que generaron los problemas: rapidez, eficacia, rentabilidad. Es así como nacen los sistemas educativos ignorantes, los libros de autoayuda de consumo y soluciones rápidas, las peticiones de conferencias motivadoras de 20 minutos a gurús o eso que el maestro David Barreda llamaba no sin mucho sentido del humor una formación buena, cortita, rapidita y transformadora.

Sin embargo surgen desde hace aproximadamente 15 años nuevos modelos de relaciones en los entornos de trabajo que trasciende este paradigma esclavo y mortífero de trabajo. Modelos conscientes y humanistas que provienen de la filosofía sapiencial, de los diferentes avances en psicología cognitiva y social y de las aportaciones del mundo del management que manejan visiones del entorno laboral mucho más enriquecedoras y llenas de matices.

 

¿CÓMO DEVOLVER LA VIDA A LAS EMPRESAS?

En palabras de Pep Marí, el responsable del Departamento de Psicología del Deporte del Centro de Alto Rendimiento de Sant Cugat, hay que poder aprender y querer aprender para aprender. Recordamos así la famosa nota de Einstein: donde hay voluntad hay un camino. La vida se abre paso tan solo con no trabajar a diario para eliminarla. Esto tiene mucho que ver con aquellas tres grandes verdades que el maestro Xavier Marcet comparte siempre “Para ser un buen líder no hace falta motivar a las personas, bastaría con no desmotivarlas“, “Liderar es llenar las agendas de sentido” y “Necesitamos autenticidad en las empresas, empresas con alma”. Trataré de explicarlo en detalle:

La vida es siempre suficiente. Aunque a menudo nos parezca lo contrario es suficiente estar vivos y sentir. Es suficiente sentir alegría, gozo y esperanza del mismo modo que es suficiente sentir dolor, miedo y frustración. No hay nada extraño en vivir la riqueza emocional que nos regula con aceptación y compromiso. Mi bienestar no se cifra por la cantidad de veces que sonrío sino por la cantidad de momentos de los que me siento parte, en los que soy y estoy. Si huyo del dolor, si me espanta el miedo, si rechazo la frustración o la tristeza ¿Cómo podré entonces disfrutar una vida plena?, ¿Cómo sabré vivir si omito en mí una parte de la vida? Querer luchar contra alguna de estas realidades es ajeno a nuestra naturaleza viva. Sin embargo integrarlas de forma sostenible y equilibrada, traducir cada experiencia en una oportunidad de aprendizaje es vivir desde lo humano. Nada hay para nosotros fuera de lo vivo y de lo humano.

La vida es un camino, no una carrera. Este es el camino que a menudo recorro y el que suelo practicar en algunas empresas cuyo cambio cultural acompaño. El mejor que yo conozco hasta la fecha es el camino que proviene del Budismo y tiene 8 pasos que hay que recorrer. Este camino está basado en la aceptación de 4 premisas universales o nobles verdades:

  • UNO: Toda existencia es dolorosa. Y no pasa nada por aceptar el conflicto y el dolor (Duḥkha) en nuestra empresa y en nuestra vida. Siempre insisto en ello: Si hay resistencia, hay movimiento. Algo que no tenga resistencia no se mueve o no es un cambio significativo.
  • DOS: El sufrimiento proviene de los 3 venenos del espíritu: el deseo, el apego y la ignorancia. Deseamos y nos inclinamos a apegarnos a estados pasajeros y cosas que son incapaces de satisfacernos y nos causan dolor. Este afán nos mantiene en un ciclo sin final en el que renacen y mueren nuestras expectativas (Samsara) y el dolor (Duḥkha) que ello conlleva.
  • TRES: El sufrimiento puede ser superado. Para controlar el sufrimiento es necesario controlar el deseo, nuestro Ego, nuestro afán de apegarnos a nuestras ideas o necesidades. De esta forma abrimos nuestra vida a otros (equipos, empresa, clientes).
  • CUATRO: El sufrimiento se supera a través del camino de las 8 ramas. La única forma de finalizar este ciclo, es practicar la espiritualidad (Nirvana), donde termina el apego y donde el renacimiento y el dolor no reaparece. Esto se puede lograr siguiendo 8 pasos.

Estos son los 8 pasos que configuran ese camino que solo puede recorrerse con voluntad tanto a nivel personal como a nivel grupal:

SABIDURÍA: Se dice que cuando alguien inicia el camino y rompe las 3 cadenas o venenos, literalmente abre el ojo del Dharma, es decir, comienza a ver el camino a la serenidad y la vida.

  • Visión o comprensión correcta: Entender el sufrimiento en mí y en otros y no tratar de ocultarlo u obviarlo. Ser compasivo. Pensar de forma sistémica y tener una visión en perspectiva sobre las cosas. Atreverse a escuchar a las personas y comprender su escenario de trabajo. Compartir ocupaciones (área de influencia) y preocupaciones (área de preocupación) de forma clara y sincera. En la película Manchester by the sea (Kenneth Lonergan, 2016), se dice: “La base de todo es poseer un conocimiento sobre las cosas. Es ese conocimiento lo que hace que cuando me muevo por el mundo actúe correctamente ya que todo se puede explicar como en un mapa.”
  • Pensamiento o Determinación correcta: Controlar los 3 venenos del espíritu (deseo, apego e ignorancia) en la toma de decisiones hasta el final. Aceptar que nada es constante y que todo cambia. Tener buena voluntad y dirigir nuestros actos a eliminar la crueldad de otros, con otros o en otros.

CONDUCTA ÉTICA: Entender que cada vez que hablamos o actuamos aportamos algo a otros en una u otra dirección

  • Hablar correcto: Mantener un lenguaje prudente y sincero. Abstenerse de mentir, de ser frívolo o irrespetuoso. Pensar lo que dices y decir lo que piensas.
  • Actuar correcto: Vivir de acuerdo a principios morales propios y comunes. Actuar de acuerdo a lo que dices y dentro del marco de convivencia común. No tomar lo que no es dado.
  • Ocupación correcta: Ganarse la vida honradamente. Que la tarea que uno desempeña haga bien a uno mismo y a otros. Trabajar por una realidad compartida que nos mejore a todos.

ENTRENAMIENTO DE LA MENTALIDAD: Tener una disciplina de comportamiento saludable que cuide y premio las actitudes positivas y regule o elimine las negativas. Tanto a nivel personal como de cultura empresarial.

  • Esfuerzo correcto: Autoexigencia en definitiva. Esforzarse en prevenir lo insano que no ha surgido todavía. Esforzarse en destruir lo insano que ha llegado. Esforzarse en producir lo sano que no ha surgido todavía. Esforzarse en cultivar lo sano que ha llegado. Experimentar en definitiva el sacrificio necesario para superarte.
  • Atención consciente correcta: Vivir con la mente aquí y ahora y no en otra parte. Eliminar la falsa idea de la multitarea y generar un clima de confianza a mi alrededor a partir de la atención plena al otro. Percibir el entorno en el que estoy, la persona que soy y las personas para las que actúo. Hay tanto YO en las organizaciones que a menudo eclipsa al NOSOTROS. Dedico la mayor parte de mi tiempo a acompañar organizaciones en momentos de cambio claves y estos momentos siempre necesitan los seis sentidos de los que hablan mis grandes maestros: vista, oído, tacto, olfato, gusto pero sobre todo conciencia.
  • Concentración correcta:  Hacer que nuestra consciencia perdure en el tiempo. Entrenar nuestra mente en la ecuanimidad, en la experimentación de lo que ocurre más allá de la apariencia, viviendo con sentido y plenitud.

Para devolver la vida a las empresas además añadiría otro aspecto que hay que vigilar especialmente y que me suelo encontrar en muchas organizaciones. Se trata del excesivo dramatismo o espíritu trágico con el que acometemos el día a día en las organizaciones. Clientes que no viven su realidad diaria sino que la sufren de forma desmedida entendiendo que cada cosa que ocurre es un problema a resolver. En este sentido en unas fantásticas conversaciones recogidas por la editorial Kairós el maestro Jiddu Krishnamurti nos dice: Nada es un problema.

Hemos adiestrado nuestra mente para resolver problemas de forma que cualquier pensamiento, emoción o reto que aparece en nuestra vida es un horrible problema que hay que resolver. Si seguimos fomentando esta forma de experimentar la realidad, redundaremos en una vida reactiva y no en una vida proactiva, volveremos a incidir en esa vieja idea falsa e irreal de una organización perfecta cuya estructura y funcionamiento hay que mantener (y si no se mantiene es una tragedia) en lugar de una idea más útil y práctica de una organización principiante en continuo aprendizaje cuya cultura tenemos que cuidar y soportar entre todos.

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O si lo prefieres puedes consultar las próximas ediciones de TRAINING DAYS, nuestro programa de entrenamiento de alto impacto para el aprendizaje de habilidades relaciones.

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Cómo liderar el cambio cultural en tu organización

Cómo liderar el cambio cultural en tu organización

nina pintando

 

“Vivir es cambiar y ser perfecto es haber cambiado muchas veces”

John Henry Newman, antiguo presbítero anglicano beatificado por la Iglesia Católica

 

Este será un extenso artículo en el que pretendo aumentar las probabilidades de éxito del lector o lectora a la hora de acometer el cambio cultural en su organización.

Escribo este artículo como apoyo moral y herramienta de uso para todas aquellas personas que trabajan en departamentos de RRHH, dirección o equipos de cambio que a menudo se encuentran algo perdidos en este campo a la vista de las estadísticas más recientes.

Comenzamos.

 

LAS 7 CLAVES PARA LIDERAR EL CAMBIO

De acuerdo a los estudios realizados en la última década, los resultados de éxito de un proyecto de cambio cultural en una organización rondan todavía el 50%. Los chicos del Katzenbach Center, liderados por el mismo Jon Katzenbach (una de las mayores autoridades en construcción de equipos y cambio) y financiados por PwC (y su parafernalia y despliegue) han subido un poco la moral del gremio con su última encuesta de 2013 logrando sumar 4 puntos más. Pero eso sigue siendo un 54% de éxito tras un duro trabajo e inversión.

Esto equivale a decir que solo una de cada dos organizaciones que diseña e implementa un cambio cultural logra cumplir sus objetivos iniciales. Usted, lector lectora, se preguntará por qué. Y yo -que me dedico a esto- creo con humildad que no tengo todas las respuestas pero sí algunas propuestas interesantes y exitosas que le ahorrarán disgustos y dinero y cuya práctica le hará estar del lado de ese 50% de organizaciones que logran un cambio exitoso. Mi consejo es que sea fiel a estas 7 claves:

  1. Confíe en profesionales del cambio
  2. Acepte la cultura de su organización
  3. Asuma el ritmo y recursos necesarios para lograr el cambio en su organización
  4. Seleccione y mantenga a un equipo de cambio motivado
  5. Calcule el valor humano de su organización
  6. Ponga en juego el valor humano de su organización
  7. Apártese, no estorbe

 

1.- CONFÍE EN PROFESIONALES DEL CAMBIO

Contrate a personal cualificado que acompañe su proceso de cambio aportándole perspectiva y apoyo moral, estratégico y operativo. Las estadísticas de éxito de un proceso de cambio que acabo de compartir con usted le ayudarán a respetar y valorar una profesión (la de agente y facilitador de cambio) y una disciplina (la del acompañamiento al cambio) que probablemente usted desconocía. Contratar a alguien en efecto cuesta dinero pero creo honestamente que la de facilitador/a de cambio es una de las profesiones con mayor retorno de inversión que existen en el mercado. Si usted quiere saber qué tipo de profesionales necesita contratar, consulte el artículo Cómo contratar el cambio en su organización o consulte a profesionales que puedan ayudarle.

 

2.- ACEPTE LA CULTURA DE SU ORGANIZACIÓN

En el mismo estudio con el que hemos abierto este artículo, se ofrece un dato asociado que es muy relevante: paradójicamente el 80% de encuestados sigue considerando la cultura de la organización algo crítico para el éxito del negocio. Sin embargo usted solo no puede saber ni conocer la cultura de su organización. Antes de iniciar nada, conózcala y acéptela.

Si ha llegado hasta aquí, le interesa tal vez conocer lo que Schein en 2004 dijo acerca de la lo que engloba la cultura de tu organización. Cansado de leer libros y libros sobre el tema, llegó a la conclusión de que cuando la gente hablaba de cambiar la cultura de su organización se refería a 11 cosas que los que hemos llegado luego conocemos como artefactos de cambio:

Regularidades conductuales observadas; Normas de grupo; Valores adoptados; Una filosofía formal; Reglas de juego; Clima organizacional; Destrezas integradas, Hábitos de pensamiento, modelos mentales y paradigmas lingüísticos; Significados compartidos; Metáforas enraizadas; Rituales formales y celebraciones.

Fruto de esto, ideó una definición estrafalaria, curiosa y muy vistosa para que quedes genial cuando alguien te pregunte qué es la cultura de tu organización:

 

La cultura de una organización es un patrón de asunciones básicas compartidas por un grupo que solucionó sus problemas de adaptación externa e interna y que ha funcionado lo suficientemente bien como para ser considerado válido y, por lo tanto, se enseña a los nuevos miembros, indicando cómo es la manera correcta de percibir, pensar y sentir en relación a esos problemas

 

¡ZAS!. Léalo otra vez, no tiene desperdicio. Cuando lo haya hecho, continúe con el artículo…

Es decir, lo que nos dice este hombre es que la cultura de una organización no es lo que el presidente ni el consejo directivo dice en la junta de accionistas ni en las grandes reuniones comerciales con otras empresas, ni siquiera es ese anuncio en la televisión o en el periódico, tampoco lo que se refleja en el plan estratégico o esas grandes palabras que aparecen en la misión, visión y valores de tu organización. Lo que nos dice Schein es que la cultura de una organización es lo que un empleado que ya lleva tiempo en la organización ha asumido que funciona lo suficientemente bien -sea profesionalmente correcto o no- como para recomendárselo como pauta de comportamiento y actuación a otro empleado nuevo cuando llega. Algo que sin duda redunda en la gran verdad de que la cultura de una organización se mantiene a través de canales invisibles o informales en un 80%: máquinas de café, procesos informales de relevo, pasillos, comentarios puntuales,…

Cuanto más te alejes de esa foto en la que un empleado le transmite a otro lo que hacer, menos conocerás el potencial de tu organización; cuanto más te acerques a esa foto, más posibilidades de éxito tendrás en la gestión de tu cambio cultural. Sin más. Si usted desea saber algo más sobre qué es la cultura de su organización consulte el artículo Qué es la cultura de una organización y por qué cambiarla.

 

3.- ASUMA EL RITMO Y RECURSOS NECESARIOS PARA LOGRAR EL CAMBIO EN SU ORGANIZACIÓN

Asuma el tiempo en horas que sus empleados han de invertir en interiorizar el cambio (esto implica recolocar procesos y responsabilizarse de que el cambio no es una hobby obligatorio del empleado sino una tarea en la que necesita invertir horario y recursos laborales). Asuma el ritmo de su organización, este es el tiempo que el conjunto de la organización necesita para cambiar (y no el que usted necesita o el que cree que necesitan los demás). El trabajo de asumir algo llega con el adecuado entrenamiento y tiempo.

 

4.- SELECCIONE Y MANTENGA UN EQUIPO DE CAMBIO MOTIVADO

Seleccione de entre todos los empleados de la organización, a personas clave capaces de abanderar el cambio. Motívelas y mantenga esa motivación. Las claves para esta selección y mantenimiento radican en la combinación de los siguientes criterios extraídos y completados de un programa de innovación común a 250 organizaciones en el que tengo la suerte de participar:

  • Los miembros deben representar una muestra significativa de personas de todos los niveles de ejecución de la organización
  • Los miembros deben representar una muestra significativa de personas que tengan ritmos, niveles de implicación y actitudes ante el cambio diferentes. El ritmo del cambio será el del más lento de la organización.
  • Deben ser una muestra de los estándares que la dirección demanda como objetivos a alcanzar. Sin ser modélicos deben ser representativos de la identidad de compañía.
  • Deben ser abiertos y tener seguridad en sí mismos con independencia de que sean o no reactivos o tengan unas u otras opiniones sobre el cambio.
  • Deben saber comunicarse con respeto, foco y fluidez.

Sus funciones serán las siguientes:

  • Serán los primeros en recibir formación en habilidades relacionales (personales, sociales, de liderazgo y estratégicas) y en habilidades de cambio. Desde la iniciativa creamos un programa especial para este tipo de necesidades llamado TRAINING DAYS.
  • Trasladarán a sus compañeros lo aprendido creando un efecto cascada  durante el proceso de acompañamiento al cambio.
  • Debe haber miembros del Equipo Directivo con peso y poder de decisión en el Equipo de Cambio.
  • Se encargarán de planificar, impulsar, desarrollar y evaluar las líneas estratégicas de cambio.
  • Harán propuestas de cambio realistas y razonables encaminadas a impulsar la innovación interna.
  • Diseñarán un Plan de Comunicación Interna que vaya más allá de las comunicaciones de la dirección a los empleados y que complete y apoye el trabajo entre departamentos, unidades o funciones.
  • Tendrán autonomía para autorizar la realización de acciones de cambio propuestas por los grupos de cambio formados durante el proceso
  • Ofrecerán recursos y apoyo a esos mismos grupos de cambio.
  • Generarán encuentros para compartir experiencias.
  • Funcionarán como canal de comunicación para el conocimiento del desarrollo del proceso de cambio ante el resto de la organización. Para ello realizarán un seguimiento y reporte de la evolución de forma gráfica y clara.
  • Serán nexo de encuentro entre el Equipo Directivo y los mandos intermedios en lo relativo a propuestas de cambio.

 

5.- CALCULE EL VALOR HUMANO DE SU ORGANIZACIÓN 

Calcule el valor humano de su organización para extraer el máximo potencial. Hágalo una y otra vez. He aquí la clave:

Todos los inversores y acreedores manejan una fórmula concreta que aplican a cualquier negocio para calcular su valor. Esta fórmula varía en función de quién la calcula pero siempre cuenta con el capital humano en sus dos vertientes: la tangible (sueldos, bajas, absentismo, seguros sociales,…) y la intangible (proyección y valor de mercado de cada persona de la organización). El cálculo del valor que una persona tiene para su organización suele hacerse por aspectos que muchos consideramos anacrónicos como edad, categoría, estudios y experiencia. Más allá de lo que sepa hacer una persona y del conocimiento que tenga para hacerlo, existe siempre algo más determinante. Todo el mundo olvida un elemento que ha hecho quebrar a muchas compañías.

Nadie lo ha expresado mejor que mi compañero Victor Küppers. Según Victor el valor de una persona se expresa mediante la siguiente ecuación:

 

v = (c + h) . a

 

Donde “v” es el valor, que es igual a “c” el conocimiento mas “h” las habilidades. Porque ambos (conocimiento y habilidades) suman pero solo “a”, la actitud, es la que multiplica. Cada día compruebo la infalibilidad de esta ecuación en mi trabajo. Entre la amplia gama de personajes que arroja este cálculo, he conocido a grandes teóricos muy hábiles que son también cretinos; y a auténticos inútiles tremendamente motivados. Desconozco cuál de los dos es más peligroso. Lo que sí se como impulsor de mi negocio es que lo que más respeto porque es es sin duda lo que más me piden mis clientes es a personas que tengan esa “a”. Creo rodearme bien de ellas. En tu caso concreto, ¿crees que lo haces?

Son muchas las herramientas existentes para el cálculo del valor humano. Las que recomiendo aquí son tan solo algunas de ellas. Le ayudarán sin duda a partir de la realidad del potencial de tus empleados:

 

5.1. Fomente acciones para el diseño de un mapa de competencias y talento

Aquí yo distinguiría entre dos aproximaciones bien diferentes para conocer y recoger el talento de tu organización:

 

5.1.1 Partir de competencias prefijadas y evaluarlas:

Si la organización ya ha alcanzado el sentido de urgencia por el cambio y necesita detectar los silos de talento de forma inmediata, existen modelos de intervención contrastados basados en la evaluación y selección de competencias según el rango o puesto. Los Management Audit, los Development Center o y los Assesment Center (lamento los anglicismos) son tres modelos de intervención ampliamente aplicados para la capa directiva pero también extensibles a todos los niveles de la organización.

  • Los tres son muy parecidos y se basan en la evaluación de unas competencias prefijadas con anterioridad y analizadas luego en la arena mediante role plays, entrevistas, casos de negocio y dinámicas.
  • Las tres requieren invertir mucho tiempo en la preparación de las competencias y menos tiempo en la evaluación de las mismas (cada iteración de un Development Center p.e. dura tan solo una o dos jornadas pero su planificación puede durar semanas o varios meses). 
  • Es importante señalar que son procesos que pretenden evaluar las competencias de las personas en función de varias horas de actividades simuladas y tanteo. Es complicado tener un retrato del talento de tu organización con tan solo este tipo de actividades si no se complementan con entrevistas con los responsables o procesos de feedback 360 guiados.
  • Además particularmente considero que estas intervenciones son útiles para el cambio si y solo si se encuadran en un contexto de generación de confianza y garantía de respeto entre los diseñadores de cambio y los usuarios del mismo. De otro modo lo que denominamos el artefacto “clima organizacional” puede verse herido de muerte al entenderse este tipo de actividades por parte de los empleados como un proceso de selección o un cuestionamiento de habilidades liderado por el equipo de cambio. Y esto -que es útil para otros objetivos como la productividad en el puesto de trabajo o la generación de competencia interna- no lo es para alcanzar un cambio efectivo en la organización.
  • Este tipo de intervenciones en las que se prefijan las competencias a evaluar son también útiles para el diseño de mapas en organizaciones muy concretas: Aquellas cuya cultura fomenta el incumplimiento del principio de prevención de dependencias con jerarquías muy marcadas, verticalidad y unidireccionalidad en la toma de decisiones y la comunicación. Son organizaciones que en la balanza flexibilidad-control se decantan claramente a favor del control en sus acciones. Su cultura está basada en la gestión por desconfianza favoreciendo una quiebra evidente de la autoestima de los empleados por exceso de protección o supervisión de tareas. Aquellas con estructura organizativa de pirámide invertida en las que solemos encontrar -en lenguaje coloquial- más vaqueros que indios (muchos jefes para poca fuerza productiva), lo que favorece el afloramiento de status quo, “intocabilidad”, zona de confort y reactividad ante los cambios. Son organizaciones que en la balanza orientación externa-orientación interna se decantan claramente a favor de la orientación interna. Su cultura está basada en priorizar la perpetuación de la estructura dando la espalda a los intereses de la actividad o el negocio si fuera necesario. 

 

5.1.2. Diseñar un mapa participado de competencias y talento:

He realizado acompañamientos en los que el Equipo Directivo ha decidido fruto de un largo proceso de coaching ejecutivo o estratégico, que necesitaba generar cohesión, identidad de equipo y sentido de pertenencia entre los empleados. Nada mejor para ello que la generación y puesta en práctica de un compromiso compartido a partir del diseño de un mapa participado de competencias y talento. Esto implica que todos los empleados podrán realizar sugerencias y participar en el diseño de un mapa de competencias aplicable a cada puesto de trabajo o área de desarrollo para lograr una evaluación del desempeño honesta y humana. Este proceso suele ser largo y desembocar en un gran mapa de competencias que es sin duda imperfecto -como cualquier otro- pero cuenta con una inestimable aprobación de casi todos como ningún otro. Pilares como este son a menudo determinantes a la hora de ofrecer una imagen de cambio abierta y transparente y no vertical e impositiva.

 

5.2. Realice un análisis de la cultura de su organización

Ningún proceso de cambio está exento de este tipo de herramienta. Pese a que su valor práctico a la hora de formular, activar y ejecutar el cambio es cercano a nulo, las herramientas de análisis de la cultura organizacional ofrecen argumentos de cambio con los que la dirección puede comprender cuál es el punto de partida.  Para conocer cómo estamos, existen dos perspectivas a la hora de analizar el clima y más en extenso la cultura de su organización. Ambas son compatibles pese a que uno de los mayores errores que cometen las organizaciones es obviar alguna en su intento por sistematizar el conocimiento sobre cuál es la cultura de su organización:

 

5.2.1 El análisis cuantitativo

Ataca el estudio de la cultura organizacional desde la exploración de percepciones y significados y que miden cuantitativamente las percepciones de los empleados respecto a ítems concretos. Las siguientes referencias son tan solo modelos útiles o plantillas que no hay que idealizar pero que son un apoyo para comenzar el estudio de su cultura: Al ya conocido Cuestionario de cultura organizacional de Denison ideado en 2003, se suman el de Hosftede y Hosftede de 2005; ambos vienen a completar el Modelo de valoes en Competencia de Cameron y Quinn (1999), el Perfil de cultura organizacional de Ashkanasy, Broadfoot y Falkus del año 2000 y el Inventario de Cultura Organizacional, formulado en 1987 por Cooke y Lafferty y aún muy potente. Entre todos ellos, destacan el cuestionario WES de Moss e Insel con 90 preguntas concretas (conocido como Escala de clima social) y el cuestionario FOCUS que evalúa cuatro dimensiones: Apoyo, Innovación, Respeto por las reglas, y Orientación a metas.

 

5.2.2. El análisis cualitativo

Estos análisis suelen ofrecer una fotografía que algunos profesionales califican de dicotómica al no encontrarse dentro de una escala número sino dentro de una tipología de organización. Entre las intervenciones más frecuentes para acometer el análisis cualitativo de la cultura de su organización, sin duda destaca la entrevista abierta y los grupos de discusión (focus group) en los que se facilita que un grupo de empleados dialogue sobre la organización, y tras esto se retratan conclusiones en torno a unos patrones. Personalmente para detectar la cultura de una organización en tiempo récord suelo emplear juegos proyectivos en los que los empleados se enfrentan a los modelos de madurez organizacional que más respeto y dialogan sobre el momento actual de su organización. Un paso más implicaría el empleo de juego de roles (role plays) o teatralizaciones entre empleados y/o directivos, entre personas o entre departamentos. Esto sin duda es algo más excéntrico aunque a menudo útil.

 

5.3. Abra espacios y procesos participativos para formular necesidades y responsabilidades de cambio

El mayor error que puede cometer un Equipo de Cambio es abanderarse como el adalid y líder de ese cambio. Nadie cambia si no quiere. Los verdaderos responsables de cambiar son cada una de las personas de la organización por lo que el cambio se formula desde sus necesidades y responsabilidades y el Equipo de Cambio solo acompaña. Los procesos participativos no son focus group en los que los empleados son observados para extraer una autocrítica constructiva, sino que son espacios en los que los empleados formulan su necesidad, voluntad y compromiso de cambio. Esto se traduce en sesiones muestrales (2-4 horas) con 1-2 facilitadores del equipo de cambio y 8-12 empleados por sesión. El lector o lectora posee más información en esta página sobre Cómo construir espacios de diálogo en su empresa. Estas son las claves básicas aplicadas a un proceso de cambio:

  • El objetivo es organizar y armar la voz de las personas de forma efectiva.
  • La asistencia será voluntaria por lo que hay que hacer atractiva la convocatoria.
  • Cada sesión será heterogénea y estará integrada por miembros de diferentes categorías, niveles, departamentos, edades y sexos.
  • La selección de los empleados debe garantizar la continuidad de la actividad productiva de la organización durante su participación en las sesiones para evitar que los mandos intermedios entiendan el cambio como una molestia o incordio.
  • Es importante al comienzo de cada sesión que los facilitadores expresen el alcance de la misma y realicen una declaración de humildad, garantizando a los asistentes que su voz será escuchada para dotar a la organización de una estrategia realista y honesta de cambio. Sin embargo la participación en estas sesiones da voz y no voto final. Es fundamental explicar la diferencia entre participar y tomar decisiones.
  • Los facilitadores deben dotar a los asistentes de instrumentos y recursos para su utilización en sesión. En el caso de la iniciativa nunca trabajamos con ningún material diferente al que las organizaciones pueden tener a diario en sus oficinas. Por eso quedan prohibidas presentaciones digitales, grandes y vistosas herramientas de trabajo que luego no quedan en las instalaciones del cliente, o material prefabricado o impreso. Esto redunda en la idea que defendemos siempre de que la innovación real no requiere de grandes inversiones en material o logística sino de una inversión decidida en tiempos y personas.
  • Los facilitadores deben reorientar con mucho tacto y perspectiva el devenir de la sesión ante una presumible ausencia de foco.  Dos apuntes importantes: no se trata de talleres de formación para empleados por lo que cualquier píldora formativa está al margen; y no se trata de sesiones teóricas -sino prácticas- por lo que los debates conceptuales no deben ocupar el tiempo que podrían ocupar los casos prácticos o los aterrizajes a la realidad de la organización. La idea es que los asistentes puedan realizar aportes significativos sobre la realidad de la organización desde su rol o desempeño.

 

 

6.- PONGA EN JUEGO EL VALOR HUMANO DE SU ORGANIZACIÓN

Una vez haya calculado el valor humano de su organización, sáquelo a jugar y dótelo de cobertura para que pueda amplificarse y una red de apoyo para que pueda sentirse seguro a la hora de actuar. Hace poco realizamos una propuesta para amplificar el valor humano y profesional de su organización. Lo hicimos a partir de una figura muy realista a la que se enfrenta todo departamento de RRHH una vez a año. Es una de las muchas formas de poner en juego el valor humano de su organización que pueden surgir como consecuencia de un proyecto de cambio. La titulamos Cómo diseñar un plan de formación. Consúltela pero mejor aún, diseñe su propia red y cobertura.

 

7.- APÁRTESE, NO ESTORBE

Entre las grandes debilidades y flaquezas de todo Equipo de Cambio encuentro recurrentemente la de querer ser protagonista de ese cambio antes, durante y después del cambio. Obvie esta tentación, redúzcala a cenizas. Cuando el valor humano de su organización esté en juego, simplemente apártese y manténgase a la vista. No estorbe, observe. No corrija, facilite. No crea en ningún momento que el cambio que la organización entera ha logrado, es suyo sino de todos. Hay dos formas de medir a una persona admirable: la primera es por cómo se comporta en sus fracasos, la segunda es por cómo se comporta en sus éxitos. No lo olvide nunca. Si es necesario, al más puro estilo del maestro Marco Aurelio, contrate a alguien solo para que le repita en medio del desfile triunfal que usted es solo un ser humano.

 

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Si necesitas apoyo o ayuda en cualquier iniciativa, consulta nuestro catálogo de servicios de acompañamiento al cambio y formación y/o solicita más información a david.criado@vorpalina.com