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El valor del trabajo

El valor del trabajo

 

Debemos juzgar el dinero de acuerdo con su verdadero valor ponderando
el fin por encima de los medios y prefiriendo lo bueno a lo útil

maestro John Maynard Keynes

 

Hoy escribiré sobre el trabajo, un ámbito de estudio, investigación y acompañamiento que suelo abordar con mis clientes. El futuro del trabajo es incierto pero las tendencias reales que observo a diario son sin embargo muy claras.

Sobre este particular versa uno de los ensayos que me encuentro escribiendo ahora en el marco de mi proyecto de investigación (ese ambicioso trabajo que es mi legado a este mundo que me tocó vivir y consta de 4 libros). En dicho ensayo no solo comparto una foto detallada de la historia del trabajo y la empresa, sino una crítica furibunda y argumentada de por qué necesitamos transformar profundamente el mal llamado pensamiento empresarial.

Este artículo es un breve aperitivo de todo ello y consta de 4 partes que espero que te inspiren:

  • El trabajo os hará libres
  • Marco teórico de estudio del trabajo
  • El valor del trabajo en nuestro tiempo
  • Caso práctico: Qué hacer para dignificar el trabajo

Comenzamos.

 

EL TRABAJO OS HARÁ LIBRES

Hace ahora casi 100 años que el maestro Keynes -al que considero el mayor economista del siglo XX- pronunció en la Universidad de Madrid las palabras que encabezan este artículo a modo de cita. Rondaba el año 1928 y tituló a su conferencia Las posibilidades económicas de nuestros nietos. En ella imaginó y describió el futuro que profetizaba que le esperaría a los jóvenes que vivieran 100 años después, en 2028. Queda poco para eso, apenas unos años. En dicha conferencia predijo que las personas se sentirían desligadas o desconectadas de la economía. También predijo que para entonces habríamos destrozado nuestro medio ambiente como resultado de una comprensión de la explotación, la producción y el consumo que causaría estragos irreversibles en el ambiente natural. El ensayo -insisto, hace 100 años- comenzaba de este modo: “Estamos sufriendo precisamente ahora un ataque inadecuado de pesimismo“. Lo decía por la cruda corriente de desmotivación que poblaba los mercados tras el desastre económico del año 1929. Pero tan solo 9 años después de esta conferencia estalló el mayor episodio histórico de violencia de la historia de la humanidad: la II Guerra Mundial, que trajo consigo la sistematización colectiva del Infierno de Dante a manos de los nazis, aquellas personas totalitarias inspiradas por ideas que hoy -incomprensible y estúpidamente- volvemos a encumbrar y dar espacio en las democracias europeas. La historia, dicen algunos, se repite.

A la entrada de los campos de concentración y exterminio nazi de Auschwitz-Birkenau, Gros-Rosen, Sachsenhausen; Neuengamme o Dachau figura una inscripción que todavía hoy puede verse como recordatorio de la mayor barbarie global perpetrada por la humanidad. Dicha inscripción reza ARBEIT MACHT FREI. Literalmente puede traducirse por “El trabajo os hará libres. Toda persona que entraba a un campo nazi o volvía a él tras realizar trabajos forzados podía leer esa inscripción tomada de una novela de Loren Diefenbach, autor nacionalista alemán del siglo XIX. Ante esa revelación continua, cualquier persona albergaba aún una esperanza movida por una falsa llamada al sacrificio, un afán continuo de supervivencia y la más cruel de las alusiones a esa creencia judeocristiana de que la cultura del esfuerzo todo lo puede.

El lema había sido copiado por el NSDAP (el partido nazi) del lema oficial de la anterior República de Weimar que combatió el desempleo alemán a base de generar grandes construcciones públicas que requerían ingentes masas de trabajadores y mano de obra. En algunos campos de exterminio, Heinrich Himmler añadió bajo la inscripción las siguientes palabras: “Hay un camino a la libertad. ¡Sus pilares son obediencia, laboriosidad, fidelidad, orden, limpieza, sobriedad, veracidad, sacrificio y amor a la patria!“.

En el campo de exterminio de Buchenwald la expresión ARBEIT MACHT FREI se cambió por JEDEM SAS SEINE, literalmente “A cada uno lo suyo” en clara referencia a la condición que por justicia nazi a cada persona le correspondía en este mundo, pero también un lema que sería igualmente aplicable a los adoradores del “Si quieres, puedes” o el “Si es pobre es porque no trabajó lo suficiente. La expresión JEDEM SAS SEINE había sido traducida al alemán del latín SUUM CUIQUE, empleado por la monarquía prusiana como recordatorio del lugar que cada persona merecía en la Tierra, incluida la posición de privilegio de la realeza.

A la enorme mayoría de personas que se adentraban en aquellos lugares de atrocidad y horror, lo que les esperaba era el trabajo que antecedía con suerte a una rápida muerte en cámaras de gas o a una lenta agonía por enfermedas y hambruna. La mayoría de ellos comenzaban creyendo que lo que hacían podría garantizarles la supervivencia, pero en realidad casi todos ellos murieron tras arduos, severos, inhumanos e ingentes esfuerzos. Es difícil imaginar algo más doloroso que trabajar cada día por algo que casi nunca llega. El maestro Victor Frankl, superviviente de uno de estos campos, enseñó a sus compañeros de campo que cualquier posibilidad de supervivencia jamás llegaría por el trabajo y tan solo llegaría por algo que nadie podía quitarles: la dignidad y la esperanza que cada uno se diera a sí mismo aún en medio de aquel infierno.

Desde la invención del trabajo en el Neolítico, nuestra comprensión del esfuerzo ha estado vinculada a la generación de sentido. Queremos creer que lo que hacemos sirve para algo. Trabajamos para “ganarnos la vida“, para “tener un sitio” o “encontrar nuestro lugar“. Al esforzarnos nos sentimos útiles. Nos levantamos cada mañana para acostarnos cada noche diciendo “Yo hago lo que puedo“. Pero ¿cómo lo hacemos? y más importante aún… ¿hacia dónde nos lleva como sociedad lo que cada uno hacemos y cómo lo estamos haciendo hoy?.

Veámoslo.

 

MARCO TEÓRICO DEL ESTUDIO DEL TRABAJO

Una estupenda, ligera y entretenida aproximación al lugar del trabajo en nuestras vidas a lo largo de la historia la ha hecho recientemente James Suzman en su libro Trabajo (2021). En ella se aborda la vinculación del sentimiento de culpa y la cultura del esfuerzo al mito bíblico del Edén, el jardín que todo lo provee, de cuya expulsión por influencia de la mujer, hizo que los descendientes de Adán y Eva tuvieran que “ganarse por sí mismos la vida“, relegando a la culpable de la expulsión -de acuerdo a este mito- a un lugar residual en el futuro sistema productivo. En realidad este mito no es exclusivo -nos recuerda Suzman- de las culturas abrahámicas. Todo mito de la creación, toda historia de un principio, lleva implícito un tiempo anterior donde ni quisqui trabajaba hasta que llegado un momento concreto, surge -como castigo o redención- la necesidad del trabajo. De eso a la muerte japonesa por trabajo (karoshi) distan solo unos pocos milenios en el curso de los cuales creamos la esclavitud sistemática que sostenía todos los imperios desde la Edad Antigua hasta la Edad Moderna. Por fortuna los grupos antikaroshi y las demandas de una mejor comprensión del trabajo prosperan a día de hoy aunque siguen siendo aún minoritarias.

Muchos autores han reflexionado ampliamente sobre el lugar que ocupa el trabajo en nuestras sociedades. Una estupenda retrospectiva histórica sobre el trabajo en España la coordinó Santiago Castillo bajo el título El trabajo a través de la historia (1996) donde decenas de autores dejaron por escrito la evolución del trabajo en el territorio español por medio de pequeños ensayos acerca de casos y realidades muy diversas. Miguel Ángel Muñoz Muñiz escribió en 1975 otro ensayo fascinante y riguroso sobre la Historia social del trabajo en EuropaLa mítica editorial Anthropos editó 2 libros de Enrique de la Garza en los que analiza bien las tesis de Offe, Richard Sennett, Zygmunt Bauman y Ulrich Bech sobre la transformación del trabajo en nuestros días con aportaciones interesantes acerca de la fragmentación de las identidades causada por trayectorias laborales discontinuas. Este fenómeno creciente propiciado por una competitividad endémica se sustenta sobre la volatilidad de las ocupaciones, lo efímero de la idea de “colaboraciones” esporádicas, la alienación social asociada y la creciente flexibilidad posfordista del mercado laboral que se decanta del lado de la progresiva precarización del empleado y no del mutuo beneficio de todos los actores (empleador y empleado).

Ni qué decir tiene que las reflexiones en torno a qué es el trabajo y cómo organizarlo han sido claves en los diferentes hitos históricos que se han sucedido en la Edad Moderna desde La riqueza de las naciones del maestro Adam Smith hasta El capital del maestro Karl Marx pasando por el nacimiento de la psicología profunda, las teorías del psicoanálisis de Freud, Adler y Jung, sin olvidar por supuesto la larga estela inspiradora que dejaron los padres de la Teoría Crítica formada en Viena. En definitiva todo lo que somos y hacemos hoy tiene que ver con el valor y el lugar que le damos al trabajo.

Verdaderas cabezas pensantes de la modernidad como Herbert Marcuse, Jurgen Habermas, Hans Georg Gadamer, Jean Baudrillard; Erich Fromm o Pierre Bourdieu han escrito ríos de tinta acerca del trabajo. El maestro John Maynard Keynes predijo el futuro desempleo asociado a la tecnología y la futura tendencia de reducción de jornadas laborales debida a la automatización del trabajo y el crecimiento poblacional. A Anthony Giddens le obsesiona todo lo que tenga que ver con el trabajo y mucho antes que ellos Max Weber dejó dichas muchas reflexiones que todavía hoy son actuales. No se entiende el trabajo sin entender el impacto que tuvieron 2 fenómenos que considero conectados: la emergencia de la fe en la escuela económica austriaca en la década de 1980 y la durísima crítica infértil y poco constructiva contra la modernidad que realizaron GIovani Vattimo y Jena Francois Lyotard en la misma década. Lo primero rompió el mercado económico hasta la fecha; lo segundo dejó sin una idea de verdad, ninguna certeza y una dispersión continua a las generaciones de jóvenes que se han sucedido desde entonces.

Los pensadores del star system actual (del tipo de Slavoj Zizec o Byung Chul Han) no han parado de hacer referencia al carácter esclavista o falto de ética en muchos aspectos que conlleva la comprensión actual del empleo. Una vez que los antiguos ilustrados dieron a Dios por muerto, después de que Nietzsche proclamara la muerte del hombre, en las últimas décadas también se ha declarado la muerte del trabajo. El autor más conocido que se ha unido a este fenómeno es Jeremy Rifkin (El fin del trabajo: nuevas tecnologías contra el trabajo, el nacimiento de una nueva era, 2010) aunque sin duda es el menos importante y tan solo es el último de una larga serie de pensadores que enunciaron el nacimiento del postrabajo, un modelo de relaciones en el que necesitaremos rediseñar los horarios laborales, las costumbres sociales y la redistribución de la riqueza. Todo apunta a que la cosa no será más justa. Los cambios que se han sucedido tras la pandemia apuntan a ello.

Mark Fisher ha escrito sobre al privatización del estrés, Remedios Zafra ha denominado expectativa cruel al sistema de injusticia sobre el que se asienta la producción cultural y cualquiera de los trabajos inmateriales en nuestro tiempo. La autora ha señalado que en nuestra sociedad del entusiasmo la precariedad y la gratuidad son los vehículos que sostienen en vilo el conjunto de cuerpos e intereses que luchan por la supervivencia continua. En este contexto la neutralización ética que favorece la inacción y la pérdida de derechos y libertades se produce de forma tácita entre personas o empleados que temen perder su fuente de ingresos porque -tal y como recuerdan desde hace décadas muchos directivos de banca a sus empleados- “hace mucho frío ahí fuera“.

 

EL VALOR DEL TRABAJO EN NUESTRO TIEMPO

Durante los últimos 20 años el mundo de los negocios se ha envilecido de una manera que sorprende. He vivido este proceso de precarización continua acompañando momentos de transición en empresas en las que se sinceraban los propietarios del negocio y los empleados. He acompañado muchos procesos dolorosos pero también he ayudado a mejorar la realidad diaria de mucha gente que había perdido la ilusión en un contexto de común desesperanza.

Por norma, el valor del trabajo a menudo queda a la altura del zapato y diferentes estrategias y tácticas -conscientes o inconscientes- han ayudado a precarizar un mercado laboral que por lo general atenta contra la dignidad de las personas. Si en el pasado reciente las ofertas de trabajo llevaban asociada una retribución exigua para todo aquel que empezaba a abrirse paso, durante estos años he observado en el mundo empresarial (clientes y conocidos) cómo esta tendencia se ha extendido a todo tipo de profesionales cualquiera que sea su formación, condición o ámbito de actividad.

Esto se nota especialmente en las políticas de retribuciones salariales a la baja que fomentan las grandes corporaciones en la actualidad. Un empleado que entra a trabajar en una gran empresa hoy suele tener por defecto peores condiciones laborales (salario base, pluses o beneficios añadidos) de las que tenía un empleado hace 20 años. Está ya generalizada la costumbre de aumentar los incentivos y recortar el salario cotizable y suele ser muy frecuente que el IRPF deducido en cada nómina mensual de un empleado por cuenta ajena sea mínimo de manera que se haya de regularizar la diferencia entre ese mínimo porcentaje deducido y el adecuado, mediante un pago posterior en la declaración anual que todo ciudadano debe realizar a la Hacienda pública. Estas y otras prácticas más lamentables son el pan nuestro de cada día y cualquiera que haya prestado servicios de acompañamiento empresarial o consultoría las conoce.

Se tiende además al empleo autónomo y la contratación de personas que trabajan por cuenta propia, de acuerdo a una inercia que no me parecería falta de ética si no llevara aparejada la reducción sustancial de las tarifas que los clientes finales llevan años realizando a los proveedores. No ayuda mucho que los frecuentes modismos barnizados de anglicismos chick presenten la miseria laboral como una tendencia trendie. En este sentido es fácil identificar que juegan a favor de toda esta inercia fenómenos sociales como la burbuja del emprendimiento, la cultura knowmad, el minimalismo mal entendido, la instrumentalización de la filosofía estoica para que aguantes lo que tienes, o la constante murga con alcanzar la felicidad en las empresas aunque te estén explotando. Se añade a esto la realidad de los falsos autónomos y una gran cantidad de pillerías y artimañas con las que continuamente tratamos de meternos un gol en propia puerta.

Muchas personas bien intencionadas tratan de suplir las carencias de inversión en formación o reciclaje que las empresas tienen para sus empleados, y algunas otras buscan algo que les ayude a cambiar su vida. En España existe un fondo con amplia dotación económica en forma de subvenciones del que toda empresa puede disfrutar de acuerdo al número de empleados en nómina. Pese a ello la formación y la innovación siguen ocupando un lugar cada vez más residual en los presupuestos económicos de las empresas. La idea es sencilla: producir más con menos. De modo que cuando a menudo se alcanza el techo de crecimiento, lo más frecuente es recortar en gastos.

 

CASO PRÁCTICO: QUÉ HACER PARA DIGNIFICAR EL TRABAJO

No creo en los discursos elevados de personas que no predican con el ejemplo. De modo que he decidido compartir un ejemplo de cómo en mi día a día trato humildemente de dignificar el trabajo y evitar la precarización constante del empleo que propiciamos a diario. Tengo miles de anécdotas, aquí comparto tan solo el ejemplo más próximo. Me ocurrió hace unos días y -al igual que siempre hago con todo lo relativo a mi actividad- conservaré el anonimato de la persona y la organización implicadas en esta anécdota.

Hace unos días contactó conmigo una persona muy amable a través de una red social. Me había conocido en una formación pasada que le había entusiasmado y quería que diera una breve charla en el marco de una iniciativa de innovación de la que formaba parte. Le solicité con la misma amabilidad con la que se dirigía a mí que me escribiera un correo electrónico indicando el tiempo del que dispondría, el presupuesto asociado y el público objetivo. Al escribirme igual de amablemente por correo electrónico se identificó como empleado de una gran empresa española, como miembro de un grupo de “embajadores” internos de innovación y respondió dándome los datos que le solicitaba e indicándome que no habría remuneración alguna.

Esta fue mi respuesta literal:

 

“Hola XXXXXX,

Gracias por contactar conmigo. He leído la propuesta con atención.

En primer lugar, te agradezco que trates de promover la innovación dentro de tu empresa. En segundo lugar, he deducido una serie de cosas de tu correo:

1) Eres empleado de ZZZZ. Lo deduzco porque tu correo está escrito desde el dominio de la empresa matriz MMMM vinculada a ZZZZ

2) Organizas algo para empleados de ZZZZ. Lo deduzco porque te has presentado amablemente como embajador de innovación de esa empresa y me comentas que publicitarías mi participación dentro de la organización teniendo como único público objetivo a compañeros de ZZZZ

3) Mi colaboración no estaría retribuida. No hay presupuesto asociado

Si lo anterior es cierto, además de animarte a seguir vinculado al mundo de la innovación conservando tu entusiasmo, permíteme compartir contigo 2 reflexiones:

El lugar de la innovación en la empresa. Desde hace años algunas organizaciones (por lo general grandes corporaciones) han tendido a desvincularse o renegar de uno u otro modo de su responsabilidad como empresas respecto a la formación y reciclaje de sus empleados. En este sentido ha sido frecuente que se reduzcan las tarifas de contratación de profesionales, o se reutilice deslealmente el contenido profesional de proveedores, o se adelgace o desaparezca el catálogo formativo, o se responsabilice por completo al propio empleado -por su cuenta y riesgo- de su formación. En esta inercia constante las empresas están situando a la innovación como un valor del que presumen pero que en absoluto facilitan o promueven. Este tipo de comportamientos que sitúan a la innovación en el ámbito del voluntarismo individual no me parecen éticamente admisibles. La empresa debe responsabilizarse de invertir económicamente en sus propios empleados. De otro modo hablamos de procesos de precarización laboral.

El valor del profesional de la innovación. Durante mis primeros años emprendiendo a veces algunas organizaciones me llamaban para colaborar puntualmente sin obtener ninguna remuneración económica bajo el pretexto de que su propia marca me daría prestigio o yo podría publicitarme. En este punto, confieso que los primeros 2 años por pura necesidad aceptaba dichos encargos. Con el tiempo tomé una decisión que mantengo. Acepto colaborar en estos términos con iniciativas sociales desinteresadas sin ánimo de lucro pero creo que toda colaboración con un negocio con actividad económica debe estar retribuida. Conozco bien la empresa de la que estamos hablando. ZZZZ es una de las mayores empresas privadas de España, cotiza en Bolsa, tiende rendimientos económicos y alrededor de 10.000 empleados contratados según fuentes oficiales.

Por todo lo anterior te agradezco la oferta y la rechazo. Me has comentado que otros compañeros han aceptado. No juzgo su elección, tan solo actúo de acuerdo a lo que considero ético.

Gracias de nuevo.

Un saludo”

 

¿Habría logrado algún futuro cliente en esa colaboración? Lo más seguro es que sí. Siempre suele pasar que a alguien le llama la atención lo que hago o explico. Pero la pregunta no es esa. De veras que no. Es importante señalar que no trato de culpabilizar a nadie. Con mi ejemplo tan solo trato de fomentar una actitud responsable. Creo que esto que hago se llama comportamiento ético. Se distingue muy bien mediante una pregunta sencilla: ¿Lo que estoy haciendo facilitará que alguien que venga después de mí sea tratado justamente?

Entiendo que muchas personas no puedan permitirse formular este pregunta por diferentes necesidades adquiridas, por otras prioridades personales o por una visión diferente de las cosas. En mi caso trato de ser fiel a comportamientos como este en todo momento porque creo que este tipo de actos dignifica el trabajo y hace reflexionar a las personas con las que hablo sobre aquello que estamos destruyendo: EL VALOR DEL TRABAJO.

No solo se trata de renunciar a colaboraciones injustas con uno mismo, también se trata de intentar que posibles ofertas de colaboración poco éticas sean mínimamente decentes para todos los implicados. No pido más. Cuando veo este tipo de abusos trato de no reproducirlos con ninguno de mis colaboradores. Toda persona que trabaja conmigo es justamente remunerada en función de los ingresos y todo cliente que me contrata debe aceptar que contrata algo valioso y que cada uno merece lo que es -como decía aquel lema prusiano- pero todos sin excepción merecemos lo digno.

Espero que este artículo te haya parecido interesante.

 

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Limpiadores de conciencia

Limpiadores de conciencia


 

Soy de la opinión de que si usted quiere gozar del arco iris, tendrá que soportar la lluvia

Dolly Parton

 

En este artículo repaso los elementos de juicio fundamentales que me llevan a rechazar las tesis, actitudes y comportamientos de lo que he llamado limpiadores de conciencia. Son personas que dedican su vida a hacer que otras personas o empresas se sientan tremendamente bien con lo que son, hacen o venden sin necesidad de analizar la motivación o el impacto de sus decisiones. A mi modo de ver, este tipo de actores sociales, desatascadores de retretes personales o corporativos que limpian, fijan y dan esplendor a la filosofía mainstream, el desarrollo personal y el pensamiento empresarial inmovilista, representan la nueva encarnación de un fenómeno histórico y global que ha existido siempre entre nosotros: el populismo.

De alguna manera los actuales limpiadores de conciencia son los nuevos sofistas, verdaderos maestros de la persuasión que sustentan su vestida retórica sobre auténticas e incoherentes falacias, y son también la nueva resurrección del condenado que en mitad de la crucifixión canta Always Look On The Bright Side Of Life invitando a los crucificados a mirar el lado bueno de la vida en The life of Brian de los Monty Python (una película de lo más actual, por otra parte).

No se trata de que esté o no esté de acuerdo con aquellos a los que denomino limpiadores de conciencia. En realidad es algo que va más allá de todo eso. Se trata de que considero su trabajo y esfuerzo diarios una distorsión enfermiza de la realidad que contribuye a la inercia autodestructiva y tóxica de nuestras sociedades, mercados y vidas.

Espero que este artículo te ayude, lector o lectora, a explorar esta frecuente tendencia a redundar en nuestra irresponsable forma de vida desde una perspectiva informada y crítica. Lo espero, sobre todo, por el bien y el futuro de nosotros, los humanos, pero también por la necesidad urgente de cambio significativo en las empresas para evitar la acelerada destrucción de nuestras relaciones y el planeta.

He dividido el artículo en 4 apartados:

  • Por qué triunfa el discurso de los limpiadores de conciencia
  • Cómo actúa un limpiador de conciencia
  • El mercado de la limpieza de conciencia
  • La alternativa al autoengaño y la autocomplacencia

Comenzamos.
 

POR QUÉ TRIUNFA EL DISCURSO DE LOS LIMPIADORES DE CONCIENCIA

Sus libros se venden más que otros, sus conferencias en youtube son más visitadas y la gente les sigue y está deseosa de saber lo nuevo que tienen que ofrecerles. Tienen más likes y son frecuentemente contratados por empresas para dictar cursos o ponencias. ¿A qué se debe todo esto?. Trataré de explicarlo.

¿Por dónde empezar? Quizás por la historia. Aunque todo el mundo en la actualidad defiende que vivimos en sociedades liberales y capitalistas, personalmente no lo creo. De hecho todavía no he encontrado a nadie que sepa argumentar y defender la supuesta relación entre lo que hoy estamos viviendo y las teorías políticas liberales de Locke o las teorías económicas capitalistas de Smith. Pero no perdamos el hilo y continuemos con la historia…

Hubo una escisión previa a la llegada del sistema socioeconómico global actual (al que seguimos llamando capitalismo) que a menudo se pasa por alto. A principios del siglo XIX en la senda capitalista del denominado Progreso surgió una divergencia económica: el librecambismo. Esta comprensión de la economía y la empresa resulta relevante por 4 motivos: sentó las bases de los posteriores desarrollos en el siglo XX de la escuelas económicas de Viena y de Chicago (hoy normativas), fue también la gran precursora del actual neoliberalismo (esa suerte de doctrina que en nada salvo en el nombre es liberal), fue también el germen del libertarismo económico (el minarquismo y anarcocapitalismo que hoy algunos reivindican), y por último supuso la emergencia de la lucha continúa entre sociedades políticas nacionales y mercado económico global. En esta última tensión continua que menciono espero que todos hayamos aceptado a estas alturas quién va ganando. Por si acaso lo resumo: no son ni mucho menos la enorme y eterna mayoría de personas, sino tan solo unos pocos. Prosigamos nuestro repaso histórico…

El librecambismo trajo una creencia que hoy renace con fuerza: Según el librecambismo el único sujeto operativo real es el individuo y su único marco de desarrollo es el económico, por lo que tan solo existe una sola dimensión humana digna de atención: el mercado. De acuerdo al librecambismo la ley de la oferta y la demanda es sagrada y nada debe interferir en ella. El progreso de las sociedades llega entonces cuando la libre interacción entre actores económicos se regula por si misma y la relación entre la oferta y la demanda fomenta una competitividad virtuosa que favorece el desarrollo social. Esta es la teoría. Lo que viven hoy un pequeño empresario que trata de competir contra un mercado multinacional, un joven español recién salido de la universidad, cualquier mujer que trate de ocupar un puesto directivo, o la enorme mayoría de personas que nacen en otro lugar que no sea Europa, Australia, Canadá o Estados Unidos… todo ello es la realidad. Según la teoría librecambista (y hoy creo sin duda que somos más librecambistas que capitalistas) la libre interacción económica es virtuosa. Según la práctica que vivimos a diario, nuestro planeta entero agoniza.

El librecambismo está íntimamente ligado a la errónea y suicida comprensión de la vida que hoy mayoritariamente aceptamos como unica y cierta. Es una comprensión de la vida en la que las personas se miden por su utilidad como actores económicos. Su valor humano se cifra en la medida en la que sean productores o consumidores de cosas (ideas, objetos o experiencias). En este contexto actual los movimientos sociales permanecen ocupados en incoherencias o disgregados sin capacidad de movilización real ni fuerza. El mercado global, aunque todavía tiene que rendir cuentas a los que denomina “proteccionistas trasnochados que limitan libertades económicas”, ha superado hace tiempo la incomodidad que suponía la existencia de sociedades del bienestar. Lo ha hecho mediante la transformación sistemática de las inclusivas sociedades de bienestar en excluyentes sociedades de consumo.

Por descontado en este último tipo de sociedades las personas viven continuamente distraídas u ocupadas en entretenerse. Quieren y exigen como tiranos disfrutar a inmediato plazo, leer tan solo artículos cortos, acumular frases motivadoras, o que les den las cosas hechas. Y aquí es donde aparecen como salvadores y verdaderos héroes los limpiadores de conciencia. Personas capaces de repetir continuamente que este es el mejor de los mundos conocidos y el camino que estamos siguiendo es el mejor camino posible. Lo importante para estas personas es convencernos de que nuestra sensación de malestar continuo y el empeoramiento constante de las condiciones de vida de la mayoría de personas se deben a 3 factores: falta de esfuerzo o perseverancia propios, pesimismo crónico o malas decisiones.

No digo que a menudo alguno de estos factores influya a muchas personas, tan solo digo que este discurso simplista olvida factores socioeconómicos o ambientales ajenos a la persona y la sitúa en una situación de desprotección social continua al responsabilizarla por completo y de manera individualista de su realidad y su contexto. Lo que ocurre en realidad -nos dicen- es que todo el rato nos empeñamos en ver el lado malo de las cosas.

Demasiada autoindulgencia y mucha critica al otro. No necesitamos sentirnos mejores o bien sino que la mala conciencia de nuestra irreverente y perversa forma de vivir se corrija. No es cuestion de sentirnos bien con lo que hacemos o de autoconvencernos de que tenemos un proposito cuando seguimos haciendo la misma mierda una y otra vez. Es cuestion de sentirnos mal aunque solo sea un puñetero momento y asumir que no vamos como sociedad, como empresa o como individuos en la dirección correcta.

Frenazo histórico del crecimiento chino, aumento de la deuda interna en Estados Unidos, crisis en la cadena de suministros global, pandemias globales, desastres climáticos, superación del pico de la extracción de petroleo hace años, debilitamiento de las instituciones políticas y representativas, concentración empresarial,… ¿De verdad necesitamos más pruebas de nuestro delito?
 

CÓMO ACTÚA UN LIMPIADOR DE CONCIENCIA

Si algo nos hizo progresar como especie es la duda razonable, el continuo combate de las certezas, el ejercicio de cuestionarnos y no el de autoafirmarnos o motivarnos para seguir haciendo exactamente la misma mierda. Debido a que cultivo amistades en las partes del planeta que no salen en los telediarios, considero bastante irresponsable que las personas que han crecido en entornos sociales protegidos o seguros, sin grandes carestías ni dificutades sistémicas, presuman de que su realidad es la realidad mayoritaria del mundo. Tras más de 10 años acompañando el cambio y la mejora significativa en las empresas españolas, tras más de 10 años bregando con vidas de personas completamente fundidas como bombillas sin apenas filamento, viendo a diario lo desgastado y precario del panorama empresarial, se me presenta increíble que haya personas que sigan dedicando su vida a defender utopías o pajas mentales mientras la realidad de la gente requiere pragmatismo y aterrizaje.

Creo conocer muy bien el modus operandi de los limpiadores de conciencia porque me ha tocado convivir con ellos por la vocación que elegí. Por eso creo que los tranquilizadores del mundo, los apaciguadores de dudas y los calmantes de remordimientos, seguirán existiendo -tal y como siempre han existido- mientras existan incautos que los necesiten. Esto va a ocurrir siempre porque siempre será más fácil autoengañarse y vivir de espaldas a la cruda realidad del mundo que remangarse y contribuir activamente a mejorarlo. Espero que el adverbio siempre haya quedado claro en la anterior oración 🙂 No se trata por tanto de atacarles, sino de aprender a coger con pinzas lo que defienden o dicen.

Los limpiadores de conciencia son personas que dedican su vida entera de forma exitosa a mantener una apariencia de felicidad continua basada en un optimismo hilarante, mientras ocurren alguna o todas estas cosas: o bien sus argumentos no demuestran que vayamos a mejor como especie aunque mejoremos en aspectos concretos y relativos (los árboles les impiden ver el bosque); o bien sus vidas están completamente vacías o destruidas (y emplean ese discurso para resarcirse); o bien sus discursos simplistas ofrecen deducciones tramposas.

Durante estos años y debido a mi vocación he podido viajar mucho y conocer a muchos de ellos en congresos, empresas y cafeterías. Delante de mí, cuando sentían confianza, aparcaban sus entusiastas discursos y me compartían su lado más oscuro, ese en el que volvían a las habitaciones de hotel y se sentían completamente vacíos, vendiendo algo en lo que no creían. Aunque muchos limpiadores de conciencia ganan mucho dinero con lo que hacen de una forma que considero deshonesta, he comprendido que la práctica totalidad de ellos son tan solo buenas personas que tratan de superar u ocultar su desesperanza fabricando y tratando de vivir en realidades idílicas paralelas. Es un mecanismo de supervivencia como cualquier otro, uno más entre la larga colección de ellos que se acumulan en el catálogo humano de defensas.

El verdadero problema de estas personas es que no son conscientes de su enorme capacidad de impacto e influencia a la hora de suspender el pensamiento crítico de la gente. No calibran -lo se porque hablo con ellos- la gran distorsión social que inconscientemente generan, ignoran o soslayan su proactiva contribución a la inercia global de un sistema y un modelo de vida exagerado, por momentos distópico, insostenible ya a nivel social y ambiental, y claramente decadente.

La verdadera grieta de este discurso reside en necesitar abolir el pensamiento crítico y analítico para apreciar la belleza de la vida. Su gran fallo endémico consiste en necesitar negar el contexto aceleradamente malvado, perverso y negativo de nuestras sociedades para enseñarnos a apreciar la inmensa cantidad de realidades positivas que generamos como seres humanos a diario. En esta infantilización de la vida en la que todo se divide en cosas que suman (positivas) y cosas que restan (negativas) también hay un ejercicido de evasión continua del dolor consustancial a la naturaleza y a la vida. Al educar a alérgicos al sufrimiento y multiplicar negacionista de la adversidad, promueven una visión de la existencia azucarada movida por el instinto del autoengaño continuo.

Así, los limpiadores de conciencia acentúan un único lado de la vida con sus razonamientos (a menudo muy fundados) generando una distorsión de la realidad que empobrece el mundo y nos envilece hasta convertirnos en personas que en lugar de realizar autocrítica, se autojustifican. Muchos de ellos emplean -al igual que hacían los sofistas- razonamientos o reflexiones que siendo aparentemente lógicas adolecen de una enorme cantidad de sesgos cognitivos y atajos mentales.
 

EL MERCADO DE LA CONCIENCIA TRANQUILA

En un mundo en el que todos somos responsables -en diferente proporción- de lo que nos está ocurriendo como especie, como sociedades, como empresas y como individuos, es fácil entender que el mercado de la conciencia tranquila tenga una enorme cantidad de potenciales clientes que deseen dar la espalda a la oscuridad y convencerse de que ellos hacen lo correcto.

Si bien para poder comer todos en algún momento participamos de algún sistema o empresa o iniciativa con la que no estamos alineados alimentando la inercia global que caracteriza a nuestra época, la gran diferencia de la mayoría de personas respecto a los limpiadores de conciencia es que éstos dedican la práctica totalidad de su tiempo a hacer que todo el mundo se sienta bien. Olvidan que sentirnos mal por hacer algo es necesario para saber que debemos modificar nuestro comportamiento. Y en esta huida de la asunción de responsabilidad, ubican a las personas ante un eterno precipicio: la capacidad de sacar a todo el lado positivo, cuando hay cosas que sencillamente no lo tienen. Si fomentar la alegría y el optimismo inteligente es algo saludable, aparentar continuamente alegría y divulgar un optimismo infantil y ñoño nos devuelve a las cavernas.

Hay limpiadores de conciencia en todos los estratos y esferas de nuestras sociedades. Considero limpiadores de conciencia -solo por poner algunos ejemplos- al gurú aspiracional Tony Robbins cuyo despropósito moral y abuso manipulatorio queda bien retratado en el documental I am not you guru; al psicólogo positivo y antiguo presidente de la Asociación Americana de Psicología Martin Seligman que ha favorecido una fiebre de optimismo incoherente en las empresas; a los nefastos terapeutas y psicólogos del autoengaño con el inclasificable Rafael Santandreu a la cabeza, al que el bueno de Buenafuente puso en su sitio; pero también a intelectuales muy sesudos como Steven Pinker -sus libros The Better Angels of Our Nature: Why Violence Has Declined (2011) y Enlightenment Now. The Case for Reason, Science, Humanism and Progress (2018) son de obligada lectura aunque discutibles pero le han llevado a olvidar los grandes males endémicos de nuestro tiempo- o Jordan Peterson -su continua cruzada contra la corrección política es admirable pero le ha llevado a defender tesis radicales y a ser el abanderado de referencia del más reaccionario y manipulador populismo-.

Son limpiadores de conciencia por lo general la práctica totalidad de coaches motivacionales, life coaches y escritores de autoayuda que empaquetan, venden y comercializan mensajes y narrativas que en lugar de fomentar la asunción de responsabilidades sociales se centran en la conformación de una autoestima individual hipervitaminada a prueba de bombas o cuestionamientos. Pertenecen al mercado de la limpieza de conciencia iniciativas como Mister Wonderful, literalmente “tienda online de recursos felices para alegrar al personal” o la actual fiebre de la búsqueda de la felicidad en las empresas, con el World Happiness Index, el zumbado de Tony Hsieh y toda la ralea de seguidores e influencers del marketing experiencial, también los conferenciantes que gritan medio drogados para agitar a la gente (para la posteridad queda el paradigmático acto de Microsoft en el que su antiguo Presidente Steve Ballmer chillando -y sospecho que drogado- se erige en apostol máximo de los limpiadores de conciencia que practican la exhaltación identitaria), los videos con reflexiones obvias en el coche que se multiplican como esporas en linkedin (si vas a buscar a tus hijos al cole no hace falta que me lo cuentes, descuida), y la apariencia y la comunicación corporativa engañosa.

El mercado de la conciencia tranquila ha generado una industria de la certificación que sirve a estos intereses. Así, son limpiadores de conciencia los sellos Best Place to Work y similares en los que empresas con prácticas de contratación aberrantes adquieren relevancia mediática; al igual que los consultores o auditores que dedican su esfuerzo diario a limpiar la conciencia de empresas que intencionadamente atentan contra el interés general de todos en su persecución de su legítimo interés propio. Son limpiadores de conciencia igualmente los fondos de inversión que especulan con la economía verde para inflarla y destruirla o las marcas alimenticias que incluyen la palabra BIO, ECO o EKO, sin responder a criterios ecológicos en su cadena de producción. Como ves, lector o lectora, el espectro de limpiadores de conciencia es amplio y va desde lo más académico a lo más vulgar.

Todos ellos nos invitan y nos lo ponen fácil para sentirnos bien, cuando en realidad el progreso y el desarrollo de la humanidad se ha basado precisamente en las personas que se han sentido mal con las injusticias que veían y han tratado de superarlas. Señalar lo malo mejorable es el paso previo para mejorarlo.

No soy un iluso, se que vivimos una guerra de relatos y narrativas, se que la inmensa cantidad de información existente nos obliga a escoger nuestra propia racionalidad simplificando la lectura del mundo. También se que esto nos lleva a vivir continuamente en un universo de buenos y malos, una realidad en la que prima una sociedad militarizada a nivel dialógico (basada en el ataque o la defensa) con el ánimo de que cada cual defienda su razón (lo que considera correcto o incorrecto) y no haga el esfuerzo por construir de forma colectiva y mediante el encuentro la Razón común. Se que todo esto existe, lo vivo a diario en mis intervenciones y sesiones. La diferencia es que sabiendo que esta es la realidad, dedico mi vida diaria a combatirla.

Soy consciente de que emergen foros, círculos, movimientos y fábricas de pensamiento que desvisten la vida y la interacción humana de su complejidad inherente, que tratan de dictarnos razones atentando contra esa Razón colectiva. Veo cómo las personas consumimos o hacemos uso de comprensiones del mundo a menudo distorsionadas, irracionales y polarizantes en una sucesión de cajas de resonancia autocomplacientes. Estas cajas de resonancia, a su vez, están aumentadas o multiplicadas por la tecnología y el algoritmo impenitente.

Los adalides del optimismo informado como Jordan Peterson, Steven Pinker o Bill Gates son paradójicamente los mismos que están en boca de los más reaccionarios e inmovilistas. Curiosamente ningún activista que promueve cambios los nombra. Hace ahora unos años estos dos últimos, Pinker y Gates (al que se le ha despertado una vocación de ayudar al mundo que era invisible en él antes de jubilarse) incluso nos regalaron una conversación sobre las enormes mejoras de la humanidad y la “sorprendente distancia entre la sensación de pesimismo diario de la gente y el progreso real de nuestras sociedades” que les “hace creer en esa antigua moda que solía llamarse progreso“. En la conversación les faltó felicitarse por el maravilloso mundo que tenemos. En este doble juego moral en el que uno se permite haber sido el presidente de una de las grandes multinacionales del mundo favorecedora de políticas destructivas de nuestro tejido social, empresarial y ambiental, y a la vez ser un nuevo adalid de la lucha contra el desastre que ha generado, el propio Bill Gates, gurú de la innovación, incluso tontea desde hace años con propuestas y consejos contra el cambio climático.

Lo realmente sorprendente es que estos influyentes individuos no vean o nieguen la progresiva neofeudalización del mundo gracias al franco retroceso que se ha producido en aspectos como el poder adquisitivo, la redistribución de la riqueza o la ampliación de la miseria, centrados siempre en atender o subrayar los aspectos cotidianos en los que es innegable que hemos mejorado enormemente (descenso de la violencia sistémica, muertes por accidentes en tránsito, mortalidad infantil, mortalidad maternal, mortalidad por accidentes aéreos, descenso del hambre severa). A veces pienso que no es incapacidad o descuido, sino verdadero propósito de subvertir la realidad.

En realidad el trabajo de todas estas personas consiste a menudo en defender que la influencia de la civilización humana occidental moderna (ética judeocristiana, capitalismo y democracia) y el trabajo de toda la humanidad en los últimos 350 años lo ha mejorado todo enormemente, por lo que lo justo ahora es celebrar nuestro progreso. Nos dicen que las noticias solo habla de aspectos negativos que nos mantienen en un pesimismo constante (y estoy de acuerdo), pero olvidan que su defensa del lado positivo de la vida no anula ni nos hace revertir el equivocado camino que estamos siguiendo (las evidencias científicas son ya un estruendo).

Es fácil caer en este tipo de discursos autocomplacientes porque nos insuflan de una ilusa aunque refrescante esperanza en una época humana caracterizada por la perversión continua de las relaciones y la demolición planificada del Estado social y democrático de derecho, la salud mental y las clases medias. La obra de Pinker es una recopilación admirable de datos puesta al servicio del entusiasmo y el optimismo de quienes gobiernan y dirigen el mundo. Son precisamente ellos los que frecuentemente les citan, les llaman para pedirles opinión y les encumbran. Y no lo hacen para cuestionar sus decisiones ejecutivas (las que nos están llevando a un callejón sin salida) sino para justificarlas con una buena selección de datos y argumentos.
 

LA ALTERNATIVA AL AUTOENGAÑO Y LA AUTOCOMPLACENCIA

La alternativa a estos discursos sencillamente es una suma de esfuerzo indagativo, dedicación de tiempo, visión integral y compromiso sostenido a largo plazo. A menudo escucho a empleados que tratan de cambiar las cosas en sus empresas repitiendo una y otra vez: “No es esto lo que deberíamos hacer pero algo es algo”. Al entender que cualquier acto de impacto directo positivo en alguien a inmediato plazo puede entenderse como una transformación de la sociedad, olvidamos que nuestras sociedades y nuestro modelo de relaciones necesita ser repensado y replanteado desde la raíz. Al fomentar que los directivos de las empresas y los propios trabajadores se conformen con eventos de donaciones, gestos solidarios puntuales, medidas de beneficio al empleado coyunturales o actos de postureo corporativo, trasladamos el mensaje de que todo vale como cambio significativo.

En realidad aprecio y valoro mucho los gestos de las compañías y empresas en las últimas décadas; solo añado que estos gestos son completamente insuficientes si detrás de ellos subyace un comportamiento social meramente extractivo y egoísta. La alternativa al autoengaño continuo de fijar un presupuesto social y otro presupuesto económico es comprender las organizaciones como entidades capaces de manejar indicadores de beneficio no solo económico sino también contextual. La alternativa al librecambismo radical que defiende que el ser humano solo se relaciona en una sola dimensión (la económica) es incorporar otras dimensiones a la cartografía humana de las empresas.

En este sentido iniciativas de comercio justo, producción ecológica o empresa social se abren paso en nuestros días de forma minoritaria y con dificultad. Alternativas como los sellos de agricultura ecológica con base normativa en el Reglamento 834/07 de la Unión Europea, o los sellos de empresa social como B Corp (esperemos que el sello conserve su actual rigurosidad y coherencia) son sobradamente bienvenidas. La alternativa a la autocomplacencia y la caridad empresarial a la que nos tenía acostumbrados la moda de la Responsabilidad Social Corporativa consiste en pensar las empresas y organizaciones de una manera integral, y no solamente económica.

Hay ejemplos, se puede hacer, y estamos en el buen camino. Solo hay que remar y dejar de celebrar el barco o bendecir el viento, queridos limpiadores de conciencia.
 

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Aprender a valorar lo que tenemos

Aprender a valorar lo que tenemos


 

“Durante los últimos días de la aventura en solitario del almirante Byrd él mismo estuvo muy cerca de la muerte. Tenía el cuerpo lleno de sabañones, hablaba entre dientes dentro del saco de dormir y a veces se encontraba tan débil que no podía moverse. (…) Pero pese a todas estas aflicciones, el almirante Byrd regresó a la sociedad con un don que la propia sociedad no habría podido concederle; tenía “algo que nunca había poseído antes plenamente” escribió en sus memorias. Se trataba de “una comprensión de la belleza y el milagro de estar vivo.”

maestro Michael Harris, (Solitud, Hacia una vida con sentido en un mundo frenético, cap.8,p.129)

 

“España es el país más fuerte del mundo: los españoles llevan siglos intentado destruirlo y no lo han conseguido”

canciller Otto Von Bismarck, s.XIX

 

Hoy pretendo compartir con usted, lector o lectora, la enorme importancia de valorar lo que tenemos. La técnica que emplearé para hacerlo será la puesta en perspectiva y el análisis de datos. Para mostrar cómo hacerlo, he elegido el ejemplo de la realidad y el mercado laboral en España. Puede que de esta forma quizás al final de este artículo usted aprecie y abrace – tal y como compartía el almirante Byrd- una comprensión real y verdadera de la belleza y el milagro de estar vivo y de la enorme fortuna de tener trabajo; y si no le gusta o agrada su trabajo, de la todavía mayor fortuna de poder cambiarlo. Comenzamos.

Este artículo pretende actualizar los datos y conclusiones del trabajo de estudio que ya realicé hace ahora 7 años sobre el mercado laboral en España en el artículo Innovar en España.

Mi agradecimiento sincero al equipo de consultores encorbatados y muy seriotes de Hudson, cuyo informe muy regulero titulado La nueva realidad laboral sistemáticamente he compartido con mis clientes durante las últimas semanas y me ha inspirado a compartir mis impresiones. Recomiendo especialmente que el lector también acceda al detalle del último informe Infojobs-ESADE sobre el mercado laboral en España y del último informe Infoempleo-Adecco sobre el mercado laboral en España para comprender la magnitud de algunas de las afirmaciones del presente artículo. Por añadido el informe del INE España en cifras 2018 le ayudará a comprobar que en términos de salud, bienestar laboral y seguridad jamás hemos estado mejor que ahora.
 

EN DEFENSA DE LA OPORTUNIDAD DE SER MEJORES

Cada vez que alguien me dice que todo está inventado, que tenemos la cultura que siempre tendremos en las empresas, que esta sociedad no cambiará o que el ser humano es solo esto y no puede llegar a más, me viene a la mente una historia que leí hace ahora más de veinte años y que desde entonces ilumina mi camino y me aporta perspectiva. Disfruten de ella:

En el siglo XXII a.C. un sacerdote de la VII dinastía egipcia llamado Khekheperre Subu se encontraba algo desanimado con el ser humano, los jóvenes y la sociedad en la que vivía. En medio de su desesperanza consignó en un papiro unas palabras que desde entonces hemos escuchado repetir a una larga lista de cenizos, pesimistas, agoreros, electrones y pocasangres a lo largo de la Historia. He aquí las palabras del sacerdote:

 “¡Oh qué desgracia! ¿Por qué no podré disponer de palabras desconocidas, de frases e ideas que expresar en una lengua nueva, que no estén ya pasadas de moda y que se encuentren libres de todo lo que ya se ha repetido tanto, algo que decir que no esté gastado, que nuestros antecesores no hayan agotado ya?”

Note el lector o lectora que estas palabras se pronunciaron hace 4.200 años cuando la práctica totalidad de la historia, la ciencia, el arte, la filosofía y el progreso de la Humanidad que usted conoce ni siquiera tenía intenciones de empezar, y cuando solo había transcurrido el primero de los dos milenios y medio en los que el esplendor de la cultura egipcia iluminaría el mundo antiguo. Sirva esta anécdota real para correr un tupido velo sobre aquellos que piensan que nos queda poco por hacer como personas. Antes bien nos queda mucho camino por delante y el momento actual de intenso cambio me parece tremendamente ilusionante y esperanzador.
 

¿EN QUÉ PODEMOS MEJORAR?

En esta misma casa usted podrá encontrar numerosos artículos que hablan de las mejoras que los facilitadores y agentes del cambio estamos ayudando a acometer en las organizaciones. Llevo ya algunos años compartiendo abiertamente por qué creo que nos encontramos en un momento de cambio inspirador y a qué se debe. He escrito mucho sobre la caída del concepto tradicional de empresa y sobre la conquista de un nuevo entorno de trabajo más humano, equilibrado y responsable. He aquí algunos ejemplos que quiero recordar:


COMPRENDER MI ORGANIZACIÓN:

  • El artículo Qué es la cultura de una organización y por qué cambiarla habla de los fundamentos del desarrollo organizacional que te harán comprender tu empresa.
  • El artículo Ningún hombre es una isla repasa cómo se formaron ideológicamente las empresas, por qué necesitan cambiar y cómo hacerlo a través de la idea de doble velocidad.
  • El artículo La empresa elefante exponía el funcionamiento de las grandes empresas actuales y por qué deben actualizar su estructura y comportamientos.

COMPRENDER EL CAMBIO:


CAMBIAR MI ORGANIZACIÓN:


 

CREENCIAS LIMITANTES EN ESPAÑA

Mi visión sobre la realidad actual de las organizaciones es esperanzadora. Aunque sabemos que el camino del cambio significativo es “lento, duro y doloroso”, creo que es justo hablar hoy en términos de oportunidad y compromiso. Hemos recorrido mucho en lo que a conquista de derechos y libertades se refiere. Toda vez que como seres humanos ya hemos recorrido todos los puntos de la geografía física del planeta, nos encontramos como especie en un momento de nuestra Historia lleno de nuevos territorios relacionales a explorar. Como en todo gran momento de cambio, tenemos mucha confusión y tal vez sea necesario reunir en un solo lugar las principales creencias limitantes que nos impiden avanzar hacia entornos de trabajo más sostenibles, humanos y saludables.

En concreto quiero ceñirme al territorio en el que suelo desarrollar mi actividad como agente de cambio: España. Viajo continuamente para conocer retos reales de mis clientes con el ánimo de ayudarles. Y lo que encuentro no es muy diferente a lo que arrojan los datos reales. Veamos primero algunas creencias que solemos manejar y son falsas:

SATISFACCIÓN LABORAL: La mayoría de personas no está satisfecha en su puesto de trabajo. FALSO. Esta creencia parece infundada a la luz de los últimos datos recogidos en diferentes estudios como el realizado por Randstad en el último trimestre de 2018 que muestran que el 74% de trabajadores en España está satisfecho con su puesto de trabajo, dato que asciende al 81% en el caso de los jóvenes menores de 25 años. Estos datos no parecen eventuales dada la histórica media que sitúa a España por encima de la media europea del 71%, es decir solo 3 de cada 10 empleados en España no está satisfecho con su trabajo.

MOTIVACIÓN LABORAL: La gente trabaja con la única motivación de obtener dinero. FALSO. Obtener dinero para atender las necesidades de subsitencia y consumo básicas sigue siendo el principal factor de movilización para un trabajador y tal y como señalaba Hertzberg. Como es lógico el salario continúa siendo el motivo primario para trabajar (factor higiénico). Sin embargo el estudio WorkForce View in Europe 2017 apunta que a partir de un salario aceptable la suma del resto de factores determina y mejora aún más la motivación del trabajador que un ascenso de salario continuado. Y he aquí dos claves que definen muy bien la importancia que el trabajador actual le da a las condiciones laborales: se trata de el importante valor del clima laboral (un 30%) y del equilibrio entre el trabajo y la vida privada (un 28%). Es decir, sobre un salario aceptable, el clima laboral y la conciliación parecen a día de hoy mucho más importantes para el trabajador que un aumento de la remuneración.

CAMBIO GENERACIONAL: Necesitamos un cambio generacional para mejorar la cultura de nuestra organización. FALSO. Aunque la entrada de personas jóvenes pueda parecer una solución, y aunque alimentando esta creencia hinchemos el desaprovechamiento de los trabajadores de más de 50 años en las organizaciones, lo cierto es que el cambio cultural no tienen nada que ver con la fecha de nacimiento de los empleados. El age management sigue siendo un reto para muchas organizaciones que no valoran a los empleados con amplia experiencia (los llamados perennials de más de 50 años) que pueden aportar mucho. En España más del 70% acumula un año de paro o más y un 40% más de cuatro años. El 64% de las ofertas laborales para empleados o técnicos demanda edades entre 26 y 40 años, si bien la edad demandada para puestos de mandos intermedios o ejecutivos está más estratificada.

A menudo el argumento para esta discriminación es la falta de adaptación de este colectivo a los cambios del mercado aunque parece que afortunadamente cada vez el argumento se sostiene menos. De hecho en España convendría recordar que dentro de 10 años la mitad de la población tendrá más de 50 años y manejará el 75% de la economía; es decir que no solo saber emplear a personas de más de 50 años será determinante sino que además serán nuestros principales clientes de consumo. En mi opinión la edad es mental y no física en trabajadores de cuello blanco (oficina) y tal y como las empresas inteligentes saben ver los empleados más experimentados son por lo general capaces de gestionar la presión con más garantías dada su experiencia.

BRECHA SALARIAL DE GÉNERO: Existe diferencia entre retribuciones de hombres y mujeres. FALSO y CIERTO a la vez. Vaya por delante que considero que el simple hecho de que exista una brecha salarial entre hombres y mujeres me parece algo fuera de lugar. Sobre esta idea, la realidad nos dice que el cálculo de la brecha salarial es a menudo algo tramposo por la cantidad de variables a tener en cuanta: salario base, extras, bonus, tipos de contratos, tipo de estudios,.. por lo que los datos varían mucho en función de la fuente. Un artículo de Público muy interesante y crítico con esta alta variación en la interpretación de esta realidad es digno de lectura.

DISTRIBUCIÓN DE EMPLEADOS: En los trabajos hay muchos jefes y pocos empleados operativos y funcionales. FALSO. Esta afirmación hace referencia a una creencia muy extendida que suelo encontrarme cuando trabajo con las plantillas de empleados en cliente. En realidad los datos nos indican todo lo contrario. Aproximadamente el 70% de las plantillas están integradas por personas que no tienen a otras personas a su cargo tal y como se puede ver en los siguientes datos de una reciente Encuesta de Población Activa que no es muy diferente a la de los últimos diez años:

 

GRANDES Y PEQUEÑAS EMPRESAS: La empleabilidad la mueven las grandes compañías. FALSO. Los datos del INE son arrolladores: En lo que respecta a empleabilidad directa las PYMES en Europa y en España siguen siendo mayoría. Aproximadamente un 40% de los empleados trabaja en empresas de menos de 10 empleados y un 13% en empresas de más de 250 personas. Pese a que las empresas multinacionales tradicionales suelen retribuir a sus empleados con salarios medios un 30% más elevados que los de la media del país, la Encuesta de Población Activa arroja trimestre tras trimestre que alrededor de un 60% de empleos se generan en el entorno de las PYMES. El enorme problema al que se enfrenta España desde hace años es la escalabilidad y la capacidad de crecimiento con un tejido empresarial tan diverso en un mercado mundial deslocalizado y agrupado en torno a corporaciones.

Veamos ahora algunas creencias que solemos manejar, son ciertas y suelen estar relacionadas no con las personas que ya tienen trabajo sino con la distribución de aquellas que no lo tienen.

EL MERCADO LABORAL ES INESTABLE. La realidad laboral a la que todos contribuimos continúa desestabilizando el nivel de riqueza de las personas. CIERTO. En este sentido el Employment Outlook para España de la OCDE ha sido demoledor para 2018. Entre sus recomendaciones para España estaban las de aumentar el periodo de preaviso de despido para favorecer la movilidad controlada y reducir las indemnizaciones por despido que califa de muy elevadas, además de las recomendaciones de mejorar la coordinación entre el Estado y las autonomías. Y ahora vienen algunos datos sobre riqueza de las personas que le sorprenderán:

  • El 5 % de hogares ingresa menos de 500 € al mes, permaneciendo en riesgo de exclusión social.
  • El 20% de las familias en España ingresa entre 500 – 1000 € al mes para vivir
  • El 22% de los hogares en España ingresa en total entre 1000 – 1500 € al mes para vivir
  • El 17% de los hogares en España ingresa entre 1500 – 1999 € al mes para vivir
  • El 23,2% de los hogares en España ingresa entre 2000 – 3000 € al mes para vivir
  • Solo el 11,5% de los hogares en España ingresan entre 3000 – 5000 € al mes para vivir
  • Un 1,3% de hogares en España ingresa más de 5000 € al mes para vivir

 

CONCENTRACIÓN ECONÓMICA: Madrid, Catalunya y Euskadi concentran la mayoría de la oportunidad de negocio y empleo en España. CIERTO. Juntas suman aproximadamente un 60% de la oferta de empleo en España, pero independientemente también son los 3 mercados mayores. Estas son las 10 comunidades autónomas que más empleo generan:

  • Madrid acapara el 25% del empleo (comercial, programador y administrativo);
  • Catalunya el 23% (programador, hostelería y turismo) si bien la provincia de Barcelona es el 86% de la empleabilidad de toda Catalunya ella sola;
  • Euskadi el 12% (ingeniería y producción);
  • Andalucia un 9% (hostelería y turismo);
  • Valencia un 7% (promoción inmobiliaria, operarios y comerciales);
  • Castilla y León un 5% (comerciales y promotores);
  • Galicia un 4% (operarios, asesores);
  • Aragón un 2,5% (comerciales, técnicos y operarios) si bien Zaragoza concentra el 85% de la empleabilidad aragonesa;
  • Castilla La Mancha el 2,2% (comerciales, turismo);
  • Canarias el 1,5% (turismo y hostelería)

Me parece importante reseñar que si bien las ofertas de empleo se renuevan con más frecuencia en Madrid y Catalunya (entorno al 25%), en Euskadi -a pesar de tener una tasa de empleo de las más bajas de España- las ofertas de empleo no se renuevan con tanta frecuencia (entorno al 12%, la mitad que en Madrid y Catalunya comparativamente).

DEPENDENCIA SECTORIAL: La economía española está muy basada en el sector Servicios. CIERTO. Alrededor de un 60% de la oferta de empleo pertenece a este sector. De las 3,3 millones de empresas registradas en España, 1,8 pertenecen al sector Servicios que comprende todo lo no relacionado con industrias productoras de bienes materiales, es decir la distribución, venta y el consumo. El sector primario es mínimo en España (extracción de materia y generación), y el sector secundario (conversión en bienes materiales) también.

ALTO DESEMPLEO FOCALIZADO y FEMENINO: Las economías de Andalucía, Extremadura, Ceuta, Melilla y Canarias registran sistemáticamente las mayores tasas de desempleo. CIERTO. La tasa de empleo nacional es del 14,6% en España, y todos estos territorios superan esa cifra e incluso la doblan en algunos casos. Los datos particulares son quizás dignos de mención. En Andalucía 3 de cada 10 mujeres en edad laboral están desempleadas y 2 de cada 10 hombres, datos éstos muy similares a los de Extremadura. En Ceuta y Melilla de 3 a 4 de cada 10 mujeres en edad laboral no tienen empleo y 2 de cada 10 hombres tampoco.

ELEVADO DESEMPLEO JUVENIL: En España 4 de cada 10 jóvenes menores de 25 no trabajan. CIERTO. Extremadura, Andalucía y Castilla La Macha son 3 de las 12 regiones europeas con más paro juvenil con un 40-50% de paro juvenil. El paro juvenil de EEUU se sitúa en un 9%, el de Europa se sitúa en un 16-17%, medias ambas que superan todas las comunidades autonómas españolas sin excepción, y por tanto todo el territorio español en su conjunto. Madrid, Catalunya y Euskadi tienen respectivamente un 25% de paro juvenil. Superamos también por algunos puntos la media de jóvenes ninis (que no estudian ni trabajan).

ALTA CONTRATACIÓN TEMPORAL: En España 1 de cada 2 trabajos es temporal. CIERTO. España se sitúa con frecuencia en una de las franjas de generación de empleo por población más baja de Europa pese que el desempleo ha disminuido y el empleo ha aumentado relativamente durante los últimos años. La reclamación de contratos indefinidos o a tiempo de completo se corresponde con el siguiente dato: La tasa de temporalidad es del 27,7% de los contratos en España frente al 14,4% en Europa.

 

UNA ÚLTIMA REFLEXIÓN PARA CENIZOS

Después de leer todo este cúmulo de datos usted pensará que todo es un desastre, que nos queda mucho camino por delante y que hace falta mejorar muchas cosas. Pero permítame poner en valor todo el camino recorrido y el lugar de España en su historia y en el mundo hoy. Tres recursos/argumentos me resultarán especialmente útiles para ello:

  • El primero es el Social Progress Index que sitúa a España como el mejor país para nacer en el mundo y en el 19º de 146 países en calidad de vida y en términos de riqueza y equilibrio social.
  • El segundo es el maravilloso portal Gapminder creado por el maestro Hans Rosling que nos ofrece un sinfín de datos dinámicos combinados. Ninguna de las miles de combinaciones estadísticas basadas en datos reales que usted, lector o lectora, pueda hacer en este gráfico hace que España suspenda o saque menos de un 8 sobre 10. Adelante, pruebe. Antes de hacerlo recuerde que el gráfico que encabeza este artículo representa la progresión de España de 1800 a 2018 en esperanza de vida e ingresos por persona. Yo nací con meningitis infantil en 1982, si lo hubiera hecho 40 años antes estaría muerto. Mi abuelo murió por una infección, si hubiera nacido en el año en el que yo nací no estaría muerto. Lo mismo le ocurrirá si intenta argumentar que el mundo es mucho peor de lo que era.
  • El tercer argumento es animarle a que busque un solo libro de Historia de España que sea capaz de sostener que la sociedad que todos hemos construido no ha pasado de ser uno de los 10 lugares más violentos y conflictivos del planeta a ser uno de los 10 lugares más seguros y socialmente desarrollados hoy. No niego todos los peajes, tampoco justifico por completo el camino, solo pido que recordemos el esfuerzo que ha supuesto llegar hasta este día.

 

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Cómo lograr un cambio significativo en tu organización

Cómo lograr un cambio significativo en tu organización

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“Nos queda mucho más que hacer que ver en la televisión cómo el mundo se acaba”

Vetusta Morla (Mapas, 2011)

 

En la pasada edición de los Cannes Lions -los más prestigiosos premios de creatividad en el mundo- el controvertido Amir Kassaei, Director Global de Creatividad de DDB, volvió a agitar y menear la mente de los gafapastas y trendies globales con una ponencia titulada DO THIS OR DIE que te recomiendo ver. La idea fundamental de Kassaei es que el problema de la publicidad y del marketing actuales es que son completamente incoherentes y hablan de marcas e imágenes vacías que no llegan a los usuarios que cada mañana se levantan con esfuerzo a trabajar y ganarse el pan. Salvo muy raras excepciones, las agencias de publicidad y las empresas que las contratan no están conectando con el público y están alimentando una barrera cada vez mayor entre la realidad de las personas (su herida) y un mundo inventado de princesas que no sudan ni lloran, y de príncipes que nunca se despeinan.

Este artículo, lector o lectora, pretende ser una herramienta de reflexión-acción para superar el daño y la herida que el ingente ruido, el bombardeo y el constante asedio de una enorme cantidad de información y de recursos, está provocando en el corazón de las personas y las organizaciones. Para leer este artículo muy breve, necesitas pararte, cerrar al menos el 50% de pestañas simultáneas que tu cerebro está asimilando ahora, y focalizar -verbo ya casi extinto- tu atención en las próximas palabras.

 

LO QUE NUNCA VA A CAMBIAR

Dice Kassaei que esta falta de apego a la realidad y esta falta de coherencia ocurren porque, y aquí viene la gran lección,…

“Porque todo el mundo habla de lo que va a cambiar, de cómo debes ponerte al día con la próxima tecnología, de cuál es la próxima tendencia que tienes que seguir. Y la gente está terriblemente confundida sumida en una continua carrera contra el tiempo que no puede ganar. Y curiosamente nadie está hablando de lo que nunca va a cambiar”

Esta reflexión de Kassaei, que vive inmerso en la vorágine publicitaria, creo que es poderosa por cuanto nos alerta de un fenómeno extensible a muchos otros campos. Entre ellos destaco el campo de la innovación y el cambio.

Hemos asociado tanto el concepto de innovación a la bisutería y las modas pasajeras, que la innovación real hoy consiste en trabajar a partir de lo que nunca va a cambiar y no de lo que va a cambiar mañana.

En mi experiencia, lo que nunca va a cambiar -lector o lectora- es lo siguiente:

  • El increíble potencial de las personas. Hace poco Sandra me preguntaba si realmente creo en el potencial de todas las personas. Subrayaba y entrecomillada el “todas”. Es una pregunta que me suelen hacer muy a menudo. Mi respuesta es siempre SÍ. Cada nuevo proyecto y cada programa de crecimiento individual de mis clientes, veo cómo resurgen de sus cenizas partiendo de un profundo dolor y a menudo de un rechazo propio o de otros, que logran superar de formas que me impactan tanto que suelo con frecuencia emocionarme. Dado que mi especialidad en acompañamiento son los equipos y las personas reactivas, entienda el lector o lectora, que al ver esto, mi humanismo, mi fe en las personas, crece cada hora.
  • La enorme rentabilidad de saber relacionarnos de forma saludable. El ser humano -aunque no lo pretenda y a menudo no lo quiera- es de forma innata y natural el animal más interdependiente del universo conocido. Si bien la biomimética nos ha enseñado que podemos encontrar ejemplos a veces más inteligentes y complejos de convivencia entre el resto de las especies, las personas parten de una necesidad innata de relacionarse para conseguir casi cualquier cosa, que les hace únicos. He tardado en darme cuenta de que nadie nos enseña a relacionarnos de forma efetiva. El programa TRAINING DAYS es la respuesta de esta iniciativa a esa necesidad.
  • El extraordinario valor de tener tiempo para reflexionar. Hace poco solicité feedback a uno de los estudiantes del MAD, la Maestría en Acompañamiento y Dirección humanista de personas y organizaciones. Me dijo: “David, creo que sería genial si en lugar de leer todos esos libros, entre nosotros compartiéramos resúmenes”. Tras agradecerle su feedback y su opinión, esta fue mi respuesta: “La historia de la humanidad no se ha escrito a base de los grandes titulares sino de los pequeños detalles”. Ningún fruto de ninguna planta nace sin el tiempo necesario para cultivarse. Si no lo tienes, lo lamento, arréglalo.
  • Aquello que nos hace grandes. En mis talleres suelo realizar un ejercicio que siempre obtiene los mismos resultados. Divido un lienzo en dos columnas. Una se titula “Lo que saca lo mejor de mí” y otra “Lo que saca lo peor de mí”. El lector o lectora quedaría impresionado si viajara conmigo por España y viera una y otra vez los mismos resultados esté en el sector que esté y con cualquier equipo de personas. Aquello que hace grandes a las personas, nunca cambiará. Por eso aprecias las historias de tu abuelo y también respeto a escritores que vivieron hace tres mil años.

 

EL CAMBIO SIGNIFICATIVO

Creemos desde la iniciativa que el cambio significativo y necesario en las organizaciones no tiene que ver con grandes eventos en salas de conferencia repletas de personas con heridas, ni charlas carismáticas de 4000 EUR la hora, ni jornadas fantásticas de grandes profesionales por 7900 EUR 8 horas.  Yo alguna vez -he de confesarlo- he participado y participaré de todo esto. Porque aunque es bonito y está bien y llega, nada de esto -honestamente amigo/a- forma parte del cambio significativo y necesario.

Yo no tengo la propiedad sobre qué es un cambio significativo para una organización, tan solo compartiré contigo aquello en lo que para mí consiste a raíz de estos años de experiencia:

Al cambio significativo le hace falta tiempo y le sobra todo tipo y forma de Ego. Al cambio significativo no le hace falta gente que dice “si quieres que haga hueco en mi agenda, eso tienes que pagarlo”. El cambio significativo es trabajar con un cliente uno y otro día y verle llorar de frustración y acompañarle hasta verle derribar todas sus barreras. El cambio significativo es recibir mensajes en tu móvil con fotos y agradecimientos de personas que tras mucho trabajo contigo decidieron ser felices sin necesidad de amargar a otros. El cambio significativo no tiene nombres ni marcas comerciales, no es la marca personal de alguien que es como un faro que llegó para iluminarte. El cambio significativo está dentro de tí y espera solo a que superes el maldito sesgo de autoridad que te hace pensar que todo lo que viene de fuera es algo fantástico y todo lo que te rodea es mediocre. El cambio significativo consiste en bajar al barro, oler mal, dormir en trenes por la noche para poder amanecer en un cliente, atreverse a no llevar americana, remangarse, ver latir el corazón indomable gritando por salir de otros. El cambio significativo no lo escriben grandes genios con un talento magnético y brutal, sino personas auténticas, genuinas, que viven tal y como hacen.

Y verás, lector o lectora, creo que el cambio significativo no tiene que ver ni con el carisma ni con el talento de otro que no seas precisamente tú. Porque el cambio significativo y necesario en las organizaciones no está de visita (una sola jornada o unas horas de sesión) sino que trabaja para quedarse. Porque el cambio significativo y necesario en las organizaciones es aquel que te hace sentir vivo, aquel que no solo te mueve al principio sino que te ayuda a mantenerte. Empezar algo y acabarlo, eso es un cambio significativo y necesario.

 

7 CLAVES PARA LOGRAR ESTE TIPO DE CAMBIOS

Cada uno tiene su librillo. Lo que hoy haré es recopilar cuál es el mío y ofrecértelo lector de forma ordenada y comprensible. Si quieres ampliar información con la opinión de otros, te recomiendo que me sigas en twitter porque es allí y no aquí en mi casa (que es también la tuya) donde suelo hablar de trabajo de otros muchos compañeros:

  • 4) CONFÍA EN LAS VIEJAS TECNOLOGÍAS. En 2015 destacaba la importancia de cuidar cuatro viejas tecnologías que siempre dan tremendos resultados. Entre las viejas tecnologías que nos han construido y nos construyen como especie destacaba cuatro binomios: La aceptación y el sentido del humor, el diálogo significativo y la honestidad, el pensamiento científico y el razonamiento lógico, y el pensamiento estratégico y los sistemas de gestión.
  • 5) TRABAJA PARA ADAPTARTE A LAS NECESIDADES EXISTENTES y NO PARA CREARLAS. En 2014 hablaba acerca de que la realidad que vivimos comienza a ser una innovación invisible. Como todo el mundo que ofrece servicios olvida la realidad a la que sirve (esos valores universales que nunca van a cambiar) hoy más que nunca estar pegado a ellos, comienza a ser una ventaja competitiva para aquellos que somos proveedores de cambio. Cuando entro a un cliente y dejo hablar a las personas, si bien logro siempre resultados extraordinarios a partir de confiar en sus capacidades, al principio suelo ver caras de estupefacción y desconfianza. “Este chico está loco, nos ha preguntado qué pensamos”. Cuando un cliente me suele contratar para algo muy elevado (servicios sujetos a mercado, posicionamiento estratégico, cambio cultural,…) suelo encontrarme necesidades reales mucho más inmediatas y anteriores. Sobre todo suelo encontrarme una latente incomprensión y falta de comunicación de los equipos. Dejar hablar a otros y preguntarles cómo están y qué necesitan, dejarles -en otras palabras- diseñar y vivir su propio cambio, lleva ya años siendo una innovación disruptiva de la que las grandes firmas de consultoría han renunciado. Con sinceridad, yo estoy encantado. Mientras ellas se quedan con el mercado de los gadgets y las modas pasajeras, aquellos que apostamos por un cambio significativo nos quedamos con el mercado de lo que nunca pasará de moda y siempre funciona: diálogo, liderazgo, trabajo en equipo, comunicación, estrategia centrada en el empleado, empatía,…

 

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Consulta nuestro catálogo de servicios de acompañamiento al cambio y formación y solicita más información a david.criado@vorpalina.com

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Cómo liderar el cambio cultural en tu organización

Cómo liderar el cambio cultural en tu organización

nina pintando

 

“Vivir es cambiar y ser perfecto es haber cambiado muchas veces”

John Henry Newman, antiguo presbítero anglicano beatificado por la Iglesia Católica

 

Este será un extenso artículo en el que pretendo aumentar las probabilidades de éxito del lector o lectora a la hora de acometer el cambio cultural en su organización.

Escribo este artículo como apoyo moral y herramienta de uso para todas aquellas personas que trabajan en departamentos de RRHH, dirección o equipos de cambio que a menudo se encuentran algo perdidos en este campo a la vista de las estadísticas más recientes.

Comenzamos.

 

LAS 7 CLAVES PARA LIDERAR EL CAMBIO

De acuerdo a los estudios realizados en la última década, los resultados de éxito de un proyecto de cambio cultural en una organización rondan todavía el 50%. Los chicos del Katzenbach Center, liderados por el mismo Jon Katzenbach (una de las mayores autoridades en construcción de equipos y cambio) y financiados por PwC (y su parafernalia y despliegue) han subido un poco la moral del gremio con su última encuesta de 2013 logrando sumar 4 puntos más. Pero eso sigue siendo un 54% de éxito tras un duro trabajo e inversión.

Esto equivale a decir que solo una de cada dos organizaciones que diseña e implementa un cambio cultural logra cumplir sus objetivos iniciales. Usted, lector lectora, se preguntará por qué. Y yo -que me dedico a esto- creo con humildad que no tengo todas las respuestas pero sí algunas propuestas interesantes y exitosas que le ahorrarán disgustos y dinero y cuya práctica le hará estar del lado de ese 50% de organizaciones que logran un cambio exitoso. Mi consejo es que sea fiel a estas 7 claves:

  1. Confíe en profesionales del cambio
  2. Acepte la cultura de su organización
  3. Asuma el ritmo y recursos necesarios para lograr el cambio en su organización
  4. Seleccione y mantenga a un equipo de cambio motivado
  5. Calcule el valor humano de su organización
  6. Ponga en juego el valor humano de su organización
  7. Apártese, no estorbe

 

1.- CONFÍE EN PROFESIONALES DEL CAMBIO

Contrate a personal cualificado que acompañe su proceso de cambio aportándole perspectiva y apoyo moral, estratégico y operativo. Las estadísticas de éxito de un proceso de cambio que acabo de compartir con usted le ayudarán a respetar y valorar una profesión (la de agente y facilitador de cambio) y una disciplina (la del acompañamiento al cambio) que probablemente usted desconocía. Contratar a alguien en efecto cuesta dinero pero creo honestamente que la de facilitador/a de cambio es una de las profesiones con mayor retorno de inversión que existen en el mercado. Si usted quiere saber qué tipo de profesionales necesita contratar, consulte el artículo Cómo contratar el cambio en su organización o consulte a profesionales que puedan ayudarle.

 

2.- ACEPTE LA CULTURA DE SU ORGANIZACIÓN

En el mismo estudio con el que hemos abierto este artículo, se ofrece un dato asociado que es muy relevante: paradójicamente el 80% de encuestados sigue considerando la cultura de la organización algo crítico para el éxito del negocio. Sin embargo usted solo no puede saber ni conocer la cultura de su organización. Antes de iniciar nada, conózcala y acéptela.

Si ha llegado hasta aquí, le interesa tal vez conocer lo que Schein en 2004 dijo acerca de la lo que engloba la cultura de tu organización. Cansado de leer libros y libros sobre el tema, llegó a la conclusión de que cuando la gente hablaba de cambiar la cultura de su organización se refería a 11 cosas que los que hemos llegado luego conocemos como artefactos de cambio:

Regularidades conductuales observadas; Normas de grupo; Valores adoptados; Una filosofía formal; Reglas de juego; Clima organizacional; Destrezas integradas, Hábitos de pensamiento, modelos mentales y paradigmas lingüísticos; Significados compartidos; Metáforas enraizadas; Rituales formales y celebraciones.

Fruto de esto, ideó una definición estrafalaria, curiosa y muy vistosa para que quedes genial cuando alguien te pregunte qué es la cultura de tu organización:

 

La cultura de una organización es un patrón de asunciones básicas compartidas por un grupo que solucionó sus problemas de adaptación externa e interna y que ha funcionado lo suficientemente bien como para ser considerado válido y, por lo tanto, se enseña a los nuevos miembros, indicando cómo es la manera correcta de percibir, pensar y sentir en relación a esos problemas

 

¡ZAS!. Léalo otra vez, no tiene desperdicio. Cuando lo haya hecho, continúe con el artículo…

Es decir, lo que nos dice este hombre es que la cultura de una organización no es lo que el presidente ni el consejo directivo dice en la junta de accionistas ni en las grandes reuniones comerciales con otras empresas, ni siquiera es ese anuncio en la televisión o en el periódico, tampoco lo que se refleja en el plan estratégico o esas grandes palabras que aparecen en la misión, visión y valores de tu organización. Lo que nos dice Schein es que la cultura de una organización es lo que un empleado que ya lleva tiempo en la organización ha asumido que funciona lo suficientemente bien -sea profesionalmente correcto o no- como para recomendárselo como pauta de comportamiento y actuación a otro empleado nuevo cuando llega. Algo que sin duda redunda en la gran verdad de que la cultura de una organización se mantiene a través de canales invisibles o informales en un 80%: máquinas de café, procesos informales de relevo, pasillos, comentarios puntuales,…

Cuanto más te alejes de esa foto en la que un empleado le transmite a otro lo que hacer, menos conocerás el potencial de tu organización; cuanto más te acerques a esa foto, más posibilidades de éxito tendrás en la gestión de tu cambio cultural. Sin más. Si usted desea saber algo más sobre qué es la cultura de su organización consulte el artículo Qué es la cultura de una organización y por qué cambiarla.

 

3.- ASUMA EL RITMO Y RECURSOS NECESARIOS PARA LOGRAR EL CAMBIO EN SU ORGANIZACIÓN

Asuma el tiempo en horas que sus empleados han de invertir en interiorizar el cambio (esto implica recolocar procesos y responsabilizarse de que el cambio no es una hobby obligatorio del empleado sino una tarea en la que necesita invertir horario y recursos laborales). Asuma el ritmo de su organización, este es el tiempo que el conjunto de la organización necesita para cambiar (y no el que usted necesita o el que cree que necesitan los demás). El trabajo de asumir algo llega con el adecuado entrenamiento y tiempo.

 

4.- SELECCIONE Y MANTENGA UN EQUIPO DE CAMBIO MOTIVADO

Seleccione de entre todos los empleados de la organización, a personas clave capaces de abanderar el cambio. Motívelas y mantenga esa motivación. Las claves para esta selección y mantenimiento radican en la combinación de los siguientes criterios extraídos y completados de un programa de innovación común a 250 organizaciones en el que tengo la suerte de participar:

  • Los miembros deben representar una muestra significativa de personas de todos los niveles de ejecución de la organización
  • Los miembros deben representar una muestra significativa de personas que tengan ritmos, niveles de implicación y actitudes ante el cambio diferentes. El ritmo del cambio será el del más lento de la organización.
  • Deben ser una muestra de los estándares que la dirección demanda como objetivos a alcanzar. Sin ser modélicos deben ser representativos de la identidad de compañía.
  • Deben ser abiertos y tener seguridad en sí mismos con independencia de que sean o no reactivos o tengan unas u otras opiniones sobre el cambio.
  • Deben saber comunicarse con respeto, foco y fluidez.

Sus funciones serán las siguientes:

  • Serán los primeros en recibir formación en habilidades relacionales (personales, sociales, de liderazgo y estratégicas) y en habilidades de cambio. Desde la iniciativa creamos un programa especial para este tipo de necesidades llamado TRAINING DAYS.
  • Trasladarán a sus compañeros lo aprendido creando un efecto cascada  durante el proceso de acompañamiento al cambio.
  • Debe haber miembros del Equipo Directivo con peso y poder de decisión en el Equipo de Cambio.
  • Se encargarán de planificar, impulsar, desarrollar y evaluar las líneas estratégicas de cambio.
  • Harán propuestas de cambio realistas y razonables encaminadas a impulsar la innovación interna.
  • Diseñarán un Plan de Comunicación Interna que vaya más allá de las comunicaciones de la dirección a los empleados y que complete y apoye el trabajo entre departamentos, unidades o funciones.
  • Tendrán autonomía para autorizar la realización de acciones de cambio propuestas por los grupos de cambio formados durante el proceso
  • Ofrecerán recursos y apoyo a esos mismos grupos de cambio.
  • Generarán encuentros para compartir experiencias.
  • Funcionarán como canal de comunicación para el conocimiento del desarrollo del proceso de cambio ante el resto de la organización. Para ello realizarán un seguimiento y reporte de la evolución de forma gráfica y clara.
  • Serán nexo de encuentro entre el Equipo Directivo y los mandos intermedios en lo relativo a propuestas de cambio.

 

5.- CALCULE EL VALOR HUMANO DE SU ORGANIZACIÓN 

Calcule el valor humano de su organización para extraer el máximo potencial. Hágalo una y otra vez. He aquí la clave:

Todos los inversores y acreedores manejan una fórmula concreta que aplican a cualquier negocio para calcular su valor. Esta fórmula varía en función de quién la calcula pero siempre cuenta con el capital humano en sus dos vertientes: la tangible (sueldos, bajas, absentismo, seguros sociales,…) y la intangible (proyección y valor de mercado de cada persona de la organización). El cálculo del valor que una persona tiene para su organización suele hacerse por aspectos que muchos consideramos anacrónicos como edad, categoría, estudios y experiencia. Más allá de lo que sepa hacer una persona y del conocimiento que tenga para hacerlo, existe siempre algo más determinante. Todo el mundo olvida un elemento que ha hecho quebrar a muchas compañías.

Nadie lo ha expresado mejor que mi compañero Victor Küppers. Según Victor el valor de una persona se expresa mediante la siguiente ecuación:

 

v = (c + h) . a

 

Donde “v” es el valor, que es igual a “c” el conocimiento mas “h” las habilidades. Porque ambos (conocimiento y habilidades) suman pero solo “a”, la actitud, es la que multiplica. Cada día compruebo la infalibilidad de esta ecuación en mi trabajo. Entre la amplia gama de personajes que arroja este cálculo, he conocido a grandes teóricos muy hábiles que son también cretinos; y a auténticos inútiles tremendamente motivados. Desconozco cuál de los dos es más peligroso. Lo que sí se como impulsor de mi negocio es que lo que más respeto porque es es sin duda lo que más me piden mis clientes es a personas que tengan esa “a”. Creo rodearme bien de ellas. En tu caso concreto, ¿crees que lo haces?

Son muchas las herramientas existentes para el cálculo del valor humano. Las que recomiendo aquí son tan solo algunas de ellas. Le ayudarán sin duda a partir de la realidad del potencial de tus empleados:

 

5.1. Fomente acciones para el diseño de un mapa de competencias y talento

Aquí yo distinguiría entre dos aproximaciones bien diferentes para conocer y recoger el talento de tu organización:

 

5.1.1 Partir de competencias prefijadas y evaluarlas:

Si la organización ya ha alcanzado el sentido de urgencia por el cambio y necesita detectar los silos de talento de forma inmediata, existen modelos de intervención contrastados basados en la evaluación y selección de competencias según el rango o puesto. Los Management Audit, los Development Center o y los Assesment Center (lamento los anglicismos) son tres modelos de intervención ampliamente aplicados para la capa directiva pero también extensibles a todos los niveles de la organización.

  • Los tres son muy parecidos y se basan en la evaluación de unas competencias prefijadas con anterioridad y analizadas luego en la arena mediante role plays, entrevistas, casos de negocio y dinámicas.
  • Las tres requieren invertir mucho tiempo en la preparación de las competencias y menos tiempo en la evaluación de las mismas (cada iteración de un Development Center p.e. dura tan solo una o dos jornadas pero su planificación puede durar semanas o varios meses). 
  • Es importante señalar que son procesos que pretenden evaluar las competencias de las personas en función de varias horas de actividades simuladas y tanteo. Es complicado tener un retrato del talento de tu organización con tan solo este tipo de actividades si no se complementan con entrevistas con los responsables o procesos de feedback 360 guiados.
  • Además particularmente considero que estas intervenciones son útiles para el cambio si y solo si se encuadran en un contexto de generación de confianza y garantía de respeto entre los diseñadores de cambio y los usuarios del mismo. De otro modo lo que denominamos el artefacto “clima organizacional” puede verse herido de muerte al entenderse este tipo de actividades por parte de los empleados como un proceso de selección o un cuestionamiento de habilidades liderado por el equipo de cambio. Y esto -que es útil para otros objetivos como la productividad en el puesto de trabajo o la generación de competencia interna- no lo es para alcanzar un cambio efectivo en la organización.
  • Este tipo de intervenciones en las que se prefijan las competencias a evaluar son también útiles para el diseño de mapas en organizaciones muy concretas: Aquellas cuya cultura fomenta el incumplimiento del principio de prevención de dependencias con jerarquías muy marcadas, verticalidad y unidireccionalidad en la toma de decisiones y la comunicación. Son organizaciones que en la balanza flexibilidad-control se decantan claramente a favor del control en sus acciones. Su cultura está basada en la gestión por desconfianza favoreciendo una quiebra evidente de la autoestima de los empleados por exceso de protección o supervisión de tareas. Aquellas con estructura organizativa de pirámide invertida en las que solemos encontrar -en lenguaje coloquial- más vaqueros que indios (muchos jefes para poca fuerza productiva), lo que favorece el afloramiento de status quo, “intocabilidad”, zona de confort y reactividad ante los cambios. Son organizaciones que en la balanza orientación externa-orientación interna se decantan claramente a favor de la orientación interna. Su cultura está basada en priorizar la perpetuación de la estructura dando la espalda a los intereses de la actividad o el negocio si fuera necesario. 

 

5.1.2. Diseñar un mapa participado de competencias y talento:

He realizado acompañamientos en los que el Equipo Directivo ha decidido fruto de un largo proceso de coaching ejecutivo o estratégico, que necesitaba generar cohesión, identidad de equipo y sentido de pertenencia entre los empleados. Nada mejor para ello que la generación y puesta en práctica de un compromiso compartido a partir del diseño de un mapa participado de competencias y talento. Esto implica que todos los empleados podrán realizar sugerencias y participar en el diseño de un mapa de competencias aplicable a cada puesto de trabajo o área de desarrollo para lograr una evaluación del desempeño honesta y humana. Este proceso suele ser largo y desembocar en un gran mapa de competencias que es sin duda imperfecto -como cualquier otro- pero cuenta con una inestimable aprobación de casi todos como ningún otro. Pilares como este son a menudo determinantes a la hora de ofrecer una imagen de cambio abierta y transparente y no vertical e impositiva.

 

5.2. Realice un análisis de la cultura de su organización

Ningún proceso de cambio está exento de este tipo de herramienta. Pese a que su valor práctico a la hora de formular, activar y ejecutar el cambio es cercano a nulo, las herramientas de análisis de la cultura organizacional ofrecen argumentos de cambio con los que la dirección puede comprender cuál es el punto de partida.  Para conocer cómo estamos, existen dos perspectivas a la hora de analizar el clima y más en extenso la cultura de su organización. Ambas son compatibles pese a que uno de los mayores errores que cometen las organizaciones es obviar alguna en su intento por sistematizar el conocimiento sobre cuál es la cultura de su organización:

 

5.2.1 El análisis cuantitativo

Ataca el estudio de la cultura organizacional desde la exploración de percepciones y significados y que miden cuantitativamente las percepciones de los empleados respecto a ítems concretos. Las siguientes referencias son tan solo modelos útiles o plantillas que no hay que idealizar pero que son un apoyo para comenzar el estudio de su cultura: Al ya conocido Cuestionario de cultura organizacional de Denison ideado en 2003, se suman el de Hosftede y Hosftede de 2005; ambos vienen a completar el Modelo de valoes en Competencia de Cameron y Quinn (1999), el Perfil de cultura organizacional de Ashkanasy, Broadfoot y Falkus del año 2000 y el Inventario de Cultura Organizacional, formulado en 1987 por Cooke y Lafferty y aún muy potente. Entre todos ellos, destacan el cuestionario WES de Moss e Insel con 90 preguntas concretas (conocido como Escala de clima social) y el cuestionario FOCUS que evalúa cuatro dimensiones: Apoyo, Innovación, Respeto por las reglas, y Orientación a metas.

 

5.2.2. El análisis cualitativo

Estos análisis suelen ofrecer una fotografía que algunos profesionales califican de dicotómica al no encontrarse dentro de una escala número sino dentro de una tipología de organización. Entre las intervenciones más frecuentes para acometer el análisis cualitativo de la cultura de su organización, sin duda destaca la entrevista abierta y los grupos de discusión (focus group) en los que se facilita que un grupo de empleados dialogue sobre la organización, y tras esto se retratan conclusiones en torno a unos patrones. Personalmente para detectar la cultura de una organización en tiempo récord suelo emplear juegos proyectivos en los que los empleados se enfrentan a los modelos de madurez organizacional que más respeto y dialogan sobre el momento actual de su organización. Un paso más implicaría el empleo de juego de roles (role plays) o teatralizaciones entre empleados y/o directivos, entre personas o entre departamentos. Esto sin duda es algo más excéntrico aunque a menudo útil.

 

5.3. Abra espacios y procesos participativos para formular necesidades y responsabilidades de cambio

El mayor error que puede cometer un Equipo de Cambio es abanderarse como el adalid y líder de ese cambio. Nadie cambia si no quiere. Los verdaderos responsables de cambiar son cada una de las personas de la organización por lo que el cambio se formula desde sus necesidades y responsabilidades y el Equipo de Cambio solo acompaña. Los procesos participativos no son focus group en los que los empleados son observados para extraer una autocrítica constructiva, sino que son espacios en los que los empleados formulan su necesidad, voluntad y compromiso de cambio. Esto se traduce en sesiones muestrales (2-4 horas) con 1-2 facilitadores del equipo de cambio y 8-12 empleados por sesión. El lector o lectora posee más información en esta página sobre Cómo construir espacios de diálogo en su empresa. Estas son las claves básicas aplicadas a un proceso de cambio:

  • El objetivo es organizar y armar la voz de las personas de forma efectiva.
  • La asistencia será voluntaria por lo que hay que hacer atractiva la convocatoria.
  • Cada sesión será heterogénea y estará integrada por miembros de diferentes categorías, niveles, departamentos, edades y sexos.
  • La selección de los empleados debe garantizar la continuidad de la actividad productiva de la organización durante su participación en las sesiones para evitar que los mandos intermedios entiendan el cambio como una molestia o incordio.
  • Es importante al comienzo de cada sesión que los facilitadores expresen el alcance de la misma y realicen una declaración de humildad, garantizando a los asistentes que su voz será escuchada para dotar a la organización de una estrategia realista y honesta de cambio. Sin embargo la participación en estas sesiones da voz y no voto final. Es fundamental explicar la diferencia entre participar y tomar decisiones.
  • Los facilitadores deben dotar a los asistentes de instrumentos y recursos para su utilización en sesión. En el caso de la iniciativa nunca trabajamos con ningún material diferente al que las organizaciones pueden tener a diario en sus oficinas. Por eso quedan prohibidas presentaciones digitales, grandes y vistosas herramientas de trabajo que luego no quedan en las instalaciones del cliente, o material prefabricado o impreso. Esto redunda en la idea que defendemos siempre de que la innovación real no requiere de grandes inversiones en material o logística sino de una inversión decidida en tiempos y personas.
  • Los facilitadores deben reorientar con mucho tacto y perspectiva el devenir de la sesión ante una presumible ausencia de foco.  Dos apuntes importantes: no se trata de talleres de formación para empleados por lo que cualquier píldora formativa está al margen; y no se trata de sesiones teóricas -sino prácticas- por lo que los debates conceptuales no deben ocupar el tiempo que podrían ocupar los casos prácticos o los aterrizajes a la realidad de la organización. La idea es que los asistentes puedan realizar aportes significativos sobre la realidad de la organización desde su rol o desempeño.

 

 

6.- PONGA EN JUEGO EL VALOR HUMANO DE SU ORGANIZACIÓN

Una vez haya calculado el valor humano de su organización, sáquelo a jugar y dótelo de cobertura para que pueda amplificarse y una red de apoyo para que pueda sentirse seguro a la hora de actuar. Hace poco realizamos una propuesta para amplificar el valor humano y profesional de su organización. Lo hicimos a partir de una figura muy realista a la que se enfrenta todo departamento de RRHH una vez a año. Es una de las muchas formas de poner en juego el valor humano de su organización que pueden surgir como consecuencia de un proyecto de cambio. La titulamos Cómo diseñar un plan de formación. Consúltela pero mejor aún, diseñe su propia red y cobertura.

 

7.- APÁRTESE, NO ESTORBE

Entre las grandes debilidades y flaquezas de todo Equipo de Cambio encuentro recurrentemente la de querer ser protagonista de ese cambio antes, durante y después del cambio. Obvie esta tentación, redúzcala a cenizas. Cuando el valor humano de su organización esté en juego, simplemente apártese y manténgase a la vista. No estorbe, observe. No corrija, facilite. No crea en ningún momento que el cambio que la organización entera ha logrado, es suyo sino de todos. Hay dos formas de medir a una persona admirable: la primera es por cómo se comporta en sus fracasos, la segunda es por cómo se comporta en sus éxitos. No lo olvide nunca. Si es necesario, al más puro estilo del maestro Marco Aurelio, contrate a alguien solo para que le repita en medio del desfile triunfal que usted es solo un ser humano.

 

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Si necesitas apoyo o ayuda en cualquier iniciativa, consulta nuestro catálogo de servicios de acompañamiento al cambio y formación y/o solicita más información a david.criado@vorpalina.com