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Qué hacer si trabajas en #RRHH de una empresa gris

Qué hacer si trabajas en #RRHH de una empresa gris

 

“Al fín y al cabo somos lo que hacemos para cambiar lo que somos”

maestro Eduardo Galeano

 

Hablo y trabajo a menudo con profesionales de RRHH de empresas grises que invierten mucho tiempo y esfuerzo en sus organizaciones intentando mejorar la realidad de cientos de personas. Veo en ellos mucho dolor y sufrimiento. Es evidente que no es lo mismo trabajar para mejorar la realidad diaria de las personas en una organización innovadora que en una empresa gris. Todo el mundo escribe sobre cómo innovar en un entorno idílico. Yo hoy escribiré sobre cómo hacerlo en un entorno duro y complicado.

Este artículo pretende aportar algunos aprendizajes, ideas y estrategias prácticas para que tú, profesional de RRHH que trabajas en una empresa gris, puedas afrontar con garantías la labor diaria que realizas de una forma saludable. Comenzamos.

 

QUÉ ES UNA EMPRESA GRIS

Defino empresa gris como toda organización que cumple las siguientes características:

  • Cuida de perpetuar su estructura y modelo de negocio (a través del Principio de Peter) antes que de explotar el potencial de las personas que la integran. En este sentido su cultura es altamente endogámica y niega la entropía inherente a cualquier sistema complejo.
  • Su modelo de organización es por lo general jerárquico. Su capa directiva (nivel político) está formada por profesionales sin inquietud que han logrado llegar a la cima a base de perpetuar lo que heredaron y sacrificar su ilusión y creatividad por el camino. Su capa técnica (nivel operativo) está formada por profesionales que consiguen sobrevivir en el silencio y tan solo se convierten en mandos intermedios (nivel ejecutivo) si callan y cumplen. Hablar para poder cumplir mejor es considerado algo excéntrico o inútil. El miedo a las consecuencias por decir algo pesa más que la utilidad de decirlo. No existe ninguna vía real o alternativa de expresión que la cadena de mando.
  • Fomenta la competitividad insana entre sus empleados. A menudo existen comportamientos apoyados consciente o inconscientemente que generan guerras internas entre departamentos, repetición innecesaria de trabajo, falta de coordinación y pérdida continua de energía en diferentes frentes simultáneos, lo que genera una inefectividad latente.
  • Se caracteriza por tener un doble discurso a menudo esquizofrénico entre lo que es (lo que hace) y que dice ser (lo que cree hacer). Este discurso se suele retroalimentar continuamente para evadir directamente la responsabilidad real sobre lo que verdaderamente ocurre. Mantenido durante mucho tiempo, este doble discurso tiende a polarizarse hasta alcanzar niveles absurdos y completamente incoherentes.
  • El estilo de liderazgo que promueve es autoritario o paternal. Los que dirigen tienden a ver a los que ejecutan como personas inmaduras que necesitan aprender antes que a facilitar que sean adultos autónomos que quieran realizarse. Utiliza para ello lenguajes y herramientas de expresión de esta diferencia marcando distancias definidas y claras a través de la indumentaria, los espacios, el trato y sobre todo la voz.
  • No es consciente de su potencial real ni se manifiesta interesada en explorarlo porque centra su esfuerzo en la ejecución continua de procesos mecánicos y repetitivos. Existen expresiones comunes como “no tenemos tiempo para pensar”, o “innovamos mejor mañana que hoy hay trabajo”.
  • Se mueve en términos de búsqueda de la perfección (negando errores u ocultándolos) y no de comprensión de la realidad (aceptando errores y aprendiendo de ellos)
  • Mira continuamente hacia fuera (otros) sin rentabilizar lo que tiene dentro (nosotros)
  • Incuba y alimenta una cultura conservadora con LO QUE YA ES (falta de autocrítica) y escéptica con LO QUE PUEDE LLEGAR A SER (falta de visión de oportunidad).
  • Se comporta en clave de propiedad y no de apertura. Tiende a querer apropiarse de todo lo que considera brillante, en lugar de establecer alianzas o respetar ideas favoreciendo la creatividad basada en la autonomía. Hasta el punto de que su propia cultura es capaz de fagocitar y anular ideas o negocios brillantes que necesitan otro tipo de desarrollos y cultura.
  • Vive de un posicionamiento que logró en el pasado pero que no será sostenible en el futuro. Ve cambiar el mundo desde lejos sin atreverse a ser parte de ese cambio.
  • Sobrevalora las viejas ideas que “siempre han funcionado” y minusvalora las nuevas ideas que pueden funcionar mejor.

Hasta aquí mi definición de una empresa gris. No solo acompaño a muchas de ellas con mucho gusto sino que además he trabajado en algunas de ellas durante muchos años.

Veamos ahora cómo acompañar el cambio cultural de estas empresas desde RRHH salvando algunos errores muy comunes que espero, lector o lectora, que te aporten un buen aprendizaje.

Lo primero que yo haría si estuviera en tu lugar sería pedir ayuda a profesionales externos. Realmente este es un punto a favor que te aportará perspectiva sobre la ingente tarea que acometes.

Paralelamente adoptaría tres estrategias de acción y actitud como profesional de RRHH:

  • Pasar del victimismo a la autocrítica
  • Pasar de la imitación a la autenticidad
  • Pasar del Top Down al Bottom Up

 

PASAR DEL VICTIMISMO A LA AUTOCRÍTICA

La realidad es dura y lo comprendo. Muchos profesionales de RRHH que lidian con este duro panorama -sin duda el más frecuente del mercado- se sienten indefensos e incomprendidos cuando proponen cambios en la gestión del talento de su organización.

Por un lado la función de RRHH es vista por sus compañeros como “una maría” que no sirve para nada porque nada va a cambiar. Por otro lado, el resto de departamentos y la capa directiva de la empresa a menudo no les apoya en su labor de una forma real que transforme conceptos en acciones. Además existe a día de hoy una tercera realidad a la que se enfrentan los departamentos de RRHH de las empresas grises: ni siquiera los candidatos quieren entrar en ellas y cuando entran y conocen la cultura, no dudan en irse.

La respuesta fácil -y el camino más frecuentemente transitado- por parte de un profesional de RRHH ante esta triple realidad (rechazo interno + incomprensión directiva + falta de atractivo externo) es caer en el victimismo. Las formas más frecuentes de hacerlo en foros profesionales de RRHH o en conversaciones entre compañeros de departamento son estas:

  • Achacar la desafección de los candidatos a causas externas como por ejemplo a una inmadurez generacional, a un exceso de EGO en los millenials, a una intolerancia al fracaso en los que vienen de la universidad o a una falta de coherencia del mercado. Decir que la formación de los candidatos es insuficiente o que la calidad de las Escuelas de Negocio es lamentable (dato: nunca España ha estado tanto y tan bien formada como ahora con independencia de que haya mucho aún que mejorar).
  • Desconfiar de los que han triunfado en sus políticas de gestión del talento defendiendo que lo han hecho por suerte o a través del engaño a sus empleados, a los que se les ha vendido una moto que se han creído.
  • Pensar que puedes atraes a los mejores sin ofrecerles lo mejor. Creer que las personas se han formado durante años, han adquirido experiencia y han invertido en su valor para que tu puedas hacer con ellos lo que quieras sin necesidad de ser auténtico o sincero solo porque “tienes una marca” es cuanto menos algo pretencioso.

La respuesta difícil -y el camino menos transitado- por parte del profesional de RRHH es la autocrítica. Creo que el mercado laboral ha roto la vieja idea de fidelidad a una empresa y que la captación y fidelización de talento depende de generar proyectos atractivos y abiertos que despierten el interés de las personas sin necesidad de apropiarse de sus vidas o ideas por completo. Los profesionales se han cansado de ser “carne” y ahora buscan que su trabajo se valore. Las empresas siguen seleccionando pero también ahora los candidatos seleccionan. Muchos grandes amigos de RRHH han llamado a la estrategia que cuida y abraza esta nueva realidad Employer Branding. Nos ayuda más aceptar que vivimos en un entorno cambiante con un nivel de incertidumbre e inestabilidad muy elevados, que negarlo. En definitiva:

  • Si los candidatos no te quieren, míratelo, no mires a otros.
  • Si ya no te sirve tu nombre para atraer a otros, no cambies ese nombre sino lo que significa para otros. Solo cuando tu significado (y no solo tu significante) cambien, volverás a ser tan atractivo y guapo como antes.

 

PASAR DE LA IMITACIÓN A LA AUTENTICIDAD

En definitiva se trata de pasar de querer ser algo que no eres a querer ser algo mejor de lo que eres. Entender que eso ya es mucho te ayudará a dormir mejor y sentir que tu trabajo es útil.

Hay tonalidades de grises que debemos recorrer antes de conquistar el resto de colores. No pasa nada por ser gris, de hecho yo creo que las empresas grises no existirían si no fueran necesarias. El problema viene cuando no aceptamos que nuestra empresa es gris y queremos pintar su fachada de colores sin comprender que todos sus órganos y sistemas siguen siendo grises. Lo más importante para tí, como profesional de RRHH, es que no sufras el Síndrome de Estocolmo empresarial y esa identidad gris te acabe transformando por completo. Se trata de mantenerte en el difícil equilibrio que supone jugar en una cultura gris sin la necesidad continua de demostrar que tú también tienes el resto de colores. Y esto nos lleva al siguiente aprendizaje…

La mayoría de departamentos de RRHH en empresas grises que conozco quieren ser algo que no son sin respaldo directivo. Y esto me apena porque les mueve una voluntad sincera de cambiar las cosas pero no comprenden que a menudo es más productivo y saludable trabajar para ser una versión mejorada de lo que ya eres. En mi carrera no me ha ayudado nunca nada pretender luchar contra la realidad, más bien lo que mejor me ha funcionado es aliarme a ella. De verdad entiendo que cuando un profesional de RRHH vive una realidad dura, mire siempre a otros intentando imitar éxitos y partiendo siempre de una expectativa de cambio máxima. No obstante, y comprendiéndolo, también se que es un suicidio profesional. Querer ser algo que no eres sin respaldo directivo no solo te va a doler a tí sino que le va a doler también a otros. Si trabajas en una empresa gris, acepta que trabajas en una empresa gris, intenta comprender todas las características que hemos enunciado al comienzo de este artículo y trabaja a partir de ellas. No eres Google, ni lo necesitas para cambiar las cosas. Trabaja a partir de lo que eres, no de lo que quieres ser.

Si no cuentas con directivos disruptivos que quieran cambiar las cosas, se pueden liderar miles de iniciativas interesantes sin necesidad de atentar contra tu nómina ni pretender que otros atenten contra la suya. Deja de engañarte y de engañar a otros. Cualquier intento de camuflar que eres una empresa gris va a quedar en evidencia. Ya puedes hacer Desayunos con el Presidente, pintar tus paredes con palabras muy bonitas, rellenar la oficina de colores, poner un parking para bicis, mandas newsletter, crear un blog, hacer una web muy accesible,… que si eres una empresa gris y los de arriba no quieren cambiarlo (porque funciona) seguirás siendo una empresa gris. Acéptalo y quédate o no lo aceptes y vete. No des guerra a quien no quiere tenerla.

Y si te quedas, no quieras ser o parecer importante para unos pocos (directivos), trabaja cada día para ser útil para todos los demás (a menudo cientos o miles de empleados).

 

PASAR DEL TOP DOWN AL BOTTOM UP

Me resulta también muy frecuente encontrar a profesionales de RRHH de empresas grises que quieren abarcarlo todo, que pretenden liderar el cambio ellos solos sin la ayuda de departamentos de negocio. Seré claro: esto es imposible. Sin la participación activa ni la colaboración de las personas que trabajan en la organización y son la fuerza productiva, ningún plan magnífico puede ser exitoso.

Creo que la clave del cambio en las empresas grises está en estrategias Bottom Up, que generen aprobación y aceptación en los empleados (para mí son claves los mandos intermedios) y que consigan empujar cambios desde abajo.  Sin embargo lo que frecuentemente me encuentro son estrategias Top Down, pensadas en la cima para ser ejecutadas abajo. Esto -por muy bien intencionado que sea- genera a menudo cierto rechazo a nivel operativo, sobre todo en organizaciones que están acostumbradas a presionar mucho al empleado y manejar niveles de incomunicación entre las capas muy altos (como es el caso de las empresas grises).

Estrategias Bottom Up son todas aquellas que se formulan o bien con la participación directa de los empleados o bien desde sus necesidades reales. De este modo, y ya que puede que no contemos con el apoyo directo y continuo de la cima de la organización, garantizamos que los cambios que promovemos puedan contar con el apoyo de una masa crítica de la organización que empuje la adopción de mejoras que redunden en resultados. Es importante comprender que la cima de las empresas grises no comprende el lenguaje de la mejora de vida del empleado, tan solo comprender el de la mejora de resultados. Por tanto cualquier acción que hagamos debe tener este fin ya sean cambios en conciliación, fidelización, carreras profesionales, gestión de proyectos, clima laboral, mejora de la comunicación, trabajo en equipo, eliminación de barreras entre departamentos, etc…  Y contar con la mayoría de empleados en la consecución de estos resultados es más inteligente que solo contar con nuestro esfuerzo como RRHH.

 

Espero que todos estos aprendizajes te hayan resultado útiles.

***

Este artículo necesariamente está ligado a otros muchos que he escrito en esta misma casa, que es la tuya. Entre ellos destaco:

Qué está pasando en RRHH hoy

Claves para la gestión de RRHH en tu organización

El único reto del management ahora

Claves para entender el nuevo management

Cómo liderar el cambio cultural en tu organización

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La práctica del equilibrio en nuestras relaciones

La práctica del equilibrio en nuestras relaciones

peter animals

 

“Las buenas decisiones provienen de la experiencia. Y la experiencia proviene de las malas decisiones”

maestro Mark Twain

 

Escribo este artículo con el ánimo de ofrecer al lector o lectora una visión ordenada de las destrezas que considero nucleares para la práctica del equilibrio en las relaciones humanas. Considero que todos debemos entrenar estas destrezas a diario con independencia de que en ocasiones tengamos mayor o menor acierto al aplicarlas. En este texto enumeraré una a una las habilidades que considero claves para lograr ecuanimidad, mesura y sensatez en los actos y los juicios. Comenzamos.

Sostengo que las habilidades relacionales son la clave básica para lograr resultados útiles en cualquiera de las disciplinas humanas y en cualquiera de los ámbitos de tu vida. El equilibrio es importante en nuestras relaciones. Nos proporciona salud mental y emocional constantes y nos asegura una mentalidad crítica con la que afrontar los reveses de la vida. Para lograr este equilibrio defiendo que es necesario entrenar tres destrezas:

 

CONSCIENCIA

Sirve para percibir la realidad.

No es tan importante ser perfecto como ser consciente. La coherencia total es una ilusión dañina de la mente. No encuentra más equilibrio quien se abandona al deseo de lo perfecto que quien practica la acción consciente. Ser consciente de cada acto o juicio que emitimos consiste en aceptar que la realidad es lo que es y no lo que nos gustaría que fuese. Por contra, la búsqueda de la perfección siembra el árbol de cuyo fruto se alimenta la ansiedad. Porque toda frustración viene dada por una percepción de la realidad, no por la propia realidad.

Abandonar la pretensión de que alguien sea perfecto o demoler las continuas figuras idealizadas que construimos alrededor de los demás (personas queridas, referentes, empleados,…) nos ayuda mucho a manejar discursos humanos y diálogos realistas. Si yo me comporto desde la exigencia moral a otros y juzgo a las personas por tan solo uno de sus actos, estaré alimentando el demonio de la decepción. Si yo me comporto desde la comprensión a otros y juzgo sus actos concretos, accederé al principio del diálogo y del entendimiento.

A menudo mucha gente me pregunta intrigada cómo puedo soportar estar solo durante tanto tiempo en mis viajes o cómo puedo soportar en soledad el peso del enorme sufrimiento que a diario veo en las personas y organizaciones que acompaño. Aunque como todos tengo mis momentos de tristeza y desánimo, reconozco haber logrado una vida saludable. Y he aquí mi secreto:

Ser consciente consiste en estar atento y apreciar. Mantener el foco en lo que ocurre y disfrutarlo. Si bien creo como el maestro Christopher McCandless que la felicidad solo es real si se comparte, también se que para apreciar y estar atento solo hace falta uno. El canon budista utiliza las expresiones “vigilar” y “ver” para referirse a “atender” y “apreciar”.  En los versos 64 y 65 del Dhammapada se explica de este modo:

Si durante toda una vida un insensato vive con un sabio, nunca llega a conocer la senda de la sabiduría, del mismo modo que la cuchara nunca llega a conocer el sabor de la sopa. Pero por el contrario si un hombre que vigila y ve (que está atento y aprecia) pasa tan solo un momento con un sabio, no tarda en conocer la senda de la sabiduría, como la lengua conoce el sabor de la sopa.”

A menudo veo a mucha gente que me repite las expresiones “Es una pena que esta persona no se de cuenta de…”, También en ocasiones me descubro a mí mismo pronunciándola. En verdad, si una persona vive sin atender ni apreciar su realidad, siendo un mero instrumento por el que pasan los acontecimientos (cuchara) y no un agente activo que percibe y saborea lo que ocurre (lengua) no podemos pedirle ni esperar más de él. Sería pretender algo imposible.

Ser consciente consiste en aceptar que no hay otra cosa que el presente. Ser consciente consiste en aceptar que no podemos comprenderlo todo en su completa extensión y que es más útil focalizar nuestra atención en lo que ocurre y vivirlo. El gran libro del Shobogenzo, guía natural para valientes, explica este dilema del siguiente modo:

“Cuando un pez nada, sigue nadando y el agua no se acaba. Cuando un pájaro vuela, sigue volando y el cielo no se acaba. Desde las épocas más remotas jamás un pez se salió del agua nadando, ni un pájaro se salió del cielo volando. Pero cuando un pez necesita un poco de agua, se limita a usar ese poco; y cuando necesita mucha,
usa mucha. Así las puntas de sus cabezas están siempre en el borde externo (de su espacio).

Si un pájaro vuela más allá de ese borde, muere, y lo mismo ocurre con el pez. Con el agua el pez hace su vida, y el pájaro la hace con el cielo. Pero esta vida es hecha por el pájaro y el pez. Al mismo tiempo, el pájaro y el pez son hechos por la  vida. Así hay el pez, el agua,y la vida, y todos se crean recíprocamente.

Sin embargo, si hubiera un pájaro que quisiera examinar primero el tamaño del cielo, o un pez que primero quisiera examinar la extensión del agua, y luego tratara de volar o de nadar, nunca podrían moverse en el aire o en el agua.”

 

RESPONSABILIDAD

Sirve para saber qué papel debo adoptar en esa realidad.

Una buena política de selección de talento, tanto como una buena selección de tu pareja, debe seleccionar a personas responsables, no a personas perfectas. El enamoramiento, tanto como los procesos de selección, son fases iniciales en una relación entre las partes. La psicología social ha llegado a la conclusión de que en estas fases iniciales bien por atracción o bien por voluntad, se produce siempre una idealización de la persona seleccionada. A menudo en estas primeras etapas de la relación suspendemos nuestra capacidad crítica, supeditando nuestros intereses reales a largo plazo a nuestra conexión y deseo a corto plazo. Algunos compañeros profesionales de RRHH con los que suelo hablar, están a favor de que toda la vida laboral de una persona sea un proceso de selección diario en el que la persona se haga responsable de sus actos y juicios. Para ello proponen -y no me parece descabellado- que existan mecanismos de control de resultados y comportamiento que evalúen la responsabilidad de esa persona y su grado de implicación.

Ser responsable con uno mismo significa hacerte cargo de tus actos y tus juicios, con independencia de lo que opinen otros.

Ser responsable con los demás significa hacerte cargo de las consecuencias de tus actos y tus juicios, con independencia de lo que opines tú.

Ser responsable con uno mismo y con los demás no significa no hacernos daño o no hacer daño a otros, sino evaluar todas las opciones y elegir aquella que sea más efectiva y acorde con nuestras intenciones.

 

EMPATÍA

Sirve para actuar en consecuencia.

Empatía no es simpatía. Pero ¿qué es la empatía? Intentaré explicarlo:

Hace poco en la remota región de Zagora, en el desierto del Sahara, memoricé el instante mágico en el que un joven nómada amazigh hizo hablar música a un laúd anciano mientras cantaba en su lengua historias de amor en el desierto. En aquella jaima hizo vibrar cada cuerda soportada por el mástil, su voz contuvo la mirada de todos los presentes y sus notas sedujeron mi conciencia. Yo escuchaba atentamente música, que es como decir que escuchaba un lenguaje desconocido que no puedo leer y no practico pero que sencillamente me atrevo a entender y disfrutar.

En esto consiste la empatía, en hablar a menudo lenguajes que uno desconoce o realidades que uno en principio no comparte, para acceder a ellas y entenderlas sin necesidad de abandonar por completo lo que somos.

 

Estas tres destrezas creo que contribuyen al equilibrio en las relaciones humanas y espero, lector o lectora, que te ayuden en la conquista diaria de entornos saludables. Las tres destrezas Conciencia, Responsabilidad y Acción (que yo identifico con acción empática) son también las tres claves que la mayoría de escuelas de acompañamiento blando (coaching, mentoring, counseling, facilitación) o acompañamiento duro (psicología terapeútipa o psiquiatría) emplean en sus sesiones.

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Qué está pasando en #RRHH hoy

Qué está pasando en #RRHH hoy

rrhh hoy
 

“Si quieres hacer reír a Dios, cuéntale tus planes”
Allan Stewart Königsberg

 

Este será un extenso artículo en el que pretendo ofrecer mi visión sobre lo que está pasando en RRHH hoy. Creo que este es un momento clave en la evolución del management. Por eso quiero dibujar una radiografía crítico constructiva de la función que oriente al lector o lectora en su comprensión de los retos actuales a los que se enfrentan las profesionales de RRHH. Iré reto por reto de una forma sintética intentando primero explicar a qué dilemas reales se enfrentan a diario estos profesionales y después aportando mi valoración profesional.

Sobre mi valoración insisto en compartir con usted, lector o lectora, que mi visión es tan sólo la de un profesional muy experimentado que acompaña a equipos y organizaciones en el dolor que sufren en momentos claves de cambio o conflicto. Si usted quiere conocer la visión de profesionales de RRHH a nivel interno, le recomiendo leer en concreto a dos profesionales que han sabido comprender y explicar de forma exquisita el momento de cambio que está viviendo la función de RRHH. Hablo del maestro Andrés Ortega y del maestro Santi García, sígales de cerca.

Estos son los retos fundamentales a los que creo que se enfrenta todo profesional de RRHH:

  • Mantener una gestión de personas justa y meritocrática
  • Motivar a los empleados
  • Humanizar las organizaciones
  • No ahogarse en la realidad del inmediato plazo
  • Diseñar una estrategia coherente de capacitación de mis empleados
  • Cambiar la cultura de mi organización
  • No hacerse pajas mentales
  • Tener un rol de decisión en los órganos de gobierno

Comenzamos.

 

MANTENER UNA GESTIÓN DE PERSONAS JUSTA Y MERITOCRÁTICA

¿Queremos tener clara una política de gestión de personas justa y fiel a lo que necesitamos o queremos limitarnos a despedir al último que ha entrado porque es más barato?

¿Queremos gestionar por miedo a lo que pueda pasar o queremos gestionar por convicción de lo creemos que debemos hacer?

Uno de los retos de RRHH es encontrar el sano equilibrio entre el convenio y el Planeta Tierra, esto es, el equilibrio entre los derechos de cada uno y los intereses de todos. Veo muchos departamentos de RRHH preocupados por introducir grandes capacidades en sus empleados, cuando la base de la organización (las percepciones, el comportamiento humano y las costumbres) están altamente degeneradas.

Encuentro, por poner un ejemplo, organizaciones que han perdido el sentido y cultura del esfuerzo por completo, en las que los empleados se limitan a acudir al trabajo, no a trabajar. Y no es lo mismo una cosa que otra. Acudir al trabajo es tener por derecho un puesto de trabajo debido a que una persona ha firmado un contrato laboral con una organización. Trabajar es cumplir por obligación un rol y unas responsabilidades asociadas. Lo segundo no es posible sin lo primero pero por desgracia lo primero es posible en muchas organizaciones sin lo segundo.

Una vez que se quiebra la cultura del esfuerzo, es decir, una vez que es igual ser un buen empleado que uno malo porque tiene las mismas consecuencias, cualquier posibilidad de progreso o avance está minada. He rescatado a equipos y organizaciones de este foso en el que mueren los principios y los valores a manos de la insolidaridad y el ombliguismo. El problema es que a veces ya he llegado tarde. Si usted, lector o lectora, es hábil me escuchará hoy y no necesitará tensar la cuerda de su organización para saber cuanto aguanta.

 

MOTIVAR A LOS EMPLEADOS

¿Queremos trabajar creyendo que nuestros empleados no quieren trabajar o creyendo que con el adecuado apoyo y acompañamiento serían capaces de explotar su máximo potencial?

¿Queremos empujar a los empleados a hacer cosas o queremos conocer la realidad de nuestros equipos para estudiar cómo mejorarla?

Cuando a menudo comparto con mis clientes las grandes teorias de motivación cuento que un tipo estupendo llamado McGregor explicó en 1966 de forma meridiana las dos actitudes que siguen determinando a día de hoy en términos muy prácticos el comportamiento y enfoque con el que las personas “que mandan” acometen el desarrollo y gestión de las personas “que ejecutan”. Él dijo -y en mi opinión nadie ha sabido retratar mejor el crudo dilema del liderazgo- que a la hora de comprender a las personas tenemos que decidir nuestra conducta en función de dos hipótesis. No se complicó mucho la vida con los nombres y dijo que estas hipótesis se llaman Hipótesis X e Hipótesis Y:

  • La Hipótesis X presupone que la gente no quiere trabajar, que no quieren complicaciones ni responsabilidades, que no quieren creatividad y que en consecuencia deben ser controlados y obligados a trabajar.
  • La Hipótesis Y presupone que el trabajo llega en condiciones idóneas, que las personas funcionamos mejor de forma autónoma con el adecuado entrenamiento y recursos y que en el fondo si se nos acompaña y enseña de forma adecuada podemos autoliderarnos.

En la realidad, existe una lucha encarnizada entre las estructuras burocráticas y corporativas que siguen mayoritariamente comprendiendo el desarrollo de personas desde la directividad de la Hipótesis X, y unas incipientes y ya maduras corrientes de liderazgo (que yo aglutino bajo el paraguas del liderazgo situacional generado hace no más de 15 años) que abogan por una combinación adaptativa de la Hipótesis X y de la Hipótesis Y según el contexto, la persona y la situación, y que tienden a una cultura de delegación.

En mi opinión un departamento de RRHH debe establecer un equilibrio saludable entre la Hipótesis X y la Hipótesis Y. En grandes organizaciones (incluyo multinacionales) considero que lo más inteligente es alinearse con la política de empresa y trabajar desde dentro introduciendo cambios muy lentos y mínimos que sumados durante años generen un cambio significativo. No creo en los cambios significativos radicales en grandes estructuras. En el caso de startups, microempresas o pequeñas empresas mi consejo es fortalecer los procesos de selección y fidelización de empleados cuya actitud y habilidades favorezca el cumplimiento del objetivo común. En ambos casos, como experto en intraemprendimiento -que lo ha vivido, estudiado y aplicado- recomiendo no experimentar con gaseosa ni frustrar continuamente a los empleados con falsas expectativas o discursos huecos.

 

HUMANIZAR LAS ORGANIZACIONES

¿Queremos diseñar nuestro valor diferencial (el conocimiento) a grandes trazos a nivel corporativo o queremos pensar en glocal (integrar particularidades locales y humanizar el trato individual)?

Uno de los grandes reto sal que se enfrenta la función de RRHH es la perogrullada de defender que las organizaciones tienen que ser más humanas. Este discurso es pronunciado por la práctica totalidad de empresas -queda bien y es bonito- y practicado por muy pocas de ellas. No se en qué momento de la historia del management -quizás desde el inicio fordiano o taylorista- alguien deshumanizó el concepto “empresa” dando más importancia a los procesos que a las personas. Las organizaciones -no me canso de repetirlo- son tan solo conjuntos de personas que por sí solas no podrían lograr lo que logran trabajando de forma conjunta y que generan estructuras coordinadas de funcionamiento para generar un valor exponencialmente mayor que el individual. En este sentido, defender la empresa humana es como defender el coche mecánico, el mar mojado, el pez acuático, el zapato para el pie o el árbol vegetal… una redundancia.

Personalmente creo que las organizaciones no pueden ser otra cosa que humanas y que si una organización es realmente humana, nunca presume de ello en público sino que lo práctica en privado.

 

NO AHOGARSE EN LA REALIDAD DEL INMEDIATO PLAZO

¿Queremos tener una actitud a priori y proactiva o vivir apagando fuegos?

¿Queremos buscar acciones puntuales de impacto (comprar milagros, mesias y gurús) o queremos codiseñar estrategias de medio plazo para el desarrollo real de las personas (con cabeza y de forma flexible y abierta iterando y aprendiendo sobre la marcha)?

La gran mayoría de departamentos de RRHH consumen lo que hace años denominé fast management. Como mi vocación está basada en acompañar el cambio y atender a la necesidad de otros, a menudo acepto que el momento de esa organización es aún inmaduro -por muchos años que lleven tropezando contra la misma piedra- y lo que hago es ofrecer soluciones de fast management. Trabajo para la realidad de las organizaciones a las que sirvo y no para la irrealidad de las organizaciones con las que sueño. Por eso siempre que lo hago digo lo que voy a compartir con usted ahora, lector o lectora.

Lo que se necesita hoy más que nunca, con la enorme cantidad de ruido, desconcierto y relativismo moral, es recuperar la cultura del esfuerzo y poner cabeza y foco en lo que hacemos. Por eso está genial contratar una o varias charlas o conferencias anuales sobre un tema candente pero lo único útil, perdurable y rentable en el tiempo son estrategias de entrenamiento, acompañamiento y formación de largo recorrido. Como nos enfrentamos a una realidad laboral que ya no es estable a nivel temporal y en la que el 78% de empleados en España no están satisfechos con su trabajo y más de un 95% cambiaría de trabajo si tuviera opción de hacerlo, la estrategia de RRHH creo que pasa por una mentalidad de medio y largo plazo que cuide el posicionamiento de la organización respecto a sus empleados. El management new age llama a esto employer branding, yo lo llamo “acordarte de que tus empleados son profesionales válidos en los que confiaste y apostar por ellos”.

 

DISEÑAR UNA ESTRATEGIA COHERENTE DE CAPACITACIÓN DE MIS EMPLEADOS

¿Queremos tener una formación basada en la improvisación y el picoteo de píldoras formativas (workshops, talleres o cursos puntuales) o queremos planificar la adquisición de conocimiento y perspectiva de nuestra gente de acuerdo a objetivos, competencias y destrezas clave?

¿Queremos tener un gestión de proveedores y generadores externos de valor innovador en mi empresa basada en modas o queremos generar equipos estables y mixtos interno-externo de profesionales que trabajen sobre una visión coherente de hacia donde vamos?

¿Queremos diseñar nuestra formación mirando hacia afuera (conferencias y actitud de pecho palomo vendiendo imagen) o vivir pensando en los de dentro?

¿Queremos ser compradores compulsivos de metodologías de innovación sin orden ni concierto o queremos tener clara una reflexión pegada a tierra de la empresa que queremos ser para trabajar por conseguirla?

Encuentro que muchos departamentos de RRHH improvisan con mucha antelación. Aunque esto parezca contradictorio, la estrategia que siguen es la siguiente: observan el mercado de formación, contratan a profesionales que son referentes en algo concreto que creen que hará falta a sus empleados ese año y luego agotan su bolsa de dinero formativa. El problema de todo esto es la parte en la que una persona de RRHH que generalmente no tiene diálogo ni contacto con los denominados “departamentos de negocio” presupone que un empleado necesita “eso”. En realidad, el proceso que creo que sería correcto es el siguiente: la empresa reflexiona sobre el modelo de empresa y servicios o productos que necesitan defender en el mercado, de acuerdo a ese objetivo se articula la estructura y organización de la cadena de valor, y por último se piensa en cómo capacitar a los empleados (que han participado o no en esa reflexión según se quiera) en esa serie de competencias y destrezas.

Mi crítica constructiva va más allá en este punto… Encuentro que otros tantos departamentos de RRHH cuentan con una nefasta cultura de trato al empleado en la organización y luego contratan píldoras formativas que salven situaciones concretas. Personalmente de nuevo no tengo ningún problema en atender esta necesidad porque trabajo para las organizaciones que son y no para las que quiero que sean. El único “pero” que pongo lo repito en muchas reuniones a las que me convocan y es el siguiente: No contratéis nunca una solución rápida para un problema o realidad que requiere una atención y tratamiento lentos. Utilizando un paralelismo médico es como tener un cáncer maligno y recetar al paciente un atiborramiento de antibióticos. Sencillamente a la larga no funciona.

 

CAMBIAR LA CULTURA DE MI ORGANIZACIÓN

¿Queremos ser meros transmisores de lo que hay (vivir de los test de clima, de las hojas de imputación, de los cheques de comida y las evaluaciones de desempeño) o liderar el cambio cultural de la organización en términos de aprendizaje continuo?

¿Queremos generar colaboradores autónomos e interdependientes aportándoles recursos para crecer y compartir o favorecer empleados de convenio y pasillo que perpetuan prejuicios culturales?

No voy a hablar aquí de VUCA, de realidad líquida o de tantos otros conceptos que ya hemos hinchado y explotado. Hablaré solo de qué es necesario para cambiar la cultura de una organización. Como me dedico a esto casi en exclusiva, trabajo con decenas de modelos de cambio. Hoy traigo solo el de un loco muy lúcido llamado Ken Wilber. Él decía que en concreto para que exista un cambio en una sola persona debemos comprender que existen…

FACTORES INTERNOS:

  • factores individuales internos (cognitivos, espirituales, psicológicos),
  • factores colectivos internos (cultura, símbolos compartidos, historias)

FACTORES EXTERNOS:

  • factores individuales externos (capacidades, habilidades, conducta, ejecución)
  • factores colectivos externos (diseño organizacional, procesos, políticas)

Pues bien, cada vez tengo más claro que los departamentos de RRHH solo deben poner su foco de acción para el cambio en los factores individuales y colectivos externos, no en los internos. Porque los factores individuales internos son responsabilidad de cada persona (el famoso “cada persona es un mundo”) y los factores colectivos internos positivos se generan solo después de haber cuidado y mimado mucho los factores colectivos externos.

 

NO HACERSE PAJAS MENTALES

¿Queremos hacernos pajas mentales (grandes discursos innovadores e idílicos sobre lo que los empleados necesitan) o queremos escuchar y atender realmente a los empleados para saber qué necesitan (preguntar sin necesidad de invertir mis energías en convencer)?

¿Queremos trabajar a partir de la organización que soñamos para darme de bruces contra la que tenemos (frustración) o trabajar a partir de la organización que tenemos para conquistar paso a paso la que queremos (compromiso realista)?

¿Queremos gastarnos el dinero del departamento en marketing interno de lo buenos y bonitos que creemos ser (vinilos motivadores en las salas de reuniones, reformas en despachos, nuevos mobiliarios, newsletter, chorreo de correos de desayunos con el presidente… para luego seguir siendo lo mismo de siempre) o queremos gastarnos el dinero en reeducar de forma efectiva a nuestro top y middle management?

Otro de los grandes retos al que se enfrenta la función de RRHH es no hacerse pajas mentales. Entre estas pajas mentales destaco vender internamente algo que no somos (muy muy muy frecuente y altamente corrosivo para la moral del empleado).

Otra paja mental muy frecuente es la creciente tendencia en los departamentos de RRHH a introducir medidas muy impactantes que “den la vuelta a la tortilla” y que otorguen a los empleados casi un poder absoluto sobre el control de su realidad. Esto genera escenarios poco o nada fáciles de gestionar por los mandos intermedios o la estructura de la organización debido a que el nivel de madurez sistémica de los empleados suele ser -en mi experiencia- cercano a cero.

Añadido a estas pajas mentales, se encuentra otra más dolorosa para mí si cabe: la tendencia incomprensible para cualquier científico social de querer introducir la gestión de la felicidad en las organizaciones. La felicidad -como expliqué en este artículo anterior- es una decisión individual de las personas y a lo máximo a lo que puede aspirar una organización -o cualquier sistema complejo como por ejemplo una sociedad- es a propiciar un clima de convivencia agradable dotando de recursos y apoyo a sus empleados. Querer apropiarse ahora de la gestión de la felicidad de las personas es en mi opinión una injerencia que no debemos permitir. Cada empleado de acuerdo a la realidad que tiene elige o no ser feliz dependiendo -como ya muchos hemos estudiado- de muchos factores.

 

TENER UN ROL DE DECISIÓN EN LOS ÓRGANOS DE GOBIERNO

¿Queremos ser los de las nóminas o el centro unificador del diálogo generativo en la organización?

¿Queremos luchar por estar en los órganos de gobierno de la empresa o contentarnos con ser el departamento deficitario? Dato: Solo el 30% de los dptos de rrhh del ibex35 están en los consejos de admón.

¿Queremos ser un departamento más o el cerebro articulador del talento?

He vivido en este capítulo casos flagrantes que podrían alimentar guiones de Hollywood. Algunas veces los departamentos de RRHH son absorvidos por los departamentos económico – financieros, otras son diseminados por la organización como si fueran células madre en extinción que pretenden generar entornos de trabajo saludables por ósmosis o contagio. En el primer caso, las consecuencias son demoledoras en términos de trato al empleado previo barniz corporativo perfumado. En el segundo caso, son las personas de RRHH las que acaban contagiándose de las asunciones básicas negativas de los “departamentos de negocio” y se destruye ya del todo cualquier atisbo de fe en el cambio. Uno de los retos más grandes de un departamento de RRHH es saber cuál demonios es su papel en la organización y participar en la toma de decisiones significativas de la misma de acuerdo a la realidad cuyo pulso debería tomar a diario. Usted, lector o lectora, tiene algunas claves sobre dirección de RRHH en este mismo sitio…

 

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Este artículo necesariamente está ligado a otros muchos que he escrito en esta misma casa, que es la tuya. Entre ellos destaco:

Claves para la gestión de RRHH en tu organización

El único reto del management ahora

Claves para entender el nuevo management

Cómo liderar el cambio cultural en tu organización

Management fail list

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Las personas que se dejan para luego

Las personas que se dejan para luego

niño triste

 

“Coged las rosas mientras podáis,
veloz el tiempo vuela.
La misma flor que hoy admiráis,
mañana estará muerta.”

maestro Walt Whitman (Hojas de hierba, 1819-1892)

 

Escucho a diario una gran cantidad de quejas y problemas. La mayor parte del tiempo asisto a personas que de manera inconsciente y automática se mueven de acuerdo a una conducta reactiva. Por necesidad he desarrollado una especie de aparato digestivo paralelo que procesa y depura el victimismo crónico. Este aparato digestivo me ha permitido prestar un servicio útil a aquellos que todavía carecen de él.

Hoy comparto con usted, lector o lectora, una breve radiografía de las personas que se dejan para luego. Todos en algún momento del día o de la vida tenemos comportamientos de procrastinación que nos animan a postergar situaciones que deben atenderse sustituyéndolas por actividades más irrelevantes o agradables a nuestro parecer. El problema llega cuando uno hace esto con su propia vida. Hablo de ese oscuro momento que tal vez se convierte en actitud de vida quizás dilatada durante años o décadas en el que una persona acaba creyendo que lo mejor es dejarse a sí misma para luego. He aquí el problema.

Comenzamos.

 

CÓMO ACTÚAN LAS PERSONAS QUE SE DEJAN PARA LUEGO

Denomino “personas que se dejan para luego” a todos aquellos individuos que se han visto superados por sus propias creencias limitantes hasta el punto de posponer -sin ánimo de atender nunca- sus verdaderos intereses. Son “personas que se dejan para luego” todas las que prefieren vivir mañana y todas aquellas que anestesian o suspenden su propia voluntad de forma recurrente y sistemática. Son también “personas que se dejan para luego” las que anteponen los intereses de otros a los propios hasta desaparecer por completo de su propia vida, olvidando que no puedes nunca hacer ni dar a los demás lo antes no te has dado a tí mismo. Son por último “personas que se dejan para luego” las que se abandonan a la inercia de los acontecimientos y a las consecuencias de las acciones propias o de otros, creyendo con extraño empeño que nunca pueden hacer nada.

De acuerdo a mi experiencia el victimismo crónico es la base conductual de estas “personas que se dejan para luego” y suele manifestarse en forma de conductas que generan enmascaramientos de personalidad. Entre estas conductas destaco las siguientes mecanismos de defensas destructivos orientados a la autojustificación:

  • El relativismo moral que produce inmovilismo degenerativo (p.e. “Tu tienes una opinión y yo otra, es igual de válida la tuya que la mía”) Esta estrategia conductual inconsciente permite a la persona ser impermeable al cambio hacia un modelo de comportamiento saludable. Detecto que es altamente empleado por personas con niveles bajos o muy bajos rundimentos de gestión emocional, que suplen con un sobrepensamiento excesivo y un pensamiento secundario tormentoso escudado a menudo en razonamientos rebuscados o complejos. Explico siempre que este tipo de personas suelen emplear los avances del pensamiento lógico y deductivo en su propio perjuicio (favoreciendo su aislamiento) y no en beneficio mutuo (impidiendo el encuentro y el aprendizaje). También detecto que este relativismo moral hace uso de una gran cantidad de lugares comunes o frases hechas, muy genéricas y que permiten a la persona permanecer inmóvil e impermeable al cambio, del tipo “Ya sabes lo que hay”, “Siempre se puede mejorar, claro que sí”, “Las cosas son como son”, “Eso es bonito en la teoría, pero luego está la práctica”, o “Ya, ya, pero aquí somos diferentes, este sector, o equipo, o empresa, o realidad es muy diferente a la del resto del mundo”.
  • El uso indiscrimando de falacias lógicas. La falacia del argumento ad ignoratiam permite a la persona repeler sistemáticamente el aprendizaje y la capacidad intelectiva (de inteligencia, del latín “leerse dentro”) bajo la premisa de que no existen pruebas de que lo que ha dicho es falso, olvidando que tampoco existen pruebas de que lo que ha dicho sea verdadero. Esta falacia muy extendida está ampliamente explicada aquí. La falsedad lógica non sequitur permite a la persona sostener razonamientos incoherentes en los que algunas premisas innegables generan deducciones ridículas. El uso de la reducción al absurdo, basada en el cuestionamiento impenitente de todo aquello que no confirme mis creencias, es muy frecuente en las personas que juzgan a los demás por sus acciones y a ellos por sus intenciones. Muy relacionado con esta falacia encuentro a menudo el argumento tu quoque o “tú también lo haces” que permite a la persona no hacer autocrítica y fijar siempre el área de mejora fuera de su responsabilidad.
  • La defensa de una “personalidad” o un “carácter” inmanente que me gobierna desde que nací o que adquirí en algún momento y no puedo cambiar en ningún otro (p.e. “Yo soy así, y esto es lo que hay”) Esta visión provoca además que la persona no solo considere que ella no puede mejorar sino que ninguna otra puede hacerlo en consecuencia. Esta sobrecarga de Ego lleva asociada un enmascaramiento de carencia de autoestima que se traduce en un miedo constante a la exposición pública. En casos extremos, este mecanismo interno considero que puede generar deficiencias afectivas en las relaciones como no dejarse querer, no saber querer, o tratar bien a las personas que nos tratan mal y mal a las que nos tratan bien. Creo ver en este mecanismo una distorsión para mí evidente que genera bucles reactivos de los que solo es posible salir con un gran trabajo personal de autocrítica y contraste.

 

LA DIFERENCIA ENTRE VOLUNTAD y COMPROMISO

A la hora de cambiar las personas creen que existen dos actitudes: querer cambiar o no querer hacerlo. Pero esto no es cierto en mi experiencia. A la hora de cambiar existen en realidad tres actitudes:

  • No querer cambiar (reactivo)
  • Querer cambiar y hacer lo imposible por no hacerlo (voluntarioso)
  • Querer cambiar y hacer lo posible por hacerlo (comprometido)

Todas las actitudes anteriores determinan en uno u otro sentido la realidad de la persona. La primera actitud es una actitud de rechazo o reacción al cambio fruto de esa zona de comodidad que ha permitido a la persona sobrevivir hasta ese momento. La segunda actitud es una actitud de autoengaño en la que mi discurso oficial es “Quiero cambiar” pero mis acciones reales dicen “No hago nada por hacerlo”. La tercera actitud solo llega después de las dos primeras y es la que genera resultado, aunque yo diría que las tras actitudes representan momentos del cambio necesarios a nivel cognitivo y conductual.

En el caso de las actitudes reactivas, si alguien no quiere cambiar, mi recomendación es dejar que no lo haga y no insistir en exceso en lo contrario. De nuevo, recordemos, nadie cambia si no quiere. En los casos en que la decisión de esa persona afecte a un colectivo, mi recomendación es siempre explicitar el conflicto y dejar que aflore de forma pública. De este modo la persona podrá autorregularse en el seno de su colectivo.

En los casos en que alguien quiere cambiar o manifiesta que quiere hacerlo, existe siempre un terreno posible de trabajo para el aprendizaje. Entre la actitud 2 y la actitud 3 se encuentran las siguientes diferencias:

Una persona voluntariosa se mueve y se comporta desde la generalidad y la falta de concreción, favoreciendo la inacción, postergando la asunción de responsabilidades y evitando el dolor o el esfuerzo necesarios. De acuerdo al Análisis Transaccional, este tipo de personas suelen maniobrar o realizar transmisiones desde su rol de NIÑO o de PADRE estableciendo imperativos categóricos o patrones de pensamiento polarizados según el patrón “esto me gusta” o “esto no me gusta”.

Una persona comprometida se mueve y se comporta desde lo concreto, traduciendo su voluntad de cambio en acciones propias que generan nuevas realidades, asumiendo su área de responsabilidad y gestionando el dolor o el esfuerzo asociados a la consecución de logros.

Sobre el compromiso invito al lector o lectora a leer los siguientes textos de la maestra Paz Garde “Para cambiar las cosas hay que hacer cosas” y del maestro Amalio Rey “Desmitificando la fuerza de voluntad” y “Teoría del GRIT ¿qué tal vas de pasión y perseverancia?

 

TIPOS DE PERSONAS QUE SE DEJAN PARA LUEGO

He seleccionado una tipología de personas que se dejan para luego que considero interesante para trabajar. Destaco los siguientes perfiles:

  • El que vive cada día para tener razón. Ya lo he comentado en anteriores ocasiones. Hay personas que vivimos para tener paz y otras que viven para tener razón. Estos creen a menudo inconsciente o conscientemente ser mejores que los otros y viven para tener nuevas oportunidades en las que demostrarlo. Viven embalsamados en su orgullo y su autocomplacencia. Dentro de este tipo de personas hay dos subtipos de personas: Los que se regocijan y presumen de su propia ignorancia o falta de inquietud. Estos exigen a otros como víctimas porque no son capaces de exigirse a sí mismos como protagonistas. Sentados en estas butacas del cine de la vida observando las películas de otros se encuentran la gran cantidad de personas que conozco. Ni siquiera intentan conocer las cosas importantes. Se conforman con tener razón en su pequeña escala y en su mundo. Los que devoran conocimiento sin practicarlo. Estos siempre dicen pero casi nunca hacen. Viven en una apariencia de conocimiento que enmascara un desconocimiento atroz de las cosas importantes. Este último subtipo de personas que se dejan para luego, creen que el conocimiento por sí mismo es curativo, pero no es así. Lo realmente curativo es la sabiduría, lo que uno hace con el conocimiento (mucho o poco() que tiene.
  • El que vive cada día para buscar su sitio. Estos no paran de compararse con otros otros de su entorno la mayor parte del tiempo y siempre creen que hay algo mejor por llegar. Se conservan embalsamados en falta de foco e insatisfacción constante. Los hay que deambulan esperando el advenimiento de su clara vocación sin probar ningún oficio. Los hay que viven esperando a la mujer o el hombre ideales sin saber que él o ella misma son la mujer o el hombre de su vida y que simplemente tienen que dejar llegar a alguien con el que compartirse. Los hay que sueñan con una vida mejor sin trabajar para tenerla. Los hay que buscan la fuente de la eterna juventud hasta tal punto que llegan a perder la suya. Todos ellos buscan un lugar en el mundo porque no saben que el mundo es su lugar, ignoran que su sitio es todo aquel en el que estén ahora, que su único lugar son ellos, que su casa puede ser el mundo si hacen de cada instante de su vida el lugar en el que no se eches de menos.
  • El que vive cada día preocupado. Los hay que se precipitan contra la vida atropellando los segundos. Estos consumen distracciones sin importar la cantidad ni el órden. Se apuntan a gimnasios, deportes, actividades, viajes, aficiones,… y siempre están pensando en la siguiente huida. Consumen metodologías o herramientas sin orden ni concierto, sin estrategia ni foco. Tienen una realidad que les espanta y huyen periódica y puntualmente de ella. Se ocupan pero algo continuamente les persigue. Y entonces se preocupan. En algún momento del día o de su vida, la vida les atrapa. Un buen día cinco minutos a solas tras apagar el contacto del coche se derrumban. Saben que están dejando su vida para luego y no vieron crecer a su hijo o su hija, no estudiaron ni trabajaron en aquello que quisieron y cuando ya se encontraban estudiando o trabajando en eso otro no supieron aprovecharlo para aprender a sentirse satisfechos.

 

CÓMO ACTÚAN LAS PERSONAS QUE NO SE DEJAN PARA LUEGO

Las personas que no se dejan para luego, viven. Viven aquí y ahora aunque tengan que mirar hacia el mañana, viven hoy. Ante usted tiene a una persona que no se deja ni se ha dejado nunca para luego.

Yo no suelo dejarme para luego, yo me dejo casi siempre para ahora.

Soy más grande que la suma de todas mis heridas.

He hecho casi siempre aquello en lo que he creído. Incluso cuando otros no me permitían hacerlo, yo me lo he permitido.

He estudiado y trabajado por encima de mis posibilidades. Y he obtenido en consecuencia resultados por encima de mis expectativas.

Me he ganado a pulso lo que soy y eso es todo lo que tengo. Y resulta que hace bien a otros.

Tal vez por eso me han amado siempre.

No recuerdo un momento de mi vida en el que yo me haya aburrido.

He tocado las columnas de Hércules y he ido varias veces más allá de nuestro mundo a lomos de un pájaro de hierro entre las nubes.

Soy capaz de enfadarme pocas veces y muy poco tiempo para impedir que mi enfado me impida disfrutarme.

He recorrido la tierra donde nací de norte a sur y de este a oeste varios cientos de veces mejorando la vida de mi gente día tras día, paso a paso, persona a persona.

Las personas que yo consideraba referentes me han llamado maestro. Aquellos que aún son mis maestros me abrazan hoy como a un igual.

He visto despertar el sol en un viejo motel de California en frente del Pacífico por encima de un ejército de aves blancas infinitas.

He tomado decisiones duras que me han generado dolor y sufrimiento, y siempre he logrado levantarme hasta llegar a ser feliz.

Me he aceptado y he aceptado a otros la mayor parte del tiempo de mi vida.

He conectado con la intimidad más profunda de miles de personas en diferentes realidades, idiomas y momentos.

He caminado solo durante horas por el suelo abrasador del Gobi y la gélida estepa en la tierra más deshabitada del planeta donde los hombres nacen junto a los caballos.

He paseado mi alma por los jardines sonoros de la Alhambra. Y he estado en todas mis visitas atento al olor y a las imágenes de ese paraíso aquí en la Tierra.

He caminado en el silencio de un mar de columnas cordobesas.

Me he sentido la mayor parte de mis días muy pequeño y eso me ha permitido hacer grandes a una muestra muy importante de todos los demás.

He superado la mayor parte de mis miedos y aprendido a convivir con ellos sin que puedan limitarme.

He andado junto a un volcán latente en medio del paisaje lunar de una isla africana.

He caminado por los riscos inaccesibles cerca de un otro volcán en Grecia y visto morir al sol desde un acantilado en el Egeo.

He caminado por el mar en esa sucesión de peces y navíos de la que habló el maestro Neruda.

He contado la historia de mi vida a decenas de soñadores que también me compartieron la suya.

He sido escuchado por decenas de personas interesantes en el monasterio de piedra que descansa en lo alto del puerto de Dalt Vila, en mitad del Mar Mediterráneo.

He dado conferencias multitudinarias ante miles de personas y ayudado a ser feliz también a una. He hecho ambas cosas varias veces hasta no recordar cuántas.

He pasado noches en la playa hablando junto a personas importantes que lo eran porque me escuchaban y también las escuchaba.

He recorrido el Puente Vecchio partiendo del Palazzo Pitti hasta llegar a la Signoria y luego al Duomo para contemplar el resplandor dorado de las puertas del Paraíso de Ghiberti.

He mirado a los ojos al David de Miguel Ángel.

He disfrutado el olor de quinientos años de pintura en el techo más bello de la historia que no es otro que la bóveda Sixtina.

He bebido los mejores vinos y probado los mejores quesos. Nunca he pasado hambre, ni siquiera cuando no tenía dinero para comer tres veces al día.

He compartido frío y chimenea junto a hermanos en mitad de ninguna parte en una vieja casa de madera junto al lago Hautajärvi en el centro helado y blanco de Finlandia.

He contemplado en directo el color incontenible de los paisajes oníricos de El Bosco, las emociones puras de los rostros traducidos de Velázquez, y el horror de Goya.

He compartido ilusión y escuchado otros muchos sueños en un número incontable de trayectos junto a otros en coche o autobús sin apenas dormir durante el viaje.

He llorado al contemplar las ruinas del foro y la Acrópolis de Atenas donde mis antepasados construyeron lo que ya no somos.

He peregrinado durante horas por nuestro origen hasta llegar al Oráculo de Delfos, al pie del monte Parnaso.

He saciado mi sed del diminuto hilo de agua de la eterna juventud que mana de la fuente Castalia.

He caminado luego entre todos los Tesoros y arriba en lo alto del valle en el Templo de Apolo he hecho mi promesa.

He roto decenas de zapatos y zapatillas andando miles de quilómetros durante toda mi vida disfrutando de miles de paisajes.

He compartido mi sueño en la ciudad de Haarlem y he dormido en una casa de un desconocido en la ciudad llave de Leiden, junto a uno de los cientos de canales fantásticos de Holanda.

He sido lo suficientemente valiente como para empezar una conversación que importe, y he hecho esto innumerables veces.

He llevado una vida de héroes junto a personas que tatuaron mi piel de abrazos, agradecimientos y bendiciones.

He vivido en seis casas diferentes y dormido en decenas de camas de personas que me han amado y he amado.

He dormido en lugares que harían vomitar a una cabra y en habitaciones lujosas, y en ambos me sentí muy vivo.

He comido y bebido saboreando cada bocado como el primero.

Tengo recuerdos magníficos junto a amigos. Todos ellos me admiran y me quieren.

No conozco ni he fabricado por mí mismo ni a un solo enemigo.

He escrito y he leído suficiente aunque todavía no del todo.

Dicen que una persona cambia solo por dos razones: o porque sufrió demasiado, o porque aprendió lo suficiente. Yo he sufrido hasta poblar, herir y ahogar mi alma para luego dar sentido a mi vida. Soy el sentido de mi vida. Y todos los demás, tal y como son y están me bastan.

Soy feliz.

 

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6 lecciones que aprendí de los nómadas del desierto y de la estepa

6 lecciones que aprendí de los nómadas del desierto y de la estepa

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“Pero sucedió que el principito, habiendo caminado largo tiempo a través de arenas, de rocas y de nieves, descubrió al fin una ruta. y todas las rutas van hacia la morada de los hombres”

Antoine de Saint-Exupéry, El principito, Cap. XX

 

Durante casi un mes he convivido con familias nómadas del desierto del Gobi y de la estepa de Mongolia. Mi intención era experimentar plenamente sus costumbres y condiciones de vida. Esta experiencia me ha permitido conocer la cultura centenaria de los herederos del imperio más extenso de la Historia. Personas llenas de vida y paz; pastores disciplinados de ovejas y de cabras cuyas cicatrices en la cara y en las manos replican las zanjas y ríos de su tierra en una suerte de mapa corporal de su destino, ganaderos adustos de yaks y de camellos cuya fuerza brota cada mañana y descansa en paz rodeada de estrellas en la noche, domadores y jinetes envidiables de caballos con apenas ocho años de edad; niños, hombres y mujeres aguerridos que viven en condiciones extremas bajo uno de los cielos más bellos del planeta: /tingir/.

El texto que usted lee, lector o lectora, recoge las lecciones de vida más destacables que me fueron regaladas durante la inmersión de aprendizaje más intensa que he vivido hasta el momento.

 

1) LA VIDA OCURRE SOLO AHORA

Cuando uno está  en medio de las montañas o en mitad del más árido desierto y ve cómo las personas son capaces de llevar una vida plena, enseguida se da cuenta de que la vida ocurre solo ahora y de que la felicidad no consiste en esperar nada sino en aceptar lo que nos ocurre y abrazarlo para poder disfrutarlo o superarlo. Sea lo que sea. En occidente no podemos comprender cómo algo que ocurre de repente deja de ocurrir. Aparentemente no mueren solo los seres vivos sino también todo lo que les alimenta. De repente mueren los sentimientos de una a otra persona, mueren los momentos y mueren las acciones. En algún momento vemos que algo deja de existir, nos creemos que ocurre de un momento a otro, estamos convencidos de ello porque tomamos el pulso a una persona o una emoción una noche y al día siguiente no tienen pulso la persona o la emoción. Creemos por ello que esa persona o emoción o realidad mueren de repente y sentimos dolor y abrazamos el sufrimiento de perderla. Pero en verdad todo esto es solo nuestra sensación…

Acompañando a muchas personas, equipos y organizaciones durante estos años he visto como todos ellos suelen negar que las cosas lleven ocurriendo desde hace tiempo. Casi todos consideran que hay algo que ha ocurrido de repente y que por ello una acción puntual (un sencillo taller o un mero curso) pueden revertir la situación. Pero nada de esto es la realidad. En verdad, lo que se ha gestado durante tiempo, también tarda en desaparecer un tiempo.

En el desierto he aprendido a comprender esto. El desierto es el espacio del desierto pero también es a la vez el tiempo del desierto. En ese tiempo y ese espacio en el que aparentemente no ocurre nada, todo pasa. Muchas tardes tras honrar a mis anfitriones en su tienda, almorzar con ellos varias piezas de cabra y arroz e hidratarme, tomaba una mochila plegable y la llenaba de víveres, agua y un impermeable. Acto seguido me adentraba en el desierto para caminar durante horas pertrechado de unas sencillas sandalias, una camiseta y un pantalón corto. Por el día es fácil perderse en el desierto si uno no memoriza o anota puntos de referencia durante el camino que le ayuden a desandar sus pasos. Así lo hacía. No tardaba en encontrar cadáveres de animales y de rodillas ante ellos a menudo los tocaba intentado imaginar su pasado. En realidad el desierto no es un paisaje, es un testimonio. Memoriza pruebas que muestran el ciclo de la vida. Cada pequeña planta y cada esqueleto, cada piedra, son argumentos visibles de la vida y de la muerte.

La conexión de los nómadas con esta realidad es absoluta. Incluso en uno de los más adversos entornos del planeta, la vida y la muerte se abren paso. Los nómadas creen verdaderamente que todo pasa y todo llega cuando tiene que pasar y llegar. Pero también viven como si la vida solo ocurriera ahora, aquí, en este momento, en el momento que bebes esa taza de leche de camello, en el momento que juegas a las tabas con ese grupo de niños, en el instante en el que echas la vista atrás y ves tu cabaña a lo lejos diminuta, o en el momento en que uno de los nómadas se aleja hacia el pozo en busca de más agua. Por eso viven cada momento con ilusión y uno puede verles sonriendo la mayor parte del día. No hay más. Eso es sencillamente todo. El maestro Csikszentmihalyi llamaría a todo esto Fluir. Ellos lo tienen, créanme que lo tienen. De modo que una persona digna y admirable no es una persona llena de un pasado glorioso o de un próspero futuro, no es una persona llena de cosas que ha hecho sino una persona cuyo valor se cifra en la vida que contienen las cosas que ahora mismo hace.

 

2) UNA PERSONA ES SOLO LO QUE HACE

Hace poco una persona a la que acompaño realizaba el cierre de su sesión de la siguiente manera: “Hoy he aprendido que juzgamos a los demás por sus hechos y a nosotros mismos por nuestras intenciones, y creo que todo esto es injusto y tengo que cambiarlo en mi vida“. Sirva este aprendizaje de preámbulo a esta gran lección…

Por el día el tiempo se detiene en el desierto y el sol (/nar/) aplica su caricia firme sobre la faz perpetua de la piedra y de la arena. Por la noche uno puede encontrar su recompensa tras el trabajo. Después de apagar la luz y honrar a los antepasados en el pequeño altar que viste cada casa, basta tan solo con tumbarse sobre el edredón duro del suelo y mirar a través del toon, la rueda budista del eterno ciclo de la vida, para sentirse muy pequeño bajo el manto azul e intenso de constelaciones y de estrellas.

La mayoría de las familias nómadas cuentan con motocicletas chinas con las que acuden a visitar a sus vecinos en tiendas que a menudo están a kilómetros de distancia. Estas distancias entre una y otra tienda permiten que los escasos pastos que surgen de la arena sean aprovechados por el ganado de unos y de otros sin necesidad de que los camellos o las cabras pasen hambre. Estas motocicletas suelen pincharse en mitad del desierto, por lo que el conductor suele llevar una llanta de repuesto que debe ser continuamente arreglada con pegamentos baratos y parches. En una ocasión mi hermano en el desierto, de apenas unos trece años, tenía que arreglar la llanta de la motocicleta que utilizaba un anciano, de modo que cogió un poco de agua y buscó el pinchazo junto a una amiga de una tienda cercana. La amiga quiso participar y aprender. Yo les observaba mientras me cortaba las uñas cerca de la entrada a la tienda (/haalga/). De repente la chica aplicó el pegamento de una forma incorrecta. Entonces él le sonrió y le dijo “No es así, déjame enseñarte”. La chica le dijo que solo pretendía ayudar. Él le sonrió y le dijo “Esta llanta no se arreglará por lo que tu pretendas, sino por lo que tu hagas”.

 

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3) EL RECONOCIMIENTO ES SIEMPRE NECESARIO

Una mañana tras lavarme la cara y cambiarme de camiseta yo estaba tumbado en la tienda leyendo historias zen del maestro Dogen. De repente entró mi hermano en el desierto y me dijo “/Dábit/” e hizo un gesto para que le acompañara. Incluso en los momentos en el que algún malestar de estómago me aquejaba durante el viaje, yo nunca decía que no a ninguna invitación a la aventura, de modo que me fui con él. Tras andar uno kilómetros llegamos a un redil donde había centenares de cabras y estaban dos familias que yo ya conocía marcándolas y vacunándolas. Me invitaron a entrar dentro para colaborar. Aquel día doblegué y marqué unas cien cabras para poder vacunarlas. Estuvimos horas haciéndolo. Cuando digo que estuvimos horas, hablo de unas cuatro o cinco horas cogiendo a cabras por los cuernos, echándolas al suelo, marcándolas y vacunándolas. Al término de la tarea yo tenía callos en las manos y toda mi ropa estaba llena de pintura. Sonreía y hacía reir a los demás simulando que yo también me marcaba mientras trabajábamos todos sobre un suelo de heces y de orín de cabra. Durante todo ese proceso de horas, cada vez que yo doblegaba a una cabra, repito -cada vez que lo hacía- aquel chico me miraba y subiendo el pulgar hacia arriba me decía “/mas sain, dábit/”. Quería decir, “muy bien hecho, David”. Y yo me sentía muy bien y seguía.

Mi jefa en el desierto para la labor de llevar al redil las casi cuatrocientas cabras era una niña de cinco años que me acompañaba siempre. Estaba altamente capacitada para ese trabajo y tan solo la ayudábamos dos niños más y yo. El trabajo era algo sencillo: llevar a todas las cabras al redil sin perder ninguna por el camino. Para ello existían varias estrategias. A veces yo hacía cosas mal y ella me miraba sonriendo y me decía “/moo, Dábit/” que significaba “mal, David”. Otras veces, cuando me venía arriba y hacía las cosas bien, ella me miraba igualmente sonriendo y me decía “/mas sain, dábit”, “muy bien, David”.

Todo esto que acabo de narrar es  más de lo que la mayor parte de directivos saben hacer por sus empleados.

 

4) EL COMPROMISO ES PUENTE ENTRE PERSONAS

Mi hermano mongol en las montañas tenía unos catorce años. Mi quinto día en la estepa, el chico de repente se levantó tras intercambiar unas palabras no más de un minuto con sus padres, se vistió con el deer, me saludó y salió apenas sin inmutarse. De repente mi traductor corrió a mí y me dijo que se iba con parte del ganado a un viaje de tres días entre las montañas para intercambiarlo por caballos. Ese gesto mínimo había sido toda su despedida. En Mongolia no existe más afecto que responsabilidad propia. Salí corriendo, le regalé algunas pastillas de chocolate, y le dije que le esperaría hasta su regreso. Hice un gesto de respeto y él me respondió con el mismo deseándome una feliz estancia.

A los pocos días volvió con varios caballos. Le acerqué un cazo de arroz con carne de cabra y leche de yak. /eez/, madre en mongol, nos había preparado un guiso. Le miré y le dije “Bienvenido” en mongol. Sonrió. Nadie le dio las gracias por hacer su trabajo. Porque esa era su vida y esa era su familia. Él simplemente tenía que hacer eso, es su compromiso y su deber. El hogar de esta persona no es una propiedad fija sino su honestidad propia. Recuerde, lector o lectora… catorce años, solo tenía catorce años.
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5) MENOS ES MÁS

Tres anécdotas me hacen aprender la lección de que la cantidad nunca es calidad.

La primera de ellas es mi reto personal de realizar este viaje de un mes tan solo con nueve kilos de equipaje en una mochila con unas dimensiones menores a las admitidas por los aviones como equipaje de cabina. Nunca me faltó nada y pude vivir con lo justo centrado en el momento. A las dos familias y a mi traductor les llamó la atención la poca ropa que tenía siendo occidental, pero en cierta medida me ayudó a ser uno más de ellos durante mi estancia. Lavábamos juntos la ropa y compartíamos las mismas necesidades. Eso nos hizo congeniar muy bien.

La segunda anécdota corresponde a mis días en el fértil valle de Orkhon. En la estepa, completamente verde y poderosa, me acogió una familia con tres hijos que vivían en una tienda mínima repleta solo de lo absolutamente necesario. Dos mochilas mínimas eran toda la ropa de los cinco miembros para el invierno y el verano. Pude comprobar también que tenían solo los enseres y menaje de cocina necesarios, de modo que siempre había que lavarlos para volver a comer. Al tener poco espacio en la tienda, la familia al completo decidió dormir en el suelo para cederme como huésped un camastro de madera donde dormí mis noches en el Norte, a menudo con algo de miedo por los lobos.

La tercera anécdota tiene que ver con las relaciones humanas que genera tener pocas cosas y las relaciones humanas que genera tener muchas cosas. escasez de agua en el desierto. Mi familia en el desierto tenía un lavabo improvisado con bidones cortados y un pequeño grifo que nos ayudaba a asearnos mínimamente. A menudo el agua se acababa y esto hacía que alguien tuviera que ir a por ella. Varias veces fueron a por agua para que yo pudiera lavarme los dientes o asearme. Estaban acostumbrados a cuidar unos de otros sin cuestionar la obligación de hacerlo. Por otro lado, siempre que comíamos tanto en las montañas como en el desierto, todos compartíamos todo porque había poco y esto nos animaba a ser más solidarios y generosos los unos con los otros. Además cuando jugaba con los niños, éstos no tenían más juguetes que los improvisados con partes viejas de coche o enseres de cocina. Esto les ayudaba a ser más creativos y a improvisar juegos e imaginar que los objetos cobraban vida. Un simple cazo de agua era para ellos una catarata que les hacía reír y mojarse a unos y otros. A la vuelta a occidente, en el aeropuerto de Moscú observé cómo un niño jugaba con un móvil, no se movía ni emitía palabra alguna, estaba hipnotizado. Cuando llegué a España vi a varios niños discutir por quien tenía el mejor juguete, ninguno de ellos quería compartirlo. No tengo mucho más que decir de todo esto.

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6) EL PODER DEL SENTIDO DEL HUMOR ES UNIVERSAL

Muchas personas me han preguntado cómo me entendía con los nómadas. Algunos me decían “Ah, no recordaba, llevabas un traductor” Lo cierto es que el ochenta por ciento de mi viaje yo viví sin mi traductor al lado. Dashka a menudo se echaba largas siestas y yo quería vivir mi viaje por mí mismo, así que hice los esfuerzos necesarios para aprender su cultura y su idioma y logré memorizar unas ciento cincuenta palabras que llevaba anotadas en papeles y repasaba cada noche. Con ellas y con mi sonrisa y mis gestos, construí relaciones enriquecedoras de respeto que me ayudaron a no volverme loco en el desierto y a no tener un solo instante de aburrimiento en las montañas. Esto ocurre porque realmente hablábamos siempre el mismo lenguaje aunque tuviéramos idiomas diferentes. Ese lenguaje era el sentido del humor. De mí hacia ellos. De ellos hacia mí.

Yo les hacía reír riéndome de mí mismo y mis costumbre europeas y ellos se sentían respetados cuando yo vivía y hacía lo que hacían ellos. Todos vivíamos mi aprendizaje y nuestra convivencia con mucho sentido del humor. A menudo enseñaba juegos de manos a los niños y niñas, o jugábamos a la pelota y yo me comportaba exactamente igual que si estuviera en casa. Precisamente por ello, porque me veían comportarme como si estuviera en casa, ellos nunca se sintieron agredidos por mi cultura.

Si mi padre en las montañas se iba a pasear con las manos a la espalda, yo hacía lo mismo. Si mi madre en las montañas se iba a ordeñar, yo la miraba para aprender y luego me sentaba a ordeñar con ella. Cuando cocinaban, yo preguntaba qué animal había ese día en la comida y por mucho que no me gustara, yo comía y bebía lo que me daban. Porque siempre se quitaban el mejor bocado para dármelo. A veces yo ponía caras algo cómicas y ellos se partían de risa. Mi abuelo en el desierto siempre bromeaba conmigo y mi falta de gusto por los ojos y lengua de cabra. También le hacía gracia que me afeitara a diario y me decía “Ahora comprendo por qué tu barba es así y yo no tengo”. Y yo simulaba que le afeitaba a él y reíamos.

En varias ocasiones habría herido los sentimientos de mis dos familias si no hubiera hecho uso del sentido del humor en el momento. Solo por poner un ejemplo, para entrar a una tienda nómada si eres invitado es siempre obligado entrar por la izquierda y con la mochila en la mano y no en la espalda como símbolo de respeto hacia el anfitrión. Varias veces lo hice mal pero todas ellas, hacía luego el payaso y salía y volvía a entrar correctamente. Entonces todos se reían y entendían que no era una falta de respeto y me decían “Eres un desastre, David”.

 

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