por David Criado | Abr 23, 2017 | ACOMPAÑAMIENTO AL CAMBIO
“Si quieres hacer reír a Dios, cuéntale tus planes”
Allan Stewart Königsberg
Este será un extenso artículo en el que pretendo ofrecer mi visión sobre lo que está pasando en RRHH hoy. Creo que este es un momento clave en la evolución del management. Por eso quiero dibujar una radiografía crítico constructiva de la función que oriente al lector o lectora en su comprensión de los retos actuales a los que se enfrentan las profesionales de RRHH. Iré reto por reto de una forma sintética intentando primero explicar a qué dilemas reales se enfrentan a diario estos profesionales y después aportando mi valoración profesional.
Sobre mi valoración insisto en compartir con usted, lector o lectora, que mi visión es tan sólo la de un profesional muy experimentado que acompaña a equipos y organizaciones en el dolor que sufren en momentos claves de cambio o conflicto. Si usted quiere conocer la visión de profesionales de RRHH a nivel interno, le recomiendo leer en concreto a dos profesionales que han sabido comprender y explicar de forma exquisita el momento de cambio que está viviendo la función de RRHH. Hablo del maestro Andrés Ortega y del maestro Santi García, sígales de cerca.
Estos son los retos fundamentales a los que creo que se enfrenta todo profesional de RRHH:
- Mantener una gestión de personas justa y meritocrática
- Motivar a los empleados
- Humanizar las organizaciones
- No ahogarse en la realidad del inmediato plazo
- Diseñar una estrategia coherente de capacitación de mis empleados
- Cambiar la cultura de mi organización
- No hacerse pajas mentales
- Tener un rol de decisión en los órganos de gobierno
Comenzamos.
MANTENER UNA GESTIÓN DE PERSONAS JUSTA Y MERITOCRÁTICA
¿Queremos tener clara una política de gestión de personas justa y fiel a lo que necesitamos o queremos limitarnos a despedir al último que ha entrado porque es más barato?
¿Queremos gestionar por miedo a lo que pueda pasar o queremos gestionar por convicción de lo creemos que debemos hacer?
Uno de los retos de RRHH es encontrar el sano equilibrio entre el convenio y el Planeta Tierra, esto es, el equilibrio entre los derechos de cada uno y los intereses de todos. Veo muchos departamentos de RRHH preocupados por introducir grandes capacidades en sus empleados, cuando la base de la organización (las percepciones, el comportamiento humano y las costumbres) están altamente degeneradas.
Encuentro, por poner un ejemplo, organizaciones que han perdido el sentido y cultura del esfuerzo por completo, en las que los empleados se limitan a acudir al trabajo, no a trabajar. Y no es lo mismo una cosa que otra. Acudir al trabajo es tener por derecho un puesto de trabajo debido a que una persona ha firmado un contrato laboral con una organización. Trabajar es cumplir por obligación un rol y unas responsabilidades asociadas. Lo segundo no es posible sin lo primero pero por desgracia lo primero es posible en muchas organizaciones sin lo segundo.
Una vez que se quiebra la cultura del esfuerzo, es decir, una vez que es igual ser un buen empleado que uno malo porque tiene las mismas consecuencias, cualquier posibilidad de progreso o avance está minada. He rescatado a equipos y organizaciones de este foso en el que mueren los principios y los valores a manos de la insolidaridad y el ombliguismo. El problema es que a veces ya he llegado tarde. Si usted, lector o lectora, es hábil me escuchará hoy y no necesitará tensar la cuerda de su organización para saber cuanto aguanta.
MOTIVAR A LOS EMPLEADOS
¿Queremos trabajar creyendo que nuestros empleados no quieren trabajar o creyendo que con el adecuado apoyo y acompañamiento serían capaces de explotar su máximo potencial?
¿Queremos empujar a los empleados a hacer cosas o queremos conocer la realidad de nuestros equipos para estudiar cómo mejorarla?
Cuando a menudo comparto con mis clientes las grandes teorias de motivación cuento que un tipo estupendo llamado McGregor explicó en 1966 de forma meridiana las dos actitudes que siguen determinando a día de hoy en términos muy prácticos el comportamiento y enfoque con el que las personas “que mandan” acometen el desarrollo y gestión de las personas “que ejecutan”. Él dijo -y en mi opinión nadie ha sabido retratar mejor el crudo dilema del liderazgo- que a la hora de comprender a las personas tenemos que decidir nuestra conducta en función de dos hipótesis. No se complicó mucho la vida con los nombres y dijo que estas hipótesis se llaman Hipótesis X e Hipótesis Y:
- La Hipótesis X presupone que la gente no quiere trabajar, que no quieren complicaciones ni responsabilidades, que no quieren creatividad y que en consecuencia deben ser controlados y obligados a trabajar.
- La Hipótesis Y presupone que el trabajo llega en condiciones idóneas, que las personas funcionamos mejor de forma autónoma con el adecuado entrenamiento y recursos y que en el fondo si se nos acompaña y enseña de forma adecuada podemos autoliderarnos.
En la realidad, existe una lucha encarnizada entre las estructuras burocráticas y corporativas que siguen mayoritariamente comprendiendo el desarrollo de personas desde la directividad de la Hipótesis X, y unas incipientes y ya maduras corrientes de liderazgo (que yo aglutino bajo el paraguas del liderazgo situacional generado hace no más de 15 años) que abogan por una combinación adaptativa de la Hipótesis X y de la Hipótesis Y según el contexto, la persona y la situación, y que tienden a una cultura de delegación.
En mi opinión un departamento de RRHH debe establecer un equilibrio saludable entre la Hipótesis X y la Hipótesis Y. En grandes organizaciones (incluyo multinacionales) considero que lo más inteligente es alinearse con la política de empresa y trabajar desde dentro introduciendo cambios muy lentos y mínimos que sumados durante años generen un cambio significativo. No creo en los cambios significativos radicales en grandes estructuras. En el caso de startups, microempresas o pequeñas empresas mi consejo es fortalecer los procesos de selección y fidelización de empleados cuya actitud y habilidades favorezca el cumplimiento del objetivo común. En ambos casos, como experto en intraemprendimiento -que lo ha vivido, estudiado y aplicado- recomiendo no experimentar con gaseosa ni frustrar continuamente a los empleados con falsas expectativas o discursos huecos.
HUMANIZAR LAS ORGANIZACIONES
¿Queremos diseñar nuestro valor diferencial (el conocimiento) a grandes trazos a nivel corporativo o queremos pensar en glocal (integrar particularidades locales y humanizar el trato individual)?
Uno de los grandes reto sal que se enfrenta la función de RRHH es la perogrullada de defender que las organizaciones tienen que ser más humanas. Este discurso es pronunciado por la práctica totalidad de empresas -queda bien y es bonito- y practicado por muy pocas de ellas. No se en qué momento de la historia del management -quizás desde el inicio fordiano o taylorista- alguien deshumanizó el concepto “empresa” dando más importancia a los procesos que a las personas. Las organizaciones -no me canso de repetirlo- son tan solo conjuntos de personas que por sí solas no podrían lograr lo que logran trabajando de forma conjunta y que generan estructuras coordinadas de funcionamiento para generar un valor exponencialmente mayor que el individual. En este sentido, defender la empresa humana es como defender el coche mecánico, el mar mojado, el pez acuático, el zapato para el pie o el árbol vegetal… una redundancia.
Personalmente creo que las organizaciones no pueden ser otra cosa que humanas y que si una organización es realmente humana, nunca presume de ello en público sino que lo práctica en privado.
NO AHOGARSE EN LA REALIDAD DEL INMEDIATO PLAZO
¿Queremos tener una actitud a priori y proactiva o vivir apagando fuegos?
¿Queremos buscar acciones puntuales de impacto (comprar milagros, mesias y gurús) o queremos codiseñar estrategias de medio plazo para el desarrollo real de las personas (con cabeza y de forma flexible y abierta iterando y aprendiendo sobre la marcha)?
La gran mayoría de departamentos de RRHH consumen lo que hace años denominé fast management. Como mi vocación está basada en acompañar el cambio y atender a la necesidad de otros, a menudo acepto que el momento de esa organización es aún inmaduro -por muchos años que lleven tropezando contra la misma piedra- y lo que hago es ofrecer soluciones de fast management. Trabajo para la realidad de las organizaciones a las que sirvo y no para la irrealidad de las organizaciones con las que sueño. Por eso siempre que lo hago digo lo que voy a compartir con usted ahora, lector o lectora.
Lo que se necesita hoy más que nunca, con la enorme cantidad de ruido, desconcierto y relativismo moral, es recuperar la cultura del esfuerzo y poner cabeza y foco en lo que hacemos. Por eso está genial contratar una o varias charlas o conferencias anuales sobre un tema candente pero lo único útil, perdurable y rentable en el tiempo son estrategias de entrenamiento, acompañamiento y formación de largo recorrido. Como nos enfrentamos a una realidad laboral que ya no es estable a nivel temporal y en la que el 78% de empleados en España no están satisfechos con su trabajo y más de un 95% cambiaría de trabajo si tuviera opción de hacerlo, la estrategia de RRHH creo que pasa por una mentalidad de medio y largo plazo que cuide el posicionamiento de la organización respecto a sus empleados. El management new age llama a esto employer branding, yo lo llamo “acordarte de que tus empleados son profesionales válidos en los que confiaste y apostar por ellos”.
DISEÑAR UNA ESTRATEGIA COHERENTE DE CAPACITACIÓN DE MIS EMPLEADOS
¿Queremos tener una formación basada en la improvisación y el picoteo de píldoras formativas (workshops, talleres o cursos puntuales) o queremos planificar la adquisición de conocimiento y perspectiva de nuestra gente de acuerdo a objetivos, competencias y destrezas clave?
¿Queremos tener un gestión de proveedores y generadores externos de valor innovador en mi empresa basada en modas o queremos generar equipos estables y mixtos interno-externo de profesionales que trabajen sobre una visión coherente de hacia donde vamos?
¿Queremos diseñar nuestra formación mirando hacia afuera (conferencias y actitud de pecho palomo vendiendo imagen) o vivir pensando en los de dentro?
¿Queremos ser compradores compulsivos de metodologías de innovación sin orden ni concierto o queremos tener clara una reflexión pegada a tierra de la empresa que queremos ser para trabajar por conseguirla?
Encuentro que muchos departamentos de RRHH improvisan con mucha antelación. Aunque esto parezca contradictorio, la estrategia que siguen es la siguiente: observan el mercado de formación, contratan a profesionales que son referentes en algo concreto que creen que hará falta a sus empleados ese año y luego agotan su bolsa de dinero formativa. El problema de todo esto es la parte en la que una persona de RRHH que generalmente no tiene diálogo ni contacto con los denominados “departamentos de negocio” presupone que un empleado necesita “eso”. En realidad, el proceso que creo que sería correcto es el siguiente: la empresa reflexiona sobre el modelo de empresa y servicios o productos que necesitan defender en el mercado, de acuerdo a ese objetivo se articula la estructura y organización de la cadena de valor, y por último se piensa en cómo capacitar a los empleados (que han participado o no en esa reflexión según se quiera) en esa serie de competencias y destrezas.
Mi crítica constructiva va más allá en este punto… Encuentro que otros tantos departamentos de RRHH cuentan con una nefasta cultura de trato al empleado en la organización y luego contratan píldoras formativas que salven situaciones concretas. Personalmente de nuevo no tengo ningún problema en atender esta necesidad porque trabajo para las organizaciones que son y no para las que quiero que sean. El único “pero” que pongo lo repito en muchas reuniones a las que me convocan y es el siguiente: No contratéis nunca una solución rápida para un problema o realidad que requiere una atención y tratamiento lentos. Utilizando un paralelismo médico es como tener un cáncer maligno y recetar al paciente un atiborramiento de antibióticos. Sencillamente a la larga no funciona.
CAMBIAR LA CULTURA DE MI ORGANIZACIÓN
¿Queremos ser meros transmisores de lo que hay (vivir de los test de clima, de las hojas de imputación, de los cheques de comida y las evaluaciones de desempeño) o liderar el cambio cultural de la organización en términos de aprendizaje continuo?
¿Queremos generar colaboradores autónomos e interdependientes aportándoles recursos para crecer y compartir o favorecer empleados de convenio y pasillo que perpetuan prejuicios culturales?
No voy a hablar aquí de VUCA, de realidad líquida o de tantos otros conceptos que ya hemos hinchado y explotado. Hablaré solo de qué es necesario para cambiar la cultura de una organización. Como me dedico a esto casi en exclusiva, trabajo con decenas de modelos de cambio. Hoy traigo solo el de un loco muy lúcido llamado Ken Wilber. Él decía que en concreto para que exista un cambio en una sola persona debemos comprender que existen…
FACTORES INTERNOS:
- factores individuales internos (cognitivos, espirituales, psicológicos),
- factores colectivos internos (cultura, símbolos compartidos, historias)
FACTORES EXTERNOS:
- factores individuales externos (capacidades, habilidades, conducta, ejecución)
- factores colectivos externos (diseño organizacional, procesos, políticas)
Pues bien, cada vez tengo más claro que los departamentos de RRHH solo deben poner su foco de acción para el cambio en los factores individuales y colectivos externos, no en los internos. Porque los factores individuales internos son responsabilidad de cada persona (el famoso “cada persona es un mundo”) y los factores colectivos internos positivos se generan solo después de haber cuidado y mimado mucho los factores colectivos externos.
NO HACERSE PAJAS MENTALES
¿Queremos hacernos pajas mentales (grandes discursos innovadores e idílicos sobre lo que los empleados necesitan) o queremos escuchar y atender realmente a los empleados para saber qué necesitan (preguntar sin necesidad de invertir mis energías en convencer)?
¿Queremos trabajar a partir de la organización que soñamos para darme de bruces contra la que tenemos (frustración) o trabajar a partir de la organización que tenemos para conquistar paso a paso la que queremos (compromiso realista)?
¿Queremos gastarnos el dinero del departamento en marketing interno de lo buenos y bonitos que creemos ser (vinilos motivadores en las salas de reuniones, reformas en despachos, nuevos mobiliarios, newsletter, chorreo de correos de desayunos con el presidente… para luego seguir siendo lo mismo de siempre) o queremos gastarnos el dinero en reeducar de forma efectiva a nuestro top y middle management?
Otro de los grandes retos al que se enfrenta la función de RRHH es no hacerse pajas mentales. Entre estas pajas mentales destaco vender internamente algo que no somos (muy muy muy frecuente y altamente corrosivo para la moral del empleado).
Otra paja mental muy frecuente es la creciente tendencia en los departamentos de RRHH a introducir medidas muy impactantes que “den la vuelta a la tortilla” y que otorguen a los empleados casi un poder absoluto sobre el control de su realidad. Esto genera escenarios poco o nada fáciles de gestionar por los mandos intermedios o la estructura de la organización debido a que el nivel de madurez sistémica de los empleados suele ser -en mi experiencia- cercano a cero.
Añadido a estas pajas mentales, se encuentra otra más dolorosa para mí si cabe: la tendencia incomprensible para cualquier científico social de querer introducir la gestión de la felicidad en las organizaciones. La felicidad -como expliqué en este artículo anterior- es una decisión individual de las personas y a lo máximo a lo que puede aspirar una organización -o cualquier sistema complejo como por ejemplo una sociedad- es a propiciar un clima de convivencia agradable dotando de recursos y apoyo a sus empleados. Querer apropiarse ahora de la gestión de la felicidad de las personas es en mi opinión una injerencia que no debemos permitir. Cada empleado de acuerdo a la realidad que tiene elige o no ser feliz dependiendo -como ya muchos hemos estudiado- de muchos factores.
TENER UN ROL DE DECISIÓN EN LOS ÓRGANOS DE GOBIERNO
¿Queremos ser los de las nóminas o el centro unificador del diálogo generativo en la organización?
¿Queremos luchar por estar en los órganos de gobierno de la empresa o contentarnos con ser el departamento deficitario? Dato: Solo el 30% de los dptos de rrhh del ibex35 están en los consejos de admón.
¿Queremos ser un departamento más o el cerebro articulador del talento?
He vivido en este capítulo casos flagrantes que podrían alimentar guiones de Hollywood. Algunas veces los departamentos de RRHH son absorvidos por los departamentos económico – financieros, otras son diseminados por la organización como si fueran células madre en extinción que pretenden generar entornos de trabajo saludables por ósmosis o contagio. En el primer caso, las consecuencias son demoledoras en términos de trato al empleado previo barniz corporativo perfumado. En el segundo caso, son las personas de RRHH las que acaban contagiándose de las asunciones básicas negativas de los “departamentos de negocio” y se destruye ya del todo cualquier atisbo de fe en el cambio. Uno de los retos más grandes de un departamento de RRHH es saber cuál demonios es su papel en la organización y participar en la toma de decisiones significativas de la misma de acuerdo a la realidad cuyo pulso debería tomar a diario. Usted, lector o lectora, tiene algunas claves sobre dirección de RRHH en este mismo sitio…
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Este artículo necesariamente está ligado a otros muchos que he escrito en esta misma casa, que es la tuya. Entre ellos destaco:
Claves para la gestión de RRHH en tu organización
El único reto del management ahora
Claves para entender el nuevo management
Cómo liderar el cambio cultural en tu organización
Management fail list
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por David Criado | Feb 11, 2017 | DESARROLLO PERSONAL
“Coged las rosas mientras podáis,
veloz el tiempo vuela.
La misma flor que hoy admiráis,
mañana estará muerta.”
maestro Walt Whitman (Hojas de hierba, 1819-1892)
Escucho a diario una gran cantidad de quejas y problemas. La mayor parte del tiempo asisto a personas que de manera inconsciente y automática se mueven de acuerdo a una conducta reactiva. Por necesidad he desarrollado una especie de aparato digestivo paralelo que procesa y depura el victimismo crónico. Este aparato digestivo me ha permitido prestar un servicio útil a aquellos que todavía carecen de él.
Hoy comparto con usted, lector o lectora, una breve radiografía de las personas que se dejan para luego. Todos en algún momento del día o de la vida tenemos comportamientos de procrastinación que nos animan a postergar situaciones que deben atenderse sustituyéndolas por actividades más irrelevantes o agradables a nuestro parecer. El problema llega cuando uno hace esto con su propia vida. Hablo de ese oscuro momento que tal vez se convierte en actitud de vida quizás dilatada durante años o décadas en el que una persona acaba creyendo que lo mejor es dejarse a sí misma para luego. He aquí el problema.
Comenzamos.
CÓMO ACTÚAN LAS PERSONAS QUE SE DEJAN PARA LUEGO
Denomino “personas que se dejan para luego” a todos aquellos individuos que se han visto superados por sus propias creencias limitantes hasta el punto de posponer -sin ánimo de atender nunca- sus verdaderos intereses. Son “personas que se dejan para luego” todas las que prefieren vivir mañana y todas aquellas que anestesian o suspenden su propia voluntad de forma recurrente y sistemática. Son también “personas que se dejan para luego” las que anteponen los intereses de otros a los propios hasta desaparecer por completo de su propia vida, olvidando que no puedes nunca hacer ni dar a los demás lo antes no te has dado a tí mismo. Son por último “personas que se dejan para luego” las que se abandonan a la inercia de los acontecimientos y a las consecuencias de las acciones propias o de otros, creyendo con extraño empeño que nunca pueden hacer nada.
De acuerdo a mi experiencia el victimismo crónico es la base conductual de estas “personas que se dejan para luego” y suele manifestarse en forma de conductas que generan enmascaramientos de personalidad. Entre estas conductas destaco las siguientes mecanismos de defensas destructivos orientados a la autojustificación:
- El relativismo moral que produce inmovilismo degenerativo (p.e. “Tu tienes una opinión y yo otra, es igual de válida la tuya que la mía”) Esta estrategia conductual inconsciente permite a la persona ser impermeable al cambio hacia un modelo de comportamiento saludable. Detecto que es altamente empleado por personas con niveles bajos o muy bajos rundimentos de gestión emocional, que suplen con un sobrepensamiento excesivo y un pensamiento secundario tormentoso escudado a menudo en razonamientos rebuscados o complejos. Explico siempre que este tipo de personas suelen emplear los avances del pensamiento lógico y deductivo en su propio perjuicio (favoreciendo su aislamiento) y no en beneficio mutuo (impidiendo el encuentro y el aprendizaje). También detecto que este relativismo moral hace uso de una gran cantidad de lugares comunes o frases hechas, muy genéricas y que permiten a la persona permanecer inmóvil e impermeable al cambio, del tipo “Ya sabes lo que hay”, “Siempre se puede mejorar, claro que sí”, “Las cosas son como son”, “Eso es bonito en la teoría, pero luego está la práctica”, o “Ya, ya, pero aquí somos diferentes, este sector, o equipo, o empresa, o realidad es muy diferente a la del resto del mundo”.
- El uso indiscrimando de falacias lógicas. La falacia del argumento ad ignoratiam permite a la persona repeler sistemáticamente el aprendizaje y la capacidad intelectiva (de inteligencia, del latín “leerse dentro”) bajo la premisa de que no existen pruebas de que lo que ha dicho es falso, olvidando que tampoco existen pruebas de que lo que ha dicho sea verdadero. Esta falacia muy extendida está ampliamente explicada aquí. La falsedad lógica non sequitur permite a la persona sostener razonamientos incoherentes en los que algunas premisas innegables generan deducciones ridículas. El uso de la reducción al absurdo, basada en el cuestionamiento impenitente de todo aquello que no confirme mis creencias, es muy frecuente en las personas que juzgan a los demás por sus acciones y a ellos por sus intenciones. Muy relacionado con esta falacia encuentro a menudo el argumento tu quoque o “tú también lo haces” que permite a la persona no hacer autocrítica y fijar siempre el área de mejora fuera de su responsabilidad.
- La defensa de una “personalidad” o un “carácter” inmanente que me gobierna desde que nací o que adquirí en algún momento y no puedo cambiar en ningún otro (p.e. “Yo soy así, y esto es lo que hay”) Esta visión provoca además que la persona no solo considere que ella no puede mejorar sino que ninguna otra puede hacerlo en consecuencia. Esta sobrecarga de Ego lleva asociada un enmascaramiento de carencia de autoestima que se traduce en un miedo constante a la exposición pública. En casos extremos, este mecanismo interno considero que puede generar deficiencias afectivas en las relaciones como no dejarse querer, no saber querer, o tratar bien a las personas que nos tratan mal y mal a las que nos tratan bien. Creo ver en este mecanismo una distorsión para mí evidente que genera bucles reactivos de los que solo es posible salir con un gran trabajo personal de autocrítica y contraste.
LA DIFERENCIA ENTRE VOLUNTAD y COMPROMISO
A la hora de cambiar las personas creen que existen dos actitudes: querer cambiar o no querer hacerlo. Pero esto no es cierto en mi experiencia. A la hora de cambiar existen en realidad tres actitudes:
- No querer cambiar (reactivo)
- Querer cambiar y hacer lo imposible por no hacerlo (voluntarioso)
- Querer cambiar y hacer lo posible por hacerlo (comprometido)
Todas las actitudes anteriores determinan en uno u otro sentido la realidad de la persona. La primera actitud es una actitud de rechazo o reacción al cambio fruto de esa zona de comodidad que ha permitido a la persona sobrevivir hasta ese momento. La segunda actitud es una actitud de autoengaño en la que mi discurso oficial es “Quiero cambiar” pero mis acciones reales dicen “No hago nada por hacerlo”. La tercera actitud solo llega después de las dos primeras y es la que genera resultado, aunque yo diría que las tras actitudes representan momentos del cambio necesarios a nivel cognitivo y conductual.
En el caso de las actitudes reactivas, si alguien no quiere cambiar, mi recomendación es dejar que no lo haga y no insistir en exceso en lo contrario. De nuevo, recordemos, nadie cambia si no quiere. En los casos en que la decisión de esa persona afecte a un colectivo, mi recomendación es siempre explicitar el conflicto y dejar que aflore de forma pública. De este modo la persona podrá autorregularse en el seno de su colectivo.
En los casos en que alguien quiere cambiar o manifiesta que quiere hacerlo, existe siempre un terreno posible de trabajo para el aprendizaje. Entre la actitud 2 y la actitud 3 se encuentran las siguientes diferencias:
Una persona voluntariosa se mueve y se comporta desde la generalidad y la falta de concreción, favoreciendo la inacción, postergando la asunción de responsabilidades y evitando el dolor o el esfuerzo necesarios. De acuerdo al Análisis Transaccional, este tipo de personas suelen maniobrar o realizar transmisiones desde su rol de NIÑO o de PADRE estableciendo imperativos categóricos o patrones de pensamiento polarizados según el patrón “esto me gusta” o “esto no me gusta”.
Una persona comprometida se mueve y se comporta desde lo concreto, traduciendo su voluntad de cambio en acciones propias que generan nuevas realidades, asumiendo su área de responsabilidad y gestionando el dolor o el esfuerzo asociados a la consecución de logros.
Sobre el compromiso invito al lector o lectora a leer los siguientes textos de la maestra Paz Garde “Para cambiar las cosas hay que hacer cosas” y del maestro Amalio Rey “Desmitificando la fuerza de voluntad” y “Teoría del GRIT ¿qué tal vas de pasión y perseverancia?”
TIPOS DE PERSONAS QUE SE DEJAN PARA LUEGO
He seleccionado una tipología de personas que se dejan para luego que considero interesante para trabajar. Destaco los siguientes perfiles:
- El que vive cada día para tener razón. Ya lo he comentado en anteriores ocasiones. Hay personas que vivimos para tener paz y otras que viven para tener razón. Estos creen a menudo inconsciente o conscientemente ser mejores que los otros y viven para tener nuevas oportunidades en las que demostrarlo. Viven embalsamados en su orgullo y su autocomplacencia. Dentro de este tipo de personas hay dos subtipos de personas: Los que se regocijan y presumen de su propia ignorancia o falta de inquietud. Estos exigen a otros como víctimas porque no son capaces de exigirse a sí mismos como protagonistas. Sentados en estas butacas del cine de la vida observando las películas de otros se encuentran la gran cantidad de personas que conozco. Ni siquiera intentan conocer las cosas importantes. Se conforman con tener razón en su pequeña escala y en su mundo. Los que devoran conocimiento sin practicarlo. Estos siempre dicen pero casi nunca hacen. Viven en una apariencia de conocimiento que enmascara un desconocimiento atroz de las cosas importantes. Este último subtipo de personas que se dejan para luego, creen que el conocimiento por sí mismo es curativo, pero no es así. Lo realmente curativo es la sabiduría, lo que uno hace con el conocimiento (mucho o poco() que tiene.
- El que vive cada día para buscar su sitio. Estos no paran de compararse con otros otros de su entorno la mayor parte del tiempo y siempre creen que hay algo mejor por llegar. Se conservan embalsamados en falta de foco e insatisfacción constante. Los hay que deambulan esperando el advenimiento de su clara vocación sin probar ningún oficio. Los hay que viven esperando a la mujer o el hombre ideales sin saber que él o ella misma son la mujer o el hombre de su vida y que simplemente tienen que dejar llegar a alguien con el que compartirse. Los hay que sueñan con una vida mejor sin trabajar para tenerla. Los hay que buscan la fuente de la eterna juventud hasta tal punto que llegan a perder la suya. Todos ellos buscan un lugar en el mundo porque no saben que el mundo es su lugar, ignoran que su sitio es todo aquel en el que estén ahora, que su único lugar son ellos, que su casa puede ser el mundo si hacen de cada instante de su vida el lugar en el que no se eches de menos.
- El que vive cada día preocupado. Los hay que se precipitan contra la vida atropellando los segundos. Estos consumen distracciones sin importar la cantidad ni el órden. Se apuntan a gimnasios, deportes, actividades, viajes, aficiones,… y siempre están pensando en la siguiente huida. Consumen metodologías o herramientas sin orden ni concierto, sin estrategia ni foco. Tienen una realidad que les espanta y huyen periódica y puntualmente de ella. Se ocupan pero algo continuamente les persigue. Y entonces se preocupan. En algún momento del día o de su vida, la vida les atrapa. Un buen día cinco minutos a solas tras apagar el contacto del coche se derrumban. Saben que están dejando su vida para luego y no vieron crecer a su hijo o su hija, no estudiaron ni trabajaron en aquello que quisieron y cuando ya se encontraban estudiando o trabajando en eso otro no supieron aprovecharlo para aprender a sentirse satisfechos.
CÓMO ACTÚAN LAS PERSONAS QUE NO SE DEJAN PARA LUEGO
Las personas que no se dejan para luego, viven. Viven aquí y ahora aunque tengan que mirar hacia el mañana, viven hoy. Ante usted tiene a una persona que no se deja ni se ha dejado nunca para luego.
Yo no suelo dejarme para luego, yo me dejo casi siempre para ahora.
Soy más grande que la suma de todas mis heridas.
He hecho casi siempre aquello en lo que he creído. Incluso cuando otros no me permitían hacerlo, yo me lo he permitido.
He estudiado y trabajado por encima de mis posibilidades. Y he obtenido en consecuencia resultados por encima de mis expectativas.
Me he ganado a pulso lo que soy y eso es todo lo que tengo. Y resulta que hace bien a otros.
Tal vez por eso me han amado siempre.
No recuerdo un momento de mi vida en el que yo me haya aburrido.
He tocado las columnas de Hércules y he ido varias veces más allá de nuestro mundo a lomos de un pájaro de hierro entre las nubes.
Soy capaz de enfadarme pocas veces y muy poco tiempo para impedir que mi enfado me impida disfrutarme.
He recorrido la tierra donde nací de norte a sur y de este a oeste varios cientos de veces mejorando la vida de mi gente día tras día, paso a paso, persona a persona.
Las personas que yo consideraba referentes me han llamado maestro. Aquellos que aún son mis maestros me abrazan hoy como a un igual.
He visto despertar el sol en un viejo motel de California en frente del Pacífico por encima de un ejército de aves blancas infinitas.
He tomado decisiones duras que me han generado dolor y sufrimiento, y siempre he logrado levantarme hasta llegar a ser feliz.
Me he aceptado y he aceptado a otros la mayor parte del tiempo de mi vida.
He conectado con la intimidad más profunda de miles de personas en diferentes realidades, idiomas y momentos.
He caminado solo durante horas por el suelo abrasador del Gobi y la gélida estepa en la tierra más deshabitada del planeta donde los hombres nacen junto a los caballos.
He paseado mi alma por los jardines sonoros de la Alhambra. Y he estado en todas mis visitas atento al olor y a las imágenes de ese paraíso aquí en la Tierra.
He caminado en el silencio de un mar de columnas cordobesas.
Me he sentido la mayor parte de mis días muy pequeño y eso me ha permitido hacer grandes a una muestra muy importante de todos los demás.
He superado la mayor parte de mis miedos y aprendido a convivir con ellos sin que puedan limitarme.
He andado junto a un volcán latente en medio del paisaje lunar de una isla africana.
He caminado por los riscos inaccesibles cerca de un otro volcán en Grecia y visto morir al sol desde un acantilado en el Egeo.
He caminado por el mar en esa sucesión de peces y navíos de la que habló el maestro Neruda.
He contado la historia de mi vida a decenas de soñadores que también me compartieron la suya.
He sido escuchado por decenas de personas interesantes en el monasterio de piedra que descansa en lo alto del puerto de Dalt Vila, en mitad del Mar Mediterráneo.
He dado conferencias multitudinarias ante miles de personas y ayudado a ser feliz también a una. He hecho ambas cosas varias veces hasta no recordar cuántas.
He pasado noches en la playa hablando junto a personas importantes que lo eran porque me escuchaban y también las escuchaba.
He recorrido el Puente Vecchio partiendo del Palazzo Pitti hasta llegar a la Signoria y luego al Duomo para contemplar el resplandor dorado de las puertas del Paraíso de Ghiberti.
He mirado a los ojos al David de Miguel Ángel.
He disfrutado el olor de quinientos años de pintura en el techo más bello de la historia que no es otro que la bóveda Sixtina.
He bebido los mejores vinos y probado los mejores quesos. Nunca he pasado hambre, ni siquiera cuando no tenía dinero para comer tres veces al día.
He compartido frío y chimenea junto a hermanos en mitad de ninguna parte en una vieja casa de madera junto al lago Hautajärvi en el centro helado y blanco de Finlandia.
He contemplado en directo el color incontenible de los paisajes oníricos de El Bosco, las emociones puras de los rostros traducidos de Velázquez, y el horror de Goya.
He compartido ilusión y escuchado otros muchos sueños en un número incontable de trayectos junto a otros en coche o autobús sin apenas dormir durante el viaje.
He llorado al contemplar las ruinas del foro y la Acrópolis de Atenas donde mis antepasados construyeron lo que ya no somos.
He peregrinado durante horas por nuestro origen hasta llegar al Oráculo de Delfos, al pie del monte Parnaso.
He saciado mi sed del diminuto hilo de agua de la eterna juventud que mana de la fuente Castalia.
He caminado luego entre todos los Tesoros y arriba en lo alto del valle en el Templo de Apolo he hecho mi promesa.
He roto decenas de zapatos y zapatillas andando miles de quilómetros durante toda mi vida disfrutando de miles de paisajes.
He compartido mi sueño en la ciudad de Haarlem y he dormido en una casa de un desconocido en la ciudad llave de Leiden, junto a uno de los cientos de canales fantásticos de Holanda.
He sido lo suficientemente valiente como para empezar una conversación que importe, y he hecho esto innumerables veces.
He llevado una vida de héroes junto a personas que tatuaron mi piel de abrazos, agradecimientos y bendiciones.
He vivido en seis casas diferentes y dormido en decenas de camas de personas que me han amado y he amado.
He dormido en lugares que harían vomitar a una cabra y en habitaciones lujosas, y en ambos me sentí muy vivo.
He comido y bebido saboreando cada bocado como el primero.
Tengo recuerdos magníficos junto a amigos. Todos ellos me admiran y me quieren.
No conozco ni he fabricado por mí mismo ni a un solo enemigo.
He escrito y he leído suficiente aunque todavía no del todo.
Dicen que una persona cambia solo por dos razones: o porque sufrió demasiado, o porque aprendió lo suficiente. Yo he sufrido hasta poblar, herir y ahogar mi alma para luego dar sentido a mi vida. Soy el sentido de mi vida. Y todos los demás, tal y como son y están me bastan.
Soy feliz.
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por David Criado | Oct 1, 2016 | DESARROLLO PERSONAL
“Pero sucedió que el principito, habiendo caminado largo tiempo a través de arenas, de rocas y de nieves, descubrió al fin una ruta. y todas las rutas van hacia la morada de los hombres”
Antoine de Saint-Exupéry, El principito, Cap. XX
Durante casi un mes he convivido con familias nómadas del desierto del Gobi y de la estepa de Mongolia. Mi intención era experimentar plenamente sus costumbres y condiciones de vida. Esta experiencia me ha permitido conocer la cultura centenaria de los herederos del imperio más extenso de la Historia. Personas llenas de vida y paz; pastores disciplinados de ovejas y de cabras cuyas cicatrices en la cara y en las manos replican las zanjas y ríos de su tierra en una suerte de mapa corporal de su destino, ganaderos adustos de yaks y de camellos cuya fuerza brota cada mañana y descansa en paz rodeada de estrellas en la noche, domadores y jinetes envidiables de caballos con apenas ocho años de edad; niños, hombres y mujeres aguerridos que viven en condiciones extremas bajo uno de los cielos más bellos del planeta: /tingir/.
El texto que usted lee, lector o lectora, recoge las lecciones de vida más destacables que me fueron regaladas durante la inmersión de aprendizaje más intensa que he vivido hasta el momento.
1) LA VIDA OCURRE SOLO AHORA
Cuando uno está en medio de las montañas o en mitad del más árido desierto y ve cómo las personas son capaces de llevar una vida plena, enseguida se da cuenta de que la vida ocurre solo ahora y de que la felicidad no consiste en esperar nada sino en aceptar lo que nos ocurre y abrazarlo para poder disfrutarlo o superarlo. Sea lo que sea. En occidente no podemos comprender cómo algo que ocurre de repente deja de ocurrir. Aparentemente no mueren solo los seres vivos sino también todo lo que les alimenta. De repente mueren los sentimientos de una a otra persona, mueren los momentos y mueren las acciones. En algún momento vemos que algo deja de existir, nos creemos que ocurre de un momento a otro, estamos convencidos de ello porque tomamos el pulso a una persona o una emoción una noche y al día siguiente no tienen pulso la persona o la emoción. Creemos por ello que esa persona o emoción o realidad mueren de repente y sentimos dolor y abrazamos el sufrimiento de perderla. Pero en verdad todo esto es solo nuestra sensación…
Acompañando a muchas personas, equipos y organizaciones durante estos años he visto como todos ellos suelen negar que las cosas lleven ocurriendo desde hace tiempo. Casi todos consideran que hay algo que ha ocurrido de repente y que por ello una acción puntual (un sencillo taller o un mero curso) pueden revertir la situación. Pero nada de esto es la realidad. En verdad, lo que se ha gestado durante tiempo, también tarda en desaparecer un tiempo.
En el desierto he aprendido a comprender esto. El desierto es el espacio del desierto pero también es a la vez el tiempo del desierto. En ese tiempo y ese espacio en el que aparentemente no ocurre nada, todo pasa. Muchas tardes tras honrar a mis anfitriones en su tienda, almorzar con ellos varias piezas de cabra y arroz e hidratarme, tomaba una mochila plegable y la llenaba de víveres, agua y un impermeable. Acto seguido me adentraba en el desierto para caminar durante horas pertrechado de unas sencillas sandalias, una camiseta y un pantalón corto. Por el día es fácil perderse en el desierto si uno no memoriza o anota puntos de referencia durante el camino que le ayuden a desandar sus pasos. Así lo hacía. No tardaba en encontrar cadáveres de animales y de rodillas ante ellos a menudo los tocaba intentado imaginar su pasado. En realidad el desierto no es un paisaje, es un testimonio. Memoriza pruebas que muestran el ciclo de la vida. Cada pequeña planta y cada esqueleto, cada piedra, son argumentos visibles de la vida y de la muerte.
La conexión de los nómadas con esta realidad es absoluta. Incluso en uno de los más adversos entornos del planeta, la vida y la muerte se abren paso. Los nómadas creen verdaderamente que todo pasa y todo llega cuando tiene que pasar y llegar. Pero también viven como si la vida solo ocurriera ahora, aquí, en este momento, en el momento que bebes esa taza de leche de camello, en el momento que juegas a las tabas con ese grupo de niños, en el instante en el que echas la vista atrás y ves tu cabaña a lo lejos diminuta, o en el momento en que uno de los nómadas se aleja hacia el pozo en busca de más agua. Por eso viven cada momento con ilusión y uno puede verles sonriendo la mayor parte del día. No hay más. Eso es sencillamente todo. El maestro Csikszentmihalyi llamaría a todo esto Fluir. Ellos lo tienen, créanme que lo tienen. De modo que una persona digna y admirable no es una persona llena de un pasado glorioso o de un próspero futuro, no es una persona llena de cosas que ha hecho sino una persona cuyo valor se cifra en la vida que contienen las cosas que ahora mismo hace.
2) UNA PERSONA ES SOLO LO QUE HACE
Hace poco una persona a la que acompaño realizaba el cierre de su sesión de la siguiente manera: “Hoy he aprendido que juzgamos a los demás por sus hechos y a nosotros mismos por nuestras intenciones, y creo que todo esto es injusto y tengo que cambiarlo en mi vida“. Sirva este aprendizaje de preámbulo a esta gran lección…
Por el día el tiempo se detiene en el desierto y el sol (/nar/) aplica su caricia firme sobre la faz perpetua de la piedra y de la arena. Por la noche uno puede encontrar su recompensa tras el trabajo. Después de apagar la luz y honrar a los antepasados en el pequeño altar que viste cada casa, basta tan solo con tumbarse sobre el edredón duro del suelo y mirar a través del toon, la rueda budista del eterno ciclo de la vida, para sentirse muy pequeño bajo el manto azul e intenso de constelaciones y de estrellas.
La mayoría de las familias nómadas cuentan con motocicletas chinas con las que acuden a visitar a sus vecinos en tiendas que a menudo están a kilómetros de distancia. Estas distancias entre una y otra tienda permiten que los escasos pastos que surgen de la arena sean aprovechados por el ganado de unos y de otros sin necesidad de que los camellos o las cabras pasen hambre. Estas motocicletas suelen pincharse en mitad del desierto, por lo que el conductor suele llevar una llanta de repuesto que debe ser continuamente arreglada con pegamentos baratos y parches. En una ocasión mi hermano en el desierto, de apenas unos trece años, tenía que arreglar la llanta de la motocicleta que utilizaba un anciano, de modo que cogió un poco de agua y buscó el pinchazo junto a una amiga de una tienda cercana. La amiga quiso participar y aprender. Yo les observaba mientras me cortaba las uñas cerca de la entrada a la tienda (/haalga/). De repente la chica aplicó el pegamento de una forma incorrecta. Entonces él le sonrió y le dijo “No es así, déjame enseñarte”. La chica le dijo que solo pretendía ayudar. Él le sonrió y le dijo “Esta llanta no se arreglará por lo que tu pretendas, sino por lo que tu hagas”.
3) EL RECONOCIMIENTO ES SIEMPRE NECESARIO
Una mañana tras lavarme la cara y cambiarme de camiseta yo estaba tumbado en la tienda leyendo historias zen del maestro Dogen. De repente entró mi hermano en el desierto y me dijo “/Dábit/” e hizo un gesto para que le acompañara. Incluso en los momentos en el que algún malestar de estómago me aquejaba durante el viaje, yo nunca decía que no a ninguna invitación a la aventura, de modo que me fui con él. Tras andar uno kilómetros llegamos a un redil donde había centenares de cabras y estaban dos familias que yo ya conocía marcándolas y vacunándolas. Me invitaron a entrar dentro para colaborar. Aquel día doblegué y marqué unas cien cabras para poder vacunarlas. Estuvimos horas haciéndolo. Cuando digo que estuvimos horas, hablo de unas cuatro o cinco horas cogiendo a cabras por los cuernos, echándolas al suelo, marcándolas y vacunándolas. Al término de la tarea yo tenía callos en las manos y toda mi ropa estaba llena de pintura. Sonreía y hacía reir a los demás simulando que yo también me marcaba mientras trabajábamos todos sobre un suelo de heces y de orín de cabra. Durante todo ese proceso de horas, cada vez que yo doblegaba a una cabra, repito -cada vez que lo hacía- aquel chico me miraba y subiendo el pulgar hacia arriba me decía “/mas sain, dábit/”. Quería decir, “muy bien hecho, David”. Y yo me sentía muy bien y seguía.
Mi jefa en el desierto para la labor de llevar al redil las casi cuatrocientas cabras era una niña de cinco años que me acompañaba siempre. Estaba altamente capacitada para ese trabajo y tan solo la ayudábamos dos niños más y yo. El trabajo era algo sencillo: llevar a todas las cabras al redil sin perder ninguna por el camino. Para ello existían varias estrategias. A veces yo hacía cosas mal y ella me miraba sonriendo y me decía “/moo, Dábit/” que significaba “mal, David”. Otras veces, cuando me venía arriba y hacía las cosas bien, ella me miraba igualmente sonriendo y me decía “/mas sain, dábit”, “muy bien, David”.
Todo esto que acabo de narrar es más de lo que la mayor parte de directivos saben hacer por sus empleados.
4) EL COMPROMISO ES PUENTE ENTRE PERSONAS
Mi hermano mongol en las montañas tenía unos catorce años. Mi quinto día en la estepa, el chico de repente se levantó tras intercambiar unas palabras no más de un minuto con sus padres, se vistió con el deer, me saludó y salió apenas sin inmutarse. De repente mi traductor corrió a mí y me dijo que se iba con parte del ganado a un viaje de tres días entre las montañas para intercambiarlo por caballos. Ese gesto mínimo había sido toda su despedida. En Mongolia no existe más afecto que responsabilidad propia. Salí corriendo, le regalé algunas pastillas de chocolate, y le dije que le esperaría hasta su regreso. Hice un gesto de respeto y él me respondió con el mismo deseándome una feliz estancia.
A los pocos días volvió con varios caballos. Le acerqué un cazo de arroz con carne de cabra y leche de yak. /eez/, madre en mongol, nos había preparado un guiso. Le miré y le dije “Bienvenido” en mongol. Sonrió. Nadie le dio las gracias por hacer su trabajo. Porque esa era su vida y esa era su familia. Él simplemente tenía que hacer eso, es su compromiso y su deber. El hogar de esta persona no es una propiedad fija sino su honestidad propia. Recuerde, lector o lectora… catorce años, solo tenía catorce años.
5) MENOS ES MÁS
Tres anécdotas me hacen aprender la lección de que la cantidad nunca es calidad.
La primera de ellas es mi reto personal de realizar este viaje de un mes tan solo con nueve kilos de equipaje en una mochila con unas dimensiones menores a las admitidas por los aviones como equipaje de cabina. Nunca me faltó nada y pude vivir con lo justo centrado en el momento. A las dos familias y a mi traductor les llamó la atención la poca ropa que tenía siendo occidental, pero en cierta medida me ayudó a ser uno más de ellos durante mi estancia. Lavábamos juntos la ropa y compartíamos las mismas necesidades. Eso nos hizo congeniar muy bien.
La segunda anécdota corresponde a mis días en el fértil valle de Orkhon. En la estepa, completamente verde y poderosa, me acogió una familia con tres hijos que vivían en una tienda mínima repleta solo de lo absolutamente necesario. Dos mochilas mínimas eran toda la ropa de los cinco miembros para el invierno y el verano. Pude comprobar también que tenían solo los enseres y menaje de cocina necesarios, de modo que siempre había que lavarlos para volver a comer. Al tener poco espacio en la tienda, la familia al completo decidió dormir en el suelo para cederme como huésped un camastro de madera donde dormí mis noches en el Norte, a menudo con algo de miedo por los lobos.
La tercera anécdota tiene que ver con las relaciones humanas que genera tener pocas cosas y las relaciones humanas que genera tener muchas cosas. escasez de agua en el desierto. Mi familia en el desierto tenía un lavabo improvisado con bidones cortados y un pequeño grifo que nos ayudaba a asearnos mínimamente. A menudo el agua se acababa y esto hacía que alguien tuviera que ir a por ella. Varias veces fueron a por agua para que yo pudiera lavarme los dientes o asearme. Estaban acostumbrados a cuidar unos de otros sin cuestionar la obligación de hacerlo. Por otro lado, siempre que comíamos tanto en las montañas como en el desierto, todos compartíamos todo porque había poco y esto nos animaba a ser más solidarios y generosos los unos con los otros. Además cuando jugaba con los niños, éstos no tenían más juguetes que los improvisados con partes viejas de coche o enseres de cocina. Esto les ayudaba a ser más creativos y a improvisar juegos e imaginar que los objetos cobraban vida. Un simple cazo de agua era para ellos una catarata que les hacía reír y mojarse a unos y otros. A la vuelta a occidente, en el aeropuerto de Moscú observé cómo un niño jugaba con un móvil, no se movía ni emitía palabra alguna, estaba hipnotizado. Cuando llegué a España vi a varios niños discutir por quien tenía el mejor juguete, ninguno de ellos quería compartirlo. No tengo mucho más que decir de todo esto.
Si usted quiere ampliar el conocimiento sobre el poder inmenso de MENOS ES MÁS, puede ampliar detalles aquí.
6) EL PODER DEL SENTIDO DEL HUMOR ES UNIVERSAL
Muchas personas me han preguntado cómo me entendía con los nómadas. Algunos me decían “Ah, no recordaba, llevabas un traductor” Lo cierto es que el ochenta por ciento de mi viaje yo viví sin mi traductor al lado. Dashka a menudo se echaba largas siestas y yo quería vivir mi viaje por mí mismo, así que hice los esfuerzos necesarios para aprender su cultura y su idioma y logré memorizar unas ciento cincuenta palabras que llevaba anotadas en papeles y repasaba cada noche. Con ellas y con mi sonrisa y mis gestos, construí relaciones enriquecedoras de respeto que me ayudaron a no volverme loco en el desierto y a no tener un solo instante de aburrimiento en las montañas. Esto ocurre porque realmente hablábamos siempre el mismo lenguaje aunque tuviéramos idiomas diferentes. Ese lenguaje era el sentido del humor. De mí hacia ellos. De ellos hacia mí.
Yo les hacía reír riéndome de mí mismo y mis costumbre europeas y ellos se sentían respetados cuando yo vivía y hacía lo que hacían ellos. Todos vivíamos mi aprendizaje y nuestra convivencia con mucho sentido del humor. A menudo enseñaba juegos de manos a los niños y niñas, o jugábamos a la pelota y yo me comportaba exactamente igual que si estuviera en casa. Precisamente por ello, porque me veían comportarme como si estuviera en casa, ellos nunca se sintieron agredidos por mi cultura.
Si mi padre en las montañas se iba a pasear con las manos a la espalda, yo hacía lo mismo. Si mi madre en las montañas se iba a ordeñar, yo la miraba para aprender y luego me sentaba a ordeñar con ella. Cuando cocinaban, yo preguntaba qué animal había ese día en la comida y por mucho que no me gustara, yo comía y bebía lo que me daban. Porque siempre se quitaban el mejor bocado para dármelo. A veces yo ponía caras algo cómicas y ellos se partían de risa. Mi abuelo en el desierto siempre bromeaba conmigo y mi falta de gusto por los ojos y lengua de cabra. También le hacía gracia que me afeitara a diario y me decía “Ahora comprendo por qué tu barba es así y yo no tengo”. Y yo simulaba que le afeitaba a él y reíamos.
En varias ocasiones habría herido los sentimientos de mis dos familias si no hubiera hecho uso del sentido del humor en el momento. Solo por poner un ejemplo, para entrar a una tienda nómada si eres invitado es siempre obligado entrar por la izquierda y con la mochila en la mano y no en la espalda como símbolo de respeto hacia el anfitrión. Varias veces lo hice mal pero todas ellas, hacía luego el payaso y salía y volvía a entrar correctamente. Entonces todos se reían y entendían que no era una falta de respeto y me decían “Eres un desastre, David”.
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por David Criado | May 5, 2016 | EQUIPOS y BIEN COMÚN
“Entiendo por libertad la voluntad que nace de la reflexión”
Ibn Bāŷŷa, humanista andalusí (Tadbīr al-mutawaḥḥid, Cap.1, s.XII d.C)
Desde que el gran maestro Avempace escribiera esto en el exilio, han pasado ochocientos años. Sin embargo cuando uno acude a ese maravilloso texto que es el Régimen del solitario, uno solo nota el paso de los años en esa gramática culta arabizante que se repite una y otra vez imitando las aleyas del Qurán. En otras palabras, la libertad sigue siendo la voluntad que nace de la reflexión. Y esto no ocurre menos en el seno de un equipo. Mejorar es -no me cabe duda- escuchar. Y escuchar a un equipo es darle vida. Por lo que no dejarle hablar es darle muerte.
Pretendo hoy aportarte, lector o lectora, algunas claves básicas que te animen a escuchar, comprender y abrazar la conducta humana en tus equipos. Creo que es mejor que obtendrás mejores resultados si cifras las relaciones con tu equipo a partir de estas claves que si las cifras a partir de una imagen perfecta y proyectada del equipo ideal. Lo creo porque estas claves son fruto de tres sabidurías diferentes: de mi intervención diaria en equipos, de la investigación científica de algunos compañeros y maestros en el ámbito de la psicología social y de grupos, y de la perspectiva humanista del desarrollo organizacional.
Sirva este artículo, lector o lectora, para sentar en tí las bases para la comprensión de la conducta de las personas a cuyo crecimiento y talento sirves y acompañas. Si deseas obtener información y conocimiento más detallados, te animo a que acudas al MAD y más en concreto a la fantástica y muy completa obra que es Psicología social: Algunas claves para entender la conducta humana del gran maestro Anastasio Ovejero (Biblioteca Nueva, 2015) a quien este artículo rinde en gran medida merecido tributo. Tomo del maestro muchas ideas que completo humildemente.
Para mejorar tu equipo necesitas escuchar tres cosas:
- Las necesidades sociales de sus miembros
- Los automatismos irracionales de sus miembros
- El contexto en el que pasan las cosas importantes
Comenzamos.
NECESIDADES SOCIALES
Necesitas escuchar y atender las necesidades sociales de tu equipo porque está formado de personas.
Toda persona tiene a juicio del maestro Ovejero -y también del mío propio- cuatro necesidades sociales básicas: pertenencia, identidad, autoestima y reconocimiento. En este mismo espacio hemos compartido muchas claves para favorecer las habilidades relacionales básicas que precisamente inciden en en este abanico de necesidades psicosociales que todo el mundo, sin excepción, tiene:
La necesidad de pertenencia es muy importante para cada miembro de tu equipo. Si no pertenecemos a un grupo y nos sentimos rechazados o excluidos de él, sufrimos un grave dolor emocional que a menudo implica estrés, ansiedad e incluso depresión. En la antigua grecia hoy sabemos por los testimonios de historiadores y las obras de teatro, que uno de los mayores castigos a un ciudadano era la pena de ostracismo o exilio de las ciudades durante un tiempo prolongado en el que la persona no podía comunicarse ni participar de la vida pública.
La necesidad de poseer una identidad propia positiva facilita las relaciones saludables en grupo. Las personas de tu equipo necesitan saber quiénes son y poder desarrollar lo que se denomina su autoconcepto o sentido del YO. Esto no es otra cosa que una imagen de sí mismas que les ayude a desarrollarse dentro de la pertenencia al grupo. Este autoconcepto está relacionado con el tipo de relaciones que cada persona ha vivido y con la cultura en la que ha desarrollado dichas relaciones. Los occidentales tendemos a un autoconcepto individual e independiente mientras que los latinoamericanos, africanos, asiáticos e indígenas tienden a un autoconcepto social e interdependiente. Los primeros solemos definir nuestra identidad en función de nuestro comportamiento y los segundos en relación a los demás. El largo proceso de individualización y conquista de la razón que vivimos en Occidente durante siglos, nos ha hecho ganar en libertad pero perder en seguridad y sentido de pertenencia. El individualismo propio de la mayoría de personas occidentales responde, de acuerdo al maestro Myers, a la creencia de dar prioridad a las metas propias respecto a las del grupo y a definirnos a nosotros mismos en función de lo que somos y no en función de lo que somos respecto al grupo. Sin embargo aquellas culturas que han permanecido apegadas a un sentido colectivista y cooperativo (con familias numerosas y grupos de trabajo regulados en diferentes ámbitos de tareas) han perdido libertades individuales pero ganado en seguridad y sentido de pertenencia.
La necesidad de autoestima (y autocontrol) es inherente a todas las personas. La autoestima es la valoración que cada miembro del equipo hace de sí mismo, es decir de su autoconcepto. También existe autoestima de equipo. Una alta autoestima incrementa los sentimientos agradables y la iniciativa mientras que una baja autoestima genera dependencias y círculos relacionales poco saludables. Sin embargo los especialistas, encabezados por Baumeister -que se pondría las botas viendo la prueba de sus conclusiones en cualquier programa de la televisión española actual- ya indicaron que no necesariamente tener una alta autoestima es saludable si no se acompaña de un correcto autocontrol. Las personas con autoestima alta tienden a ser desconsideradas, interrumpir o hablarle A la gente y no CON la gente. De modo que los perfiles con autoestima alta asociados al liderazgo carismático suelen ser tremendamente peligrosas a nivel relacional rayando el narcisismo. Por concluir algo cierto, existe una notable diferencia entre tener autoestima y valorarse adecuadamente y obsesionarse con la autoimagen, lo que suele ser fruto de complejos de inferioridad latentes que desembocan en excesiva y falsa autoestima compensatoria. Por ello, la conquista diaria del autocontrol es quizás mucho más rentable en los equipos que la conquista puntual de la autoestima.
La necesidad de reconocimiento ayuda a cada miembro del equipo a socializarse con éxito pero también le impide a menudo relacionarse más allá de la búsqueda de notoriedad o aprecio. El maestro Ovejero recuerda que Freud decía “podemos defendernos si nos atacan, pero somos impotentes ante el halago”. Sin embargo he aquí el quid de la cuestión: no necesitamos halagos vacuos sino elogios sinceros por el esfuerzo que desarrollamos. Sin embargo las empresas y los miembros de un equipo internamente suelen utilizar el elogio de una forma interesada y manipuladora para conseguir mayores objetivos, algo que todo trabajador y miembro de un equipo nota. Este tipo de situaciones acrecienta la herida relacional y evita que supure. A menudo en intervenciones con equipos asisto este tipo de heridas que me veo obligado a acompañar desde la compasión y la comprensión del otro.
AUTOMATISMOS IRRACIONALES
Necesitas escuchar, comprender y hacer que afloren los automatismos irracionales de tu equipo, para evitar o resolver barreras o grandes conflictos.
En el programa de entrenamiento de alto impacto en habilidades relacionales TRAINING DAYS, existe un nivel de madurez 2 denominado ENTRENAMIENTO SOCIAL. En dicho nivel suelo asistir a los aprendices en una suerte de maniobra de acoso y derribo para comprender dos aprendizajes que les cambiarán la vida en adelante:
- Comprender que estamos programados evolutivamente para no ser racionales, es decir para sobrevivir de forma efectiva pero no para relacionarnos de forma efectiva. Esto lo hago a través de un gran número de modelos y herramientas que nos ayudan a comprender el funcionamiento del cerebro de todas las personas y sus comportamientos asociados. Muy en concreto suelo facilitar grupos de ejercicios que ejercito con ellos para hacer que afloren de forma consciente más de 25 sesgos de percepción y atribución con los que luchamos cada vez que abrimos la boca, alrededor de 9 creencias irracionales con las que nos batimos al despertarnos cada mañana, una gran cantidad de asunciones básicas que nos condicionan, y aproximadamente 12 indicadores clave que son inherentes a nuestra biología cerebral y que nos impiden comunicarnos de forma efectiva cada minuto que pasa.
- Comprender que no somos infalibles y en consecuencia que debemos ser humildes tanto con nuestro poder de acción como con nuestra propia condición humana. Esto lo hago mediante una estrategia sistémica y de toma de conciencia empleando modelos y herramientas a menudo con miles de años de contrastada utilidad. Una de las formas en las que facilito que esto ocurra tiene que ver con mis frecuentes estudios acerca del comportamiento humano en la resolución efectiva de problemas. Suelo trabajar a partir de la realidad de las personas que asisten a los talleres, de forma que logramos comprender situaciones y barajar alternativas simplemente siendo fieles a nuestra libertad tal y como la entendía el maestro Avempace: ejercitando la voluntad que nace de nuestra reflexión (compartida, en este caso).
Para controlar los automatismos irracionales de los miembros de tu equipo, incluidos los tuyos, creo que es necesario que conozcas el comportamiento humano en términos de capacidades sociales. En la bibliografía del MAD tienes amplias referencias para hacerlo. Desisto de hacer aquí un resumen, porque no creo en ellos para este tipo de ámbitos de habilidades transversales: todo conocimiento es siempre poco.
CONTEXTO EN EL QUE OCURREN LAS COSAS IMPORTANTES
Necesitas comprender el contexto donde ocurren las cosas importantes en tu equipo, para saber cómo trabajarlo.
La siguiente reflexión es tan potente y sencilla que pasa desapercibida en la totalidad de escuelas de negocio y para la mayoría de equipos directivos que no comprenden la envergadura de su alcance. De acuerdo a la reflexión del maestro Ovejero, los grupos de trabajo o equipos cumplen dos funciones:
- Función emocional: satisfacer las necesidades emocionales de los miembros del equipo
- Función instrumental: ayudar a los miembros del equipo a conseguir sus objetivos
Y además se dividen en dos grupos:
- Grupos primarios: Relación cara a cara, Relación desde la persona y no el rol, Duración permanente, Número reducido de miembros, Relativa intimidad entre ellos. Grupos primarios son la familia, los grupos de amigos y los equipos de trabajo de personas del mismo nivel.
- Grupos secundarios: Relación impersonal, Número amplio de miembros, Duración permanente o no, Relación desde el rol o la categoría. Grupos secundarios son la empresa mediana o grande, la sociedad o las asociaciones numerosas de personas.
Pues bien, he aquí la lección:
En contra de lo que crees y creen todos los clientes que suelen contratarme, la función emocional es mucho más importante que la función instrumental. Es la primera función, y no la segunda, la que contiene las cuatro necesidades psicosociales básicas que hemos visto más arriba y que tienen todas las personas de tu organización. Esta función emocional, que es clave para la satisfacción y rendimiento de las personas, la satisfacen sobre todo los grupos primarios y no los secundarios. En los grupos primarios se aporta a cada persona la pertenencia, identidad, autoestima y reconocimiento que necesita. En los grupos secundarios se aportan las normas y pautas que hacen que los grupos primarios existan.
Por mucho que una organización quiera regular y normalizar el comportamiento en sus instalaciones, nunca podrá regular ni normalizar el comportamiento de sus grupos primarios (equipos reducidos donde ocurren las cosas importantes). Lo único que puede hacer una organización es cuidar, escuchar y entrenar a estos grupos primarios para que por sí solos generen un ambiente de desarrollo adecuado al interés común.
En mi opinión el gran error de los planes de formación y en general de la estrategia interna de talento de las organizaciones es que enfocan todos sus esfuerzos no a los grupos primarios (los contextos de equipo con un número reducido de personas que sacan adelante el trabajo) sino a los grupos secundarios (los contextos corporativos que son la estructura necesaria pero no el terreno operativo donde mejorar). Para mejorar la cultura de tu organización y ser competitivo es preferible enfocar tu esfuerzo en la mejora de los pequeños equipos y sus miembros con una visión humanizada y realista, que no focalizar tu esfuerzo intentado mejorar todos los ámbitos de desarrollo de tu organización. El contexto de trabajo más rentable para la mejora es siempre cada equipo y grupo de personas, ese lugar insustituible que no tiene normas de comportamiento (como sí las tienen los grupos secundarios) y en el que las personas buscan sin encontrarlas muy a menudo pertenencia, identidad, autoestima y reconocimiento. Es en este terreno donde hay cada día que entrenarse en habilidades relacionales y emocionales que hacen crecer y mantener esfuerzos. Sin este contexto sanado y cuidado de forma adecuada, es muy complicado que un grupo secundario (una empresa) pueda moverse con suficientes garantías y sin que sus empleados acumulen sufrimiento.
Creo que forma parte de tu responsabilidad, lector o lectora, intentar revertir esta insatisfacción entendiendo este mensaje.
Si quieres, lector o lectora, ampliar conocimientos para aprender a gestionar y comprender tu equipo he aquí varios artículos de este mismo espacio que pueden resultarte de interés:
Cómo tratar a las personas y obtener los mejores resultados
Guía de comportamientos tóxicos
Por qué me aprecian las personas
12 lecciones previas para el acompañamiento de personas
Cómo construir un territorio emocional propio
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Gracias por tu tiempo.
Te animo a consultar nuestro catálogo de servicios de acompañamiento al cambio y formación y nuestro programa TRAINING DAYS en el que entrenamos a tu equipo en la adquisición de habilidades relacionales de alto impacto.
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por David Criado | Mar 21, 2016 | ACOMPAÑAMIENTO AL CAMBIO
“Nos queda mucho más que hacer que ver en la televisión cómo el mundo se acaba”
Vetusta Morla (Mapas, 2011)
En la pasada edición de los Cannes Lions -los más prestigiosos premios de creatividad en el mundo- el controvertido Amir Kassaei, Director Global de Creatividad de DDB, volvió a agitar y menear la mente de los gafapastas y trendies globales con una ponencia titulada DO THIS OR DIE que te recomiendo ver. La idea fundamental de Kassaei es que el problema de la publicidad y del marketing actuales es que son completamente incoherentes y hablan de marcas e imágenes vacías que no llegan a los usuarios que cada mañana se levantan con esfuerzo a trabajar y ganarse el pan. Salvo muy raras excepciones, las agencias de publicidad y las empresas que las contratan no están conectando con el público y están alimentando una barrera cada vez mayor entre la realidad de las personas (su herida) y un mundo inventado de princesas que no sudan ni lloran, y de príncipes que nunca se despeinan.
Este artículo, lector o lectora, pretende ser una herramienta de reflexión-acción para superar el daño y la herida que el ingente ruido, el bombardeo y el constante asedio de una enorme cantidad de información y de recursos, está provocando en el corazón de las personas y las organizaciones. Para leer este artículo muy breve, necesitas pararte, cerrar al menos el 50% de pestañas simultáneas que tu cerebro está asimilando ahora, y focalizar -verbo ya casi extinto- tu atención en las próximas palabras.
LO QUE NUNCA VA A CAMBIAR
Dice Kassaei que esta falta de apego a la realidad y esta falta de coherencia ocurren porque, y aquí viene la gran lección,…
“Porque todo el mundo habla de lo que va a cambiar, de cómo debes ponerte al día con la próxima tecnología, de cuál es la próxima tendencia que tienes que seguir. Y la gente está terriblemente confundida sumida en una continua carrera contra el tiempo que no puede ganar. Y curiosamente nadie está hablando de lo que nunca va a cambiar”
Esta reflexión de Kassaei, que vive inmerso en la vorágine publicitaria, creo que es poderosa por cuanto nos alerta de un fenómeno extensible a muchos otros campos. Entre ellos destaco el campo de la innovación y el cambio.
Hemos asociado tanto el concepto de innovación a la bisutería y las modas pasajeras, que la innovación real hoy consiste en trabajar a partir de lo que nunca va a cambiar y no de lo que va a cambiar mañana.
En mi experiencia, lo que nunca va a cambiar -lector o lectora- es lo siguiente:
- El increíble potencial de las personas. Hace poco Sandra me preguntaba si realmente creo en el potencial de todas las personas. Subrayaba y entrecomillada el “todas”. Es una pregunta que me suelen hacer muy a menudo. Mi respuesta es siempre SÍ. Cada nuevo proyecto y cada programa de crecimiento individual de mis clientes, veo cómo resurgen de sus cenizas partiendo de un profundo dolor y a menudo de un rechazo propio o de otros, que logran superar de formas que me impactan tanto que suelo con frecuencia emocionarme. Dado que mi especialidad en acompañamiento son los equipos y las personas reactivas, entienda el lector o lectora, que al ver esto, mi humanismo, mi fe en las personas, crece cada hora.
- La enorme rentabilidad de saber relacionarnos de forma saludable. El ser humano -aunque no lo pretenda y a menudo no lo quiera- es de forma innata y natural el animal más interdependiente del universo conocido. Si bien la biomimética nos ha enseñado que podemos encontrar ejemplos a veces más inteligentes y complejos de convivencia entre el resto de las especies, las personas parten de una necesidad innata de relacionarse para conseguir casi cualquier cosa, que les hace únicos. He tardado en darme cuenta de que nadie nos enseña a relacionarnos de forma efetiva. El programa TRAINING DAYS es la respuesta de esta iniciativa a esa necesidad.
- El extraordinario valor de tener tiempo para reflexionar. Hace poco solicité feedback a uno de los estudiantes del MAD, la Maestría en Acompañamiento y Dirección humanista de personas y organizaciones. Me dijo: “David, creo que sería genial si en lugar de leer todos esos libros, entre nosotros compartiéramos resúmenes”. Tras agradecerle su feedback y su opinión, esta fue mi respuesta: “La historia de la humanidad no se ha escrito a base de los grandes titulares sino de los pequeños detalles”. Ningún fruto de ninguna planta nace sin el tiempo necesario para cultivarse. Si no lo tienes, lo lamento, arréglalo.
- Aquello que nos hace grandes. En mis talleres suelo realizar un ejercicio que siempre obtiene los mismos resultados. Divido un lienzo en dos columnas. Una se titula “Lo que saca lo mejor de mí” y otra “Lo que saca lo peor de mí”. El lector o lectora quedaría impresionado si viajara conmigo por España y viera una y otra vez los mismos resultados esté en el sector que esté y con cualquier equipo de personas. Aquello que hace grandes a las personas, nunca cambiará. Por eso aprecias las historias de tu abuelo y también respeto a escritores que vivieron hace tres mil años.
EL CAMBIO SIGNIFICATIVO
Creemos desde la iniciativa que el cambio significativo y necesario en las organizaciones no tiene que ver con grandes eventos en salas de conferencia repletas de personas con heridas, ni charlas carismáticas de 4000 EUR la hora, ni jornadas fantásticas de grandes profesionales por 7900 EUR 8 horas. Yo alguna vez -he de confesarlo- he participado y participaré de todo esto. Porque aunque es bonito y está bien y llega, nada de esto -honestamente amigo/a- forma parte del cambio significativo y necesario.
Yo no tengo la propiedad sobre qué es un cambio significativo para una organización, tan solo compartiré contigo aquello en lo que para mí consiste a raíz de estos años de experiencia:
Al cambio significativo le hace falta tiempo y le sobra todo tipo y forma de Ego. Al cambio significativo no le hace falta gente que dice “si quieres que haga hueco en mi agenda, eso tienes que pagarlo”. El cambio significativo es trabajar con un cliente uno y otro día y verle llorar de frustración y acompañarle hasta verle derribar todas sus barreras. El cambio significativo es recibir mensajes en tu móvil con fotos y agradecimientos de personas que tras mucho trabajo contigo decidieron ser felices sin necesidad de amargar a otros. El cambio significativo no tiene nombres ni marcas comerciales, no es la marca personal de alguien que es como un faro que llegó para iluminarte. El cambio significativo está dentro de tí y espera solo a que superes el maldito sesgo de autoridad que te hace pensar que todo lo que viene de fuera es algo fantástico y todo lo que te rodea es mediocre. El cambio significativo consiste en bajar al barro, oler mal, dormir en trenes por la noche para poder amanecer en un cliente, atreverse a no llevar americana, remangarse, ver latir el corazón indomable gritando por salir de otros. El cambio significativo no lo escriben grandes genios con un talento magnético y brutal, sino personas auténticas, genuinas, que viven tal y como hacen.
Y verás, lector o lectora, creo que el cambio significativo no tiene que ver ni con el carisma ni con el talento de otro que no seas precisamente tú. Porque el cambio significativo y necesario en las organizaciones no está de visita (una sola jornada o unas horas de sesión) sino que trabaja para quedarse. Porque el cambio significativo y necesario en las organizaciones es aquel que te hace sentir vivo, aquel que no solo te mueve al principio sino que te ayuda a mantenerte. Empezar algo y acabarlo, eso es un cambio significativo y necesario.
7 CLAVES PARA LOGRAR ESTE TIPO DE CAMBIOS
Cada uno tiene su librillo. Lo que hoy haré es recopilar cuál es el mío y ofrecértelo lector de forma ordenada y comprensible. Si quieres ampliar información con la opinión de otros, te recomiendo que me sigas en twitter porque es allí y no aquí en mi casa (que es también la tuya) donde suelo hablar de trabajo de otros muchos compañeros:
- 4) CONFÍA EN LAS VIEJAS TECNOLOGÍAS. En 2015 destacaba la importancia de cuidar cuatro viejas tecnologías que siempre dan tremendos resultados. Entre las viejas tecnologías que nos han construido y nos construyen como especie destacaba cuatro binomios: La aceptación y el sentido del humor, el diálogo significativo y la honestidad, el pensamiento científico y el razonamiento lógico, y el pensamiento estratégico y los sistemas de gestión.
- 5) TRABAJA PARA ADAPTARTE A LAS NECESIDADES EXISTENTES y NO PARA CREARLAS. En 2014 hablaba acerca de que la realidad que vivimos comienza a ser una innovación invisible. Como todo el mundo que ofrece servicios olvida la realidad a la que sirve (esos valores universales que nunca van a cambiar) hoy más que nunca estar pegado a ellos, comienza a ser una ventaja competitiva para aquellos que somos proveedores de cambio. Cuando entro a un cliente y dejo hablar a las personas, si bien logro siempre resultados extraordinarios a partir de confiar en sus capacidades, al principio suelo ver caras de estupefacción y desconfianza. “Este chico está loco, nos ha preguntado qué pensamos”. Cuando un cliente me suele contratar para algo muy elevado (servicios sujetos a mercado, posicionamiento estratégico, cambio cultural,…) suelo encontrarme necesidades reales mucho más inmediatas y anteriores. Sobre todo suelo encontrarme una latente incomprensión y falta de comunicación de los equipos. Dejar hablar a otros y preguntarles cómo están y qué necesitan, dejarles -en otras palabras- diseñar y vivir su propio cambio, lleva ya años siendo una innovación disruptiva de la que las grandes firmas de consultoría han renunciado. Con sinceridad, yo estoy encantado. Mientras ellas se quedan con el mercado de los gadgets y las modas pasajeras, aquellos que apostamos por un cambio significativo nos quedamos con el mercado de lo que nunca pasará de moda y siempre funciona: diálogo, liderazgo, trabajo en equipo, comunicación, estrategia centrada en el empleado, empatía,…
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