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Cómo lograr un cambio significativo en tu organización

Cómo lograr un cambio significativo en tu organización

nino-sorpresa

 

“Nos queda mucho más que hacer que ver en la televisión cómo el mundo se acaba”

Vetusta Morla (Mapas, 2011)

 

En la pasada edición de los Cannes Lions -los más prestigiosos premios de creatividad en el mundo- el controvertido Amir Kassaei, Director Global de Creatividad de DDB, volvió a agitar y menear la mente de los gafapastas y trendies globales con una ponencia titulada DO THIS OR DIE que te recomiendo ver. La idea fundamental de Kassaei es que el problema de la publicidad y del marketing actuales es que son completamente incoherentes y hablan de marcas e imágenes vacías que no llegan a los usuarios que cada mañana se levantan con esfuerzo a trabajar y ganarse el pan. Salvo muy raras excepciones, las agencias de publicidad y las empresas que las contratan no están conectando con el público y están alimentando una barrera cada vez mayor entre la realidad de las personas (su herida) y un mundo inventado de princesas que no sudan ni lloran, y de príncipes que nunca se despeinan.

Este artículo, lector o lectora, pretende ser una herramienta de reflexión-acción para superar el daño y la herida que el ingente ruido, el bombardeo y el constante asedio de una enorme cantidad de información y de recursos, está provocando en el corazón de las personas y las organizaciones. Para leer este artículo muy breve, necesitas pararte, cerrar al menos el 50% de pestañas simultáneas que tu cerebro está asimilando ahora, y focalizar -verbo ya casi extinto- tu atención en las próximas palabras.

 

LO QUE NUNCA VA A CAMBIAR

Dice Kassaei que esta falta de apego a la realidad y esta falta de coherencia ocurren porque, y aquí viene la gran lección,…

“Porque todo el mundo habla de lo que va a cambiar, de cómo debes ponerte al día con la próxima tecnología, de cuál es la próxima tendencia que tienes que seguir. Y la gente está terriblemente confundida sumida en una continua carrera contra el tiempo que no puede ganar. Y curiosamente nadie está hablando de lo que nunca va a cambiar”

Esta reflexión de Kassaei, que vive inmerso en la vorágine publicitaria, creo que es poderosa por cuanto nos alerta de un fenómeno extensible a muchos otros campos. Entre ellos destaco el campo de la innovación y el cambio.

Hemos asociado tanto el concepto de innovación a la bisutería y las modas pasajeras, que la innovación real hoy consiste en trabajar a partir de lo que nunca va a cambiar y no de lo que va a cambiar mañana.

En mi experiencia, lo que nunca va a cambiar -lector o lectora- es lo siguiente:

  • El increíble potencial de las personas. Hace poco Sandra me preguntaba si realmente creo en el potencial de todas las personas. Subrayaba y entrecomillada el “todas”. Es una pregunta que me suelen hacer muy a menudo. Mi respuesta es siempre SÍ. Cada nuevo proyecto y cada programa de crecimiento individual de mis clientes, veo cómo resurgen de sus cenizas partiendo de un profundo dolor y a menudo de un rechazo propio o de otros, que logran superar de formas que me impactan tanto que suelo con frecuencia emocionarme. Dado que mi especialidad en acompañamiento son los equipos y las personas reactivas, entienda el lector o lectora, que al ver esto, mi humanismo, mi fe en las personas, crece cada hora.
  • La enorme rentabilidad de saber relacionarnos de forma saludable. El ser humano -aunque no lo pretenda y a menudo no lo quiera- es de forma innata y natural el animal más interdependiente del universo conocido. Si bien la biomimética nos ha enseñado que podemos encontrar ejemplos a veces más inteligentes y complejos de convivencia entre el resto de las especies, las personas parten de una necesidad innata de relacionarse para conseguir casi cualquier cosa, que les hace únicos. He tardado en darme cuenta de que nadie nos enseña a relacionarnos de forma efetiva. El programa TRAINING DAYS es la respuesta de esta iniciativa a esa necesidad.
  • El extraordinario valor de tener tiempo para reflexionar. Hace poco solicité feedback a uno de los estudiantes del MAD, la Maestría en Acompañamiento y Dirección humanista de personas y organizaciones. Me dijo: “David, creo que sería genial si en lugar de leer todos esos libros, entre nosotros compartiéramos resúmenes”. Tras agradecerle su feedback y su opinión, esta fue mi respuesta: “La historia de la humanidad no se ha escrito a base de los grandes titulares sino de los pequeños detalles”. Ningún fruto de ninguna planta nace sin el tiempo necesario para cultivarse. Si no lo tienes, lo lamento, arréglalo.
  • Aquello que nos hace grandes. En mis talleres suelo realizar un ejercicio que siempre obtiene los mismos resultados. Divido un lienzo en dos columnas. Una se titula “Lo que saca lo mejor de mí” y otra “Lo que saca lo peor de mí”. El lector o lectora quedaría impresionado si viajara conmigo por España y viera una y otra vez los mismos resultados esté en el sector que esté y con cualquier equipo de personas. Aquello que hace grandes a las personas, nunca cambiará. Por eso aprecias las historias de tu abuelo y también respeto a escritores que vivieron hace tres mil años.

 

EL CAMBIO SIGNIFICATIVO

Creemos desde la iniciativa que el cambio significativo y necesario en las organizaciones no tiene que ver con grandes eventos en salas de conferencia repletas de personas con heridas, ni charlas carismáticas de 4000 EUR la hora, ni jornadas fantásticas de grandes profesionales por 7900 EUR 8 horas.  Yo alguna vez -he de confesarlo- he participado y participaré de todo esto. Porque aunque es bonito y está bien y llega, nada de esto -honestamente amigo/a- forma parte del cambio significativo y necesario.

Yo no tengo la propiedad sobre qué es un cambio significativo para una organización, tan solo compartiré contigo aquello en lo que para mí consiste a raíz de estos años de experiencia:

Al cambio significativo le hace falta tiempo y le sobra todo tipo y forma de Ego. Al cambio significativo no le hace falta gente que dice “si quieres que haga hueco en mi agenda, eso tienes que pagarlo”. El cambio significativo es trabajar con un cliente uno y otro día y verle llorar de frustración y acompañarle hasta verle derribar todas sus barreras. El cambio significativo es recibir mensajes en tu móvil con fotos y agradecimientos de personas que tras mucho trabajo contigo decidieron ser felices sin necesidad de amargar a otros. El cambio significativo no tiene nombres ni marcas comerciales, no es la marca personal de alguien que es como un faro que llegó para iluminarte. El cambio significativo está dentro de tí y espera solo a que superes el maldito sesgo de autoridad que te hace pensar que todo lo que viene de fuera es algo fantástico y todo lo que te rodea es mediocre. El cambio significativo consiste en bajar al barro, oler mal, dormir en trenes por la noche para poder amanecer en un cliente, atreverse a no llevar americana, remangarse, ver latir el corazón indomable gritando por salir de otros. El cambio significativo no lo escriben grandes genios con un talento magnético y brutal, sino personas auténticas, genuinas, que viven tal y como hacen.

Y verás, lector o lectora, creo que el cambio significativo no tiene que ver ni con el carisma ni con el talento de otro que no seas precisamente tú. Porque el cambio significativo y necesario en las organizaciones no está de visita (una sola jornada o unas horas de sesión) sino que trabaja para quedarse. Porque el cambio significativo y necesario en las organizaciones es aquel que te hace sentir vivo, aquel que no solo te mueve al principio sino que te ayuda a mantenerte. Empezar algo y acabarlo, eso es un cambio significativo y necesario.

 

7 CLAVES PARA LOGRAR ESTE TIPO DE CAMBIOS

Cada uno tiene su librillo. Lo que hoy haré es recopilar cuál es el mío y ofrecértelo lector de forma ordenada y comprensible. Si quieres ampliar información con la opinión de otros, te recomiendo que me sigas en twitter porque es allí y no aquí en mi casa (que es también la tuya) donde suelo hablar de trabajo de otros muchos compañeros:

  • 4) CONFÍA EN LAS VIEJAS TECNOLOGÍAS. En 2015 destacaba la importancia de cuidar cuatro viejas tecnologías que siempre dan tremendos resultados. Entre las viejas tecnologías que nos han construido y nos construyen como especie destacaba cuatro binomios: La aceptación y el sentido del humor, el diálogo significativo y la honestidad, el pensamiento científico y el razonamiento lógico, y el pensamiento estratégico y los sistemas de gestión.
  • 5) TRABAJA PARA ADAPTARTE A LAS NECESIDADES EXISTENTES y NO PARA CREARLAS. En 2014 hablaba acerca de que la realidad que vivimos comienza a ser una innovación invisible. Como todo el mundo que ofrece servicios olvida la realidad a la que sirve (esos valores universales que nunca van a cambiar) hoy más que nunca estar pegado a ellos, comienza a ser una ventaja competitiva para aquellos que somos proveedores de cambio. Cuando entro a un cliente y dejo hablar a las personas, si bien logro siempre resultados extraordinarios a partir de confiar en sus capacidades, al principio suelo ver caras de estupefacción y desconfianza. “Este chico está loco, nos ha preguntado qué pensamos”. Cuando un cliente me suele contratar para algo muy elevado (servicios sujetos a mercado, posicionamiento estratégico, cambio cultural,…) suelo encontrarme necesidades reales mucho más inmediatas y anteriores. Sobre todo suelo encontrarme una latente incomprensión y falta de comunicación de los equipos. Dejar hablar a otros y preguntarles cómo están y qué necesitan, dejarles -en otras palabras- diseñar y vivir su propio cambio, lleva ya años siendo una innovación disruptiva de la que las grandes firmas de consultoría han renunciado. Con sinceridad, yo estoy encantado. Mientras ellas se quedan con el mercado de los gadgets y las modas pasajeras, aquellos que apostamos por un cambio significativo nos quedamos con el mercado de lo que nunca pasará de moda y siempre funciona: diálogo, liderazgo, trabajo en equipo, comunicación, estrategia centrada en el empleado, empatía,…

 

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Consulta nuestro catálogo de servicios de acompañamiento al cambio y formación y solicita más información a david.criado@vorpalina.com

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Cómo liderar el cambio cultural en tu organización

Cómo liderar el cambio cultural en tu organización

nina pintando

 

“Vivir es cambiar y ser perfecto es haber cambiado muchas veces”

John Henry Newman, antiguo presbítero anglicano beatificado por la Iglesia Católica

 

Este será un extenso artículo en el que pretendo aumentar las probabilidades de éxito del lector o lectora a la hora de acometer el cambio cultural en su organización.

Escribo este artículo como apoyo moral y herramienta de uso para todas aquellas personas que trabajan en departamentos de RRHH, dirección o equipos de cambio que a menudo se encuentran algo perdidos en este campo a la vista de las estadísticas más recientes.

Comenzamos.

 

LAS 7 CLAVES PARA LIDERAR EL CAMBIO

De acuerdo a los estudios realizados en la última década, los resultados de éxito de un proyecto de cambio cultural en una organización rondan todavía el 50%. Los chicos del Katzenbach Center, liderados por el mismo Jon Katzenbach (una de las mayores autoridades en construcción de equipos y cambio) y financiados por PwC (y su parafernalia y despliegue) han subido un poco la moral del gremio con su última encuesta de 2013 logrando sumar 4 puntos más. Pero eso sigue siendo un 54% de éxito tras un duro trabajo e inversión.

Esto equivale a decir que solo una de cada dos organizaciones que diseña e implementa un cambio cultural logra cumplir sus objetivos iniciales. Usted, lector lectora, se preguntará por qué. Y yo -que me dedico a esto- creo con humildad que no tengo todas las respuestas pero sí algunas propuestas interesantes y exitosas que le ahorrarán disgustos y dinero y cuya práctica le hará estar del lado de ese 50% de organizaciones que logran un cambio exitoso. Mi consejo es que sea fiel a estas 7 claves:

  1. Confíe en profesionales del cambio
  2. Acepte la cultura de su organización
  3. Asuma el ritmo y recursos necesarios para lograr el cambio en su organización
  4. Seleccione y mantenga a un equipo de cambio motivado
  5. Calcule el valor humano de su organización
  6. Ponga en juego el valor humano de su organización
  7. Apártese, no estorbe

 

1.- CONFÍE EN PROFESIONALES DEL CAMBIO

Contrate a personal cualificado que acompañe su proceso de cambio aportándole perspectiva y apoyo moral, estratégico y operativo. Las estadísticas de éxito de un proceso de cambio que acabo de compartir con usted le ayudarán a respetar y valorar una profesión (la de agente y facilitador de cambio) y una disciplina (la del acompañamiento al cambio) que probablemente usted desconocía. Contratar a alguien en efecto cuesta dinero pero creo honestamente que la de facilitador/a de cambio es una de las profesiones con mayor retorno de inversión que existen en el mercado. Si usted quiere saber qué tipo de profesionales necesita contratar, consulte el artículo Cómo contratar el cambio en su organización o consulte a profesionales que puedan ayudarle.

 

2.- ACEPTE LA CULTURA DE SU ORGANIZACIÓN

En el mismo estudio con el que hemos abierto este artículo, se ofrece un dato asociado que es muy relevante: paradójicamente el 80% de encuestados sigue considerando la cultura de la organización algo crítico para el éxito del negocio. Sin embargo usted solo no puede saber ni conocer la cultura de su organización. Antes de iniciar nada, conózcala y acéptela.

Si ha llegado hasta aquí, le interesa tal vez conocer lo que Schein en 2004 dijo acerca de la lo que engloba la cultura de tu organización. Cansado de leer libros y libros sobre el tema, llegó a la conclusión de que cuando la gente hablaba de cambiar la cultura de su organización se refería a 11 cosas que los que hemos llegado luego conocemos como artefactos de cambio:

Regularidades conductuales observadas; Normas de grupo; Valores adoptados; Una filosofía formal; Reglas de juego; Clima organizacional; Destrezas integradas, Hábitos de pensamiento, modelos mentales y paradigmas lingüísticos; Significados compartidos; Metáforas enraizadas; Rituales formales y celebraciones.

Fruto de esto, ideó una definición estrafalaria, curiosa y muy vistosa para que quedes genial cuando alguien te pregunte qué es la cultura de tu organización:

 

La cultura de una organización es un patrón de asunciones básicas compartidas por un grupo que solucionó sus problemas de adaptación externa e interna y que ha funcionado lo suficientemente bien como para ser considerado válido y, por lo tanto, se enseña a los nuevos miembros, indicando cómo es la manera correcta de percibir, pensar y sentir en relación a esos problemas

 

¡ZAS!. Léalo otra vez, no tiene desperdicio. Cuando lo haya hecho, continúe con el artículo…

Es decir, lo que nos dice este hombre es que la cultura de una organización no es lo que el presidente ni el consejo directivo dice en la junta de accionistas ni en las grandes reuniones comerciales con otras empresas, ni siquiera es ese anuncio en la televisión o en el periódico, tampoco lo que se refleja en el plan estratégico o esas grandes palabras que aparecen en la misión, visión y valores de tu organización. Lo que nos dice Schein es que la cultura de una organización es lo que un empleado que ya lleva tiempo en la organización ha asumido que funciona lo suficientemente bien -sea profesionalmente correcto o no- como para recomendárselo como pauta de comportamiento y actuación a otro empleado nuevo cuando llega. Algo que sin duda redunda en la gran verdad de que la cultura de una organización se mantiene a través de canales invisibles o informales en un 80%: máquinas de café, procesos informales de relevo, pasillos, comentarios puntuales,…

Cuanto más te alejes de esa foto en la que un empleado le transmite a otro lo que hacer, menos conocerás el potencial de tu organización; cuanto más te acerques a esa foto, más posibilidades de éxito tendrás en la gestión de tu cambio cultural. Sin más. Si usted desea saber algo más sobre qué es la cultura de su organización consulte el artículo Qué es la cultura de una organización y por qué cambiarla.

 

3.- ASUMA EL RITMO Y RECURSOS NECESARIOS PARA LOGRAR EL CAMBIO EN SU ORGANIZACIÓN

Asuma el tiempo en horas que sus empleados han de invertir en interiorizar el cambio (esto implica recolocar procesos y responsabilizarse de que el cambio no es una hobby obligatorio del empleado sino una tarea en la que necesita invertir horario y recursos laborales). Asuma el ritmo de su organización, este es el tiempo que el conjunto de la organización necesita para cambiar (y no el que usted necesita o el que cree que necesitan los demás). El trabajo de asumir algo llega con el adecuado entrenamiento y tiempo.

 

4.- SELECCIONE Y MANTENGA UN EQUIPO DE CAMBIO MOTIVADO

Seleccione de entre todos los empleados de la organización, a personas clave capaces de abanderar el cambio. Motívelas y mantenga esa motivación. Las claves para esta selección y mantenimiento radican en la combinación de los siguientes criterios extraídos y completados de un programa de innovación común a 250 organizaciones en el que tengo la suerte de participar:

  • Los miembros deben representar una muestra significativa de personas de todos los niveles de ejecución de la organización
  • Los miembros deben representar una muestra significativa de personas que tengan ritmos, niveles de implicación y actitudes ante el cambio diferentes. El ritmo del cambio será el del más lento de la organización.
  • Deben ser una muestra de los estándares que la dirección demanda como objetivos a alcanzar. Sin ser modélicos deben ser representativos de la identidad de compañía.
  • Deben ser abiertos y tener seguridad en sí mismos con independencia de que sean o no reactivos o tengan unas u otras opiniones sobre el cambio.
  • Deben saber comunicarse con respeto, foco y fluidez.

Sus funciones serán las siguientes:

  • Serán los primeros en recibir formación en habilidades relacionales (personales, sociales, de liderazgo y estratégicas) y en habilidades de cambio. Desde la iniciativa creamos un programa especial para este tipo de necesidades llamado TRAINING DAYS.
  • Trasladarán a sus compañeros lo aprendido creando un efecto cascada  durante el proceso de acompañamiento al cambio.
  • Debe haber miembros del Equipo Directivo con peso y poder de decisión en el Equipo de Cambio.
  • Se encargarán de planificar, impulsar, desarrollar y evaluar las líneas estratégicas de cambio.
  • Harán propuestas de cambio realistas y razonables encaminadas a impulsar la innovación interna.
  • Diseñarán un Plan de Comunicación Interna que vaya más allá de las comunicaciones de la dirección a los empleados y que complete y apoye el trabajo entre departamentos, unidades o funciones.
  • Tendrán autonomía para autorizar la realización de acciones de cambio propuestas por los grupos de cambio formados durante el proceso
  • Ofrecerán recursos y apoyo a esos mismos grupos de cambio.
  • Generarán encuentros para compartir experiencias.
  • Funcionarán como canal de comunicación para el conocimiento del desarrollo del proceso de cambio ante el resto de la organización. Para ello realizarán un seguimiento y reporte de la evolución de forma gráfica y clara.
  • Serán nexo de encuentro entre el Equipo Directivo y los mandos intermedios en lo relativo a propuestas de cambio.

 

5.- CALCULE EL VALOR HUMANO DE SU ORGANIZACIÓN 

Calcule el valor humano de su organización para extraer el máximo potencial. Hágalo una y otra vez. He aquí la clave:

Todos los inversores y acreedores manejan una fórmula concreta que aplican a cualquier negocio para calcular su valor. Esta fórmula varía en función de quién la calcula pero siempre cuenta con el capital humano en sus dos vertientes: la tangible (sueldos, bajas, absentismo, seguros sociales,…) y la intangible (proyección y valor de mercado de cada persona de la organización). El cálculo del valor que una persona tiene para su organización suele hacerse por aspectos que muchos consideramos anacrónicos como edad, categoría, estudios y experiencia. Más allá de lo que sepa hacer una persona y del conocimiento que tenga para hacerlo, existe siempre algo más determinante. Todo el mundo olvida un elemento que ha hecho quebrar a muchas compañías.

Nadie lo ha expresado mejor que mi compañero Victor Küppers. Según Victor el valor de una persona se expresa mediante la siguiente ecuación:

 

v = (c + h) . a

 

Donde “v” es el valor, que es igual a “c” el conocimiento mas “h” las habilidades. Porque ambos (conocimiento y habilidades) suman pero solo “a”, la actitud, es la que multiplica. Cada día compruebo la infalibilidad de esta ecuación en mi trabajo. Entre la amplia gama de personajes que arroja este cálculo, he conocido a grandes teóricos muy hábiles que son también cretinos; y a auténticos inútiles tremendamente motivados. Desconozco cuál de los dos es más peligroso. Lo que sí se como impulsor de mi negocio es que lo que más respeto porque es es sin duda lo que más me piden mis clientes es a personas que tengan esa “a”. Creo rodearme bien de ellas. En tu caso concreto, ¿crees que lo haces?

Son muchas las herramientas existentes para el cálculo del valor humano. Las que recomiendo aquí son tan solo algunas de ellas. Le ayudarán sin duda a partir de la realidad del potencial de tus empleados:

 

5.1. Fomente acciones para el diseño de un mapa de competencias y talento

Aquí yo distinguiría entre dos aproximaciones bien diferentes para conocer y recoger el talento de tu organización:

 

5.1.1 Partir de competencias prefijadas y evaluarlas:

Si la organización ya ha alcanzado el sentido de urgencia por el cambio y necesita detectar los silos de talento de forma inmediata, existen modelos de intervención contrastados basados en la evaluación y selección de competencias según el rango o puesto. Los Management Audit, los Development Center o y los Assesment Center (lamento los anglicismos) son tres modelos de intervención ampliamente aplicados para la capa directiva pero también extensibles a todos los niveles de la organización.

  • Los tres son muy parecidos y se basan en la evaluación de unas competencias prefijadas con anterioridad y analizadas luego en la arena mediante role plays, entrevistas, casos de negocio y dinámicas.
  • Las tres requieren invertir mucho tiempo en la preparación de las competencias y menos tiempo en la evaluación de las mismas (cada iteración de un Development Center p.e. dura tan solo una o dos jornadas pero su planificación puede durar semanas o varios meses). 
  • Es importante señalar que son procesos que pretenden evaluar las competencias de las personas en función de varias horas de actividades simuladas y tanteo. Es complicado tener un retrato del talento de tu organización con tan solo este tipo de actividades si no se complementan con entrevistas con los responsables o procesos de feedback 360 guiados.
  • Además particularmente considero que estas intervenciones son útiles para el cambio si y solo si se encuadran en un contexto de generación de confianza y garantía de respeto entre los diseñadores de cambio y los usuarios del mismo. De otro modo lo que denominamos el artefacto “clima organizacional” puede verse herido de muerte al entenderse este tipo de actividades por parte de los empleados como un proceso de selección o un cuestionamiento de habilidades liderado por el equipo de cambio. Y esto -que es útil para otros objetivos como la productividad en el puesto de trabajo o la generación de competencia interna- no lo es para alcanzar un cambio efectivo en la organización.
  • Este tipo de intervenciones en las que se prefijan las competencias a evaluar son también útiles para el diseño de mapas en organizaciones muy concretas: Aquellas cuya cultura fomenta el incumplimiento del principio de prevención de dependencias con jerarquías muy marcadas, verticalidad y unidireccionalidad en la toma de decisiones y la comunicación. Son organizaciones que en la balanza flexibilidad-control se decantan claramente a favor del control en sus acciones. Su cultura está basada en la gestión por desconfianza favoreciendo una quiebra evidente de la autoestima de los empleados por exceso de protección o supervisión de tareas. Aquellas con estructura organizativa de pirámide invertida en las que solemos encontrar -en lenguaje coloquial- más vaqueros que indios (muchos jefes para poca fuerza productiva), lo que favorece el afloramiento de status quo, “intocabilidad”, zona de confort y reactividad ante los cambios. Son organizaciones que en la balanza orientación externa-orientación interna se decantan claramente a favor de la orientación interna. Su cultura está basada en priorizar la perpetuación de la estructura dando la espalda a los intereses de la actividad o el negocio si fuera necesario. 

 

5.1.2. Diseñar un mapa participado de competencias y talento:

He realizado acompañamientos en los que el Equipo Directivo ha decidido fruto de un largo proceso de coaching ejecutivo o estratégico, que necesitaba generar cohesión, identidad de equipo y sentido de pertenencia entre los empleados. Nada mejor para ello que la generación y puesta en práctica de un compromiso compartido a partir del diseño de un mapa participado de competencias y talento. Esto implica que todos los empleados podrán realizar sugerencias y participar en el diseño de un mapa de competencias aplicable a cada puesto de trabajo o área de desarrollo para lograr una evaluación del desempeño honesta y humana. Este proceso suele ser largo y desembocar en un gran mapa de competencias que es sin duda imperfecto -como cualquier otro- pero cuenta con una inestimable aprobación de casi todos como ningún otro. Pilares como este son a menudo determinantes a la hora de ofrecer una imagen de cambio abierta y transparente y no vertical e impositiva.

 

5.2. Realice un análisis de la cultura de su organización

Ningún proceso de cambio está exento de este tipo de herramienta. Pese a que su valor práctico a la hora de formular, activar y ejecutar el cambio es cercano a nulo, las herramientas de análisis de la cultura organizacional ofrecen argumentos de cambio con los que la dirección puede comprender cuál es el punto de partida.  Para conocer cómo estamos, existen dos perspectivas a la hora de analizar el clima y más en extenso la cultura de su organización. Ambas son compatibles pese a que uno de los mayores errores que cometen las organizaciones es obviar alguna en su intento por sistematizar el conocimiento sobre cuál es la cultura de su organización:

 

5.2.1 El análisis cuantitativo

Ataca el estudio de la cultura organizacional desde la exploración de percepciones y significados y que miden cuantitativamente las percepciones de los empleados respecto a ítems concretos. Las siguientes referencias son tan solo modelos útiles o plantillas que no hay que idealizar pero que son un apoyo para comenzar el estudio de su cultura: Al ya conocido Cuestionario de cultura organizacional de Denison ideado en 2003, se suman el de Hosftede y Hosftede de 2005; ambos vienen a completar el Modelo de valoes en Competencia de Cameron y Quinn (1999), el Perfil de cultura organizacional de Ashkanasy, Broadfoot y Falkus del año 2000 y el Inventario de Cultura Organizacional, formulado en 1987 por Cooke y Lafferty y aún muy potente. Entre todos ellos, destacan el cuestionario WES de Moss e Insel con 90 preguntas concretas (conocido como Escala de clima social) y el cuestionario FOCUS que evalúa cuatro dimensiones: Apoyo, Innovación, Respeto por las reglas, y Orientación a metas.

 

5.2.2. El análisis cualitativo

Estos análisis suelen ofrecer una fotografía que algunos profesionales califican de dicotómica al no encontrarse dentro de una escala número sino dentro de una tipología de organización. Entre las intervenciones más frecuentes para acometer el análisis cualitativo de la cultura de su organización, sin duda destaca la entrevista abierta y los grupos de discusión (focus group) en los que se facilita que un grupo de empleados dialogue sobre la organización, y tras esto se retratan conclusiones en torno a unos patrones. Personalmente para detectar la cultura de una organización en tiempo récord suelo emplear juegos proyectivos en los que los empleados se enfrentan a los modelos de madurez organizacional que más respeto y dialogan sobre el momento actual de su organización. Un paso más implicaría el empleo de juego de roles (role plays) o teatralizaciones entre empleados y/o directivos, entre personas o entre departamentos. Esto sin duda es algo más excéntrico aunque a menudo útil.

 

5.3. Abra espacios y procesos participativos para formular necesidades y responsabilidades de cambio

El mayor error que puede cometer un Equipo de Cambio es abanderarse como el adalid y líder de ese cambio. Nadie cambia si no quiere. Los verdaderos responsables de cambiar son cada una de las personas de la organización por lo que el cambio se formula desde sus necesidades y responsabilidades y el Equipo de Cambio solo acompaña. Los procesos participativos no son focus group en los que los empleados son observados para extraer una autocrítica constructiva, sino que son espacios en los que los empleados formulan su necesidad, voluntad y compromiso de cambio. Esto se traduce en sesiones muestrales (2-4 horas) con 1-2 facilitadores del equipo de cambio y 8-12 empleados por sesión. El lector o lectora posee más información en esta página sobre Cómo construir espacios de diálogo en su empresa. Estas son las claves básicas aplicadas a un proceso de cambio:

  • El objetivo es organizar y armar la voz de las personas de forma efectiva.
  • La asistencia será voluntaria por lo que hay que hacer atractiva la convocatoria.
  • Cada sesión será heterogénea y estará integrada por miembros de diferentes categorías, niveles, departamentos, edades y sexos.
  • La selección de los empleados debe garantizar la continuidad de la actividad productiva de la organización durante su participación en las sesiones para evitar que los mandos intermedios entiendan el cambio como una molestia o incordio.
  • Es importante al comienzo de cada sesión que los facilitadores expresen el alcance de la misma y realicen una declaración de humildad, garantizando a los asistentes que su voz será escuchada para dotar a la organización de una estrategia realista y honesta de cambio. Sin embargo la participación en estas sesiones da voz y no voto final. Es fundamental explicar la diferencia entre participar y tomar decisiones.
  • Los facilitadores deben dotar a los asistentes de instrumentos y recursos para su utilización en sesión. En el caso de la iniciativa nunca trabajamos con ningún material diferente al que las organizaciones pueden tener a diario en sus oficinas. Por eso quedan prohibidas presentaciones digitales, grandes y vistosas herramientas de trabajo que luego no quedan en las instalaciones del cliente, o material prefabricado o impreso. Esto redunda en la idea que defendemos siempre de que la innovación real no requiere de grandes inversiones en material o logística sino de una inversión decidida en tiempos y personas.
  • Los facilitadores deben reorientar con mucho tacto y perspectiva el devenir de la sesión ante una presumible ausencia de foco.  Dos apuntes importantes: no se trata de talleres de formación para empleados por lo que cualquier píldora formativa está al margen; y no se trata de sesiones teóricas -sino prácticas- por lo que los debates conceptuales no deben ocupar el tiempo que podrían ocupar los casos prácticos o los aterrizajes a la realidad de la organización. La idea es que los asistentes puedan realizar aportes significativos sobre la realidad de la organización desde su rol o desempeño.

 

 

6.- PONGA EN JUEGO EL VALOR HUMANO DE SU ORGANIZACIÓN

Una vez haya calculado el valor humano de su organización, sáquelo a jugar y dótelo de cobertura para que pueda amplificarse y una red de apoyo para que pueda sentirse seguro a la hora de actuar. Hace poco realizamos una propuesta para amplificar el valor humano y profesional de su organización. Lo hicimos a partir de una figura muy realista a la que se enfrenta todo departamento de RRHH una vez a año. Es una de las muchas formas de poner en juego el valor humano de su organización que pueden surgir como consecuencia de un proyecto de cambio. La titulamos Cómo diseñar un plan de formación. Consúltela pero mejor aún, diseñe su propia red y cobertura.

 

7.- APÁRTESE, NO ESTORBE

Entre las grandes debilidades y flaquezas de todo Equipo de Cambio encuentro recurrentemente la de querer ser protagonista de ese cambio antes, durante y después del cambio. Obvie esta tentación, redúzcala a cenizas. Cuando el valor humano de su organización esté en juego, simplemente apártese y manténgase a la vista. No estorbe, observe. No corrija, facilite. No crea en ningún momento que el cambio que la organización entera ha logrado, es suyo sino de todos. Hay dos formas de medir a una persona admirable: la primera es por cómo se comporta en sus fracasos, la segunda es por cómo se comporta en sus éxitos. No lo olvide nunca. Si es necesario, al más puro estilo del maestro Marco Aurelio, contrate a alguien solo para que le repita en medio del desfile triunfal que usted es solo un ser humano.

 

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Si necesitas apoyo o ayuda en cualquier iniciativa, consulta nuestro catálogo de servicios de acompañamiento al cambio y formación y/o solicita más información a david.criado@vorpalina.com

 

algo que decir

algo que decir

Dedicado al equipo de TEDxAlcarriaSt

por su trabajo desinteresado por el cambio

 

Tengo un mensaje, algo que decir. Ojalá vosotros queráis escuchar este mensaje. Todas las personas tenemos algo que decir, una historia que contar, una idea.

Pero también tú tienes algo que decir. La innovación reside en que tú hables y compartas con el resto ese tesoro.

He aquí la historia de una persona que tuvo algo que decir:

 

EL CONTEXTO

Hace poco tuve la fortuna de ser invitado a compartir parte de mi mensaje en una de los foros de innovación más destacados. Desde 1984 TED inspira al cambio a través de charlas breves en las que personas destacadas en su ámbito de desarrollo comparten ideas que mueven a la acción y la mejora de las personas alrededor del mundo. El cometido fundamental de TED es la divulgación desinteresada de ideas que importan, de mensajes de personas que tienen algo que decir. Una organización mundial sin ánimo de lucro formada por voluntarios y personas decididas y comprometidas con la mejora continua de la Humanidad en cualquiera de sus ámbitos, ha conseguido que más de 450 millones de personas hayan visto ya algunas de las más de 1000 charlas TED o de las más de 10.000 charlas TEDx.

TED

LA ANÉCDOTA

El reto por tanto parecía interesante. Cuando Jose Carlos y Andrés me plantearon dar una charla en menos de 18 minutos compartiendo un mensaje, recordé algunas de las charlas TED con las que he crecido durante años. Recordé a personas de pie hablando en un tono efusivo sobre cosas extraordinarias a través de discursos altamente impactantes y trabajados. Recordé el famoso punto rojo y algunos de los escenarios, la disposición del público y el tono épico de la mayoría de personas. Y luego pensé en quien era yo y con qué imagen me identificaba. Y solo me identifico con la persona que veo cada noche en el espejo.

A partir de aquí en mi cabeza sucedieron una serie de cosas que enumero a continuación:

  • ALGO SENCILLO Y AUTÉNTICO: Pensé que el poder de mi mensaje -mis acciones y mi trabajo diario- no está en el tono épico con el que pudiera transmitirlo, ni en lo extraordinario de lo que pudiera hacer, ni en lo altamente inteligente que yo pudiera ser, ni siquiera en la importancia que pueda tener lo que yo hago. El poder de mi mensaje reside en que es sencillo y auténtico. Habla de lo que soy porque es todo lo que tengo.
  • ALGO PEQUEÑO Y REAL: Pensé que tampoco sería lógico que yo hiciera una charla TED al uso porque no soy una persona al uso. Pensé entonces que lo extraordinario en un entorno TED rodeado de tantos genios y tantas buenas ideas, sería que una persona sencilla fuera a compartir algo sencillo, hablo de un mensaje pequeño, comprensible para todos, sin grandes palabras ni trepidante pero tan real que invite al cambio.
  • ALGO QUE LA GENTE NECESITA ESCUCHAR Y NO QUE YO NECESITO DECIR: Acto seguido pensé que yo probablemente tenía muchas cosas que decir pero que la gente probablemente necesitaba escuchar muy pocas. Entonces comencé a pensar no en lo que yo quería transmitir sino en lo que les importa de verdad a las personas que veo cada día, a mis amigos, clientes, lectores, compañeros, etc… Entonces me acordé de uno de los artículos más visitados del blog: la Guía breve para ser extraordinarioDecidí bromear con esa idea para el título de la charla.
  • ALGO NATURAL: A medida que avanzaban los días y en mis ratos libres, pensaba en qué diría a la gente reunida en la sala y a todos los que seguirían el evento desde casa. Una tarde, paseando, se me ocurrió que nadie en su sano juicio iría tampoco a una charla TED sin preparar absolutamente nada. Me dije acto seguido que sería de locos si yo lo hiciera. Nadie va sin su presentación a un TED, pensé. Pero enseguida pensé que lo más natural y honesto es ser yo mismo, sencilla y naturalmente yo ante los otros. Pensé en un video que apoyara mi mensaje y decidí homenajear a un actor formidable que nos ha dado mucho y que no pudo sobrevivirse en el último momento. Añadí a eso la CARTA DE NAVEGACIÓN de la iniciativa (los principios que conforman nuestro mensaje de cambio) y pensé que con todo aquello ya era suficiente. ¿Por qué trabajar más si ya lo hago a diario? Para el resto -me dije- fluye.
  • ALGO CERCANO Y DIRECTO: ¿Pero de qué demonios estaba hablando? ¿Y por qué no ser como normalmente soy con las personas a las que acompaño y con aquellos con los que trabajo? ¿Por qué enlatar un discurso en un formato si yo no lo necesito para decir lo que tenga que decir? Así que decidí estar sentado, hablar con calma y mirar a los ojos de la gente. Me di cuenta de que no necesitaba vestir ni preparar nada. Creo con total humildad y honestidad que lo que hago a diario con las personas es ya de por sí extraordinario. Hablaría entonces de que ser extraordinario hoy en día es ser práctico e inmediato, natural y humano. Nada hay más innovador. Si lo que hago es intentar escapar de los modelos, procesos y teorías para descubrir y pulir a las personas, ¿por qué no hacerlo en TED?

 

EL MENSAJE

De modo que muy humildemente esto es lo que hice. No me planteo si fue lo que quería hacer o si olvidé alguna palabra o si algún gesto no fue suficientemente significativo. Me veo y veo lo que soy. Y eso me basta:

 

 

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Manual de facilitación básica

Manual de facilitación básica

” La gente de aquí es graciosa. Trabajan tan duro para ganarse la vida que se olvidan de vivir. Anoche después de dejarte fui dando un paseo y mientras miraba los rascacielos me vino a la memoria lo que dijo Thoureau: “Han construido muchos y grandes palacios pero olvidaron crear caballeros para que los habitaran”.

Mr. Deeds Goes to Town (Capra, 1936)

 

Me repito algo frecuentemente por si acaso se me olvida:

  • Mi trabajo es conocer a las personas que quieren cambiar algo,
  • Aportarles herramientas y modelos de trabajo para el cambio,
  • Y dejarles caminar sin que apenas se note que yo estoy allí.

Aunque en este mismo blog ya hemos compartido muchas herramientas de facilitación (y formulado la práctica de la Facilitación Total, en los tres puntos anteriores se resume mi labor diaria. Haré breves aportaciones en este artículo sobre cada uno de estos tres cometidos. Antes quiero establecer un buen principio.

 

foto_img_1Yo se que hay muchas personas que tienen mucho interés por conocer muchos modelos y herramientas. También se que es necesario conocerlos y experimentar continuamente con ellos. No dejo de hacerlo cada día y además es algo que me encanta. También se que hay muy pocas personas tengan interés real por conocer a las personas con las que trabajan. Sin embargo desde la iniciativa intentamos siempre explicar que el punto diferencial de los tres pasos anteriores no está nunca en las herramientas o modelos. El diferencial hoy está en la voluntad real y auténtica de conocer a las personas y en el pleno compromiso de dejarles caminar. Eso es -así lo creo- la verdadera innovación. Este artículo pretende ser una llamada a todos los agentes de cambio que se encuentran ahora mismo preocupados por encontrar su sitio.

 

LA PRÁCTICA DEL ACOMPAÑAMIENTO

Yo vengo de la tierra. He bregado durante años en equipos incompetentes con líderes nefastos, condiciones de trabajo pobres y un trato y exigencia deshumanizados. Se cuál es la realidad de la mayoría de personas en el mundo laboral. Conozco algunos de los dolorosos quiebres del sistema. Aunque ahora me veo obligado a sufrir otros, muchos de aquellos ya los he sufrido, elegí hacerlo durante 10 años de mi vida y juro ante el altar de cualquier dios que jamás me olvidaré de lo que fui ni de las personas que dejé atrás. Este es mi modelo de trabajo: El compromiso por cambiar la realidad de las personas en sus entornos de trabajo. La firme convicción de darles voz y voto y un espacio digno donde puedan ejercer su derecho a la palabra. Ello implica una serie de asunciones básicas que considero que son parte de nuestra esencial naturaleza:

  • SER UN ANIMAL ADAPTATIVO: No olvidar a las personas que vivirán el cambio. Hacer solamente el cambio a partir de esas personas.
  • SER UN ANIMAL TERRESTRE: No olvidar el sabor amargo y seco del polvo que se traga a diario. Hacer el cambio no sobre la teoría (la nube) sino sobre la práctica (la tierra).
  • SER UN ANIMAL INTELIGENTE: No olvidar la ley de Putt. Asumir que en toda organización técnica dominan dos tipos de perfiles, los que entienden lo que no dirigen y los que dirigen lo que no entienden. Apoyar a los que deben dirigir el cambio (base ejecutiva) pero trabajar para mejorar la realidad de los que entienden (base productiva).
  • SER UN ANIMAL MAMÍFERO: No olvidar que las personas necesitan mucho hablar (por contraposición a “hablar mucho“). Incubar el cambio interno, encontrar simplemente una semilla y dejar que otros la alimenten a diario desde su propia realidad. No imponer ninguna otra que la propia.

 

CONOCER A LAS PERSONAS | HUMILDAD Y RECONOCIMIENTO

foto-img-3Cuando pienso en acompañamiento, me viene a la cabeza que en el marco de mi actividad profesional no soy yo el que quiere cambiar sino los otros. Y que por ello ellos deben diseñar y decidir cuál es su camino. Por tanto el hecho de que yo me conozca mucho me resulta muy útil para saber cómo facilitar que eso ocurra, pero no aporta absolutamente nada para que ellos decidan su camino. Cuando entro en una organización, procuro hacerlo con respeto hacia lo que ya ha conseguido. Lo primero que hago si veo que el trabajo en la organización mantiene a varias familias, a veces a cientos de ellas, es expresar mi absoluto desconcierto y admiración ante un milagro semejante. Pese a que el ser humano lleva millones de año creando estructuras de relación complejas, confieso que me sigue sorprendiendo gratamente nuestra capacidad de levantar y mantener en el tiempo esas relaciones o estructuras. Siendo sincero, yo mismo no sabría cómo lograr que esto ocurriera en el 80% de empresas con las que he trabajado.

Por eso, antes que intentar impresionarles, tiendo a mostrarme sinceramente impresionado. Esta humildad asumida se traduce en un inmediato reconocimiento de la realidad de esa empresa, del trabajo que durante años han realizado aquellas personas que hoy quieren un cambio. Esto habilita per se la inmediata apertura de puentes de contacto entre facilitador y facilitados. El resumen en pocas palabras es que, si queremos que alguien adopte un cambio, debe ser propietario de su presente y de aquello que ha logrado. El facilitador acude a una realidad concreta en primera instancia para conocerla. Porque la única forma de lograr un cambio auténtico en cualquier entorno es partir de la propia realidad de otros. Como facilitadores somos extranjeros de ese cambio, estamos de visita y si queremos que sea efectiva, como cualquier turista, tenemos la obligación de sentirnos fascinados.

 

CONOCER A LAS PERSONAS | FLOTABILIDAD Y RESISTENCIA

foto-img-6La flotabilidad es la capacidad de un cuerpo para sostenerse dentro de un fluido. Lo más ligero tiende siempre a emerger y a posicionarse sobre la superficie. Lo más profundo tiende siempre a estar abajo. Por otro lado, la causa de la flotabilidad no es el agua desplazada, ni la propia densidad del cuerpo. La flotabilidad no es una capacidad simple sino relacional, es un balance de fuerzas entre la gravedad del cuerpo sumergido y el peso que ejercen los fluidos que lo rodean. Esto que ocurre en la naturaleza y es parte de la física, nos ocurre también a las personas. Tiendo siempre a recordar esto cuando intento conocerlas. Explicaré por qué.

Todo lo que tenga que ver con cambios trascendentes (de tipo 2) solo puede estar asociado a conocer tanto lo más profundo de la organización (lo que no emerge) como aquello que se ve (lo que flota). Porque solo a partir de eso podemos habilitarnos a comprender todo el entorno (lo que hace flotar o no las cosas). Todos los trabajos de consultoría tradicional y la mayoría de proyectos de cambio que conozco en el mercado actual de la innovación, se limitan a trabajar con aquello que flota y a ignorar o negar la existencia de aquello que no flota. Digamos que el felpudo guarda debajo una gran cantidad de polvo que nadie se atreve a levantar. Mi experiencia me dice que el verdadero cambio consiste en proveerse de buenas bombonas de oxígeno y sumergirse más allá de la superficie de las cosas. Todo facilitador debe comprender que cuanto mayor es la organización, mejor y más equipado tiene que ser como submarinista de esa realidad. Debe serlo porque el planeta Tierra cumple una premisa: Cuando más asciende el ser humano hacia la cumbre y cuanto más desciende hacia el abismo de las profundidades, mayor es la resistencia que experimenta. Esto que de nuevo ocurre en nuestra naturaleza, nos ocurre también como personas. La verdadera innovación reside en explorar los fondos abisales de cualquier entorno de trabajo. Allí es donde ocurre la vida que luego, en condiciones idóneas, más tarde flota.

 

HERRAMIENTAS Y MODELOS | NADA NI NADIE ES PERFECTO

foto-img-2Durante los últimos años he realizado inmersiones de aprendizaje para conocer “nuevos” modelos y herramientas de cambio. Como sabéis, soy terriblemente escéptico con todo lo que no me hable de vida. La vida es fruto de las relaciones, conexiones y evoluciones de los elementos que la integran. Aunque su misterio es complejo y todavía no lo conocemos por completo, su funcionamiento diario es realmente sencillo. Cuando nos acercamos al conocimiento de nuevas formas de hacer y de pensar la vida (e incluyo aquí nuestro trabajo), creo que deberíamos hacerlo como seres vivos y como tales, ser fieles a nuestra naturaleza. Aquellas lecturas de la realidad con planteamientos lineales y completamente planos, deberían hacernos desconfiar un poco. Entre ellas destaco con espíritu muy crítico y constructivo innumerables normativas de calidad, modelos de mejora continua tradicionales y sobre todo -y esto especialmente me duele- departamentos de innovación que reniegan de la innovación interna. Porque nada en la vida, según los científicos, parece ser lineal; porque todo depende de sucesivos ciclos. Estos ciclos no necesariamente son perfectos y a menudo se autorregulan por completo. Pero el hecho claro es que funcionan.

El árbol que está en el jardín que contemplas desde tu terraza forma parte de un ciclo y determinan su vida algunos elementos, entre los cuales destaco: un riego y humedad adecuados a su especie, la inexistencia de especies de insectos invasivas, la exposición al sol continuada, un trato humano respetable, que no le parta un rayo o quiebre su ramas el peso de una gran nevada, que ningún coche se estrelle contra él, y el hecho no menos probable de que su crecimiento no invada la visión de la ventana del vecino. Es cierto que podíamos haber planificado desde un principio la vida útil de ese árbol pero no es menos cierto que algunas de las anteriores condiciones son imprevisibles. Por ello ni la realidad es perfecta ni en consecuencia la planificación de cambio de esa realidad debe serlo. Lo que debemos ser es conscientes de todas estas cosas y saber adaptarnos (analizar, sopesar y decidir) a cualquier posible condicionante del proceso. Por todo esto uno de los términos que siempre me ha entusiasmado es el de “ecosistemas de trabajo”, entornos cambiantes y adaptativos que no reniegan de lo que son y crecen a partir de sí mismos y con otros.

 

HERRAMIENTAS Y MODELOS | EXTERIORISMO ÉTICO, OMBLIGUISMO e INTERIORISMO ÉTICO

foto-img-4Uno de los más acuciantes retos al que se enfrenta el facilitador tiene que ver con la extraordinaria capacidad que tienen las personas para fascinarse por aquello que no tienen y para despreciar aquello que ya tienen. Este continuo movimiento fluctuante entre la euforia hacia lo que nos otros nos venden que son y la depresión por lo que somos, causa serios estragos en la realidad de muchas organizaciones que conozco. Es una suerte de exteriorismo ético donde valoramos lo que otros han hecho y no lo que nosotros hemos hecho. Este exteriorismo ético se relaciona con la fase CAMELLO del modelo de relaciones humanas donde tendemos a adaptarnos a lo que otros nos dicen que tenemos que cargar o hacer.

Por contra existe una fase intermedia que denomino ombliguismo ético en el proceso de madurez de relaciones donde las organizaciones se ensimisman consigo mismas. En otras palabras, se encantan. Y esta fase -que es realmente horrible y dolorosa- es una fase narcisista (hace poco hablamos en este blog sobre ello) en la que nos queremos tanto que no admitimos querer a nadie ni nada más. Nuestro modelo y herramientas nos molan muchísimo y si tenemos que incorporar otros modelos y herramientas es solo para perpetuar lo que ya somos, porque es realmente perfecto. Es una fase en la que el EGO está por las nubes y corresponde a lo que yo llamo organizaciones suicidas que automutilan a diario su talento pese a querer barnizar sus prácticas con vanas palabras e intenciones huecas. Se relaciona con la fase LEÓN del modelo de relaciones humanas donde reafirmamos lo que somos contra otros. El problema de estas organizaciones es que nadie que trabaje dentro realmente se las cree. Y esto es el comienzo de una muerte lenta. La mayor parte de grandes consultoras son ombliguistas éticas muy orgullosas de serlo. De hecho no te venden que tú mejores sino que ellas mismas son realmente lo mejor.

Como evolución al exteriorismo ético y al ombliguismo, muy pocas organizaciones consiguen llegar a la fase de plena madurez que denomino interiorismo ético. Esta fase consiste en querernos con nuestros defectos y virtudes, valorando no solo a las personas que vienen de fuera sino a los que ya estamos dentro. Son organizaciones permeables en las que fluye el conocimiento y la capacidad de formular nuevas propuestas y asimilar y adaptar otras. Es una fase que se relaciona con la de NIÑO del modelo de relaciones humanas, donde nos interrelaciones abiertamente y experimentamos para aprender. Si una organización logra permanecer varios años practicando el interiorismo ético, suele convertirse en creadora de su propio éxito. Y -practicando el ciclo de la vida- otras organizaciones exterioristas éticas tienden a adoptar su filosofía.

 

DEJARLES CAMINAR | PRESCINDIR DE TI PARA APOSTAR POR ELLOS

foto-img-5El trabajo de un facilitador consiste por último en dejarse ir de otros. En este blog ya hemos hablado de la práctica que también comparte nuestro amigo el genial Vicente Climent Alberola (cuya lectura os recomendamos). Se trata del Wu-Wei o la no-acción que hemos aprendido de la filosofía taoísta y que consiste en el gobierno de las cosas a través de la no intervención. Decimos que el verdadero cambio implica esfuerzo y decía Schein que es doloroso y lento, pero esto además se complemente con el hecho de que cuando ese cambio está interiorizado ya no es necesario como facilitadores, actuar. Porque viene, llega, se queda y se va por su naturaleza, crece solo y es autónomo y debemos respetar sus ritmos.

Este mismo fin de semana en el marco del II Foro Chico de la Adobera para innovación rural uno de los trabajos de los tres facilitadores (Juanma Gómez, Eduardo Cabrera y yo mismo) era precisamente intentar no estar en la medida de todo lo posible. Porque estábamos facilitando en el marco de una metodología de trabajo basada en estos mismos principios. De igual modo, en las organizaciones tendemos como facilitadores a intervenir en los proceso de cambio practicando la ingerencia externa y aunque en momentos iniciales puede que sea necesario, nosotros también tenemos que fomentar el hecho de terminar siendo prescindibles.

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