por David Criado | May 13, 2014 | ACOMPAÑAMIENTO AL CAMBIO
“- ¿Usted ha sido de izquierdas o de derechas?
– Yo soy de los pobres. Yo soy de los pobres.
– ¿Qué significa ser de los pobres?
– Me gusta ser de los pobres porque siempre me gusta estar digamos a favor del más débil, del que más necesita que lo entiendan o que lo apoyen. No me gusta estar siempre a nivel digamos muy alto. Prefiero estar a nivel más bajo. A veces a lo mejor si te pones a hablar con una persona pobre te das cuenta de cómo habla, y habla con más sentido común que una persona rica.”
conversación entre el pastor Pascual Carrión y el presentador Jordi Evole
(programa de TV Salvados, Cap.11, Temp.8) (1)
Que la pobreza exterior aporta riqueza interior es algo que tengo ya aprendido. Que la riqueza exterior suele aportar pobreza interior es algo que he visto a lo largo de mi vida. Cualquier orden monacal de cualquier religión conoce el tremendo poder de este aprendizaje. Sin embargo en nuestra vida diaria, como bien dice el viejo Pascual, no parecemos tenerlo muy asumido.
He visto de hecho a muchos ejecutivos que solo logran conectar con sus equipos cuando son capaces de bajar de lo que el viejo Pascual llama “estar siempre a nivel digamos muy alto”. La pobreza -no tengo duda- es un gran valor de cambio. Y la pobreza implica humildad y aceptación, valores tremendamente necesarios en las organizaciones y equipos actuales.
Hay sin duda dos tipos de pobreza. Está la pobreza dada y la pobreza elegida. La pobreza dada es una lacra a combatir sobre la Tierra. Genera hambre, desigualdad e injusticia. La pobreza elegida es por contra un gran valor de cambio. Genera honestidad, coherencia y credibilidad. El presente artículo pretende aportar una herramienta más para el cambio. Se trata de la extraordinaria utilidad que tiene esta segundo tipo de pobreza para generar un verdadero cambio en otros.
Elegir ser pobre paradójicamente suele hacerte rico. Ya sea porque te permite permanecer abajo y estar conectado con la realidad de las pequeñas cosas, ya sea porque siempre te queda algo por lo que llegar a tener una esperanza. He aquí el valor de cambio de esta noble herramienta:
LA POBREZA EXTERIOR
Pascual Carrión pastoreando en Jumilla (Murcia)
Nunca he contado en detalle o por completo la historia de mi vida. A menudo antes de iniciar una intervención con algún equipo, dedicamos un breve tiempo dentro del círculo a conocernos. También casi a diario conozco a personas fascinantes con las que comparto la historia de mi vida esperando disfrutar luego de la suya. En ambos casos, cuando considero que ha llegado mi turno, suelo hablar de quien soy y de la historia de mi vida durante algo más de cinco minutos. Realizo continuas pausas y miro siempre a los ojos de las personas que me reciben.
No recuerdo haber compartido nunca la misma historia de mi vida en ninguna de esas ocasiones. Y tengo la certeza de no haber mentido nunca. A veces comparto determinados hitos que creo importantes pero casi nunca coinciden con los hitos que luego comparto con otro grupo de personas. Creo que eso ocurre por dos motivos:
- No recuerdo ningún momento de mi vida que no haya sido importante
- No hablo de todos los años de mi vida sino de toda la vida que hubo en esos años.
A efectos prácticos, y para hacerle sentir más de lo que suele, compartiré con usted -lector- una nueva presentación acerca de mi vida:
Mi vida ha sido un continuo voto de riqueza. Mi vida -lo que soy- es lo más valioso que yo he conocido. Asociado a esta creencia se encuentra el sentido de mi vida. YO SOY ESE SENTIDO. Hace poco tiempo renuncié a buscar algo más valioso para mí que seguir estando vivo. Cuando comparto la historia de mi vida -y lo hago con frecuencia- comparto tan solo algunas pinceladas. Me doy cuenta de que tal y como soy, me basta con ser fiel a mí mismo para hablar siempre de pequeños trozos de esa realidad que yo conozco y que el resto de personas del planeta ignora por completo. Me refiero a mi vida. Eso, por lo general, suele ser más que suficiente. Así que la primera cosa que debo decir acerca de mi vida es que es suficiente para mí y a menudo es suficiente para otros. A esto lo he llamado PLENITUD y es sin duda una de mis tres conquistas. Soy una persona plena y eso nunca cambiará.
Por otro lado, creo de veras que yo soy y seré la única persona que conoce la historia de mi vida por completo. Como todos los seres vivos que me precedieron, tengo la certeza de que moriré con ese gran secreto. Nadie muere habiéndolo contado todo. Aquellas personas que deciden acercarse a mi vida y conocerme, deben conformarse con disfrutar un pequeño trozo diario de esa historia. Creo que el amor de una pareja se basa en el valor de dos personas para compartir pequeños trozos de sus historias que a su vez den lugar a una nueva historia. A esa nueva historia y a lo que resulta de ella lo llamamos VIDA. En mi caso todavía no ha llegado a mi vida alguien tan valiente -y por tanto tan valioso para mí- como para atreverse a esto. Y siendo justo tampoco yo me he atrevido a que llegue esa persona. Creo con certeza que el día que encuentre a alguien así y creemos esa nueva historia, lo más valioso de mi vida será entonces tan solo esa nueva historia. Así que la segunda cosa que debo decir acerca de mi vida es que si eres valiente y te atreves a quererme, puedes visitarla. Las visitas guiadas de mayor duración en mi vida han cumplido recientemente más de treinta años. Las de menos duración nunca menos de media hora de tiempo. Si soy completamente sincero, casi nadie quiere que acabe la visita. A esto lo he llamado CONFIANZA y es la segunda de mis tres grandes conquistas. Soy una persona que genera confianza y eso nunca cambiará.
Tengo que decir además que en una historia de mi vida más o menos seria, resultaría imposible reunir a todas las personas con las que he vivido momentos de mágica aventura. Esto ocurre porque la mayor parte del tiempo he apostado por aquello que he querido hacer. Es decir, lo he hecho. Siento el impulso interior de querer hacer algo en todos los momentos de mi vida. Y por eso la mayor parte de decisiones de mi vida han sido por acción. Mi experiencia me dice que cuando no decido por acción, otras personas o la vida -porque como he dicho creo en algo que se llama VIDA- se encargan de decidir por mí por omisión. Y esto último hace tiempo que ha dejado de ocurrir. Hoy me siento incapaz de no decidir acerca de las cosas. Así que la tercera cosa que debo decir acerca de mi vida es que tengo miedo, tengo mucho miedo y nunca he dejado de tenerlo pero aún así nada ni nadie me impidieron apostar por lo que soy: Soy un hombre bueno y eso nunca cambiará. A esto lo he llamado ESPERANZA y es la última de mis tres grandes conquistas y sin duda la que más protejo.
He de decir que muy pocas personas a lo largo de la historia de mi vida han sido capaces de ver mis tres grandes conquistas. Y he de decir que aunque ahora no me importa mucho, antes me importaba demasiado. Creo que he sufrido mucho y también que sufrí lo necesario. Creo que voy a seguir haciéndolo. Soy realmente pobre, muy pobre. Cada mañana me levanto para que la siguiente cadena de hechos siga siendo una realidad: Estoy vivo, trabajo con pasión para mí y para otros, y soy feliz. Esta es la historia de mi vida.
LA RIQUEZA INTERIOR
Pascual Carrión junto a su rebaño en Jumilla (Murcia)
La anterior historia pertenece a la persona más valiosa de mi vida. A mí. Pero reconozco que a veces también se la escuché a otros. Cuando oigo historias similares pienso en lo que todos los agentes de cambio estamos realizando cada día y en el maravilloso potencial y poder que tienen las personas que integran los equipos y organizaciones por sí mismas. Al igual que este tipo de historias, esas personas no necesitan muchos más aderezos o colores. Necesitan a menudo que se las deje en paz y se las deje simplemente ser y hacer.
Por mi retina emocional han pasado durante estos años historias realmente sobrecogedoras fundadas en el miedo. Suele ser el miedo que una persona suele tenerse a sí misma y tenerle a otros. Lo mismo ocurre con las organizaciones. La mayoría están realmente atemorizadas. Y entonces llegamos nosotros desde fuera solo si tenemos esa suerte, e intentamos comprenderlas solo si tenemos esa voluntad. Y se nos plantean algunos dilemas en forma de las terribles polaridades expuestas por E. Moliní:
- Vendernos al sistema que queremos cambiar (ejerciendo confluencia) (2)
- Crear comunidades aisladas en las que puedan vivir según sus valores (provocando una retirada de contacto)
- Desarrollar actividades que el sistema considerará provocadoras e incluso terroristas (ejerciendo proyección) (3)
- Ofrecer actividades, información y procesos que supongan un cambio que el sistema cliente pueda integrar (encontrando el límite de contacto)
Partimos la mayoría de una riqueza interior algo trabajada e intentamos replicarla en nuestro entorno. Aquellos que vienen del campo social, tienen una tendencia a ser tan apasionados que salen rebotados del sistema cayendo en la proyección y en el aislamiento. Aquellos que vienen del mundo empresarial, tienden a venderse al propio sistema que supuestamente intentan mejorar y acaban por no aportar nada realmente nuevo a ese sistema. Como bien comparte Eugenio, a largo plazo, el éxito de cualquier agente de cambio está directamente ligado a la capacidad que estos tengan para mantenerse en el límite de contacto entre sí mismos y el sistema que quieren cambiar. El verdadero problema es que es realmente complicado llegar a este punto en el que nuestra riqueza interior empieza a ser riqueza para otros. La mayor parte de personas se pierden en sus propias creencias o acaban absorvidos por el sistema, muy pocas logran encontrar ese contacto saludable entre la realidad a cambiar y esa riqueza interior a compartir con el sistema. Pero por lo general todos pasamos por todas las etapas. En mi caso personal, como fundador de la iniciativa y colaborador de otros proyectos, podría poner ejemplos claros en mi carrera que representen cada uno de esos cuatro hitos o momentos.
Lo que he encontrado realmente importante y me está ayudando a conectar poco a poco con el cambio, tiene que ver con dejar de imponer para empezar a comprender a otros. Como facilitador y agente de cambio, mi obligación es trabajar por la comprensión de los otros y no tanto por la mía propia. He asumido de alguna forma que la riqueza interior que realmente vale para el cambio real y efectivo no es la que yo llevo dentro sino la que cada persona, equipo y organización ignoran que poseen. Por eso la historia de mi vida -lo que soy- es solo prioritaria para mi cambio pero para el cambio de otros la historia prioritaria no es la que yo les cuente sino su propia historia, la que ellos se atrevan a descubrir cada día por sí mismos.
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NOTAS:
(1) La historia de Pascual Carrión contada por el Eco de Jumilla: Un pastor frena la construcción de 2285 viviendas y un campo de golf
(2) Confluencia: Desde el punto de vista gestáltico la confluencia es la completa identificación con el sentimiento de otra realidad (persona o sistema) hasta perder nuestro propio sentimiento o realidad. Es contraria a la empatía, como bien me enseñaron mis compañeras Uxue Ibarrolla y Mari Carmen Portillo.
(3) Proyección: Desde el punto de vista gestáltico la asunción de responsabilidad sobre una realidad que es parte de un ambiente concreto, o bien la tendencia a hacer responsable a una realidad (persona o sistema) de lo que en realidad parte de uno mismo.
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NOTA ADICIONAL:
Estos dos fragmentos pertenecen a una película muy interesante que trata sobre lo que denomino pseudoamor. Ambos momentos del film hablan respectivamente de la aparente incomprensión que sentimos cuando hacemos algo que se suponía que debíamos hacer sin obtener resultados, o bien sobre cómo afrontar las consecuencias de no decidirnos a apostar por algo verdaderamente:
“…Ok, ok, I marriaged the smart girl, I marriaged the right girl. I made the Med School at the college, I did what I suposed to do. I checked the boxes”
“– Does anybody have some questions?
– Yeah, I have something that I´d like to read… from my novel
– This is not the kind of place where you can share something from your own…
– Thank you very much. Honour to be here. (…) And then the other guy asked to buy her a drink, right as Jason walked up. So she asked that guy ‘what happens if I enjoy the drink. What happens then?. He pretended not to know the answer, so she told him, she asked if they had played beer pong in that shitty bar with his friends until they headed back to his place in Murray Hill. She asked if they would have to listen to his roommate fuck Hillary or Emily or whatever her name was until they fell asleep. And she asked if a year later they’d still be there, in that bar, the only difference being now he feels pressure to get married and have kids because he thinks that’s what she wants. And in the summers they’d drive up to the Hamptons to meet his shitty parents, wondering the entire ride if they’d think she was pretty enough, smart, wondering the entire ride if they’d think she was smart enough because no one ever was and no one ever will be. And Jason knew that now and he would give anything to go back to that moment, the moment when they first met, before anything went wrong. Before he didn’t show up for her when she needed him most. Before he understood that being there for someone when its most difficult is really all the relationships are. Jason knew that now and he was so sorry for what he had done. But Jason also realized that in that moment he wasn’t afraid because he thought she wasn’t the one. He was absolutely terrified because he knew that she was. And if she could give him one more chance, just one more chance, she knew where to find him.“
The awkward moment (Gormican, 2014)
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por David Criado | May 12, 2014 | DESARROLLO DIRECTIVO
“Rodéame de hombres gruesos, de poca cabeza y que de noche duerman bien.
He allí a Casio, con su figura extenuada y hambrienta.
¡Piensa demasiado! ¡Semejantes hombres son peligrosos!”
Julio Cesar a Marco Antonio en Julius Caesar
(William Shakespeare, act. 1, scene 2, año 1599)
He tardado mucho en hacer este homenaje a un gran maestro del desarrollo organizacional. Su mensaje está lleno de verdad, de valor y de coraje. La obra de este pedagogo, aunque breve, ha sido clave en el siglo XX para comprender el funcionamiento de las organizaciones jerárquicas. Hoy sería un gran monologuista cómico, no me cabe duda. Personalmente considero que un 95% de nuestra realidad empresarial se rige aún por el principio que lleva su nombre. Creo que además muchas organizaciones que se dicen diferentes, corroboran este principio a cada paso y nueva decisión. Humildemente, señores, en la realidad no somos tan guays como creemos.
Este artículo aporta a facilitadores y agentes de cambio tanto internos como externos en las organizaciones, una herramienta de aproximación y abordaje de la realidad empresarial formulada desde la cruda realidad y el sentido del humor más canadiense. Al perdido le ayudará a encontrar a otros, al desesperado le ayudará a esperar a otros y al seguro de sí mismo le hará -sin duda- temblar en su despacho. He aquí el Principio de Peter en toda su extensión:
LA MARAVILLOSA HISTORIA TRAS UN ÉXITO
Pocas veces alguien ha retratado con tanto acierto, utilidad y de una forma tan directa y fresca, la realidad de los entornos empresariales tal y como lo hizo el doctor Laurence J. Peter con ayuda de su amigo Raymond Hull. Tal y como el propio autor confirma en su libro, yo he comprobado cada día de mi carrera profesional cómo el Principio de Peter es una máxima inmutable y universal que explica muchos de los atropellos y sinsentidos organizacionales. Antes que una simple frase, el Principio de Peter me ha ayudado a comprender la realidad organizacional de muchos entornos en los que he trabajado permitiéndome aportar propuestas de mejora efectivas para mis clientes. El gran aporte de esta obra -que a mí me parece un avance colosal- reside en presentar un modelo de comprensión sistemático de la incompetencia humana en las organizaciones. Retrata y da orden con enorme sensatez a los enormes disparates que cometemos las personas en nuestra continua inercia hacia la cumbre.
El principio fue por primera vez compartido con el mundo en 1960. El doctor Peter lo fue formulando a lo largo de varios años de observación de la incompetencia humana y se dedicó a compartirlo en foros profesionales, seminarios y conferencias. Fue Raymond Hull quien en 1963 se dio cuenta del extraordinario poder del principio y sugirió registrar el hallazgo en un formato comprensible para todos más allá de una simple ponencia a determinadas élites o sectores de actividad locales. En una conversación informal, logró persuadir al doctor Peter para escribir un libro. A partir de las anotaciones del doctor, Hull dio forma a una de las obras cumbres de la gestión empresarial, la sociología y el estudio de grupos del siglo XX. El manuscrito fue acabado en 1965 y rechazado en catorce ocasiones por las más renombradas casas editoriales que lo consideraron poco serio, demasiado irónico y sin ningún atractivo comercial. Ambos autores decidieron dar a conocer el principio a través de diferentes artículos, tras los cuales cientos de personas se mostraron interesadas en el planteamiento. En 1968 se venden los derechos de reproducción del manuscrito a William Morrow. Y en febrero de 1969 se publica The Peter Principle que se convierte en número 1 de las listas de ventas no literarias en pocas semanas.
En la actualidad, por desgracia, las escuelas de negocio y otros foros de adoctrinamiento similar donde fabricamos a la clase dirigente, no incorporan la lectura del Principio de Peter entre sus recomendaciones y enseñanzas. Usted -lector- tampoco encontrará muchas referencias de este principio en los escritos de las mentes brillantes de mi país. Y no las encontrará porque sencillamente, como decía el doctor, la mayoría de estas mentes ya alcanzaron hace tiempo su nivel de incompetencia. Mi intención al escribir este breve artículo es acerca al lector a las tesis del Principio de Peter, que es -como usted mismo comprobará- algo más que esa única frase inteligente de la que todo el mundo hace uso.
Antes de comenzar deseo recomendarle encarecidamente la lectura de la obra completa. Esta lectura le aportará además de inolvidables momentos de carcajadas, un nivel de salud emocional y de comprensión de su propia realidad que probablemente su jefe no le podrá dar. Al menos de acuerdo al Principio de Peter 😉 Todas las afirmaciones que se realizan en este artículo están, de hecho, extraídas de este maravilloso libro:
LA FORMULACIÓN DEL PRINCIPIO DE PETER
Ningún sector profesional posee el monopolio de la incompetencia. La incompetencia es, como usted mismo habrá podido comprobar, algo presente en todas partes. Probablemente hasta este momento usted no se ha dado cuenta pero la incompetencia le rodea. La hemos aceptado en nuestras vidas como un fenómeno universal y simplemente está tan extendida que hemos aprendido a convivir con ella. La actual sociedad sigue siendo algo muy sofisticado y parte de esta sofisticación radica en asumir la incompetencia de muchos profesionales.
Viendo esta realidad y tras muchos estudios de casos reales en su entorno, el doctor Peter formuló la hipótesis de que la causa radicaba en alguna característica intrínseca de las reglas que regían la colocación de los empleados.
El foco de atención de Peter como pedagogo siempre estuvo en comprender el funcionamiento social de las jerarquías en una suerte de disciplina que él mismo denominó jerarquiología (1).
EL PRINCIPIO
En una jerarquía todo empleado tiende a ascender hasta su nivel de incompetencia
Este principio tiene dos corolarios:
- Con el tiempo todo puesto tiende a ser ocupado por un empleado que es incompetente para realizar sus obligaciones.
- El trabajo será siempre realizado por aquellos empleados que no han alcanzado todavía su nivel de incompetencia.
Esto significa que no todos los empleados de una organización son incompententes y que esto solo ocurre porque el propio sentido de la jerarquía está basado en un equilibrio de incompetentes y competentes, ambos estrictamente necesarios. De este modo solo aquellos que todavía son competentes pueden hacer el trabajo, pero también ellos algún día serán igual de incompetentes que sus actuales jefes, ya que de hecho éstos alguna vez también fueron competentes.
Según el doctor Peter, esto aplica a todos los sistemas jerárquicos y por lo tanto es clave para entender la comprensión de la estructura de toda civilización. Aquellos que no desean pertenecer a una o varias jerarquías, están obligados a participar de ellas ya sea en forma de asociaciones de vecinos, parlamentos locales, oficinas de correos, familias o la sociedad misma a la que pertenecen. Todos se encuentran regidos por el principio de Peter. De este modo muchas personas pueden conseguir uno o dos ascensos pasando de un nivel de competencia a otro nivel de competencia. Pero cada ascenso le acerca cada vez más a ese ascenso final que corresponde siempre a su nivel de incompetencia.
MECANISMOS DE ASCENSO EN UNA JERARQUÍA
Ascensos de función.
Son movimientos hacia arriba que implican cambios en las funciones que realiza la persona. Entre los enunciados por Peter destaco dos mecanismos típicos de ascenso de función:
- el conformista: personas que ascienden porque no se cuestionan nada y cumplen a raja tabla los procedimientos sin importarles las consecuencias para otros ni para ellos mismos. No se cuestionan su realidad y son meros ejecutores de la jerarquía.
- el deficiente latente: personas que ascienden a niveles de responsabilidad desde puestos técnicos y en el momento en el que demuestran su incompetencia no ascienden pero tampoco descienden de puesto. Esto implica que el puesto definitivo de una persona no es aquel para el que se muestra competente, sino aquel para el que se muestra incompetente.
Ascensos de categoría.
Son movimientos que realiza una persona hacia arriba de la jerarquía en los que la función se mantiene sustancialmente idéntica. Hablaremos en detalle de ellos en el siguiente apartado que trata de las excepciones aparentes que todas las personas creen ver al Principio de Peter.
EXCEPCIONES APARENTES
Muchas de las personas que leen por primera vez el Principio de Peter se niegan a aceptarlo y buscan fallos en la estructura del planteamiento. Creen que el principio tiene excepciones aparentes. Pero según el profesor Peter no es así. Estas son las excepciones aparentes más defendidas y sus consiguientes argumentaciones en contra:
- Sublimación percuciente: Es un pseudoascenso y un mecanismo de justificación jerárquico. Personas incompetentes que siéndolo siguen siendo ascendidas para que la organización pueda quitárselas de en medio. La idea de este tipo de artimañas es engañar a las personas que se encuentran fuera de la jerarquía. Sin embargo no se trata de un ascenso desde un nivel de incompetencia a otro nivel de incompetencia mayor, sino de una estrategia de ocultación que cumple tres cometidos: ENMASCARA el fracaso de la política de recompensas intentando hacer ver que el ascenso anterior está justificado; REFUERZA la moral del personal haciendo de señuelo para otros (“Si esta persona ha llegado allí, yo también puedo”); y por último y no menos importante MANTIENE la jerarquía porque asume que la persona incompetente no debe ser despedida sino premiada. Según la jerarquiología toda organización jerárquica que se precie se caracteriza por la acumulación de peso muerto en su nivel ejecutivo que generalmente está compuesto por sublimados percucientes y candidatos a serlo.
- Arabesco lateral: Es otro pseudoascenso. Sin ser elevado de categoría, el empleado incompetente recibe un título nuevo, más largo o en inglés y es trasladado a un despacho situado en la otra parte del edificio o lejos de sus compañeros. Cuanto más grande es la jerarquía, más fácil es el arabesco lateral. A menudo, según el profesor Peter, lo que ocurre es que la acumulación de arabescos laterales es tan frecuente que se dan casos de jefes sin empleados a su cargo dando lugar a pirámides jerárquicas solo formadas por el vértice. El doctor llama a esto el fenómeno de la cúspide flotante.
- Inversión de Peter: Excepción aparente muy conectada al caso de “el conformista”. Se trata de un fenómeno de la jerarquiología en el que la consistencia interna de la propia jerarquía (la estructura) es más valorada que el servicio eficiente. Esto conlleva una obsesión compulsiva por el cumplimiento de los procedimientos, por encima de la prestación de un servicio útil. Se prima el cumplimiento de la rutina habitual por encima de cualquier desviación constructiva. Los comportamientos de este tipo -inherentes a toda jerarquía- dar lugar a los denominados autómatas profesionales. De hecho usted probablemente en su día a día se pregunte muy a menudo por qué tantos autómatas profesionales ascienden en las jerarquías y tantos profesionales serviciales, no. He aquí la respuesta: La competencia de una persona en una jerarquía está siempre definida por su inmediato superior (y ningún superior cuestionará a otro por miedo a acabar haciendo explícito su nivel de incompetencia en la jerarquía) Esta afirmación implica que si el inmediato superior de un autómata profesional se encuentra todavía en su nivel de competencia, lo que valorará de su empleado serán los resultados. Pero si el inmediato superior sin embargo ha alcanzado su nivel de incompetencia, valorará el trabajo de su empleado de acuerdo al cumplimiento del status quo y lo que llamamos “cumplir el trámite”. La tendencia del autómata profesional en una organización jerárquica es -por todo ello- la de ascender continuamente obedeciendo hasta que se vea obligado a tomar decisiones. Entonces habrá alcanzado su nivel de incompetencia.
- Exfoliación jerárquica: El caso del trabajador brillante y productivo que no solo no es ascendido sino que es despedido de su puesto. Esto ocurre porque en las jerarquías la supercompetencia es más recusable y reprobable que la incompetencia. Para una organización jerárquica es mucho peor una persona que sabe hacer muy o “demasiado” bien su trabajo que una persona que no lo sabe hacer en absoluto. La incompetencia es de hecho a menudo un obstáculo para seguir ascendiendo pero es un indicador de que ya se ha ascendido seguramente lo necesario. El incompetente en otras palabras, puede descansar. Pero el supercompetente sin embargo trastorna la jerarquía porque incumple el primer principio de la vida jerárquica: la jerarquía debe ser preservada. Lo hace al intentar cumplir su obligación velando por el servicio y no por la estructura. Se convierte en un renegado organizacional. De hecho hay solo dos tipos de empleados que suelen ser despedidos de una organización jerárquica: los superincompetentes y los supercompetentes. La diferencia entre ambos es la siguiente: ambos no apoyan la consistencia interna de la jerarquía por motivos diferente pero el primero no produce y el segundo sí. Esta diferencia es totalmente baladí para un buen jefe jerárquico que se precie. Lo importante es que ninguno de los dos cumple el primer mandamiento de la vida jerárquica. A efectos prácticos, ambos son un estorbo. Necesitan ser exfoliados del sistema. El siguiente gráfico explica esta distribución de los outsiders jerárquicos una forma más visual:
- Introducción paterna: Un hijo o alguien elegido (favorito), siempre externo, para ocupar un determinado puesto en la cumbre. Se hace mediante dos estrategías. La primera: La introducción se realiza mediante arabesco lateral o sublimación percuciente para dejar paso al introducido. La segunda: La introducción se realiza mediante la creación de un puesto nuevo con un nombre rimbombante. Explicado por el doctor Peter esto no es ni más ni menos que la extrapolación lógica del sistema de clases a las organizaciones. Los miembros externos de la jerarquía no ven con malos ojos la introducción de un favorito sin necesidad de que siga la política de ascensos pero los integrantes de la jerarquía suelen mostrar animadversión por el hecho de haber asumido esa misma política como universal.
COMPETENCIA PROFESIONAL
Es importante que el lector interiorice y comprenda que lo dicho hasta ahora implica que la competencia profesional en una organización jerárquica casi nunca tiene que ver con lo que una persona hace sino con lo que las personas que están por encima de ella esperan que haga. De hecho el denominado por Peter como cociente de ascenso (perspectivas de ascenso reales de una persona) está intimamente ligado al nivel de competencia de esa persona (puesto de una jerarquía en el que una persona hace lo que se espera de ella).
Quizás una de las lecciones aprendidas que nos enseñan muy poco en universidades y escuelas, es que dada la realidad anterior, nuestra competencia no depende de lo mucho que sepamos y de cómo hagamos algo sino simplemente de LO QUE SE ESPERA DE NOSOTROS. Por este motivo en casi todas las intervenciones que realizo con equipos no paro de repetir que es mucho más útil trabajar con expectativas reales de los otros que suponerlas o darlas por supuesto. Personalmente, no dar por supuesto nada en mi vida profesional me ha ayudado mucho. La única forma que he encontrado para trabajar de este modo es preguntarle a mis colaboradores y superiores -y hoy en día a mis clientes- qué esperan de mí. Esto sin duda es mucho más útil que intentar hacer las cosas a mi manera, lo que me llevaría sin duda a un nivel de supercompetencia y a una posterior exfoliación jerárquica :)))
IMPULSO Y ASCENSO
Es tanto o más importante que todo lo anterior, entender la figura del “impulsado” en la jerarquía. El impulso se define como la relación de un empleado -por sangre, matrimonio o amistad- con un superior jerárquico y el uso que se hace de ella para un ascenso. El doctor Peter aporta cinco consejos para ascender por impulso en toda jerarquía:
- Encuentre un padrino: Haga una selección práctica y útil para usted
- Motívele: Hágale ver que tiene algo que ganar con su impulso
- Salga de debajo: Practique la circumbalación de Peter, es decir busque un canal libre que no esté bloqueado para su ascenso
- Sea flexible: Si este padrino no funciona, busque otro, porque no hay mejor padrino que un nuevo padrino
- Obtenga varios padrinos: El teorema de Hull dice que el impulso combinado de varios padrinos ss igual a la suma de sus respectivos impulsos multiplicada por el número de padrinos o lo que es lo mismo: Muchos padrinos hacen un ascenso
EMPUJE Y ASCENSO
La presión hacia abajo del efecto antigüedad anula la presión hacia arriba del efecto empuje. Por otro lado, el impulso vence siempre al factor antigüedad que suele a su vez vencer siempre al factor empuje. Reto a cualquier lector a que me demuestre lo contrario.
El empuje en una persona se suele manifestar por un interés repentino por el estudio, la investigación, la instrucción profesional y los cursos de perfeccionamiento. En casos marginales como empresas de pequeña escala, este tipo de manifestaciones pueden dar lugar a leves ascensos de jerarquía; sin embargo en grandes jerarquías estas manifestaciones generan resultados nulos o imperceptibles a nivel jerárquico.
El empuje a veces se manifiesta en una persona por la práctica repentina del presentismo continuo. El empleado comienza a llegar mucho más pronto cada mañana y a marcharse mucho más tarde cada tarde. La admiración que esto provoca en algunos compañeros se ve pronto compensada por el aborrecimiento y la desconfianza que este comportamiento genera en otros.
Es tremendamente raro que el empuje pueda desalojar a un supercolocado jerárquico. Por eso el doctor Peter recomienda nunca estar de pie si puede estar sentado, nunca estar sentado si puede ir en coche y nunca empujar para lograr un ascenso si puede impulsarse para hacerlo.
REGRESIÓN JERÁRQUICA
La sociedad moldea a los nuevos jerárquicos y jerárquicas desde la escuela. El sistema educativo tradicional, presente en todos los países occidentales es una expresión completa e íntegra del Principio de Peter. Un alumno es ascendido hasta que alcanza su nivel de incompetencia. Entonces se le dice que debe repetir, es decir que permanezca en su nivel de incompetencia. Para evitar esta fastidiosa acumulación de incompetentes, se ha decidido (esta frase es de 1960 pero que el lector la extrapole a hoy…) se ha decidido aprobar a los incompetentes y a los competentes. De este modo ahorramos a los estudiantes la penosa insatisfacción del fracaso. Es decir, aplicamos la sublimación percuciente a los alumnos. De este modo lo que ahora sería una puntuación 10 de los alumnos de un colegio, representa lo que hace 10 años sería una puntuación 12 de los alumnos de un colegio, que a su vez representa lo que hace 20 años sería una puntuación 14 de los alumnos de un colegio. De forma que un alumno que hoy tenga un 10 equivale a un alumno que hace 10 años tuviera un 8 y hace 20 años tuviera un 6. A este tipo de fenómeno, que sin duda se repite en las organizaciones (existen innumerables ejemplos en la crisis financiera hipotecaria y en la rebaja de la calidad de atención al usuario en varios sectores) el doctor Peter lo llama REGRESIÓN JERÁRQUICA.
El resultado es que todo lo que debería mostrar competencia (diplomas, masters, títulos, certificados) pierde su valor como medida de competencia a medida que pasa el tiempo. Es frecuente cuando oigo hablar a muchos de mis compañeros que dan clase en la universidad, quejarse de la falta de nivel con la que llegan las generaciones entrantes. Lo mismo ocurre en diferentes estratos de la sociedad. Como por ejemplo las quejas de las empresas respecto al bajo nivel de los empleados entrantes. O las quejas de los usuarios respecto al bajo nivel de servicio de los proveedores. Todas estas cosas redundan en la llamada REGRESIÓN JERÁRQUICA.
LA TECNOLOGÍA Y LA JERARQUÍA
En contra de lo que muchos expertos de innovación con los que hablo cada día me comentan -y en contra de lo que yo mismo vendía hasta hace solo tres años- la tecnología (la computación), según el doctor Peter, es una propagadora absoluta, ágil e inmediata de la incompetencia. Porque ninguno de los anteriores males inherentes de la jerarquía se solucionan mediante la computación. En la época del doctor Peter no existía internet pero personalmente considero que esta previsión es aplicable al escenario actual y futuro de sobresaturación mediática. A pesar de que cada día vivo que la tecnología ayuda a mejorar nuestra vida en términos de participación, cooperación y progreso como sociedad, vivo con mayor intensidad que es un elemento propagador de incompetencia que favorece a menudo la incomunicación y la persistencia del status quo jerárquico. Y he aquí donde una reflexión del doctor Peter hace ahora 44 años se hace aún más inquietante en la actualidad:
- Una computadora puede ser incompetente en sí misma, es decir incapaz de regular y ejecutar el trabajo para el que fue creada. Esta clase de incompetencia no puede ser eliminada jamás porque el Principio de Peter también se aplica a empresas donde se fabrican y diseñan computadoras.
- Aún cuando esa computadora fuera competente en sí misma, amplifica enormemente la incompetencia inherente de sus propietarios y operadores que viven continuamente en jerarquías y que por tanto tienden a comportarse de acuerdo a lo expuesto anteriormente.
- La computadora, al igual que la persona, se haya sometida al Principio de Peter. Esto se debe a que si al comenzar realiza un buen trabajo, tendemos a otorgarla tareas de más responsabilidad hasta que alcance su nivel de incompetencia.
Las tres reflexiones anteriores espantan si las aplicamos a la red de redes y nos damos cuenta de que, por mucho que queramos a diario, nada hecho por el hombre puede dejar de ser humano.
REMEDIOS DE PETER
Ante esta realidad cruda expuesta con tanta certeza, Laurence J.Peter proponía una serie de remedios que él llamaba paliativos, profilácticos, placebos y prescripciones. Para acabar este resumen el Principio de Peter con un poco de humor, he aquí una selección de algunas de ellas totalmente hilarantes:
- El poder del pensamiento negativo. No piense usted en su jefe, al que quiere sustituir. Piense usted en el jefe de su jefe al que tendrá luego que aguantar. Decía el gran profesor Peter que el pensamiento negativo practicado a un nivel local y global puede ayudar a que nos escalemos a nosotros mismos hasta niveles de incompetencia inasumibles (superincompetencias) evitando la destrucción del mundo 😉
- El poder de la incompetencia creadora: No piense en el ascenso, piense directamente en que usted no lo merece. No hace falta que lo rechace, solo compórtese como si no lo mereciera.
- Detener la regresión jerárquica: Como hemos visto, no paramos de aplicar la sublimación percuciente en nuestros alumnos, por lo tanto tal vez sea hora de aplicar el arabesco lateral. En esto es importante el lenguaje. A todo aquel estudiante que fracase en secundaria, proponía el doctor Peter no hacer que repitiera sino colocarle en una Academia de Ampliación de Estudios por medio de la concesión extraordinaria de una beca de un año. Con suerte durante este tiempo, y si se incide en aquellas asignaturas que el alumno no sabía, el alumno podrá continuar su ascenso o, a lo peor, se le otorgará un certficado de miembro vitalicio honorario de la Academia de Ampliación de Estudios. Nota: extrapolen esta pequeña broma del profesor hace 44 años a la existencia de recientes medidas parecidas en el sistema educativo español.
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NOTAS:
(1) Bajo esta disciplina suelen reunirse las denominadas obras de la literatura P. Se denominan así porque todas estas reflexiones sobre el comportamiento humano en jerarquías se realizaron por autores cuyos apellidos comenzaban por P; entre ellos el propio Peter, el profesor Parkinson (con las Leyes de Parkinson y sus conclusiones sobre burocracia e ineficiencia), Potter (Ley de Potter) y Archibald Putt (con la ley de Putt sobre incompetencia técnica). Ambas leyes -que también he tenido ocasión de comprobar cada día de mi vida profesional- son también paradójicas y se resumen del siguiente modo:
LEY DE PARKINSON (1957):
Principios:
- El trabajo se expande hasta llenar el tiempo de que se dispone para su realización, y no al revés. En consecuencia las organizaciones crecen al margen de su utilidad práctica. En cualquier burocracia esto está motivado por dos corolarios asociados: Un funcionario quiere multiplicar subordinados, no rivales. Los funcionarios se crean trabajo unos a otros.
- Los gastos aumentan hasta cubrir todos los ingresos.
- El tiempo dedicado a cualquier tema de la agenda es inversamente proporcional a su importancia
LEY DE PUTT (1981):
Principio:
El mundo de la técnica está dominado por dos tipos de personas: Los que entienden lo que no dirigen. Los que dirigen lo que no entienden.
Corolario:
Cada jerarquía técnica, con el tiempo, desarrolla una inversión entre competencia e incompetencia. Esto garantiza que las personas técnicamente competentes sigan directamente a cargo de la tecnología actual, mientras que los que no tienen competencia técnica forman parte de la dirección.
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por David Criado | Abr 27, 2014 | DESARROLLO DIRECTIVO
LAS 3 VISIONES DE UNA EMPRESA JUSTA
Creo que necesitamos la empresa justa. Y también creo que yo trabajo para conseguirla. Pero aquí debo hacer un pequeño matiz porque en castellano la palabra “justa” tiene, según recoge nuestro diccionario, tres significados:
- justa. De justar. 1. Pelea o combate singular, a caballo y con lanza. 2. Torneo o juego de a caballo en que se acreditaba la destreza en el manejo de las armas.
- justo, ta. Del lat.iustus. 1.adj. Que obra según justicia y razón.
- justo, ta. Del lat.iustus. 4.adj. Exacto, que no tiene en número, peso o medida ni más ni menos que lo que debe tener.
Trataré de abordar estos tres significados de utilidad para el mundo organizacional. Usted, lector, intente pensar en ejemplos de su vida diaria en cada uno de los tres significados.
Empezaré diciendo que no he visto ninguna organización que sea ajena a una propiedad de todos los organismos vivos que se denomina HOMEOSTASIS. Y esto es porque las organizaciones son organismos vivos complejos. Experimento y veo el cumplimiento de esta propiedad a diario en mi trabajo. La homeostasis es el conjunto de fenómenos de autorregulación que conducen al mantenimiento de la constancia en la composición y propiedades del medio interno de un organismo. La homeostasis garantiza estabilidad y compensa los cambios del entorno mediante intercambios regulados. Es algo así como un equilibrio dinámico que favorece los mecanismos de autorregulación de los seres vivos y que equilibra sus capacidades, voluntades e intereses.
De acuerdo a las tres definiciones de “justa” de nuestro diccionario y de acuerdo a estos tres ejes de desarrollo, estos son las tres visiones de empresa justa que me encuentro a diario:
1) LA EMPRESA COMO JUSTA o TORNEO: La vía del poder
empresa justa. De justar. 1. Pelea o combate singular, a caballo y con lanza. 2. Torneo o juego de a caballo en que se acreditaba la destreza en el manejo de las armas.
Es una visión de la empresa desde lo que PODEMOS hacer. Habla de capacidades.
Esta visión de la empresa como justa o torneo premia el continuo empleo de la vía del poder en todos los ámbitos y actividades. Se trata de que el rival más fuerte sobreviva por encima de los rivales más débiles en una suerte de continua renovación del débil y del fuerte. Lo más importante es luchar.
En función del uso que demos a estas armas, y siempre en clave de conflicto y confrontación, venceremos o saldremos derrotados en la justa. Quizás la mayor arma que yo he encontrado en las organizaciones es la paciencia. Mucho más poderosa que la ambición y con resultados positivos enormemente más duraderos en el tiempo. Pero como en cualquier justa, cualquier arma utiliza en exceso o en defecto, supone nuestra salida inmediata del torneo. Personalmente encuentro enormes similitudes entre muchos de los libros de caballería que leo y la mayoría de valores corporativos de nuestras empresas.
Los elementos claves y potenciadores de la empresa como justa o torneo son la categoría profesional, el posicionamiento y la destreza.
La característica inherente a la empresa como justa o torneo es la autoridad propia, el mérito.
2) LA EMPRESA JUSTA: La vía del derecho
empresa justa. Del lat.iustus. 1.adj. Que obra según justicia y razón.
Es una visión de la empresa desde lo que DEBEMOS hacer. Habla de compromisos.
Esta visión de la empresa justa premia el ejercicio del derecho en todos los ámbitos y actividades. Es la empresa como garante de la justicia entre sus empleados. En este artículo no entraré en debates éticos sobre lo que es justo o no el común de las empresas, ya que esa clase de debates creo que se deben establecer en cada organización y es cada una de las personas que la integran las que tienen el verdadero derecho a decir lo que para ellos es justo o no. Si diré que cuando hablo de la visión de empresa justa en el sentido de justicia, me refiero a esa perspectiva que trata de premiar el respeto íntegro a las reglas existentes, incluso hasta la autodestrucción o el sacrificio propio. Lo más importante, en resumen, es cumplir con lo establecido.
Esta visión aboga por el establecimiento de unas reglas comunes y el seguimiento férreo de las mismas por encima de cualquier otra circunstancia. La vara de medir con la que evaluamos si un trabajo se ha realizado correctamente o no es si se ha adecuado a los procedimientos o normas establecidas y que todo el mundo debe cumplir. Hablamos aquí de que existe una razón compartida para seguir adelante y esta razón es común y es concreta. Simplemente existen unas normas de ejecución y de actividad y hay que cumplirlas bajo amenaza implícita de castigo o represión. De hecho cada empleado que quiera formar parte de la empresa asume que la justicia ya existe en ella y que él es un mero usuario de la misma. La empresa justa, entendida de este modo, adquiere un carácter paternal y nos cuida de nosotros mismos. Es una empresa-estado que adquiere el rango de autoridad representativa de nuestras supuestas voluntades y vela porque ninguna de ellas se cumpla del todo por el bien común. La empresa es pues un mediador entre lo que eres capaz de hacer y lo que realmente PUEDES hacer. Es por tanto una visión de convivencia.
Los elementos claves y potenciadores de la empresa justa son las políticas, las normas y los procedimientos. Tanto los asumidos implícitamente (creencias) como los explícitos (escritos)
La característica inherente a la empresa justa es la norma. Tanto aquellas que se fijan para una convivencia común como aquellas que se fijan para una correcta ejecución.
3) LA EMPRESA JUSTA o AJUSTADA: La vía del interés
empresa justa. Del lat.iustus. 4.adj. Exacto, que no tiene en número, peso o medida ni más ni menos que lo que debe tener.
Es una visión de la empresa desde lo que QUEREMOS hacer. Habla de intereses.
Esta visión de la empresa justa o ajustada premia la consecución de nuestras metas con el mínimo de recursos empleados. Tanto de las personales como de las colectivas. Es la empresa “justa y necesaria”. Se trata de premiar la efectividad en términos de eficiencia y eficacia. Es decir conseguir aquello que nos proponemos pero también mediante el empleo de los recursos y elementos estrictamente necesarios. Todos queremos invertir el mínimo tiempo o esfuerzo posible y obtener los resultados más satisfactorios posibles. Esto entra dentro del interés de todos y es extraordinariamente poderoso si somos conscientes de ello en nuestras conversaciones, actividades y trabajos.
Esta visión de la empresa justa o ajustada aboga por maximizar los beneficios reduciendo costes de esfuerzo y desempeño. En esta visión adquiere su completa dimensión y sentido el concepto de Mínima Organización Viable. Esto es, aquello que quiero hacer con la mínima estructura de costes e inversión posible para obtener un beneficio personal, común o mutuo. Se entiende que esta visión de la empresa justa aboga por acuerdos para lograr ajustar la empresa o las actividades que en ella se desempeñan a nuestros intereses y voluntades propios y colectivos. Es por tanto una visión en clave de cooperación.
Los elementos claves y potenciadores de la empresa justa o ajustada son la voluntad común y la efectividad (eficiencia+eficacia)
La característica inherente a la empresa justa o ajustada es el interés, tanto propio como colectivo.
CÓMO LOGRAR LA EMPRESA JUSTA
Favoreciendo el equilibrio de la empresa justa en sus tres sentidos: como torneo (meritocracia), como justicia (en el sentido de las normas) y como ajustada (en el sentido de los recursos necesarios). Sin duda se trata de conocer y conectar con la homeostasis de nuestra organización y saber cuándo hacer uso de cada una de estas tres visiones de empresa justa. Esto significa que ninguna de las tres visiones son buenas o malas por sí mismas, sino que lo bueno o malo es ser conscientes de cuando una u otra visión pueden sernos útiles y prácticas. Porque en cualquier empresa conviven a diario el conflicto, la convivencia y la cooperación. Y todos estos elementos son necesarios para nuestros objetivos.
El lector ha leído al principio de este artículo que yo creo que trabajo por la empresa justa. Aclaro esto tras la lectura de todas estas visiones sobre “la empresa justa”: Mi trabajo consiste en ayudar a las personas y equipos a encontrar este equilibrio, en que sepan cuándo han ser caballeros andantes, cuándo sheriffs y cuándo deben ajustar como mecánicos. Por eso creo -y lo creo de verdad- que desde la iniciativa estamos comprometidos con alcanzar esta idea de la empresa justa :))
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por David Criado | Abr 1, 2014 | DESARROLLO PERSONAL
LA IMPORTANCIA DE MIRAR A LAS ESCUELAS
Hasta ahora hemos tendido a replicar nuestros entornos de trabajo en las escuelas. Decíamos a nuestros hijos que tenían y debían ser como nosotros éramos para que se fueran acostumbrando a ser mayores. Creo sin embargo que en esta etapa de la historia de la Humanidad lo que más nos conviene es aprender a ser pequeños.
Hoy la adaptación al cambio y el aprendizaje continuo son claves. Por eso creo que lo más útil es fijar nuestra vista en las escuelas para empezar a replicar algunos de sus avances en las organizaciones. El momento que voy a retratar se repite cada día en muchos hogares del lugar en el que vivo:
Tras un duro día de trabajo, el ejecutivo que intenta liderar el cambio en su organización o ejercer su actividad de una forma humana y honesta sin éxito, llega a su casa. Y allí tal vez sin ser consciente, cada día encuentra las respuestas. Se da cuenta de que sus hijos al llegar para la merienda después del día en el colegio son en sí mismos el modelo para practicar el cambio. Los muchachos hablan con su padre y le cuentan que trabajan en varias materias a la vez, que sus profesores facilitan su aprendizaje y no lo condicionan, que trabajan en equipo de una forma natural en torno a un bien común pactado. Le cuentan historias de cómo han resuelto por sí mismos tal o cual conflicto, de cómo conviven de forma autorregulada entre sí con la supervisión de los mayores.
Le cuentan también a ese pobre hombre o mujer que viene de darse cabezazos dentro de su caja corporativa, que el lugar donde trabajan no tiene muchas paredes, que no importa mucho la estructura o el sistema donde aprenden sino cómo y qué aprenden, que se premia la autonomía de las personas, que pintan en las paredes cuando tienen una idea, que hablan en varios idiomas y que aprenden a escuchar al otro. Su padre o madre, incrédulos, continúan prestando atención. Ven que el muchacho habla con ilusión y alegría, les dice que él decidió hoy en su clase qué quería aprender y que en su realidad se premia la iniciativa pero también se respeta la diversidad de caracteres. Tienen cabida el tímido, el extrovertido, el más fuerte y el débil, el que sabe contar un cuento pero también el que sabe pintar o resolver una ecuación. Unos ayudan a otros y todos se sienten queridos y cuidados. Es un entorno donde no se respira la exclusión y donde quiera que pongas tu mirada solo puedes ver RESPETO. Por las personas, por sus emociones, por su pensamiento y sus aspiraciones.
El padre o la madre, que acaban de ser amonestados por su jefe o vienen de sufrir un entorno burocrático, se desabrochan sonriendo la camisa y piensan “Si mi hijo fuera director de mi empresa, qué feliz sería él pero sobre todo qué feliz seríamos el resto”.
DONDE HABITA EL CAMBIO
En varias charlas a directivos y miembros del claustro de colegios he realizado una reflexión que creo necesaria. Tal y como yo lo veo, el cambio está muy vivo y latente en las escuelas. Es aquí donde, en mi opinión, se está incubando desde hace años la verdadera revolución efectiva de nuestra sociedad. Cuando hablo con profesores y directores de escuela noto la genuina ilusión que les hace superar a diario las barreras impuestas por políticas y presupuestos insostenibles en el medio plazo. Probablemente ningún entorno salvo la sanidad, ha sido tan castigado en nuestra sociedad como la escuela. Ese lugar donde crecen los futuros barrenderos y presidentes del gobierno, es quizás el lugar más maltratado por nuestros gobernantes. Sin embargo nadie cede al desaliento, nadie entrega nunca sus armas ni reconoce la completa rendición.
La mayoría de profesionales de la educación quieren serlo del aprendizaje, luchan a diario por renovar sus capacidades en un esfuerzo titánico de rebeldía continua y admirable. Saben que tienen que estar muy preparados, que su profesión es la llave.
Porque si de las empresas depende lo que somos, de las escuelas depende lo que queremos ser.
Porque es cuando un profesor cierra la puerta de su aula y se enfrente al reto de enseñar a aprender a sus alumnos, cuando está revolución cada día, cada hora, conecta con su verdadero potencial.
Y es imparable. Es una revolución que dignifica la conciencia humana, dota de contexto a nuestra capacidad de ser mejores, genera ese pegamento respetable que se llama integridad. Es en un aula, en ese espacio concreto del universo conocido, en ese lugar aparentemente insignificante pero replicado por toda nuestra geografía, donde cualquier oportunidad y poder real de cambio adquieren su auténtico sentido. Un profesor es hoy quizás el agente de cambio con mayor responsabilidad que yo conozco.
NUESTRA APUESTA: APRENDER A APRENDER
Existen muchas aproximaciones al cambio desde un punto de vista pedagógico. Hemos hablado de ellas en varias ocasiones pero quizás en estos dos artículos el lector puede encontrar orientaciones concretas sobre ello:
Todas estas aproximaciones están basadas en disfrutar mientras se aprende, en no limitar sino facilitar el aprendizaje. Por eso me siento afortunado cuando un grupo de agentes de cambio educativo me ofrece colaborar en el fomento de la competencia clave de nuestro tiempo: aprender a aprender. Es esta competencia una llave para todas las demás de nuestro tiempo. Quien apuesta y se capacita en ella -como soñaba la madre o el padre de nuestra historia- lidera su propia felicidad y la de otros. Y es -créanme- una destreza que los mayores todavía con seria dificultad estamos descubriendo. Lo veo a diario. En mis propias relaciones con los otros y en las de los otros. Veo una tremenda confusión, a una gran cantidad de almas que vagan desorientadas. Y esto es -de verdad lo que creo y me incluyo- porque…
No sabemos aprender. Sabemos memorizar y copiar, sabemos insistir y protestar, sabemos atacar y defender. Nuestras sociedades y sus instituciones son un reflejo de todo esto que sabemos hacer bien. Pero no sabemos aprender. No sabemos hacer que prevalezca la comprensión antes que el miedo, no sabemos hacer uso del amor, no sabemos aceptar la realidad y siempre andamos defendiendo aquella que queremos. Mi definición de una persona civilizada es la de alguien que acepta y defiende lo que para todos es, como la única vía necesaria para diseñar lo que para todos puede ser. Y esto -miren el parlamento y la televisión- no sabemos hacerlo demasiado bien por el momento. Sin duda necesitamos aprender a aprender.
Sin embargo veo que muchos compañeros y directivos de empresas se dedican por encima de muchas otras cosas a mejorar destrezas secundarias como el liderazgo, la comunicación o la motivación. Todas ellas no representan cambios trascendentes. De acuerdo a mi experiencia, solo vienen cuando se han cultivado otras. Solo cuando alguien sabe mantener un diálogo, aprender, respetar al otro, aceptarle y aceptarse, es cuando podemos empezar a hablar de cambios trascendentes. Y a estos cambios a los que nos estamos dedicando desde la iniciativa. Son competencias básicas difíciles de vender pero altamente beneficiosas para las personas y las organizaciones.
Nuestro deber es aprender a aprender con aquellos que quieren aprender. Porque nosotros nos estamos ocupando de la realidad de hoy y ahora. Mientras llega ese muchacho que hace soñar a su padre o a su madre, nosotros todavía tenemos mucho trabajo por hacer. Desde la iniciativa tan solo intentamos ser la respuesta a esa pregunta de ese padre o madre ejecutivos “Hasta que llegue mi hijo donde yo estoy, ¿qué hago mientras tanto?
Es ente periodo de transición, donde está nuestra atención diaria. Lo que hacemos en cada intervención es intentar que aquello que ves en este video, sea tal vez posible en tu trabajo. Porque como vas a ver, aquí no solo se habla de una escuela, se habla de gestión de personas y expectativas, de realización, de adaptación al cambio, de autonomía, de madurez emocional, de respeto y convivencia. Este no es el único colegio ni lugar donde esto ocurre, pero creo que puede ser un buen resumen de lo que nosotros pensamos que queremos ser 🙂
Capítulo 1: Escuelas de Inteligencias Múltiples from David Fernández on Vimeo.
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por David Criado | Mar 29, 2014 | EQUIPOS y BIEN COMÚN
En este articulo expondré por qué no creo en los modelos de gestión basados en la búsqueda de felicidad en el trabajo y por qué creo que no pueden existir metodologías o sistemas uniformes para lograrlo. En un artículo posterior a este titulado 2 teorías muy prácticas sobre la vida ya expuse que algunos científicos consideran que no existe un solo tipo de felicidad y todos ellos consideran que anular u obviar nuestras emociones negativas siempre es nocivo. Pero hoy quiero detenerme en una creciente moda muy dañina en general para los empleados:
Se trata de modelos que pretenden imponer un concepto de felicidad concreto a sus empleados sin respetar el libre desarrollo del único ámbito de búsqueda de la felicidad que considero respetable: el personal y propio de cada individuo.
Creo que esta moda absurda se debe básicamente a dos motivos:
- Una confusión flagrante entre alegría, optimismo y felicidad. Muy basada en el “pensamiento positivo” y que esconde bien o malintencionadamente un desconocimiento de las nociones básicas de las psicologías cognitiva, positiva y social, del constructivismo filosófico, de la antropología social y cultural y de no pocas teorías humanistas del management.
- Una voluntad desmesurada de control sobre las vidas de los empleados (pensamientos, ideas, personalidades,…) Muy basada en un falso “buenrollismo” pero que esconde un elevado índice de egocentrismo y falta de humildad y habilidades directivas capaz de generar entornos de dependencia emocional poco saludables. Esta voluntad representa el máximo nivel de ambición irrespetuosa que el terreno del desarrollo profesional quiere realizar en el terreno del desarrollo personal.
Personalmente no es que no quiera que los empleados no sean felices, es que creo que la responsabilidad de ser felices está en ellos (su ámbito de responsabilidad y vivencia personal) y no en la empresa para la que trabajan (su ámbito de desarrollo laboral). Ésta última puede facilitar o no una mejor vida para sus empleados, pero de ningún modo hacerse responsable de su felicidad.
COHERENCIA Y RESPONSABILIDAD
No hay mejor forma de frustrarse que planificar a largo plazo, actuar en torno a grandes conceptos genéricos o trabajar de acuerdo a inmesas expectativas. Y no existe objetivo más ambicioso, genérico y costoso en el tiempo para el ser humano que la conquista de la felicidad.
Antes de pensar en hablar de la felicidad en nuestras organizaciones, con sinceridad, todavía queda mucho por hacer reconstruyendo lo más básico e inmediato. En mi trabajo diario veo cómo las personas son incapaces de desarrollar entornos saludables a nivel relacional, o cómo desconocen herramientas de entendimiento común como el diálogo, o cómo continuamente prueban novedosos modelos sin un foco claro. Y puede que tan solo trabajando primero todas estas cosas más básicas que la felicidad, sea como paradójicamente esas personas la alcancen.
En mi vida profesional he encontrado a mucha gente que decía preocuparse por mí pero ni siquiera me decía buenos días o gracias. Algo en todo este tinglado no me cuadra.
Por eso lo que hoy ofrezco es una visión alternativa al creciente fenómeno de la búsqueda de “felicidad” en el trabajo. Mi intención es ofrecer al lector una aproximación diferente, constructiva y realista sobre esta nueva tendencia aparentemente positiva. Honestamente, dudo mucho que al final de la lectura lo haya conseguido pero al menos mi deber es intentarlo. Para ello lo que voy a hacer es aportar algunas opiniones sobre un tipo concreto de actitud y de conducta altamente peligrosa con las que -así lo creo- estamos conviviendo en la actualidad. Se trata de mensajes positivos -que hacen mucho falta, sin duda- pero revestidos de los mismos usos y modos que venimos consumiendo desde hace muchos años.
DESMONTANDO EL MITO
Arranco compartiendo algo inmediato que me posiciona desde el inicio. No creo en los modelos de negocio orientados a la búsqueda de la felicidad. Creo que la felicidad en el ser humano se desarrolla es un ámbito personal (propio) y relacional (social), algo que hoy se considera incuestionable a nivel científico (nuestra predisposición natural) y humano (nuestra propia condición). Sin embargo no creo que se puedan formular modelos sistemáticos válidos para ser feliz en el trabajo. Existen pequeños y continuos hábitos saludables que ayudan a construir felicidad, estrategias inmediatas y sencillas para favorecerla, principios psicológicos que la motivan y son comunes a todas las personas. Sin embargo no creo que nadie pueda erigirse en propietario de un modelo o un sistema que implante de forma exitosa la felicidad en todo tipo de organizaciones.
Mi enfoque es completamente diferente y está basado en una afirmación revolucionaria: las organizaciones son la suma de las personas que la componen. Se que al leer esta última frase has dicho “¡Claro!” pero si piensas detenidamente las implicaciones de esta afirmación lógica veras que a menudo, en tu realidad diaria, no lo es tanto. Suelo plantear que una organización es una persona y que por tanto vivimos continuamente condicionados por diferentes elementos de oportunidad, voluntad y riesgo.
No conozco a una sola persona que conserve durante toda su vida la misma idea y fórmula de felicidad. Más bien esa idea se va conformando a raíz de las experiencias y aprendizajes personales. Tampoco conozco a dos personas que compartan con exactitud la misma idea de cómo lograr la felicidad. Más bien esa idea pertenece al ámbito de responsabilidad individual y está condicionada (disminuida y aumentada) por las relaciones con el resto de personas y realidades.
EL ARQUETIPO DE MODELO
Quizás de todos los modelos orientados a la búsqueda de la felicidad en el trabajo, creo que el mensaje que en la actualidad está minando más cualquier ejercicio de cambio auténtico en las organizaciones es el conocido Delivering Happiness de Tony Hsieh. El modelo está basado en la experiencia vivida y el libro de 223 páginas escrito por el propio Hsieh, emprendedor e inversor americano. Considero que su visión no puede liderar un cambio trascendente en ninguna realidad empresarial sobre la que se proyecte. Adolece de una terrible visión cortoplacista; está fundado en la economía de la supervivencia; redunda en modelos impositivos, uniformizantes y estereotipados; y defiende una ética que imita y perpetúa modelos de baja o ninguna sostenibilidad personal, económica y/o social. Sorprendentemente el modelo se basa en la búsqueda personal de la felicidad de un solo individuo a lo largo de su vida pero cuya extrapolación a cualquier otra persona del planeta que trabaje en una organización se presenta como evidente.
POR QUÉ NO ES UN CAMBIO TRASCENDENTE
Defiendo que se trata de un mensaje vacío que no supone ningún cambio de estado real ni aporta perspectiva sobre nuevas dimensiones de trabajo. Lo creo porque no se trata tan solo de preguntar a las personas qué piensan sino que además se defiende que existen unos buenos y unos malos en esto de hallar la felicidad.
“Pensé en todos los empleados que quería clonar, ya que representaban la cultura de Zappos, e intenté averiguar cuáles eran los valores que personificaban” Esta frase en términos de acompañamiento y facilitación representa no solo una negación de la realidad restringiendo solo lo que es auténtico a las personas que “me satisfacen” sino que también habla del elevado nivel de proyección de estos modelos. Tienden a generar una realidad ideal que seguir y de la que formar parte (mediante seguidores y acólitos) y reniegan progresivamente de la realidad REAL, que integra a TODOS los empleados de la compañía. Es decir, conviene que el lector comprenda que si existen empleados que no representan los valores de Zappos es porque tal vez los valores de Zappos no representan a sus empleados. Esta y no la contraria, me parece la reflexión más lógica.
EL MITO DEL HÉROE ILUMINADO
Por otro lado la vida de Hsieh es la vida arquetípica del héroe de Sillicon Valley que desde pequeño LUCHA por conseguir lo que quiere sin importarle demasiado las oportunidades de disfrutar la vida que es y siempre orientado a generar las suyas propias para alcanzar la vida que puede ser. El modelo cultural de Sillicon Valley muy en boga como ejemplo de ecosistema exitoso en la mayoría de los foros de emprendimiento de mi país (redes, televisión, radio, prensa), creo que representa la devastación más absoluta de la oportunidad humana de crecer. Considero que el modelo es voraz, desequilibrado, sesgado y ahonda en las deficiencias sistémicas de las organizaciones tiñéndolas de éxito con numerosos colorines y pancartas. Tiene numerosas bondades que reconozco pero profesionalmente creo que es incoherente y favorece una sociedad de la escasez y no de la abundancia. Hsieh se circunscribe a ese modelo y hace uso de los hitos sugerentes de la historia del valle para ensalzar la necesidad de entender ese mesiánico camino a la felicidad plagado siempre de fracasos y éxitos.
Son frecuentes en el texto autobiográfico las alusiones a periodos de insatisfacción, apatía y desconexión tras periodos de explosión creativa y efectiva que le conectan con su deseo. Al comienzo del libro el autor expresa su atracción por el dinero como fórmula para “hacer todo lo que quiera” y este pensamiento es un tópico a lo largo de su vida desde que vende trastos del garaje de sus padres y fabrica con sus propias manos chapas que luego vende por correo hasta que cede por sumas astronómicas varios de los negocios en los que participa a firmas conocidas. En toda la lectura se presenta a un chico listo que decide y crea su propia vida, esto es algo indudable y completamente positivo, incluso creo que admirable. Sin embargo nada de lo que expone el autor me habla de una vida equilibrada que represente una preocupación real por mejorar la realidad en la que vive mediante su propio ejemplo. Antes bien, en toda la narración Hsieh describe y justifica periodos en los que necesita y no necesita personas para lograr sus objetivos. Es una vida racional y basada en llegar siempre a la meta sin importar los sacrificios propios pero tampoco los ajenos (que no se presentan solos sino que se demandan). No hay una preocupación real del autor por formular un entorno de trabajo coherente ni disfrutar la felicidad de otros. Se trata en todo momento de que quede bien claro qué es la felicidad y cómo aplicarla. En la vertiginosa carrera hacia el “éxito” no existe otra determinación que la de defender un concepto de realización personal concreto por encima de otros. Esta aparente falta de pensamiento sistémico no sería nociva si no implicase menospreciar las velocidades, ritmos, voluntades y tiempos de las personas. Creo sinceramente que nadie puede ser feliz si es alguien quien le impone serlo y cómo.
En lo académico Hsieh reconoce no ser un buen estudiante (algo que no creo importante en exceso) y pasa el primer año de universidad entretenido en su cuarto, pero pronto despierta su inteligencia natural y sus amigos saben que será millonario. Como resultado del triunfo de su deseo sobre el deseo de los otros (competidores, mercado, posicionamiento, marca) Hsieh vende su primera compañía y se dedica durante un año en sus propias palabras a “no hacer mucho en el trabajo”. Luego su deseo de nuevo le dicta otro camino y otro y otro y… en fin, como facilitador y coach vivo este retrato de la realidad a diario y se que nunca lleva a nada bueno en lo más hondo de una persona.
Lo realmente dañino e hiriente para mí, como agente de cambio real que pulsa a diario la cultura y necesidad de las personas y equipos, es que el modelo actúa desde la intención de “implantar” una nueva cultura de felicidad en las empresas. Es un modelo que por otro lado pretende afirmar la humildad en las organizaciones practicando la increíble pretenciosidad de evaluar mediante un test práctico el nivel de felicidad de las organizaciones. Me recuerda a ese conocido proceso a través del cual alguien certifica que una empresa es un buen lugar para trabajar o no. Pero claro, amigos,… ¿en función de qué?, ¿para qué?, ¿por qué? y sobre todo ¿para quién? Yo he huido de entornos de trabajo que me parecían asfixiantes y que sin embargo eran tremendamente excitantes para la persona que tenía a mi lado.
A lo largo de mi experiencia profesional he visto grandilocuentes valores mucho más logrados que los 10 valores fundamentales de Zappos. Muchos de los equipos que he tenido el privilegio de facilitar en mi opinión han sido capaces de superar los 37 valores que se derivaron de la encuesta a los empleados. Contra el mito del hombre iluminado, antepongo el bien de la voluntad común de entendimiento. Contra la imposición de una perspectiva, antepongo el diálogo. Contra la efectividad de una sola visión, antepongo el respeto por la visión rentable y sostenible de todas las personas. Una organización necesita un discurso y unas reglas, está claro, pero este tipo de discursos confunden el por qué y el cómo, los desdibujan y ahondan en la herida. Pero claro, esta es mi opinión. Y esto me plantea unas preguntas…
- ¿Es útil dedicarle tiempo a acotar qué es la felicidad y obtener manuales para saber cómo disfrutarla o debemos respetar los caminos personales de los empleados y su derecho a ejercer su responsabilidad independiente de ser felices cuando, cómo y donde les de la gana?
- ¿Podemos trabajar con empleados que se manifiestan infelices o simplemente tenemos que evitarles como hace Hsieh si no entran dentro de nuestra definición de “felicidad”?
- ¿En qué se basa la madurez de una organización o un equipo? ¿En tener una idea muy clara sobre qué es la felicidad y dedicarle mucho tiempo a trabajarla o en favorecer comportamientos cotidianos, inmediatos y de sentido común que la faciliten?
- ¿Debemos como organización garantizar la felicidad de nuestros empleados y velar por ella o simplemente debemos procurar premiar la honestidad, la coherencia y el liderazgo respetuoso para favorecerla?
- ¿Es necesario estereotipar no ya solo a las personas sino también la felicidad?
- ¿Por qué queremos conquistar terrenos de disfrute de la vida desde las instituciones y no respetar la riqueza de las perspectivas sobre la vida de cada persona?
- ¿Qué tipos de miedos o recelos o aspiraciones se esconden detrás de este tipo de modelos que dicen facilitar la felicidad de las personas?
Acerca de todas estas preguntas tengo una anécdota que compartir contigo.
LA REALIDAD ACTUAL
Seré claro: la mayoría de las personas con las que he trabajado lo pasan mal o peor en su trabajo. A lo largo de mis años de carrera cuento con los dedos de una sola mano -y me sobran tres sin ser un ewok- el número de personas que me han dicho que son felices en su trabajo. Y aunque la mayor parte de personas que conozco no paren de repetirme que tienen su propia clave para ser feliz en el trabajo, no acabo de respetar ni asumir que exista una visión integradora ni necesidad de que la haya. En nuestro humilde planeta y a lo largo de la historia breve de la humanidad hemos heredado una inmensa cantidad de culturas y formas de entender la vida que comparten pequeñas claves para la felicidad pero que no necesariamente son excluyentes como verdad única.
Hace poco en mitad de una conversación con un responsable de recursos humanos de una gran compañía del sector de las telecomunicaciones, viví un momento interesante que últimamente se repite mucho. Es por eso por lo que tal vez me haya decidido a escribir este artículo. Esta es la historia breve de esta anécdota:
Después de numerosas reuniones, hablamos de los valores de la compañía, aquellos que decían representar lo que era la casa en todos sus niveles y lo que quería seguir siendo. Por motivos profesionales creo que puedo decir que conozco la realidad del ADN auténtico de la compañía de la que hablo, y creo que muy pocos de esos valores ni la propia visión ni misión de la compañía se cumplen en la actualidad en absoluto. Sin embargo en un momento de la conversación, el ejecutivo de la empresa me dijo que todo el comité directivo estaba convencido de que la compañía velaba por la felicidad de los empleados y que creía sinceramente que era uno de sus cometidos. Durante mucho tiempo he pulsado su realidad y este es mi diagnóstico personal acerca de lo que ocurre en esta casa. Lo comparto porque aunque tal vez se trate de un caso extremo, los facilitadores encontramos este tipo de realidades disonantes a diario:
Puedo decir sin lugar a dudas que esta compañía representa uno de los más grandes enigmas a los que me he enfrentado a lo largo de mi carrera. Hablo de una compañía rota a nivel cultural, con un trastorno sistémico crónico y una más que desarrollada alteración de la percepción y expresión de su propia realidad. Presenta niveles de desorganización de la realidad de las empleados muy complejos y trabajados durante años a nivel ejecutivo que provocan -a cada minuto- una dificultad constante para mantener conductas motivadas y dirigidas a metas. En la ecuación anímica de la plantilla, los niveles de desgaste emocional, desapego, miedo y escepticismo de los empleados afloran en cualquier conversación. Tras un continuado trabajo de bombardeo continuo con mensajes positivos no fundados en la realidad, la empresa vive una doble velocidad entre un mundo de Yupi ideal de la dirección y una batalla continua contra la deshumanización diaria de los empleados. Derivado de este cuadro, la compañía sufre una significativa disfunción social creciente. Aunque todo el mundo puede hablar con todo el mundo, en la realidad nadie escucha. No hay sinceridad en los mensajes y es palpable el miedo y la desvinculación hacia la tarea. Nada de lo que acabo de describir acerca de esta casa se aleja de lo que describe la fantástica entrada de wikipedia para el término psiquiátrico esquizofrenia.
Este cuadro es frecuente en muchas organizaciones y sin embargo allí estaba yo, delante de una persona que me estaba diciendo que creía realmente que una de las labores fundacionales de la compañía era hacer feliz a los empleados.
Amigos/as, nos enfrentamos hoy a un reto enorme que no tiene precedentes. No por el propio reto en sí (que ha existido siempre en toda forma de relación laboral de las personas) sino por las capacidades de las que disponemos y la oportunidad real de aprovecharlas si sabemos mantener un foco honesto y sincero. Se trata de aportar luz sobre las tripas de las personas que habitan y conforman los entornos de trabajo y de intentar -de una vez por todas- evitar que las personas sean las que se tienen que adaptar a los modelos (aunque sean de felicidad) o a los entornos de trabajo.
Propongo que dejemos en paz a las personas como modelo de vida, de educación y de negocio. Y esto implica dejar de intentar convencer a nadie acerca de lo que pensamos y empezar a preguntar a las personas lo que piensan.
Delivering Happiness es un modelo exitoso para Zappos, de eso no me cabe duda. Creo que debemos reconocerlo pero tal vez también debemos reconocer que se trata de un caso de éxito concreto, en unas circunstancias concretas y un entorno y realidad concretas. Puede que incluso valga para la felicidad de los empleados de Zappos (sinceramente lo dudo para aquellos que fueron despedidos en sucesivas regulaciones y expedientes). Sin embargo es mi obligación como facilitador de cambio compartir que no se puede trabajar para la felicidad de una realidad empleando como modelo a otra.
Para cerrar este artículo, quiero compartir que no me siento cómodo hablando a otros sobre la felicidad a pesar de que reconozco que lo he hecho. Creo que lo más honesto es trabajar por el bienestar de todos y que cada persona decida sobre su felicidad.
¡Buena semana!
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