por David Criado | Dic 9, 2014 | DESARROLLO DIRECTIVO
«- Dice usted que el universo era amenazante en su infancia pero ¿qué era lo amenazante?
– El tamaño. Entonces yo era más pequeño.»
Magic in the moonlight (Allen, 2014)
Existe una estrategia de comportamiento que hoy en día, a pesar de su probada efectividad y eficacia, sigue siendo revolucionaria y ajena a la mayor parte de personas, equipos y consejos de administración que yo conozco. La mayoría de personas olvidamos a menudo el efecto curativo y redentor que tiene sencillamente no hacer nada. Y creo que esto ocurre porque olvidamos que no hacer nada en sí mismo también es hacer mucho.
Hoy comparto contigo, lector o lectora, las dos tesis y las tres acciones de lo que he llamado LIDERAZGO DIFERIDO.
PRIMERA TESIS: Existe liderazgo inmediato y liderazgo diferido
Existe liderazgo inmediato y liderazgo diferido. El problema común de las personas es que frecuentemente entienden que alguien que no practica el liderazgo inmediato no es consecuentemente un líder. Olvidan para su desgracia que todos podemos educarnos en la equilibrada combinación de liderazgo inmediato y liderazgo diferido. Y que no es más líder aquel que adopta decisiones con más celeridad sino aquel que las adopta con mejor juicio. Porque el tiempo es solo amigo de aquellos que saben esperar.
Cuando era adolescente leí de seguido con gran pasión los Pensées sur la religion et autres sujets (1670), obra póstuma de Blaise Pascal. El genial francés, que investigó durante años el papel de la presión y el vacío en la materia, realizaba en esa misma obra una afirmación que jamás me ha abandonado. Pocos años antes de morir, tras vivir una vida tortuosa y desde su celda en un convento apartado del mundo, escribió:
«Todas las desgracias del hombre se derivan del hecho de que no es capaz de estar tranquilamente sentado y solo en una habitación.»
Lo que de algún modo nos estaba diciendo Pascal tiene que ver con que las personas nos atareamos diariamente con preocupaciones inventadas. La única acción útil para remediar esto es lo que en las 8 claves del cambio intencional llamábamos DISTINGUIR ENTRE EL LIMÓN REAL Y EL LIMÓN IMAGINADO.
En todo caso es un hecho que la percepción de liderazgo y respeto entre personas no se deposita en las acciones a corto plazo sino en el hábito continuado de acción en el largo plazo. Y esto es clave para entender el concepto de liderazgo diferido. No respetamos más en el ámbito estratégico a quien es autor de una sola acción admirable sino a quien en el balance global de sus acciones demuestra a diario su excelencia.
SEGUNDA TESIS: No tener un plan (y reconocerlo) a menudo es la opción más respetable
En las Escuelas de nEGOcio es frecuente educar en lo que denominan el Arte de obtener resultados inmediatos y la Habilidad para la Toma de decisiones. El gran problema es que por medio de una oscura combinación de ambas en la que se pierde el valor real de cada una, educamos a nuestros líderes desde la urgencia de atender a la primera y no desde el necesario entrenamiento consciente que implica la segunda. Contra esta tendencia más que generalizada que no nos ha llevado a muchos desengaños en el mundo empresarial, yo sostengo que es necesario defender dos asunciones básicas que no implican dejación de funciones o falta de liderazgo, sino más bien todo lo contrario.
Las dos asunciones básicas son las siguientes:
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No tener un plan es a menudo el mejor plan de todos los posibles.
-
Reconocer que no se tiene un plan es la única alternativa saludable para uno mismo y para el resto de personas si de hecho no se tiene.
Ambas creencias suponen que no tener un plan es a menudo también una estrategia y que reconocer que no se tiene un plan también es practicar el liderazgo.
LOS 3 PASOS DEL LIDERAZGO DIFERIDO
Durante años he experimentado el magnífico poder de esta estrategia que comparto a menudo en las sesiones. En el fondo no es más que el resultado de la suma de 3 pasos que ya por separado son profundamente beneficiosos:
1. PENSAR DESDE LA HUMILDAD: Atreverte a conocer tus limitaciones personales y las debilidades, reconociendo también los propios logros sin envanecerte. La Carta de Navegación de la iniciativa reza «No hables de tu vida, deja que tu vida hablé de ti». También decía el maestro Cervantes en El coloquio de los perros (Novelas ejemplares, 1613) que «La humildad es la base y fundamento de todas las virtudes, y que sin ella no hay alguna que lo sea.» Pensar desde la humildad y no desde el EGO nos habilita a actuar desde la honestidad propia.
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2. ACTUAR DESDE LA HONESTIDAD PROPIA: Actuar de forma justa, recta, íntegra y razonable de acuerdo a lo que piensas o sientes. Actuar desde la honestidad propia es ser fiel a uno mismo y a su aprendizaje. No es tan importante ser fiel a algo durante toda una vida sino ser fiel al aprendizaje que uno mismo ha tenido sobre algo a lo largo de su vida. Actuar desde la honestidad propia nos habilita a menudo a suspender el juicio.
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3. SUSPENDER EL JUICIO: Tener al menos la opción de practicar el reposo mental derivado del derecho a «no mojarse» o «no tomar partido». Al menos a no hacerlo de una forma inmediata u obligatoria. En otras palabras, tenemos el derecho a no tener las cosas claras y esperar a tenerlas claras para tomar partido. La escuela escéptica griega hablaba hace más de dos mil años del concepto de Epojé, ese estado mental necesario en el que no se afirma ni se niega nada. Husserl hablaba de que tenemos el derecho a alejarnos de esa propensión natural del ser humana a hablar o participar de todo. Él decía que lo útil en una sociedad en la que todo el mundo habla es talv vez atreverse a dudar, «poner entre paréntesis» o «desconectar» por medio del derecho ya olvidado de suspender del juicio.
Si una persona piensa desde la humildad, actúa desde la honestidad y luego decide o no suspender el juicio, ha cubierto el proceso completo de LIDERAZGO DIFERIDO. Sostengo que la mayor parte de líderes lo son no por aquello que deciden hacer sino por aquello que deciden no hacer. En este sentido, existen innumerables ejemplos históricos de liderazgo diferido.
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por David Criado | Oct 28, 2014 | DESARROLLO DIRECTIVO
«Es complicado que alguien como yo sea de un sitio concreto»
David Criado
Este artículo pretende ser un recurso de consulta rápida y ágil para aquellos que queramos trabajar una forma extraordinaria de lograr resultados: ampliar nuestra mirada. En nuestro trabajo, nuestra vida personal, nuestro conocimiento propio. No pretende ser un recurso exhaustivo, sino una ‘chuleta’ más o menos útil para recordar la utilidad del pensar sistémico y poder lograr quiebres efectivos. Si el lector o lectora quiere más información sobre esta práctica, tiene un largo listado de recursos al final del artículo.
Ahora pretendo ofrecerte los más básicos principios, herramientas y vértices que usamos en la actualidad desde la iniciativa para afrontar procesos de resolución de conflictos y de crecimiento personal y profesional. Vamos allá.
LA BASE DEL PENSAMIENTO SISTÉMICO
¿De dónde viene el pensamiento sistémico? De lejos. De la historia. De tu abuela. Siempre estuvo ahí, hasta que -como siempre- unas cuentas personas se dieron cuenta de que estaba y lo enunciaron, lo tradujeron desde la práctica a la teoría y ahora tú debes traducirlo de la teoría a la práctica. Así de majos eran. Hace ahora un año y medio en el blog de Telefónica explicaba que era esto del pensamiento sistémico de forma reducida y partiendo de nuestras abuelas en el artículo Los principios de mi abuela aplicados a la gestión empresarial. Aparte de esto te cito varios nombres de personas que en mi opinión intentaron explicarlo mejor y con algo más de intringulis: Homero, Esopo, Samaniego, Gracián, Kant, Schopenhauer, Carroll, los hermanos Grimm, Hegel, Spinoza, Santo Tomás, Weiss y Bertalanffy, y aplicado al mundo mundano a partir del trabajo de estos dos últimos destaco a tres impenitentes: Gunthard Weber (desde la terapia a la organización), Bert Hellinger (que formuló la terapia sistémica y su pedagogía y es inspiración fundacional) y Peter Senge (que formuló la sistémica del desarrollo organizacional y ha evolucionado desde el dramatismo al zen).
Más allá de todos estos, hay muchísimos otros y en tu propia vida tienes innumerables experiencias y ejemplos a diario que muestran la importancia del pensar sistémico.
Pero para explicar al lector qué es el pensar sistémico y cuál es su utilidad, emplearé una parábola de la que hago uso a menudo en las sesiones. En mi vida he leído y escuchado muchos relatos y experiencias que podrían ayudarme a explicar que es el pensar sistémico. Pero ninguno más útil que el del gran maestro:
«Cuenta Parry que en su viaje polar avanzó un día entero en dirección Norte, haciendo galopar valientemente los perros de su trineo. A la noche verificó las observaciones para determinar la altura a la que se hallaba y, con gran sorpresa, notó que se encontraba mucho más al Sur que de mañana. Durante todo el día se había afanado hacia el Norte corriendo por un inmenso témpano al que una corriente oceánica arrastraba hacia el Sur»
José Ortega y Gasset. (Meditaciones del Quijote, 1914. Meditación 14: PARÁBOLA)
QUÉ ES PENSAR
Importante este apartado del artículo. Doy mi definición propia de ‘pensar’:
Pensar es formarse ideas en la mente con dos posibles objetivos: comprender o asimilar la realidad; o resolver problemas.
Desde el punto de vista sistémico, aquello que no tiene solución, no es un problema. Por lo que es importante ser conscientes de que la mente humana puede atarearse en grandes y ambiciosos proyectos pero que si estos no nos ayudan a comprender la realidad o resolver problemas, son algo así como papel mojado a la hora de encender y alumbrarnos con la hoguera de nuestro crecimiento.
QUÉ ES UN SISTEMA
Imposible saberlo, compis. Al menos imposible alcanzar un acuerdo que nos sirva a todos: filósofos, sociólogos, matemáticos, químicos, astrofísicos, lingüistas,… Así de tontos somos. Yo me que quedo con esta, ahí va:
«Una definición muy general de ‘sistema’ es: «conjunto de elementos relacionados entre sí funcionalmente, de modo que cada elemento del sistema es función de algún otro elemento, no habiendo ningún elemento aislado»
José Ferrater Mora (Diccionario de filosofía, Alianza, 1979)
Si quieres darle al coco un poco más, te recomiendo leer toda la disertación de Ferrater Mora aquí. En ella también encontrarás mucha bibliografía con la que comerte aún más el coco. Nosotros seguimos…
LA INTERDEPENDENCIA
Hace ya un par de años -y a partir de modelos, prácticas y lecturas de otros compañeros- creé una herramienta de trabajo que a menudo utilizo para trabajar el pensamiento sistémico con equipos y que condensa en cierto sentido la ventaja de pensar y actuar a través de la perspectiva relacional. Llamo a esta herramienta TRIADAS y en ella uno de los vértices hace referencia a los diferentes estadios de relación personal, a saber, la dependencia, la independencia y la interdependencia. Las sesiones con equipos de diferentes grados formativos y sectores me ha enseñado que la propia pronunciación de cada uno de los vértices de la herramienta suele ser autoexplicativa por lo que no invertiré más tiempo en explicar este vértice en concreto. Solo añadiré como apunte práctico que todo el mundo hace uso en algún momento de su vida o de su día de los tres tipos de relaciones, y que los tres tipos tienen sus condicionantes, ventajas e inconvenientes si bien es sobre el tipo de relaciones interdependientes sobre las que recomiendo construir equipos saludables.
En cualquier caso, comparto la definición del diccionario de la RAE sobre la interdependencia porque me parece magnífica.
Interdependencia: dependencia recíproca.
EL TIEMPO, EL ESPACIO Y LAS PERSONAS
Osho suele contarnos una historia que ilustra muy bien que la verdadera sabiduría del ‘pensar sistémico’ consiste en ser conscientes de la importancia que tiene todo lo que ocurre, cuando ocurre y a todos los que nos ocurre.
Es decir, dar un paso atrás y escapar de la urgencia (atropello del tiempo), del ego (atropello de las personas) y la ceguera (atropello del espacio) .
El cuento es el siguiente:
«Ocurrió en los días de Lao Tse en China. Había un anciano que habitaba en una aldea. Era muy pobre, pero aún los reyes estaban celosos de él, porque poseía un hermoso caballo blanco. Los reyes le ofrecieron fabulosos precios por el caballo, pero el anciano les respondía: `Este caballo no es un caballo para mí, es una persona. ¿Y cómo podría vender a una persona, a un amigo?` El hombre era pobre, pero nunca vendió el caballo.
Una mañana encontró que el caballo no estaba en el establo. El pueblo entro se congregó y le dijeron: `¡Anciano estúpido! sabíamos que algún día te robarían el caballo. Habría sido mejor venderlo. ¡Qué mala suerte!`
El anciano habló: `¿Mala suerte? No lo se, ¿Quién sabe qué sucederá luego?`
La gente se rió del anciano. Siempre habían creído que estaba un poco loco. Pero después de quince días, una noche, repentinamente, retornó el caballo. No lo habían robado, se había escapado al bosque. Y no sólo eso sino que trajo también una docena de caballos salvajes con él.
Nuevamente los aldeanos se congregaron y le dijeron: `Anciano, estabas en lo cierto. Esto no fue mala suerte; de hecho, ha resultado una bendición. ¡Qué buena suerte!`. El anciano les respondió: `¿Buena suerte? No lo se, ¿Quién sabe qué sucederá luego?`
Esta vez los aldeanos no pudieron decir demasiado pero, en el fondo, sabían que estaba equivocado. Habían venido doce hermosos caballos. Ocurrió entonces que el único hijo del anciano comenzó a adiestrar a los caballos salvajes. Apenas una semana después, cayó de un caballo y se quebró las dos piernas. La gente de la aldea se reunió nuevamente y nuevamente emitieron su juicio. Dijeron: ` Tu único hijo ha perdido el uso de sus piernas, y él era tu único sustento en tu vejez. Ahora estás más pobre que nunca. ¡Qué mala suerte!`.
Les dijo el anciano: `¿Mala suerte? No lo se, ¿Quién sabe qué sucederá luego?`
Sucedió que después de unas pocas semanas el país entró en guerra y todos los jóvenes varones de la aldea fueron obligados a entrar en el ejército. Únicamente se quedó el hijo del anciano porque él era el único que estaba lisiado. El pueblo entero se lamentaba y lloraba porque era una batalla perdida y sabían que la mayoría de esos jóvenes nunca regresarían. Fueron al anciano y le dijeron: `Anciano, nuevamente tenías razón, ésto ha sido una bendición. Quizás tu hijo esté lisiado, pero todavía está contigo. Nuestros hijos se han ido para siempre`.
Nuevamente les respondió el anciano: `Ustedes siguen y siguen haciendo juicios. y ¿quién sabe? Sólo digan que sus hijos han sido obligados a ingresar en el ejército y que mi hijo no ha sido obligado. Pero ¿Quién sabe qué sucederá luego?`.
LAS 6 LEYES DEL PENSAR SISTÉMICO
- 1ª Ley de Pertenencia. Crea vínculos indefinidos o temporales. A nivel familiar es para siempre. A nivel empresarial es mientras se mantenga el vínculo con la empresa.
- 2ª Ley de Prevalencia o de Antigüedad. De entrada en un sistema quien ha llegado antes tiene derecho sobre el que llega después. Todo miembro tiene derecho a pertenecer al sistema y NADIE tiene derecho a excluirlo. A nivel familiar es para siempre. A nivel empresarial es a igualdad de jerarquía.
- 3ª Ley de Equilibrio. En el dar y recibir. Si no hay equilibrio el sistema se rompe. El equilibrio entre lo que una persona, pareja, equipo, familia, organización,… da y recibe determina la continuidad o discontinuidad del sistema.
- 4ª Ley de Jerarquía. La dirección tiene prioridad. Los que llegan a un puesto de jerarquía están al servicio de los demás. No somos todos iguales.
- 5ª Ley de Reconocimiento. Por el rendimiento y la aportación al sistema existe la práctica del reconocimiento. Es una práctica mantenedora de lazos e identidad. Lo contrario al reconocimiento es el desprecio o la asimilación inconsciente.
- 6ª Ley de Aceptación. Reconocer y aceptar lo que hay. Esta es quizás la ley más complicada de practicar en equipos y personas de acuerdo a mi experiencia. Se trata no de resignarse sino de aceptar la realidad. Para cambiar el sistema, es necesario asumirlo y aceptarlo. No se puede cambiar algo que no se acepta porque si no se acepta, estamos formulando que no existe. Esta ley se resume en la famosa frase terapeútica: «El primer paso para el cambio es reconocerlo (tu estado, tu dependencia, tu momento, lo que sea)» Lo contrario a la aceptación es la negación. El trabajo de lucha diaria contra nuestra propia negación inconsciente que realizamos los facilitadores y agentes de cambio en este sentido, es -así lo creo- épico. Las opciones las enuncia muy bien Moliní y las detallo en el apartado Riqueza interior del artículo Ser pobre.
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Otros artículos de interés:
Las 5 premisas que definen el coaching sistémico, de Ángel de Lope, buen resumen por lo sencillo y cercano del mensaje
Paradigma de la complejidad, modelos científicos y conocimiento educativo, genial monográfico de Clara Romero (Universidad de Huelva) sobre el paso del pensamiento mecanicista al pensamiento complejo en los sistemas.
13 hábitos del pensador sistémico, por Gerald Velasquez, un intento interesante aunque no exhaustivo ni riguroso de enumerar una serie de costumbres actitudinales del pensador sistémico
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por David Criado | Jul 11, 2014 | DESARROLLO DIRECTIVO
POR QUÉ TRABAJAR LA CONFIANZA
«Nadie que confía en sí mismo, envidia la virtud del otro«
Marco Tulio Cicerón (siglo I a.C)
Porque en tiempos de máxima incertidumbre, la confianza representa una suspensión temporal de esa incertidumbre sobre las acciones de las personas. Esto nos ayuda a construir un entorno de desempeño estable desde algo tan sencillo -y tan poco trabajado- como la aportación de seguridad en otros.
Cuando perdemos confianza significa que estamos agotados a nivel emocional o bien no hemos sabido gestionar la relación de necesidad y expectativa de forma saludable y continuada en el tiempo. La generación de confianza, así lo creo, es la base de todo buen proyecto. La confianza, por otro lado, es un resultado. Quiero decir que no estamos inventando nada nuevo, que cuando hablo de generar confianza simplemente estudio patrones presentes en la historia de nuestra especie y en nuestro día a día, y los traslado a entornos de trabajo. Para llegar a la confianza de otros hay que trabajar continua y decididamente aspectos fundacionales en nosotros. Hablo de la comunicación efectiva, de la adopción y cumplimiento de compromisos, del cultivo de un clima de aprendizaje pero sobre todo de la incorporación de la realidad a los equipos. Porque como sabéis, creo que la realidad es el sistema de innovación más exitoso y contrastadamente útil que jamás haya existido
MI PROPUESTA PARA GENERAR CONFIANZA
Por todo esto, después de varios meses de trabajo y una apuesta liderada por el equipo de The Learning Lab hoy se lanza al mercado GENERAR CONFIANZA, una experiencia formativa que facilitaré a partir de Septiembre con unos objetivos muy claros:
- Construir el carácter de confianza y confiabilidad en personas y marcas
- Dotar a los responsables de herramientas prácticas para la generación de compromiso interno y externo
- Apoyar la generación de un clima de confianza y respeto en los equipos (proyección interna) y en el mercado (proyección externa)
- Trabajar sobre la arena la satisfacción de necesidades y expectativas desde el conocimiento propio y del entorno
Además del extraordinario equipo de facilitadores y agentes de cambio involucrados en el proyecto, The Learning Lab cuenta con la experiencia contrastada de Axioma y Dedemanda como formadores y gestores de crédito formativo respectivamente. Esto convierte esta formación en algo realmente interesante para las organizaciones por la posibilidad de beneficiarse de ella a menudo a precios muy bajos e incluso sin ningún coste.
En GENERAR CONFIANZA hemos contado desde el principio con la necesidad de adaptación a la realidad de toda persona u organización que quiera embarcarse en la experiencia. Por ello el consumo a efectos prácticos incluye diferentes formatos diseñados a medida, desde píldoras formativas a corto plazo; workshops y talleres de medio recorrido o procesos de consultoría a largo plazo. La idea es adaptarnos a la necesidad y no hacer que la necesidad se adapte a nosotros. Todo esto implica que cada experiencia será única y me ayuda como facilitador a estructurar su aplicación de una forma práctica, real y resiliente.
Por otro lado, desde The Learning Lab al enfrentarse a la tarea de diseñar un catálogo de capacitación diferente, se encontraron con una gran cantidad de oferta en el mercado que hablaba una y otra vez de lo mismo: modelos, herramientas y en resumen, discursos. Existe, en otras palabras, una gran cantidad de personas que se adscriben a trincheras y se dedican a vender su guerra. Y hay muy pocas o escasas personas que se atrevan a escuchar y diseñar soluciones realmente útiles para mejorar la realidad del cliente, que suele ser única y concreta. Esto ocurre porque habla desde SU REALIDAD (molde) y no desde LA REALIDAD del cliente (masa).
En mi caso, diría que yo aporto cómo, ellos definen qué. Por todo esto y aprovechando este lanzamiento, hoy quiero hablar de la enorme utilidad que tiene generar confianza en las personas.
CONFIANZA y CONFIABILIDAD
“More to know, could not be more to trust”
William Shakespare (s. XVI d.C)
Si navegas por internet, te será fácil encontrar esta famosa y creo que acertada reflexión que Laurence Cornu, profesora del Institut Universitaire de formation des maîtres, compartía hace más de 20 años:
«La confianza es una hipótesis sobre la conducta futura del otro. Es una actitud que concierne el futuro, en la medida en que este futuro depende de la acción de un otro. Es una especie de apuesta que consiste en no inquietarse del no-control del otro y del tiempo.»
La cita ha sido ampliamente difundida en diversos blogs de negocios como parte de un supuesto libro de Cornu acerca de la confianza. Esta falsedad se debe a dos motivos: una jugosa entrada denominada Confianza en wikipedia, y un uso indebido de google por parte de cientos de blogueros. La reflexión sin embargo pertenece a una breve explicación escrita de la autora sobre una fantástica experiencia con colegios que ella misma facilitó. La primera afirmación es de Georg Simmel, por ende un eminente filósofo y sociólogo alemán que cría malvas en un cementerio de Estrasburgo desde hace lo menos cien años. El resto de la afirmación es ya de Cornu y su explicación detallada y aplicada al ámbito pedagógico puedes encontrarla en este breve capítulo titulado La confianza en las relaciones pedagógicas de sobra conocido y estudiado por la comunidad pedagógica internacional.
Sobre la reflexión diré varias cosas: arroja muchos elementos de trabajo para cualquiera que la lea detenidamente, si se interioriza aporta mucho al crecimiento personal o profesional de alguien, y además retrata perfectamente en qué consiste esa magia inexplicable y poderosa que ha movido imperios y que es la confianza. No añadiré más sobre ella. Es una buena definición de confianza.
Por otro lado, algunos inquietos anglosajones defienden desde hace mucho que existe algo que ellos denominan Trustability, que traducido al castellano vendría a ser confiabilidad. Aquellos que sois cercanos al marketing o a la ingeniería de producto sabréis que la confiabilidad ha sido tradicionalmente entendida en el sector industrial como la capacidad que tiene un producto para generar sensación de seguridad en un cliente. Pues bien, algo así ocurre con la confiabilidad de las personas. Existe un índice de confianza que hace que otra persona o personas confíen en tí. Y quiero hablar de él porque también creo que existe.
ÍNDICE DE CONFIANZA
«La confianza en la bondad ajena es el mayor testimonio de la bondad propia«
Michel de Montaigne (s.XVI d.C)
Haré un breve repaso por la bibliografía más destacada acerca de la confianza para luego acabar llevándoos al huerto:
En 2004 Francisco Herreros Vazquez, del Instituto Juan March de Estudios e Investigaciones, realizó una propuesta de generación de confianza social a través de un juego de señales basándose en estudios previos y lecturas de algunos autores destacados. Su propuesta esta aquí. Desde aquí mi agradecimiento y reconocimiento a su labor.
Trabajo clave para mí es el de Sixto Jiménez Muniaín: Cuestión de confianza: más allá de la inteligencia emocional (ESIC, 2006) en el que el autor repasa los siguientes aspectos clave en la generación de confianza: los sesgos cognitivos relacionados (correlación ilusoria, efecto contraste, falso recuerdo, falso consenso,…), el liderazgo confiable, el efecto espectador y el efecto rebaño, la afinidad, la obediencia, el control y la adaptación cerebral y emocional ante los cambios. Es sin duda la lectura que recomendaré a mis alumnos para afianzar algunos de los conocimientos prácticos adquiridos durante la experiencia de aprendizaje.
En 2008 Diego Gambetta tuvo la genial idea de reunir a varias cabezas pensantes, esforzados cerebros reflexivos de California y Cambridge, en esto de la confianza. Tituló a su proyecto Trust: making and breaking cooperative relations y se tradujo en un libro que tienes disponible íntegramente en el enlace. Algunas reflexiones son poderosas respecto a qué nos ayuda a cooperar entre nosotros.
Existe además el famoso libro Confianza inteligente (PAIDÓS,2013) de Stephen M.R. Covey, Greg Link y Rebecca R. Merrill. Practico, reconozco y admiro este trabajo sobre los factores universales de generación de confianza. Desconozco por qué el libro solo es atribuido a Covey pero entiendo que es uno de los malos menores del marketing editorial. En esta obra se enuncia, entre otras muchas cosas, el principio de las gafas de la confianza ciega a partir de estudios de Eric Uslaner, de la University of Maryland. Básicamente algunos científicos apuntan a que no nacemos confiando pero que desde bien pequeños existe una predisposición innata a confiar. A este fenómeno lo denominan gafas de la confianza ciega y nos genera no pocos golpes a lo largo de nuestro crecimiento. Ya de adultos, a pesar de haber llevado estas gafas, tendemos a seguir confiando en los demás. Esta es la hipótesis sostenida en una parte del libro.
Mi hipótesis para la generación de confianza es, en cierto sentido, que ocurre normalmente lo contrario a lo sostenido por Cove, Link y Merrill. Probablemente porque he nacido en España y para rematar la jugada, todavía vivo aquí. Creo que la confianza tiene un fuerte componente cultural que influye sobre ella pese a que . En nuestra cultura tendemos a desconfiar de los demás hasta que nos demuestran que queremos confiar en ellos. Cuando esto ocurre, les damos nuestra confianza hasta que nos demuestran de forma repetida que podemos volver a desconfiar de ellos. Y para honrarles, y porque somos generosos, lo hacemos. Este proceso que denomino CONFIANZA SANDWICH ocurre de acuerdo a mi experiencia en un 90% de las ocasiones que tenemos de confiar en otros. En el restante 10% de ocasiones encontramos momentos y personas que manifiestan una ética y una honestidad confiables de forma continuada.
Yo trabajo en la generación de este último tipo de confianza, ya que se aleja de la Confianza Sandwich (que es solo una etapa de un proceso) y por el contrario se erige por sí misma como proceso vertebrador de relaciones humanas. La verdadera generación de confianza requiere esfuerzo, dedicación y compromiso. Es una apuesta por el largo plazo de nuestra salud relacional y emocional.
Este tipo de confianza tiene que ver con lo que denomino ÍNDICE DE CONFIANZA que juega sobre estas asunciones básicas:
- Se genera confianza sobre alguien que hace algo. La confianza no es universal. Nadie confía en todo lo que hace alguien y no todo se confía a alguien. Por muy buen político que fuera, Churchill no sería capaz de demostrarme que hacía mejores tortillas que mi abuela. Mi abuela, por otro lado, habría sido nefasta como líder en la segunda guerra mundial. Entre otras cosas, habría cocinado por pena para el enemigo. Todo esto quiere decir que no podemos generar nunca confianza en todo, sino que debemos elegir aquello en lo que queremos generar confianza. Un médico cirujano cardiovascular jamás será llamado a operar a un paciente aquejado de un cáncer prostático. Si queremos que confíen en nosotros, tenemos que elegir qué tipo de personas queremos que confíen en qué tipo de cosas que nosotros realizamos.
- La generación de confianza es una capacidad complementaria. La generación de confianza no es unívoca ni excluyente, sino relacional. Esto implica que una misma persona puede generar confianza en su pareja, en sus dotes de contabilidad financiera y en la lectura astronómica de las estrellas si trabaja adecuadamente en todas estas facetas. No obstante, a priori, la mentalidad sesgada y especialista de cada una de las personas con las que interactúa de forma aislada, hará que estas no confíen en que sea capaz de hacer muchas otras cosas. Para María, mujer de Carlos, es muy extraño imaginar que ese extraño ser que ve la televisión cada día en su salón en calzoncillos y cada noche se acuesta con ella, pueda además ser un tremendo as con las finanzas y las estrellas. Para el jefe de Carlos, es imposible imaginar que ese pequeño pajarruco que se esconde tras la mesa contigua a su despacho y le saca las cuentas cada mes, pueda además ser un buen marido y padre de sus hijos fuera de los flexos intermitentes de la oficina. Y por último, para los aficionados astrónomos que ven cómo Carlos publica cada día artículos más apasionantes y concienzudos sobre la Vía Láctea por mera afición, es complicado imaginar que tiene vida personal más allá de eso y que además es buen contable. Sin embargo todo eso ocurre al mismo tiempo. Cualquier día os presento a Carlos 🙂
- Ser confiable ayuda a sociabilizar con eficacia. La generación de confianza es una habilidad social por tres motivos. El primero de ellos fisiológico: activa la corteza pre-frontal izquierda del cerebro que nos ayuda a coordinar acciones y metas, algo que a su vez genera satisfacción, y de forma continuada, realización personal. El segundo de ellos es cognitivo: al hacer que otros confíen en nosotros y al confiar de forma sistemática e inteligente en ellos, accedemos a nuevas construcciones de conocimiento de los otros porque ellos se atreven a compartirlas con nosotros. Resolvemos problemas de forma más rápida y eficaz. El tercer motivo es conductual: tener confianza en uno mismo y en otros, genera un cambio inmediato en nuestra comunicación no verbal, provocando a su vez un comportamiento circular que se retroalimenta en la confianza de los otros. Torodov, Baron y Oosterhof, psicólogos de la Universidad de Princeton, han tirado la casa por la ventana y a raíz de un estudio realizado, han creado un mapa de caras confiadas que identificar mientras estás hablando:
- La generación de confianza en otros es posterior a la generación de confianza en tí mismo. Por mucho que luches por ser confiable para otros, si tú mismo no te aprecias y confías en lo que eres, será complicado que otros se atrevan en algún momento a hacerlo. La autoconfianza se trabaja y se adquiere, no hay personas superdotadas en ello sino correctamente entrenadas en ello. Por otro lado, la confianza que generas en los demás depende en muy alto grado de la credibilidad que tengas para ellos. Ser creíble, es decir existir como algo para otro y no como alguien para otro, es también un trabajo basado en hechos y acción continuada.
- La confianza no es un valor absoluto sino un grado. La confianza auténtica es una franja saludable entre la generación de desconfianza y la generación de exceso de confianza. Podemos necesitar que alguien confíe mucho en nosotros para algo o podemos necesitar que alguien confíe lo suficiente. Generalmente lo que necesitamos es tan solo esto último. Un consejo: desconfía de aquellas personas que desconfían muchísimo de algo o confían muchísimo en ello siempre por defecto. La confianza es una gradación, existen gamas de confianzas y hay que trabajar para que en aquello que nos interese, las personas se encuentren en la gama favorable. Porque ten en cuenta que ante la pregunta crucial que a menudo se realizará en la mente de los otros, solamente caben dos respuestas. Esa pregunta es ¿Confías en David para esto? Y ante ella solo caben dos respuestas: SÍ o NO. Quiero que en cada momento en que el lector se encuentre ante alguien en quien tiene que confiar o que tiene que confiar en él, se imagine a sí mismo colgando o a la otra persona colgada de un precipicio ofreciendo su mano para salvarse. No hay duda respecto a que solo existen dos opciones ante la pregunta. Ninguna duda.
- La confianza no pertenece a las personas, ocurre entre ellas. Nadie tiene la propiedad sobre la confianza de nadie, más bien tiene la responsabilidad de la confianza EN o CON alguien. No tiene causalidad lineal, sino que es un comportamiento circular que tienden a reforzarse o romperse de acuerdo a las acciones del comportamiento humano. No se alcanza la confianza sino que se trabaja para mantenerla. La confianza, por otro lado, como bien señala Ana Arendt reduce asimetrías relacionales. Es decir, que rompe los prejuicios de superior-inferior o dominante-dominado en cualquier comportamiento humano. Es por tanto una herramienta de generación de salud muy poderosa.
- La generación de confianza está relacionada con que seamos previsibles y controlables. Y esto además de tener que ver con la reflexión de Cornu que aparece en este artículo, tiene que ver con Seligman y con la psicología positiva. Necesitamos confiar en otros porque necesitamos controlar nuestra realidad y tener esa ilusión de certeza sobre nuestro entorno. Aunque sea una certeza en la completa incertidumbre, pero en fin, una certeza.
QUIERO PROFUNDIZAR Y TRABAJAR ESTO
Te recomiendo dos cosas:
- Si quieres tomarte esto en serio y trabajarlo para mejorar tu realidad, la vida de otros y tu posicionamiento, consulta al equipo de The Learning Lab sobre GENERAR CONFIANZA una experiencia de aprendizaje única y diferente que seguro que te gustará y en la que invertimos esfuerzo e ilusión.
- Si quieres salir del paso, consulta mi anterior artículo Generar confianza y luego deja de leer y empieza de una vez a generarla.
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por David Criado | Jun 26, 2014 | DESARROLLO DIRECTIVO, DESARROLLO PERSONAL
Dedicado con gratitud al capitán Galiana, alumno inquieto y futuro comandante,
que tras una de nuestras clases compró el libro de Kahneman.
El contenido de este artículo está íntegramente basado en el curso THE SCIENCE OF EVERYDAY THINKING (Think101x) de 12 semanas de duración impartido por la University of Queensland (Australia). Aunque la totalidad de contenidos multimedia están disponibles en abierto a través de las listas de reproducción del canal THINK101, existen contenidos en forma de documentos y bibliografía solo accesibles a través de plataforma. Para obtener la titulación es necesario cubrir todo el recorrido de aprendizaje por los diferentes módulos y superar un porcentaje de éxito concreto en las pruebas periódicas.
FEEDBACK INICIAL
Se trata de una de las formaciones más útiles e impactantes por las que he apostado hasta la fecha. Lo es por la variedad de sus abordajes, el extraordinario elenco de profesionales de alto prestigio involucrados en el proyecto, y su logrado y fresco formato pedagógico. De hecho coincidí en el curso con Uxio Malvido y ambos comentábamos por twitter cómo era posible que en un mismo proyecto hubiesen confluido tantas personalidades tan relevantes en materias tan interesantes. Por otro lado el tratamiento que Jason y Matt han hecho de la complejidad y la ambigüedad de situaciones cotidianas a través del análisis científico de patrones de relaciones aporta enormes herramientas para el abordaje de algunos puntales de trabajo en equipo como son: la comprensión del otro, el pensamiento crítico, las relaciones interpersonales, los factores limitantes y potenciadores de entendimiento y la generación de confianza.
Durante el curso a lo largo de más de 100 conversaciones, (aprox. 20 horas de material rodado) he ampliado mis conocimientos en psicología social y cognitiva. Esto se ha traducido en posteriores profundizaciones en diferentes disciplinas y en la aplicación directa de los conocimientos adquiridos en sesiones de facilitación y formación a equipos durante los últimos meses. Los resultados de mi experimentación con este material son fascinantes y han contribuido a aumentar la perspectiva de «permanecer abajo / tocar tierra» que vengo formulando desde hace dos años. El curso supone una cura de humildad para todo aquel que se maneje en el terreno de la certeza ya que demuestra las enormes limitaciones que tenemos a nivel orgánico, biológico, social, psicológico y neuronal como personas.
Mi intención hoy es sintetizar a grandes rasgos las claves y ángulos de trabajo del carácter, la personalidad y las relaciones que el curso me ha proporcionado. Me resulta imposible, condensar la gran cantidad de información y de profesionales reputados que han participado en el curso, de modo que me limito a aquellos que me han causado una mayor impresión. Como siempre, dejo para el trabajo de facilitación en las intervenciones algunas de las aplicaciones inmediatas que se me han ocurrido durante el curso y que he aplicado o voy a aplicar en breve. La idea tan solo es ofrecer al lector/a una breve guía de los ángulos de trabajo abordados:
LOS ATAJOS DE LA MENTE
El mundo es extraordinariamente complejo y nuestro cerebro, aunque muy desarrollado, es limitado. Tendemos a simplificar la realidad para entenderla pero obviamos una gran cantidad de información útil para la toma de decisiones. En este ejercicio de simplificación solemos hacer uso de pequeños atajos de la mente con una frecuencia a menudo desconcertante. Esto interfiere en nuestro día en forma de prejuicios, creencias asumidas o condicionantes irracionales que impiden un desarrollo coherente y ordenado de nuestra inteligencia.
Tim Gilovich escribió en 1991 un libro esclarecedor y que todo facilitador debería leer para ser consciente de una gran colección de limitaciones en la toma de decisiones. En su ensayo How We Know What Isn’t So: The Fallibility of Human Reason in Everyday Life (disponible íntegramente en el enlace), nos muestra la gran falibilidad del razonamiento humano y algunos de los atajos más cortos que toma en el 90% de las situaciones. Básicamente es una explicación científica y fundada sobre por qué siempre vemos lo que queremos ver.
Se ha escrito tanto acerca de esto en la red que me limitaré a remitir al lector/a los artículos que yo considero referentes en esta materia:
El paradigma de la complejidad, explicación divulgativa sobre la Teoría General de Sistemas y la Teoría del Caos por Clara Romero (Universidad de Huelva)
Heurísticos y sesgos cognitivos: los atajos de la mente en el blog de divulgación científica de Jesús Gonzalez
Segos cognitivos quizás la lista más extensa y práctica de sesgos cognitivos que conozco en el blog Humanismo y conectivad de Andrés Schuschny
How to aboid the natural reactions that prevents good decision making en la revista digital Lifehack
Sesgos cognitivos, Listado de sesgos cognitivos, Relación de prejuicios cognitivos todas ellas entradas muy detalladas en wikipedia
Sobre el sesgo cognitivo de confirmación, Tali Sharot tiene una pequeña charla en TED que nos ayuda a comprender por qué a pesar de que tenemos una importante memoria para lo negativo, tendemos a sobreestimar la realidad de las cosas que ocurren a nuestro alrededor. Es decir, tendemos a hacernos grandes expectativas de las cosas. Ella le ha dado un nombre muy comercial a este fenómeno que le ayuda a difundir el mensaje entre la gente. Lo denomina el «sesgo optimista»:
LA ILUSIÓN Y LA FICCIÓN DE MEMORIA
John Vokey, psicólogo de la Universidad de Lethbridge (Canadá) y Elizabeth Loftus, matemática y psicóloga de comportamiento social en la Universidad de California, nos hablaron de las evidencias científicas que demuestran que el ser humano es una fábrica continua de ilusiones y que nuestra memoria es constantemente limitada y condicionada por los sesgos cognitivos y heurísticos.
En lo que respecta a las ilusiones, Vokey nos introdujo en los estudios científicos y la exposición de hechos que arrojan resultados sorprendentes en materia de ilusiones. El condicionamiento humano a creer aquello que sus creencias y prejuicios dicen que crea, es a menudo increíble y representa la antítesis del pensamiento científico y la comprensión de la realidad en términos lógicos y razonables. Es muy conocido su trabajo alrededor de los mensajes subliminales y la autosugestión conspiranoica. Recomiendo la lectura del texto Subliminal messages.
En cuanto a nuestro recuerdos, no tenemos una memoria fotográfica de las cosas, sino que la mayor parte del tiempo nuestra memoria funciona por reconstrucción. La propia Loftus formuló el denominado síndrome del falso recuerdo, a través del cual somos capaces de estar convencidos de que algo objetivamente ocurrió cuando en la realidad no sucedió nunca. Se trata de errores graves de nuestro mecanismo cognitivo que son capaces de condicionar nuestra realidad y que a menudo -por ejemplo, en procesos judiciales- pueden causar consecuencias muy dolorosas si no se detectan a tiempo. En esta charla TED Elizabeth nos habla de este preocupante fenómeno que es intrínsecamente humano:
LA PERSONA Y LA SITUACIÓN
Richard Nisbett, psicólogo social de la Universidad de Michigan nos habló de los diferentes modos de pensamiento y modelos mentales en función del componente cultural. En este sentido, sus estudios junto a Lee Ross demuestran cómo el entorno cultural (la situación) de un individuo condiciona no ya su pensamiento (ideas, conceptualizaciones) sino su propio desarrollo y conducta (la persona). Su artículo Telling more than we can know: verbal reports on mental processes (1977) es ya un clásico en el mundo de la psicología social. Preguntas como ¿por qué nos gusta algo? o ¿por qué confiamos en alguien? son abordadas por el profesor Nisbett. Todos estos condicionantes algunos de ellos conscientes y la mayoría de ellos inconscientes, influyen en nuestro desarrollo personal y nuestra felicidad.
Por otro lado, a menudo tendemos a obviar el extraordinario poder que posee dar un paso atrás y observar la situación en la que nos encontramos. Solemos perdernos en una enorme maraña de subjetividades que impiden el aprendizaje o el consenso. Lee Ross y Richard Nisbett descubrieron que tendemos a explicar la conducta de los demás en torno a variables personales (su personalidad, su carácter, su forma de ser,…) pero que sin embargo tendemos a atribuir las explicaciones sobre nuestra conducta en torno a variables situacionales (factores ambientales o en general cosas que nada tienen que ver con nosotros). Es decir, que tenemos gran facilidad para hacer responsables a los otros de lo que les ocurre pero muy poca tendencia a hacernos responsables de lo que nos ocurre. Esto se resume en las siguiente situación: Ante un adelantamiento brusco de un coche en la carretera si nos han adelantado inmediatamente realizamos en alto este juicio de valor (personal): «¡Menuda gilipollas es esa persona! Ha estado a punto de matarme» pero si somos nosotros los que adelantamos lo hacemos con el respaldo de esta creencia interior (situacional): «Tengo mucha prisa, llego tarde al trabajo» o bien «Mi marido está enfermo y he de recoger a los niños a la salida del colegio».
INTUICIÓN Y RACIONALIDAD
Extenso apartado dedicado a la formulación de los dos sistemas de pensamiento que más me han ayudado a trabajar con equipos durante estos últimos meses. Como ya dije, ambos sistemas creo que están íntimamente relacionados con el desarrollo de organizaciones mecánicas o de organizaciones orgánicas (ambos modelos y su relación con los sistemas de pensamiento 1 y 2 están expuestos en la empresa humana)
Fue un honor que nos hablara de ello en el curso el propio autor de esta teoría, el maestro Daniel Kahneman, cuyos estudios e investigaciones con Amos Tversky han revolucionado el campo de la psicología cognitiva y social por completo. Recomiendo encarecidamente la lectura de un libro que aglutina la mayoría de su saber atesorado durante las últimas dos décadas respecto a los atajos de la mente en un formato ágil de lectura. La lectura de Pensar rápido, pensar despacio (DeBolsillo, 2013) cambia la vida de cualquiera. En 2002 se concedió a Kahneman el premio Nobel de Economía siendo ésta la primera vez que se concedía el galardón a una persona que no era economista bajo el argumento de «haber integrado aspectos de la investigación psicológica en la ciencia económica, especialmente en lo que respecta al juicio humano y la toma de decisiones bajo incertidumbre». Los descubrimientos de Kahneman y Tervsky con respecto al comportamiento humano en situaciones de incertidumbre, miedo o desconocimiento han sido, pues, claves para el actual desarrollo social más allá de la psicología y abarcando ámbitos como la empresa, el desarrollo en equipo y la estrategia.
Por otro lado, acerca de la intuición recomiendo al lector/a que conozca el trabajo de Vanessa Bejarano, que forma parte de la comunidad de la iniciativa y que a través de BE INTUITIVE se dedica a investigar y trabajar en equipos y organizaciones el extraordinario poder que la intuición tiene en el desarrollo de nuestro día a día. De algún modo ella está rescatando una parte de nosotros que ocupa la mayor parte de nuestro tiempo pero que permanecía castigada, olvidada o relegada en el ámbito público de las decisiones.
APRENDER A APRENDER
Hace poco en un artículo bajo este mismo título hablábamos de la importancia de aprender a aprender y de cómo ahora las organizaciones debían fijar su vista en la revolución incipiente que los nuevos modelos pedagógicos están generando en las escuelas. El propio Jesús González en un maravilloso artículo nos hablaba de algunas habilidades esenciales que no aprendimos en el colegio. Entre ellas destacaba el pensamiento crítico, la alfabetización estadística, la creatividad, el networking, la comunicación en público y el trabajo en equipo. Esta última sin duda pertenece al ámbito directo de cambio sobre el que se focaliza la acción de la iniciativa y algo sabemos de este gran vacío. En algunas charlas a centros educativos y en breve en programas de acompañamiento al cambio para algunos de estos centros, siempre hablo de la importancia de pintar o hacer visibles las cajas (el mapa) para poder dar valor a lo que tenemos (el territorio). Aprender a aprender es esto. El poder del aprendizaje, del que hablamos también hace poco, representa este gran cambio desde el aprendizaje de especialidades a un aprendizaje del propio acto de aprender y de las especialidades.
Las aportaciones de John Dunlosky, de la Universidad de Washington, sobre las técnicas de estudio y aprendizaje más eficaces aportaron durante el curso una aproximación efectiva a la realidad actual fundada en el cambio continuo y la capacidad de adaptación y foco de las personas. Bob Bjork, de la Universidad de California, insistió en que nuestra memoria es limitada y que necesitamos mucho entrenamiento para tener una máquina de razonamiento fiable. Si no nos educamos en pensar, resulta complicado que la realidad triunfe sobre la ilusión. Para ello recomendaba, contrastar siempre con amigos, testear nuestro conocimiento con los hechos, cuestionar lo que nos ocurre, investigar sobre la fiabilidad de las informaciones que consumimos. Cuando estudiamos algo durante un largo periodo de tiempo, es más fiable que lo recordemos y hayamos aprendido que si lo estudiamos en periodos muy breves de tiempo. Volver sobre nuestros pasos y cuestionarnos de nuevo lo aprendido nos ayuda a retener conocimiento útil. Es el llamado Efecto de memoria espaciada.
EXPERIMENTAR E HIBRIDAR
Con respecto a la hibridación, Michael Brenner y Pia Sorensen demuestran cada día en el aula que se puede aprender física cocinando. La continua mezcla de conceptos, ideas y disciplinas es algo cada vez más natural no solo a nivel pedagógico (con los avances en los centros educativos) sino también a nivel conversacional. Ayer mismo en clase, un alumno me preguntaba cómo es posible aprender matemáticas experimentando. Estábamos trabajando la Teoría del Aprendizaje Experiencial de David Kolb y acabamos hablando del método Kumon para el aprendizaje autodidacta porque el hijo de uno de los asistentes estaba educándose de acuerdo a este modelo en la escuela. Este tipo de enlaces suelen ocurrir a menudo en las sesiones grupales o las clases. Y ocurren porque todo está relacionado y porque como nos comentaban Sorensen y Brenner es posible que unas disciplinas complementen el aprendizaje de otras. Y también que la experiencia que cada uno tiene de la vida pueda ser el mejor punto de partida para aprender algo nuevo. Nuestro cerebro está preparado para responder de forma positiva a este tipo de estímulos que suponen algo atractivo y diferente respecto a lo que ya conocemos. Somos capaces de superar esa paradoja de la ansiedad y situarnos en el camino del aprendizaje cuando nuestra superviviencia o interés en el grupo dependen de ello. Es algo que compruebo a diario.
Pero sin duda una de los ejes básicos del curso es la continua insistencia pedagógica en la experimentación científica como base para manejar la mayor certeza posible a la hora de emitir juicios. La experimentación científica en su sentido más básico y metodológico. Podemos entender la enorme utilidad de la experimentación desde la propia etimología de la palabra «Método» proveniente del latín: –μετά = hacia, a lo largo- –οδός = camino- (hacia el camino o a lo largo del camino). Disfrutar el camino, el proceso y no tanto obsesionarnos con llegar. Los pasos básicos del método científico siguen siendo -en mi opinión- tremendamente útiles y provechosos en nuestro pensamiento cotidiano. Son la base de la gran mayoría de modelos de innovación y cambio (mejora) que funcionan de forma efectiva. El siguiente esquema resume de forma muy breve la potencia del método científico, empleado desde el inicio de los tiempos y formulado desde hace ya 400 años. Gracias al siguiente esquema tienes agua corriente en tu casa, puedes curar una gran mayoría enfermedades de tu cuerpo y además comenzamos a tener nociones de cómo podemos hacer que nuestra vida sea emocionalmente saludable:
Sobre la utilidad de la razón práctica para el desarrollo de las relaciones, hace poco escribí la innovación invisible donde defiendo que el mayor modelo de innovación hoy sigue siendo la realidad. En este sentido el curso también aporta herramientas solidas que garantizan la confrontación y resolución efectiva de problemas diarios. Un ejemplo muy práctico de cómo podemos ser influidos por una gran cantidad de efectos ambientales, es la conversación con Antonia Mantonakis acerca de si realmente las personas saben diferenciar un buen vino de uno simplemente aceptable. Más allá de las convenciones aceptadas sobre lo que se puede o no saber de ello, experimentos científicos demuestran que muy pocas personas notarían realmente un cambio. Sobre esto, ella ha escrito un artículo sorprendente que también recomiendo leer. Los propios profesores del curso realizan continuamente experimentos que demuestran que a menudo nuestras decisiones nada tienen que ver con la lógica, las mediciones, la comparativa estadística o el análisis riguroso sino más bien por condicionantes relacionales inmediatos que afectan de lleno a nuestro sistema neuronal.
DESCUBRIR y CUESTIONAR LA REALIDAD
Adam Savage y Jamie Hynegan, del programa de Discovery Channel Mythbusters, nos mostraron la increíble utilidad de replantear y poner a prueba creencias, leyendas urbanas y supersticiones. Nos dieron también algunos consejos sobre cómo afrontar la realidad desde el pensamiento crítico y escéptico. A partir de ellos, extrajimos 6 consejos prácticos para mejorar tu pensamiento cotidiano:
Ante una nueva evidencia u opinión sobre algo que crees…
- ¿Qué es lo que tú realmente crees ahora?
- ¿Cómo está de bien fundamentada esa opinión que tienes?
- ¿Cómo de buena es la nueva evidencia? (está experimentada o basada en la experiencia personal)
- ¿Realmente esa evidencia contradice lo que anteriormente creías?
- Si la nueva evidencia no es suficiente para cambiar tu pensamiento, ¿qué evidencia sería necesaria?
- ¿Vale la pena investigar sobre ello o se trata solamente de un caso de «por qué no»?
Susan Blackmore compartió su visión acerca de las creencias en lo que se denominó «extraordinary claims» o hechos extraordinarios. Ella es científica y ha estado investigación campos como las visiones en la experiencia cercana a la muerte, la conciencia y las actividades paranormales. Ella es muy conocida por su trabajo respecto a los memes y el algoritmo evolucionista de Darwin. Junto con Richard Dawkins son dos de las grandes referencias en la defensa del pensamiento científico como base para entender la belleza de la realidad tal y como es y tal y como estamos habilitados a ir comprendiéndola poco a poco.
Richard Wiseman compartió durante el curso algunas claves para la toma de decisiones efectivas y la motivación para la felicidad. Hace poco era entrevistado en REDES sobre algunos de estos avances que tienen que ver con la enorme influencia de la corporalidad, el lenguaje y la expresión en nuestra vida diaria. En este sentido, quiero rescatar la genial aportación que Aldo Rustichini ha hecho respecto a una realidad no alarmante pero que obviamos por completo: El 90% de nuestras decisiones diarias son inconscientes. Tenéis la transcripción de esta entrevista aquí.
SUGESTIONES Y PREJUICIOS
Genial también la conversación con Shepard Siegel acerca del Efecto Placebo. En ella se vuelve a abordar el efecto de autosugestión de las personas y las pruebas científicas que demuestran cómo podemos llegar a convencernos de nuestra propia salud incluso cuando ninguna sustancia real puede haber contribuido a la mejora.
Jimmy Botella nos habló de la noción romántica de que todo lo natural es bueno y todo lo artificial es malo. En su exposición basada en el sentido común más lógico, mostró su opinión acerca de las consecuencias negativas de este prejuicio ampliamente asentado alrededor del cual ha surgido una gran cantidad de ideologías y mercado en nuestras sociedades. Rescato algunas ideas: «La electricidad es algo artificial y no es nada malo», «La malaria es algo natural y es algo muy nocivo», «No habrá nada normal nunca más: todo lo que comemos son o ha sido fruto de combinaciones artificiales», «Una erupción volcánica es algo natural y en ocasiones causa miles de muertos», «Las cosas que son más viejas no son necesariamente mejores, sino simplemente más viejas, eso es todo», . El resumen, dice Jimmy Botella, es que hay riesgo tanto en lo natural como en lo artificial y las decisiones acerca de qué es mejor o peor tienen que ver con el uso y abuso de cualquiera de ambas cosas.
Ian Frazer nos habló de la creciente tendencia en los padres occidentales a no vacunar a sus hijos y demostró mediante estadística, datos y hechos cómo la decisión, aunque lícita, no está justificada en absoluto y puede generar grandes epidemias. La base de esta tendencia es la superstición, la tendencia sesgada a confiar en la autorregulación de la naturaleza, la falta de conocimiento o experiencia en sus vidas de grandes epidemias, y la fuerte tendencia a pensar que si algo no ocurre no va a ocurrir cuando la realidad científica nos dice que precisamente no ocurre porque se toman las medidas adecuadas para ello.
Cinco científicos más nos hablaron de otros ejemplos que todos vemos en nuestra realidad diaria y en los que debemos ser cautos para no caer en la trampa de la superstición o la creencia no basada en evidencias. También se abordó la problemática de las teorías de la conspiración y por qué se dan u ocurren con tanta asiduidad.
En definitiva el curso ha sido una de las más extraordinarias inmersiones de aprendizaje que he realizado en los últimos años. Espero que al lector/a le hayan resultado útiles algunas de las herramientas de trabajo para equipos que he ofrecido en este más que breve resumen de la inmensa información aportada en el curso. Nada de lo aquí expuesto es altamente novedoso en el mundo científico pero sí infinitamente innovador para el trabajo en equipo y el desarrollo organizacional.
Gracias.
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por David Criado | Jun 18, 2014 | DESARROLLO DIRECTIVO
En este blog no hay ninguna referencia política porque no nos dedicamos a ello. Aquí hablamos de personas, equipos y organizaciones. Y es lo que hoy pretendo seguir haciendo con esta semblanza que comparto contigo, lector/a.
Hoy mismo se despide de la sociedad española una persona clave en su historia. He creído útil hablar de alguien a quien todos conocemos para ejemplificar la palabra «liderazgo». Cuando hablamos de liderazgo solemos fijarnos siempre en personas que están lejos. Suelo ver en los equipos cómo nos cuesta mucho encontrar a referentes cerca. Nos fijamos en grandes nombres de grandes empresas o en discursos hinchados.
EL RECONOCIMIENTO
«Si bien es cierto que todos los hombres nacemos libres e iguales, no morimos iguales»
Christian Wagner
Cuando uno echa la vista atrás y mira a las grandes personas de la historia, se da cuenta de que no lo fueron por otros sino por sí mismos. No lo fueron gracias al apoyo de sus propios intereses sino al sacrificio de ellos en beneficio de los otros. El verdadero liderazgo es un hábito diario, crece dentro en las trincheras de uno mismo, a menudo en completa soledad y cuestionado, y tiende luego -con el paso de los hechos- a llegar al corazón de otros. El poder se tiene y lo ejerces; la autoridad se gana y te la dan los otros. En la autoridad, y no en el poder, es donde reside el genuino liderazgo. No se lideran las cosas, se lideran las personas. Por eso nadie nace rey, ni siquiera siendo hijo de otro. Incluso un rey se hace. Nadie que haya liderado personas puede ignorar esto.
Dice el escritor Doménico Cieri que «La causa de la mayoría de problemas en las relaciones humanas está en la falta de reconocimiento mutuo». Creo sinceramente en ello. Hoy intento establecer una mínima semblanza de una persona en la que reconozco liderazgo, generación de confianza, inteligencia social, visión sistémica y adaptación al cambio. No importa tanto que ahora deje de ser rey o si en su día debió serlo, su cargo actual o lo que representa, sino la propia persona en sí misma y lo que ha supuesto de forma concreta para su comunidad. Esta semblanza pretende ser un ejemplo más de la nobleza humana que supone mostrar reconocimiento. Expondré primero algunos hechos y luego aportaré mi humilde y a menudo poco útil opinión sobre los mismos. Sabe el lector o lectora que ningún ser humano puede omitir su juicio. Y esto ocurre incluso cuando uno expone hechos. Si esto ocurre, ruego al lector o lectora que sea benevolente con este pobre ser humano y le disculpe.
EL ACTO
«El pastor esquila las ovejas, no las devora»
Suetonio
Hoy a las seis y diez de la tarde (hora central europea) S.M el rey de España Juan Carlos I, que es mi rey en función de los artículos 56 al 65 del Título II de la Constitución, se ha puesto en pie y se ha acercado con gran dificultad a la mesa de la sala de columnas del Palacio Real de Madrid. Le contemplaba la historia y más en concreto, una sala repleta de representantes del pueblo soberano, medios de comunicación internacionales y su familia. Se ha acercado a la mesa principal sobre la que estaba dispuesto el documento de la ley de abdicación aprobada en cortes. Lo ha hecho lentamente, con el notable y normal agotamiento de quien ha reinado durante catorce mil ochenta y nueve días. Acto seguido ha llegado a la mesa y ha firmado el final de su reinado. Ha pasado el bolígrafo al E.S. Mariano Rajoy, que es mi presidente del gobierno por la mayoría de votos de mis conciudadanos y en función de los artículos 97 al 116 de la Constitución, y que ha refrendado en el ejercicio de este poder dicha ley. Se ha abierto así el periodo de interregno. A las doce de la noche de hoy, la abdicación de acuerdo a derecho, será oficial.
Mañana a las nueve y media de la mañana en punto (hora central europea) S.M el rey de España Juan Carlos I impondrá a S.A.R el príncipe de Asturias Don Felipe el fajín rojo de capitán general de los ejércitos. No será hasta media hora después, cuando en la cámara baja de representantes, el Congreso de los Diputados en el ejercicio de la soberanía nacional que la Constitución concede a todos y cada uno de los ciudadanos del pueblo español, corone en la legítima representación de más de cuarenta y siete millones de ciudadanos a S.M el rey de España Felipe VI. En ese momento se dará fin a un reinado y continuidad al mayor periodo de convivencia, libertades, justicia social y garantía de derechos de la historia del país donde he nacido.
Este artículo pretende ser la justificación al hecho que ocurrirá mañana a esa misma hora. No es la justificación a la coronación de un rey sino a por qué seguramente yo me emocione en la soledad de mi salón cuando mañana eso ocurra. Como la mayor parte de personas he sido educado para ocultar mis emociones y de algún modo -lo reconozco- a pesar mi intenso trabajo de autoconocimiento, todavía necesito justificarlas incluso cuando no es necesario. Por ello, el lector o lectora, está ahora leyendo la justificación a la breve lágrima que saldrá de uno de los dos ojos de un romántico sensiblero con un buen corazón que ama a su especie.
LA HISTORIA
«La historia no es historia a menos que sea la verdad.»
Abraham Lincoln
No he podido seguir con detalle todos los acontecimientos e informaciones que han sucedido durante los días previos a la firma de la ley de abdicación. Estoy afanado en mantener la facturación de la iniciativa en estas semanas previas a ese infierno de negocio y ese cielo de merecido reposo que para todo emprendedor es el verano. No obstante he encendido la televisión a menudo y he notado cómo una gran cantidad de medios anunciaban los actos otorgando el papel de protagonista al nuevo rey. Intentaré explicar por qué creo que esto no es del todo justo. Seré breve, todo lo que me permita un repaso fugaz por nuestra historia en apenas cuatro párrafos
Miles de años de tribus. Hace 35.000 años los primeros humanos llegaron al territorio de la actual España. Durante milenios, y sin solución de descanso este territorio fue invadido por celtas, fenicios, cartagineses y griegos. En este periodo de nuestra historia ningún ser humano tenía garantizado el pleno derecho el empleo, el reconocimiento de ningún tipo de ciudadanía, la defensa sólida de su propia familia, el acceso garantizado a agua potable o alimentos como recompensa al trabajo, o el derecho a una vivienda digna. La mayoría de conflictos entre personas, grupos o comunidades se resolvían de acuerdo a derecho natural sin mediación de terceras partes o con arreglo al derecho de armas otorgado a través de la violencia. Los derechos lo eran solo de algunos y primaba la potestad del padre de familia sobre los suyos. La desigualdad entre personas ni siquiera estaba institucionalizada y el acceso a cualquier tipo de conocimiento era un mito.
700 años romanos. Hacia el 200 a.C la mayor parte del territorio pertenece ya al Imperio Romano que se encarga de institucionalizar la desigualdad de acuerdo a las primeras cartas de derechos que son precursoras de las actuales. Hispania es la región del sol para los romanos durante setecientos años
200 años visigodos. Tras la caída de Roma a finales del siglo V, comienza el reinado visigodo. Esta etapa corresponde al periodo feudal más extenso que vivió España y estuvo fraguado por luchas intestinas entre pseudo-dinastías visigodas sin apenas una convivencia reglada e institucionalizando progresivamente la falta de derechos y desigualdad social. Socialmente se comienzan a crear las grandes instituciones sociales de los siguientes siglos hasta hoy. Fue realmente breve en comparación al enorme periodo feudal europeo debido a que tan solo doscientos años más tarde ocurre un fenómeno que cambia por completo la cultura y el espíritu de nuestra historia.
700 años musulmanes, judíos y cristianos. En el año 711 comienza la invasión de la península por los musulmanes del norte de África. Ocupan la mayor parte del territorio durante setecientos cincuenta años en la que es comparativamente con el resto del mundo y en líneas generales, la época de mayor explendor cultural, progreso científico (antes incluso de la formulación de la ciencia como modelo) en la historia del país donde nací. Conocemos al área total de gobierno compartido por todos los reinos moros como Al-Andalus. Poco a poco los pocos reinos visigodos que mantuvieron su posición en el norte a finales del siglo VIII, reconquistan con sucesivas e innumerables guerras durante setecientos años la península.
500 años españoles. Pocos años antes de la conquista de Granada, que pone fin a setecientos años de convivencia y guerra continuos, nace oficialmente el reino de España a través de un matrimonio entre los reinos de Castilla y Aragón. Comienza así la historia de un nuevo gentilicio que sobrevive durante siglos entre continuas guerras y conflictos. Durante los siguientes doscientos años España se convierte en uno de los mayores imperios de la historia de la humanidad gracias a continuas batallas y gobiernos totalitarios y hegemónicos con un enorme poder de influencia y una riqueza económica, cultural y artística reconocida. En el año 1700 muere el último rey Habsburgo y comienza el reinado convulso de la dinastía borbónica de origen francés tras una nueva guerra de sucesión en todo el territorio que deja al territorio en la más absoluta ruina y que en las sucesivas décadas relega a España a una potencia de segundo nivel internacional a finales del siglo XVIII. Durante los cien años siguientes, cae poco el gran imperio de los cuatrocientos años anteriores en procesos de descolonización, una invasión extranjera (francesa) y un enorme periodo de ochenta años de inestabilidad con guerras civiles en todo el territorio. Los gobiernos no son estables ni siquiera con la tecnificación del movimiento industrial y el comienzo de la migración masiva de la población a las ciudades. Los niveles de pobreza y misera son muy elevados a comienzos del siglo XX aunque comienzan a descender con la aparente integración en Europa. Apenas hay acceso a las grandes innovaciones de las fábricas y España es un país de dos velocidades.
Se producen cuatro cambios de regímenes políticos alternando república y monarquía en los primeros treinta años del siglo. España permanece al margen de la primera gran guerra mundial. Comienza con no pocos esfuerzos a escolarizarse a la población -analfabeta en un 80%- de forma generalizada en la década de los años 20. Hasta entonces la cultura y el derecho era solo de unos pocos afortunados en reductos de caciques y nobles. Sucesivos intentos de golpes de estado salpican esos años. En 1936 el general del ejército de la República Española Francisco Franco traiciona el poder que le ha otorgado el pueblo y comienza el conflicto armado más sangriento de la historia del país. Tras tres años de contienda, más de quinientas mil personas mueren a causa de la guerra, la malnutrición o las ejecuciones sumarias. Tras el conflicto, se proclama jefe de estado y establece el gobierno militar dictatorial S.E. el generalísimo Francisco Franco, quien dirige el país durante cuarenta años de represión plena logrando permanecer al margen del gran conflicto mundial y de la extensión progresiva de la democracia en Europa. Los últimos años del regimen dictatorial son años de parcial apertura al exterior en los que se establece con serias dificultades la sucesión en la jefatura del estado por parte del príncipe de Asturias Don Juan Carlos.
Baste este breve repaso por la historia del país que luego reinó este joven príncipe, para recordar que tenemos una larga tradición de conflictos y enfrentamientos, de largas y continuadas guerras internas con largos periodos históricos de sufrimiento, dolor, escasez y hambre. Somos un país viejo y con una tremenda mochila emocional. Sirva este repaso para concluir este gran aprendizaje.
LA PERSONA
«Nuestra adhesión a un jefe no es una pérdida de libertad, es el reconocimiento de que nuestras ideas tiene un intérprete»
Jorge Santayana
En 1975 se corona a S.M el rey de España Juan Carlos I. Es joven, siente miedo y es continuamente cuestionado. Ha sido formado durante años en escuelas militares, diplomacia y política bajo el amparo del anciano dictador. Su padre ha renunciado al trono por imposición. Quinientos seis años de continua guerra y convulsión no auguran un futuro muy prometedor. En tres años, de la mano de S.E. el presidente del gobierno Adolfo Suárez, diseña con tremenda dificultad un nuevo marco de convivencia que se traduce en una carta totalmente imperfecta e insuficiente pero escrita entre todos los representantes elegidos previamente por el pueblo español. Llamamos a ese documento legítimo Constitución. No es sagrado, no es aceptado por muchos aún y requiere cierto rodaje. El hecho histórico es que a día de hoy es el acuerdo de todos -y no solo de unos pocos- que con mucha diferencia más ha durado en España.
Durante esos primeros años, el rey recorre el mundo intentando convencer a otros de que España es ya un país de plena democracia. Nadie le cree, ni en Europa. Durante un intento de golpe de estado, mantiene su compromiso con el pueblo. Este compromiso supone la limitación absoluta de su poder y la cesión completa del gobierno al pueblo español. Es monarca pero no gobierna. Durante treinta y nueve años ha sido símbolo de cercanía, respeto y confianza. Ha aportado tranquilidad a la historia de un territorio continuamente en llamas. La garantía de continuidad de seis gobiernos democráticos ha sido el pueblo soberano, pero permitidme decir -sin apartar mi vista de la historia- que sabríamos ser muy poco soberanos si el soberano no nos hubiera dejado serlo. Por eso creo que mañana S.M el rey Juan Carlos I, y no otro, será el gran protagonista. Ha liderado casi cuarenta años de paz y de conquista progresiva de derechos. No me gusta mucho la sociedad en la que ahora vivo pero me gusta mucho más que la sociedad que hace muy poco yo hubiera vivido.
Juan Carlos I ha sido mi rey desde el día en que nací hasta hoy. Lo ha sido después de dos mil cien años de historia que en su mayor parte lo ha sido de guerras cruentas y dolorosas, salvo periodos celebradamente breves de paz. Ha sido rey pero además – y aquí viene la innovación histórica- ha sido el rey de todos. Y esto es algo que muy MUY MUY pocas personas pueden decir en la historia del lugar donde nací. Desde que él es rey, este lugar ha cambiado mucho, pero él ha permanecido. Si hablamos de capacidad de resiliencia, de adaptación al cambio y de trabajo en equipo se me ocurren muy pocos ejemplos de personas tan inmediatos como mi rey. Me siento tremendamente afortunado por ello.
Y eso que yo nací cuando todo estaba hecho, cuando los militares empezaban a serlo del pueblo al que decían defender, cuando cualquier idea podía ser formulada y toda opinión emitida. Seria fácil que hoy yo olvidara todo lo anterior a mi nacimiento, que me convirtiera en un ser ideológico, que defendiera lo que creo que merezco y no lo que históricamente ahora toca y merecemos. Pero no voy a hacerlo. Porque merecemos paz y estabilidad, y estoy dispuesto a sacrificar cualquier ideología si ello nos permite crecer.
Por eso no forma parte de esta semblanza mi opinión acerca de la república o la monarquía, porque no tiene ningún valor para la convivencia de todos y porque la historia nos dice que en democracia (la representación legítima del pueblo) no existe el régimen adecuado sino los líderes adecuados. Pero sobre todo porque el debate no es entre república o monarquía, sino entre monarquía parlamentaria de soberanía nacional y república parlamentaria de soberanía nacional. Y para llegar aquí, para llegar a que alguien en su casa se plantee este debate, creo haber demostrado en este artículo que nos ha costado mucho durante muchos siglos. Y también que durante los últimos treinta y nueve años una persona ha aportado un poco a todo esto.
Por eso hoy nos enfrentamos a un dilema en un momento en que es complicado vivir, en el que muchos pasamos serias dificultades pero mucho menos serias que las que pasaban nuestros ascendientes hace muy poco en la historia. Si me preguntáis por qué seguramente mañana me emocione, creo que se debe a cierta sensibilidad histórica, a un sabor más de despedida a alguien fundamental en mi vida que de bienvenida a alguien que tal vez puede serlo.
De modo, amigo o amiga, que se nos plantea ahora este dilema:
Tenemos a un hombre anciano diciendo que ya no puede seguir hacia delante. Es un hombre, como todos, que ha cometido muchos errores y muchos aciertos. Pero también es un hombre, como muy pocos, que ha sabido centrar su vida en cumplir su reto (que lo convirtió en el de todos) y lo ha hecho pensando en otros antes que en sí mismo. Llegados a este punto, yo -como un joven ciudadano- puedo hacer dos cosas:
- Puedo olvidar todo lo que ha hecho siendo con ello fiel a la historia del lugar donde nací;
- O puedo ser muy innovador y agradecérselo.
Y como después de escribir esto, tengo cierta memoria y sensibilidad histórica…
Y como creo que es de justicia hacerlo con las grandes personas…
Yo elijo ser innovador y decir a mi rey, GRACIAS.
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por David Criado | May 27, 2014 | DESARROLLO DIRECTIVO
«It is the most miserable thing to feel ashamed of home«
Great Expectations, chapter 14, Charles Dickens (1861)
LA CONQUISTA DEL PROPÓSITO
Uno de los grandes retos de todos los tiempos es la conquista del propósito. Cuando hablo con personas -y mayoritariamente esta es la especie de ser vivo con la que más hablo a diario- noto que muchas de ellas a menudo están desconectadas. Hablo de una falta de comunicación e identificación con su propósito. Y si usted me permite -lector- me incluyo dentro de la especie. A mí antes me pasaba la mayor parte del tiempo; hoy con mucho esfuerzo y camino recorrido, me pasa solo a veces. Y el hecho es que por mucho que yo quiera crecer, creo que nunca dejará de pasarme algo de esto por completo.
De modo que parece que trabajar en un equipo, amar a tu pareja o vivir son -como todo lo que importa- un trabajo diario y continuo. Y además, por lo que parece, bajo la perspectiva de que probablemente nunca vayamos a estar completamente satisfechos. Porque no se trata de buscar el TODO sino de trabajar cada día por mejorar las PARTES. Todo camino de aprendizaje saludable, desde la primera célula hasta el Camino de Santiago, se basa en ir cubriendo etapas.
Parte de la esencia de la vida que desentrañamos a diario tiene que ver con un hecho: Todo esto que comento ya lo hemos vivido y de algún modo sabemos que seguiremos viviéndolo después. Así que debo confesarte algo…
TU FRECUENTE DESORIENTACIÓN…
- No es un problema de tu tiempo. En concreto, no es un problema de nuestro tiempo. Ha ocurrido siempre y seguirá ocurriendo después. Tenemos una gran colección de literatura en todos los países, épocas y estilos literarios sobre la búsqueda continua de sentido y los correspondientes estacazos. De modo que no -lector-, no es algo de ahora. Quítate ese peso.
- No es un problema de tu madurez. Si a veces te sientes desorientado y no sabes dónde ir o qué hacer, no es porque todavía no hayas madurado. Es que, como todos los demás, eres parte de una especie que necesita sentirse vulnerable para dar sentido al mayor invento humano. A su mayor logro y poder. Yo lo llamo AMISTAD. La gente dice que uno es maduro pero tan solo suele ser que esa persona tiene buenos amigos. A veces hablo con ellos y directamente se me pasa. Así que tampoco -lector- es algo que tenga que ver con que todavía no has crecido mucho. Seguramente sí pero apenas importa en absoluto.
- No es un problema exclusivamente tuyo. No es que tú seas más grande o más pequeño, menos o más. Ni que al ser una sola persona esto te pille algo disperso. No encuentro significativas diferencias entre los ciclos de euforia y depresión de la sociedad en la que vivo, la frecuente pérdida de sentido que veo en las empresas y la desorientación constante que veo en las personas. Sobre todo porque -como muchos defendemos- las sociedades son comunidades humanas de convivencia y las empresas son sistemas humanos de trabajo. Así que no -lector- tampoco es que te pase a tí solo. Habla con otros. A mí mismo me pasa.
- No es un problema de tu memoria. Me pregunto muchas veces si las personas no podemos recordar el mal que hemos infligido para evitar repetirlo tan a diario. Pero con fortuna también soy testigo de todo el bien que soy capaz de generar y que recibo a diario y de todo el bien que ha sido necesario para que yo esté escribiendo esto. Y sobre ninguna de ambas cosas -sean malas o buenas- ni tú ni yo tenemos gran memoria. Pero aún así ocurren y cada día no dejar de hacerlo. De modo que tampoco te preocupes de esto demasiado. No es que no recuerdes cuando todo esto tenía algún sentido, es que a menudo a todos también se nos olvida. A mí frecuentemente, a diario.
- No es un problema en tu aprendizaje. No he encontrado hasta ahora ningún caso en el que las personas se hayan encontrado a sí mismas totalmente. He encontrado muchos casos de personas que se han buscado en otros. En ninguno de ambos casos, he visto que la gente tenga serias dificultades en su aprendizaje o que su carencia sea por algo arrastrado del pasado. Más bien todos compartimos unas limitaciones comunes y somos testimonios vivos de nuestra propia condición. Decía Edgar Schein que todo aprendizaje significativo y cualquier cambio requiere esfuerzo y es lento y doloroso. También decía mi abuela que yo soy cabezón y que me tropiezo las veces que haga falta en la misma piedra. Y si me consideras un ser inteligente, entiende que a menudo yo tampoco aprendo demasiado.
- No es un problema de conocimientos. No es que alguien en la Tierra sepa mucho más que tu sobre la vida. No es que tu abuela que ha vivido sesenta años más que tú, o ese filósofo muy inteligente al que idolatras, o el neurocientífico que estudia tu cerebro o todas esas personas que aparecen en instagram siempre sonriendo, sepan una gran cantidad de cosas enormes que tu ignoras de la vida. Créeme, no saben mucho más que tú. Todas ellas se levantan cada mañana y se acuestan cada noche, algunos lo han hecho más veces y otras necesariamente menos. Pero nada de eso te deja a tí -lector- a una gran distancia. Se que piensas en todo aquello que no has conocido, pero hoy te pido que pienses en aquello que sí has conocido. En todo lo que ya viviste y no en lo que pudiste haber vivido. No eres tan diferente a todos ellos. Y sí, claro que sí, podrías leer toda una biblioteca y viajar por el mundo y… Claro que sí, amigo/a pero nada te haría más o menos diferente. Yo he viajado y he leído algo y me enfrento a exactamente lo mismo a lo que se enfrenta la mayoría de mi especie.
- No es un problema de complejidad. No se trata de que sea algo tan complicado que tú no seas capaz de verlo ni tan sencillo que a diario se te escape. La vida no es un problema a resolver. Tampoco una pregunta a la que contestar. Todas esas cosas sí, claro que sí, son muy interesantes. Fabrican el coche con el que vas a trabajar y tu teléfono, envasan alimentos y cosméticos cuidando tu salud e higiene, te hacen entender la naturaleza pero… No, hay algo más ahí fuera o sencillamente aquí y ahora. Y bueno, no es que sea simple o complejo, es que ocurre y formas parte de ello. He hablado con superdotados y gente tremendamente lista y esto no es algo de listos o de tontos. Así que quítate también ese otro peso. Tampoco es eso, amigo/a.
- No es un problema de conectar con la naturaleza. La naturaleza por sí misma no es buena o mala, simplemente es. La naturaleza da la vida y la quita. Es tan natural la reproducción humana que da la vida simultáneamente en el mundo a miles de personas como el terremoto que sesga miles de vidas en minutos. Lo artificial no es malo por sí mismo sino -como lo natural- en relación a lo que hace. Las vacunas, la esterilización y este blog -y creo verdaderamente que las tres cosas son buenas- no existirían sin lo artificial. Así que tampoco se trata de que te pierdas en el monte y te pongas a comer lechugas. Relájate, tampoco en eso seguramente encontrarás alivio.
LA GENERACIÓN DE CONFIANZA
Y aquí viene mi humilde reflexión.
Me dedico a orientar a personas, equipos y organizaciones. Facilito procesos de transición hacia escenarios mejores en los que surge lo mejor y lo peor de cada uno. Este es mi trabajo y es natural que al compartirlo en una comida o una reunión informal frente a cervezas, la gente me pregunte CÓMO lo hago. Os pondré un ejemplo.
Hace poco en una comida de trabajo, se produjo esta conversación tras una sesión:
– David, si tu acompañas a otros es porque tienes muy claro tu propósito y porque todo esto de lo que estamos hablando hoy a tí ya no te pasa y lo has superado por completo. ¿Cómo lo has hecho?
– No lo he hecho ni lo haré nunca por completo.
– Pero ¿y entonces?
– Me habéis contratado para ayudaros a salir hacia delante. Y yo honestamente he de deciros que saldremos pero que tengo la CERTEZA de que continuamente me equivoco. Hay una gran cantidad de condicionantes que me ayudan a hacerlo. Como persona intento superar estos errores y a menudo, como vosotros, me veo superado. Pese a este esfuerzo constante por superarlos, se que no dejaré de hacerlo y que de hecho no lo necesito en absoluto. Lo que verdaderamente me hace estar aquí ante vosotros y deciros que soy experto en algo no tiene que ver con que yo sea perfecto. Tiene que ver con que soy capaz de ser mucho más consciente; y también con el increíble resultado de comparar lo que yo era y lo que soy. Ver cómo he crecido no me hace perfecto pero me da algo mucho más poderoso que yo llamo CONFIANZA.
APRENDE DEL PASTOR, EL GEÓGRAFO Y EL SASTRE
Dice el viejo pastor que nadie puede pensar en el rebaño sin tener ovejas. Si quieres tener ovejas, no dediques todo tu tiempo a construir el cerco. Dedícate primero a las ovejas y luego ya pensarás donde meterlas.
Ningún continente lo es sin contenido.
Todas esas respuestas que buscas o que tienes son la ropa (lo que llevas) pero no tendrás donde ponerlas si no cuidas el cuerpo (lo que eres)
HAZLO MÁS VECES A DIARIO
Creo firmemente que toda persona a lo largo de su vida se conecta a muchas otras cosas diferentes a sí misma. Creo que la salud vital está en incrementar las veces en las que uno se permite conectar consigo mismo. Aunque sea en otros pero hacerlo.
CONSTRUYE TU NIDO
Se fiel a tu instinto sedentario. Para generar confianza nada mejor que sentirte siempre en casa. Dice el hermano Dickens al comienzo de este artículo, que nada hay más miserable que sentirse avergonzado del hogar. Yo tengo una máxima de comportamiento: SI NO TE HACE SENTIR EN CASA, NO LO HAGAS. En general, nada. No muevas un dedo por algo que no te haga sentir que ya estás en casa. Incluso cuando algo o alguien te castigue, no hagas otra cosa que ser fiel al enorme poder de sentirte siempre en casa. Lo que eres es tu hogar. Todas las casas cambian con los años pero ninguna es comparable a un hogar.
ACEPTA TUS LIMITACIONES
Tus limitaciones se construyen a partir de la Realidad, de Tí y de los Otros. Pero ninguna de ellas te hundirá tanto como te impulsará la conciencia de saber que las conoces. El miedo mola mucho, nos habla de las necesidades. Lo útil nunca es aplastarlo sino convivir con él y aprender a controlarlo. No eres ni soy superratón. No nos hace falta. Sería algo insoportable. Los dibujos de superratón molaban mucho durante 5 minutos; pero durante toda una vida no inventamos todavía nada más entretenido que las personas. Nadie confía en mí porque yo sea invulnerable sino porque mi vulnerabilidad les fortalece.
Por todo esto…
Uno de los grandes retos es Y SERÁ la conquista del propósito. Porque no tenemos claras aún la mayoría de las cosas y porque seguimos avanzando y la intuición es parte importante del camino.
Sobre la conquista del propósito y el sentido de la vida, yo tengo mi propia sugerencia. Es la primera frase de la CARTA DE NAVEGACIÓN de esta iniciativa. Creo con verdadera fe en ella.
Sonríe, yo invito.
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